Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức nghiên cứu trên địa bàn thành phố bến tre

--- KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC Họ và tên học viên: Trịnh Thùy Dung TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến

-

TRỊNH THÙY DUNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC

Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2017

-

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

Họ và tên học viên: Trịnh Thùy Dung

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC

Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

Chuyên ngành: Quản lý công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoạn luận văn: Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện Các số liệu về khảo sát và các kết quả

phân tích trong luận văn là do chính tôi thực hiện thu thập, phân tích, tổng hợp và viết báo cáo cuối cùng

Học viên thực hiện

Trịnh Thùy Dung

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Chương 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như sau: 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 4

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 Động lực phụng sự công 5

2.1.1 Khái niệm 5

2.1.2 Vai trò 6

2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ 8

2.3.1.1 Khái niệm 8

2.3.1.2 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công 8

2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ 9

2.3.2.1 Khái niệm 9

2.3.2.2 Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công 9

2.3.3 Lãnh đạo hướng thay đổi 10

2.3.3.1 Khái niệm 10

2.3.3.2 Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công 10

2.3.4 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động 12

2.3.4.1 Khái niệm 12

2.3.4.2 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng sự công 12

2.3.5 Lãnh đạo hướng đạo đức 13

2.3.5.2 Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công 13

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 15

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 Thang đo các biến 16

3.2 Phương pháp nghiên cứu 18

3.3 Xây dựng bảng câu hỏi 19

3.4 Thu thập dữ liệu 20

3.5 Kiểm tra làm sạch dữ liệu 21

3.6 Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) 21

3.7 Phân tích EFA 23

3.8 Phân tích T-test, ANOVA 25

3.8.1 Phân tích T - Test 25

3.8.2 Phân tích ANOVA 25

3.9 Phân tích tương quan 25

3.10 Phân tích hồi quy 26

3.10.1 Các bước phân tích hồi quy 26

3.10.2 Kiểm định 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 30

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

4.1 Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu 31

4.1.1 Làm sạch dữ liệu 31

4.1.2 Mô tả mẫu 32

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 33

4.2.1 Thang đo về lãnh đạo hướng nhiệm vụ 33

4.2.2 Thang đo về lãnh đạo hướng quan hệ 34

4.2.3 Thang đo về lãnh đạo hướng thay đổi 35

4.2.4 Thang đo về lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động 35

4.2.5 Thang đo về lãnh đạo hướng đạo đức 36

4.2.6 Thang đo động lực phụng sự công 37

4.3 Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với các biến định tính 39

4.3.1 Phân tích T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính 39

4.3.2 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính 40

4.3.3 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính 41

4.3.4 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính 42

4.3.5 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới tính 42

4.3.6 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính 43

4.3.7 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi 44

4.3.8 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi 46

4.3.9 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổiBảng 4 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi 47

4.3.10 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi 49

4.3.11 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi 50

4.3.12 Phân tích ANOVA Động lực phụng sự công và độ tuổi 51

4.3.13 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn 53

4.3.14 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn 54

4.3.15 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn 55

4.3.16 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn 56

4.3.17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn 57

4.3.18 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn 58

4.3.19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và thâm niên công tác 59

4.3.20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác 59

4.3.21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác 61

4.3.22 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác 62

4.3.23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác 64

4.3.24 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác 65

4.4 Phân tích EFA 66

4.5 Phân tích hồi quy 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 74

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ 75

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 75

5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 77

5.2.1 Ý nghĩa về mặt học thuật 77

5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn 77

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 78

5.4 Kiến nghị 78

5.4.1 Lãnh đạo thành phố Bến Tre cần nâng cao khả năng quản lý các mục tiêu, nhiệm vụ, định hướng của tổ chức 78

5.4.2 Thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa công chức trong các cơ quan hành chính công ở địa bàn thành phố Bến Tre 79

5.4.3 Quản trị tốt sự đa dạng của lực lượng lao động trong tổ chức 80 5.4.4 Nêu cao tinh thần liêm chính và sự công bằng 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4 1 Mô tả các biến định lượng quan sát 31

Bảng 4 2 Đặc điểm của mẫu khảo sát của các biến định tính 33

Bảng 4 3 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng nhiệm vụ 34

Bảng 4 4 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng quan hệ 34

Bảng 4 5 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng thay đổi 35

Bảng 4 6 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động 36

Bảng 4 7 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang lãnh đạo hướng đạo đức 36

Bảng 4 8 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đạo đức sau khi loại biến DD2 37

Bảng 4 9 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công 37

Bảng 4 10 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công sau khi loại biến quan sát PSM8, PSM10 38

Bảng 4 11 Kiểm định T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính 39

Bảng 4 12 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính 40

Bảng 4 13 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính 41

Bảng 4 14 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính 42

Bảng 4 15 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới tính 43

Bảng 4 16 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính 43

Bảng 4 17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi 44

Bảng 4 18 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi 46

Bảng 4 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi 47

Bảng 4 20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi 49

Bảng 4 21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi 50

Bảng 4 22 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và độ tuổi 51

Bảng 4 23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn 53

Bảng 4 24 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn 54

Bảng 4 25 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn 55

Bảng 4 26 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn 56

Bảng 4 27 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn 57

Bảng 4 28 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn 58

Bảng 4 29 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn 59

Bảng 4 30 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác 59

Bảng 4 31 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác 61

Bảng 4 32 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác 62

Bảng 4 33 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác 64

Bảng 4 34 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác 65

Bảng 4 35: Ma trận tương quan giữa các biến 68

Bảng 4 36 Kết quả phân tích hồi quy giữa các biến Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức với biến động lực phụng sự công 69

Bảng 4 37: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu 14

Hình 4 1 Biểu đồ Histogram 72

Hình 4 2 Đồ thị P - P Plot 73

Hình 4 3 Đồ thị Scatterplot 74

Chương 1 GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề

Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Tuy rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp Trong đó, các cấp lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích thích, tạo động lực cho cấp dưới

Cơ quan Nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước

Thực tế hiện nay cho thấy phần lớn công chức Việt Nam có trình độ và năng lực nhưng hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Một trong những nguyên nhân của thực trạng này

là họ thiếu động lực làm việc hay động cơ thúc đẩy làm việc không rõ ràng Do đó,

để quản lý Nhà nước ngày càng hiệu quả và thực hiện thành công công tác cải cách

hành chính thì động lực làm việc của công chức khu vực công cần được quan tâm nhiều hơn Bên cạnh năng suất làm việc không cao, việc thiếu động lực làm việc còn dẫn đến tình trạng số lượng công chức lãng phí thời gian làm việc tại các cơ quan nhà nước ngày càng nhiều

Thành phố Bến Tre là trung tâm kinh tế, văn hóa, xã hội của tỉnh Bến Tre, được thành lập theo Nghị quyết số 34/2009/NQ-CP của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 11 tháng 8 năm 2009 Tổng diện tích tự nhiên là 6.748,62 ha, quy mô dân số là 147.140 người, gồm 16 đơn vị hành chính cấp xã: phường 1, phường 2, phường 3, phường 4, phường 5, phường 6, phường 7, phường 8, phường Phú Khương, phường Phú Tân, xã Sơn Đông, xã Bình Phú, xã Phú Hưng, xã Mỹ Thạnh An, xã Phú Nhuận, xã Nhơn Thạnh

Thành phố Bến Tre cách thành phố Hồ Chí Minh 86km, cách thành phố Mỹ Tho 15km, cách thành phố Cần Thơ 114km Thành phố Bến Tre là nơi có Quốc lộ

60 đi qua để đi đến các tỉnh Vĩnh Long, Trà Vinh, Sóc Trăng Đây là tuyến giao thông huyết mạch dọc biển Đông, có ý nghĩa quan trọng về an ninh quốc phòng, hình thành tuyến phòng thủ ven biển Là một mắt xích quan trọng trong việc nối kết chuỗi các đô thị Thành phố Hồ Chí Minh - Long An - Tiền Giang - Bến Tre - Trà Vinh - Vĩnh Long và sắp tới là Sóc Trăng

Mặc dù nắm vai trò và vị trí quan trọng, thành phố Bến Tre vẫn còn tình trạng công chức nhà nước chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, hiệu quả làm việc chưa cao Điều này được biểu hiện trong việc suy nghĩ còn mang tính bảo thủ, thiếu tính đổi mới, sáng tạo và năng động; sự quan liêu và hành chính vẫn còn tồn tại trong cách làm việc; vẫn còn sự thờ ơ và thiếu trách nhiệm khi làm việc; tác phong làm việc không nhanh nhẹn, rườm rà và không thạo việc Mặt khác, năng lực và hiệu quả làm việc của một bộ phận cán bộ, công chức được đánh giá là chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của công chức và chưa tạo được niềm đam mê trong công việc cho công chức Những tồn tại trên có trách nhiệm không nhỏ của bộ phận công chức lãnh đạo và người đứng đầu đơn vị, họ chưa ý thức được vai trò trách nhiệm của mình hoặc chưa có những phong cách lãnh đạo

phù hợp với thực trạng của đơn vị Để cải thiện tình trạng đó, việc nghiên cứu về tác động của các phong cách lãnh đạo (leadership styles) đến động lực phụng sự công

của cán bộ công chức là điều cần thiết Chính vì vậy, tôi chọn đề tài Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm các yếu tố: Phong cách lãnh đạo hướng công việc, Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ, Phong cách lãnh đạo hướng thay đổi, Phong cách lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, Phong cách lãnh đạo hướng đạo đức)

và động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre Từ đó, tác giả có những đề xuất, kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo tích hợp nhằm tăng động lực phụng sự công, hiệu suất làm việc của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Lãnh đạo hướng nhiệm vụ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

- Lãnh đạo hướng quan hệ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

- Lãnh đạo hướng thay đổi có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

- Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

- Lãnh đạo hướng đạo đức có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp thông qua đánh giá của cán bộ công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 03 tháng từ tháng 08/2017 đến tháng 10/2017 tại các cơ quan hành chính công trên địa bàn thành phố Bến Tre

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 200 công chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính công tại địa bàn TP Bến Tre

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tác giả tiến hành để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính công tại địa bàn thành phố Bến Tre Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh

giá mức độ quan trọng của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1 Giới thiệu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và các kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Động lực phụng sự công

Ngoài ra còn có các khái niệm của Kim và Vandenanabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng

sự công quốc tế và sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công Họ đề xuất rằng động lực phụng sự công được định nghĩa là một cấu trúc bốn chiều, với sự hy sinh như các khái niệm cơ bản và ba loại động cơ: công cụ, giá trị và nhận dạng vật lý Động lực phụng sự công phù hợp với trí tuệ thông thường trong hành chính công rằng việc làm của chính phủ là một sự kêu gọi, động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một nền đạo đức để phục vụ công chúng Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung chứ không phải chỉ tự quan tâm Do đó, họ được thúc đẩy bở những phần thưởng khác nhau hơn những người khác (Houston, 2006) Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị

và thái độ đi xa hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, mối quan tâm lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn và tạo động lực cho các cá nhân để hành động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007)

tổ chức không làm trung gian mối quan hệ giữa PSM và ba biến kết quả liên quan đến kết quả thực hiện (cam kết, sẵn sàng nỗ lực và nhận thức về công việc) Choi (2001) nhận thấy rằng PSM có thể giải thích sự khác biệt nhiều nhất đối với biến thỏa mãn công việc

Trong nghiên cứu của mình, Kim (2004), kết quả cho thấy mối quan hệ quan trọng giữa các yếu tố cá nhân như PSM, sự hài lòng công việc, cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức và hiệu quả tổ chức trong các tổ chức chính phủ Thông thường, hiệu suất cá nhân được dự đoán cao hơn là cơ sở của kết quả hoạt động của

tổ chức cao hơn và được đề xuất bởi các nghiên cứu, hiệu suất cá nhân đóng góp

cho thành tích tổ chức (Brewer & Selden 1998, 2000; Perry & Wise, 1990, Brewer, Selden & Facer, 2000)

PSM có mối quan hệ đáng kể với hiệu suất công việc của nhân viên chính phủ

và cũng có ảnh hưởng trực tiếp bởi các biến khác như cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức và sự hài lòng công việc Do đó, động lực phụng sự công được xem là một yếu tố dự báo quan trọng cho hiệu quả công việc cá nhân do tuyên bố "nhân viên có PSM cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ đóng góp nhiều hơn cho các tổ chức chính phủ" Với những ảnh hưởng tốt đẹp của PSM đối với việc thực hiện công việc, các nhà quản lý nhà nước nên chú ý đặc biệt đến việc thực hiện PSM và tránh những thực tiễn có thể làm ảnh hưởng đến PSM của nhân viên

2.2 Phong cách lãnh đạo tích hợp:

Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L Perry (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp, kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà lãnh đạo trong khu vực công: lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ; lãnh đạo hướng quan hệ; lãnh đạo hướng thay đổi; lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động; và lãnh đạo hướng đạo đức Ba phong cách lãnh đạo đầu tiên chịu ảnh hưởng của Đại học Bang Ohio và các nghiên cứu lãnh đạo của Đại học Michigan, Yukl, Gordon kết hợp với khung nghiên cứu của Taber (2002), và bởi các tác phẩm của Ekvall và Arvonen (1991) và Lindell và Rosenqvist (1992a, b), người đã mở rộng lý thuyết về phong cách lãnh đạo bang Ohio bằng cách xác định một thể loại thứ ba về hành vi lãnh đạo có hiệu quả - hành vi định hướng thay đổi Hai phong cách khác được lấy từ nghiên cứu quản lý công cộng đương đại, đã chứng minh cho tầm quan trọng của các cấu trúc lý thuyết và các mô hình hành vi gắn liền với sự lãnh đạo hiệu quả Lãnh đạo tích hợp được phân tích như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở nhiều cấp của tổ chức Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo nhóm, người giám sát, các nhà quản

lý, và các nhà điều hành cao cấp trong liên bang cơ quan; chúng không được củng

cố trong tay của một người duy nhất ở đầu phân cấp

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng, và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh đạo Những phát hiện trong nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho

và James L Perry (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công có vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực phụng sự công

Từ nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L Perry (2010), sau đây tác giả sẽ trình bày các thành phần của phong cách lãnh đạo tích hợp, tác động của nó đến động lực phụng sự công và đề xuất giả thiết nghiên cứu đặt trong bối cảnh và không gian nghiên cứu là địa bàn thành phố Bến Tre

2.3 Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp và các giả thiết nghiên cứu

2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ

2.3.1.1 Khái niệm

Lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ bao gồm các loại hành vi lãnh đạo thể hiện sự tập trung để hoàn thành các mục tiêu của nhóm và nhằm xác định và tổ chức các hoạt động của nhóm Định hướng hành vi công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động; Lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; Duy trì các kênh thông tin rõ ràng; Theo dõi các chuỗi hành động và thành tựu đạt được; Và cung cấp phản hồi

2.3.1.2 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công

Lãnh đạo theo định hướng công việc tập trung vào hoàn thành công việc Nó tập trung vào các nhiệm vụ phải làm, chứ không phải là người đang làm chúng Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến cấu trúc, kế hoạch và lịch trình Các yếu tố khác của sự lãnh đạo theo nhiệm vụ bao gồm: Tạo kế hoạch chi tiết và lịch trình;

Ưu tiên các mục tiêu; Thường xuyên rà soát lại các nhiệm vụ để đảm bảo dự án đi đúng hướng; Thiết lập và bám sát lịch trình chặt chẽ cho tất cả các khía cạnh của

dự án; Rà soát tất cả các yếu tố của dự án với nhân viên

Như một chuyên gia giải thích: “Các nhà lãnh đạo định hướng công việc thành công là nhân tố đóng góp hiệu quả cho nhóm của họ bằng cách thiết lập mục tiêu, phân công lao động và thực thi các chế tài Họ đề xướng cấu trúc cho các thành viên đồng quan điểm, xác định vai trò của các thành viên còn lại, giải thích những gì cần làm, và lý do tại sao, thiết lập các mô hình tổ chức và các kênh truyền thông một cách rõ ràng, và quyết định cách để hoàn thành việc được giao”

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H1được phát biểu như sau:

H1: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ (Task- oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)

2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ

2.3.2.1 Khái niệm

Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan tâm đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong tổ chức Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia và quá trình ra quyết định Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo, cả hai được

mở rộng nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng được đưa ra trong tổ chức (Likert, 1967; Vroom & Yetton, 1973) Sự tham gia lãnh đạo, mặt khác, dường như là thành phần cụ thể duy nhất, đó là yếu tố trao quyền cho người lao động, trong việc mở rộng các hành vi định hướng quan hệ nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực làm việc của người lao động

2.3.2.2 Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công

Hành vi định hướng quan hệ nuôi dưỡng một môi trường công việc thật hài hòa và cảm xúc, tạo cho người lao động sự động lực và thỏa mãn ở mức cao hơn, hai yếu tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc cao hơn Lãnh đạo hướng quan hệ đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông

mở, tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức

Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tích cực Họ có quan điểm lạc quan về thế giới và vai trò của họ trong đó Họ hiếm khi hoài nghi, thậm chí trong những hoàn cảnh khó khăn nhất.Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tự tin Họ nuôi dưỡng mối quan hệ trong suốt cuộc đời bằng cách xây dựng và duy trì mạng lưới cá nhân Chất lượng này thường làm cho các nhà lãnh đạo theo định hướng thành công Khi pha trộn với các phong cách lãnh đạo khác, chẳng hạn như các nhà lãnh đạo có tính chuyển đổi, người lãnh đạo theo định hướng con người có thể đạt được những kỳ công tuyệt vời

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H2 được phát biểu như sau:

H2: Lãnh đạo hướng quan hệ (Relation-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)

2.3.3 Lãnh đạo hướng thay đổi

2.3.3.1 Khái niệm

Lãnh đạo hướng thay đổi thể hiện hành vi lãnh đạo mà nó “ chủ yếu tập trung đến phát triển các quyết định chiến lược; thích ứng với sự thay đổi trong môi trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những thay đổi chính trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ; và đạt được cam kết với những thay đổi” (Yukl, 2002, trang 65)

2.3.3.2 Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công

Nghiên cứu cho thấy hành vi định hướng thay đổi nảy ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức trong ít nhất 3 cách cơ bản Các nhà lãnh đạo có hành vi lãnh đạo hướng thay đổi có thể làm tăng hiệu suất bằng cách cho tổ chức của họ thích nghi và đáp ứng với môi trưởng bên ngoài (Ekvall & Arvonen, 1991) Các nhà lãnh đạo hướng thay đổi có thể hiệu quả hơn trong việc xác định một chiến lược khởi đầu có triển vọng nhất cho tổ chức của họ Cuối cùng, hành vi định hướng thay đổi

có thể khuyến khích nhân viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho vấn đề mà tổ chức

phải đối mặt Lãnh đạo theo hướng thay đổi dường như có nhiều điểm chung với lãnh đạo biến đổi (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990), cả hai đều nhấn mạnh vào việc thúc đẩy sự thay đổi trong đời sống của nhân viên và các tổ chức của họ Tuy nhiên, chúng khác nhau ở một số mức độ, mở rộng ra, nó phụ thuộc vào các phương tiện để đạt đến thay đổi, lãnh đạo biến đổi tập trung nhiều hơn vào việc hấp dân tình cảm và sử dụng các biểu tượng và văn hóa để khuyến khích cấp dưới, ít nhấn mạnh hơn vào phần thưởng bên ngoài

Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên hết sức cấp bách (Fernandez & Rainey, 2006; Light, 1998) Các nhà quản lý công ngày càng chịu áp lực hơn trong việc tìm kiếm cách giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để cung cấp các dịch vụ và thực hiện các cải cách quản lý, được thông qua bởi các quan chức được bầu Ekvall và Arvonen (1991) nhận thấy lãnh đạo hướng thay đổi

có tương quan tích cực với trình độ năng lực hoặc hiệu quả của người lãnh đạo (xem thêm Lindell & Rosenqvist, 1992a,b) Kiểu hành vi lãnh đạo này cũng liên quan đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008)

Một nhà lãnh đạo có định hướng thay đổi cố gắng thúc đẩy việc khám phá những cách mới và tốt hơn để làm việc hoặc cố gắng khám phá tiềm năng tiềm tàng trong con người, mọi thứ hoặc tình huống Các nhà lãnh đạo theo hướng thay đổi làm việc hướng tới một tương lai tốt hơn, nhưng họ có thể không biết ngay từ đầu tương lai là gì Họ đưa ra thay đổi dựa trên kỳ vọng rằng mọi thứ có thể được cải thiện, và sau đó học hỏi từ những thử nghiệm chính xác tiềm năng đó Điều này có nghĩa là một số sáng kiến của họ đã thành công, nhưng những người khác lại thất bại, và đó là những nỗ lực thành công mà sau đó có thể được theo đuổi xa hơn, để

có thể khám phá nhiều tiềm năng hơn

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H3 được phát biểu như sau:

H3: Lãnh đạo hướng thay đổi (Change-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)

2.3.4 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động

2.3.4.1 Khái niệm

Một nghiên cứu về mối liên hệ giữa đa dạng và hiệu quả cho thấy rằng mối quan hệ này rất phức tạp và không thể định nghĩa một cách đơn giản “đa dạng có nghĩa là hiệu quả cao hơn” (Richard, Barnett, Dwyer, & Chadwick, 2004) Nghiên cứu về đa dạng – hiệu quả, tập trung chủ yếu vào các thiết lập của hoạt động kinh doanh, đã rất khó khăn để xác định mặt tích cực của mối quan hệ, đặc biệt liên quan đến chủng tộc và sự đa dạng nhân khẩu học (Horwitz & Horwitz, 2007; Kochan et al., 2003; Webber & Donahue, 2001) Ở một trong số ít khu vực công, Pitts (2005)

đã tìm thấy những mối quan hệ ý nghĩa nhưng không nhất quán giữa các nhà quản

lý và các giáo viên trong sự đa dạng, và đại diện cho các biểu hiện về hiệu quả khác nhau trong các trường công ở Texas

Sự lãnh đạo đa dạng có nghĩa là thừa nhận rằng các sở thích văn hoá khác nhau và thích ứng các chiến lược và quy trình hoạt động cho nhiều thành viên trong nhóm hơn

2.3.4.2 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng

bên liên quan (Barney & Wright), 1998 Trọng tâm của sự đa dạng trong phân tích của Richard Florida(2002) về lợi thế cạnh tranh của cộng đồng đã phản ánh một cách logic về những giá trị mạnh mẽ mà sự đa dạng tạo ra

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H4 được phát biểu như sau:

H4: Lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động (Diversity-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)

2.3.5 Lãnh đạo hướng đạo đức

2.3.5.1 Khái niệm

Trong các môi trường được thể chế hóa và chính trị hóa, các nhà quản lý công điều hành với đòi hỏi nghiêm túc, mạnh mẽ về tính hợp pháp, công bằng và sự đối

xử công tâm đối với các nhân viên và những người sử dụng dịch vụ (Rainey, 2003)

Cơ quan quản lý nhân sự Hoa Kỳ (OPM) đã xác định tính liêm chính là một trong năm năng lực, điều kiện tiên quyết để vào Dịch vụ Điều hành cấp cao (SES) (OPM, 2006) Các nhà quản lý liên bang cũng đã xác định tính liêm chính là phẩm chất quan trọng nhất trong 26 phẩm chất đặc trưng cần thiết cho SES (National Academy

of Public Administration, 2003)

2.3.5.2 Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công

Nghiên cứu về tính công bằng của tổ chức cho thấy giả thiết chứng minh sự tích cực của tính liêm chính lên hiệu quả của tổ chức Từ lý thuyết công bằng của Adams (1965), nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong các tổ chức như một yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên Một phân tích tổng hợp cho thấy thực tiễn công bằng trong các tổ chức quyết định chất lượng cuộc sống của các cá nhân trong tổ chức đồng thời với hiệu quả của tổ chức (Conquitt, Conlon, Wesson, Porter, &Ng, 2001) Tuy nhiên, hầu như chưa có nghiên cứu nào nói về tác động của lãnh đạo hướng đạo đức đến hiệu quả trong khu vực công

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H5 được phát biểu như sau:

H5: Lãnh đạo hướng đạo đức (Integrity-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)

Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm vai trò lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh đạo Các vai trò này rất quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức Lãnh đạo tích hợp có tỷ lệ thuận với hiệu suất làm việc của chính phủ

Lãnh đạo hướng quan hệ

Relation-oriented leadership

Lãnh đạo tích hợp

Integrated Leadership

Lãnh đạo hướng nhiệm vụ

Task- oriented leadership

Lãnh đạo hướng đa dạng

hóa lực lượng lao động

Diversity-oriented leadership

Lãnh đạo hướng đạo đức

Integrity-oriented leadership

Động lực phụng sự công (Public Service Motivation) Lãnh đạo hướng thay đổi

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này tác giả trình bày về khái niệm và vai trò của động lực phụng sự công (PSM) Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi nhân viên có động lực phụng sự công cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho các tổ chức công

Tiếp đó, tác giả nêu lên khái niệm và vai trò của phong cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm các yếu tố lãnh đạo hướng công việc, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức) Từ đó, tác giả nêu các giả thuyết về mối quan hệ tích cực và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công và đề xuất mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 của nghiên cứu, tác giả đã đưa ra môn hình nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định Tiếp theo, tác giả sẽ giới thiệu các nội dung trong phương pháp nghiên cứu bao gồm: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi, và phương pháp phân tích xử lý số liệu

3.1 Thang đo các biến

Bảng 3.1 Thang đo các biến

NV2 Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các mục

tiêu và ưu tiên của cơ quan

NV3 Các nhà quản lý thúc đẩy sự trao đổi thông tin

giữa các đơn vị khác nhau

NV4

Các nhà quản lý xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đã đề ra

NV5 Người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các đề

xuất xây dựng để cải thiện công việc của họ

QH3 Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân

đối với các quy trình làm việc QH4 Người lãnh đạo cơ quan tôi hỗ trợ phát triển nhân

viên

TD1 Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc

luôn được khen thưởng

TD2 Tôi cảm thấy được khuyến khích để tìm ra những

cách mới và tốt hơn để làm việc

LD2 Người lãnh đạo cơ quan tôi làm việc tốt với nhân

viên có nguồn gốc khác nhau

DD1 Người lãnh đạo cơ quan tôi duy trì các tiêu chuẩn

cao về tính trung thực và liêm chính

DD2

Những điều cấm được đưa vào trong nội qui cơ quan của tôi (ví dụ: phân biệt đối xử với nhân viên, cản trở người khác để cạnh tranh trong công việc)

DD3

Tôi có thể vạch trần những nghi ngờ bất kỳ hành động vi phạm pháp luật, quy tắc hoặc quy định mà không sợ bị trả thù

PSM2 Chia sẻ quan điểm của tôi với người khác về chính

sách công là hấp dẫn đối với tôi

PSM3

Nhìn thấy mọi người nhận được lợi ích từ chương trình công cộng mà tôi đã đóng góp mang lại cho tôi rất nhiều niềm vui

PSM4 Tôi coi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi PSM5 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

PSM6

Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho cộng đồng thậm chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi

PSM7 Thật khó kiềm chê cảm xúc của tôi khi tôi nhìn

thấy những người đang gặp khó khăn

PSM8 Những sự kện hàng ngày nhắc nhở tôi rằng cộng

đồng chúng ta phụ thuộc vào nhau như thế nào

PSM9 Tôi cảm thấy thông cảm với hoàn cảnh của những

người kém may mắn

PSM10 Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc

nhìn nhận phúc lợi của người khác

PSM11

Phục vụ các công dân khác sẽ cho tôi một cảm giác tốt ngay cả khi không có ai trả tiền cho tôi vì điều đó

PSM12 Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều

hơn tôi so với thành tích cá nhân

PSM13 Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của

xã hội PSM14 Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Đối tượng nghiên cứu là công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre

Để thực hiện nghiên cứu định lượng thực hiện, phương pháp phỏng vấn trực tiếp công chức được sử dụng tại các cơ quan hành chính trên địa bàn thành phố Bến Tre

Mục đích của việc sử dụng phương pháp định lượng:

- Đánh giá trong nghiên cứu chính thức xem thang đo chính xác ở mức độ nào

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng nghiên cứu định lượng có mức độ quan trọng như thế nào

- Kiểm tra có sự khác biệt hay không về động lực phụng sự công đối với tổ chức của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre

3.3 Xây dựng bảng câu hỏi

Sử dụng bảng câu hỏi tự trả lời để thu thập thông tin cần nghiên cứu Theo Kumar (2005), điều này mang lại những lợi ích: Giảm thiểu được công sức, thời gian, và chi phí; Đối tượng khảo sát và người nghiên cứu không cần phải gặp nhau Tuy nhiên, trong 1 số trường hợp người nghiên cứu sẽ thực hiện việc phỏng vấn trực tiếp

Với bảng câu hỏi tự trả lời thì việc thu thập thông tin sẽ dễ dàng và nhanh chóng Tuy nhiên theo Bless và đồng tác giả (2006) thì một số hạn chế của bảng câu hỏi tự trả lời như sau:

- Với trình độ học vấn đa dạng, các thuật ngữ sử dụng trong bảng câu hỏi có thể gây khó khăn cho người trả lời

- Có khả năng bị tỷ lệ trả lời thấp

Sau khi nghiên cứu nhu cầu thu thập thông tin, các ưu khuyết điểm của công công cụ thu thập thông tin, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi bao gồm những thông tin cần thiết như sau:

- Phân loại người được phỏng vấn: giới tính, thời gian công tác, trình độ học vấn

- Thông tin đánh giá tương ứng với từng yếu tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công gồm: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức

Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng cho toàn bộ các biến quan sát của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu với lựa chọn số 1 nghĩa là “Rất không đồng ý” đến phát biểu và lựa chọn số 5 là “Rất đồng ý” với phát biểu Từng câu là một nội dung làm cơ sở cho việc nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công Dự thảo bảng câu hỏi gồm có 30 câu tương ứng với 5 yếu tố được cho là có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn

thành phố Bến Tre Nội dung các biến quan sát của các yếu tố được xử lý sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại các cơ quan hành chính trên địa bàn thành phố Bến Tre Có tham khảo thang đo của các nghiên cứu trước và thông qua thảo luận nhóm để xây dựng thang đo chính thức tương ứng với nghiên cứu Bảng hỏi được xây dựng theo trình tự sau:

- Dựa trên các nghiên cứu được thực hiện trước đây, xác định khái niệm lý thuyết của các biến và cách đo lường các biến trong mô hình lý thuyết

- Bảng câu hỏi được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, có phỏng vấn và khảo sát thử để đảm bảo nội dung phù hợp, qua đó đảm bảo độ tin cậy của câu trả lời

- Bảng hỏi chính thức được hình thành để tiến hành điều tra rộng rãi với 200 công chức

3.4 Thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập số liệu bằng cách phát bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn gửi đến từng công chức đang công tác ở các đơn vị hành chính trên địa bàn thành phố Bến Tre Số lượng phiếu phát ra là 200 phiếu

Cuộc khảo sát này nhằm mục đích thu thập các thông tin sơ cấp để tiến hành phân tích, đánh giá Các thông tin sơ cấp này rất quan trọng vì đây là dữ liệu chính

để nghiên cứu đề tài Do đó, tác giả và cộng tác viên đã giải thích rất cụ thể, chi tiết cho đối tượng khảo sát để họ hiểu ý nghĩa của từng nhân tố nhằm đảm bảo thông tin được chính xác Sau khi phỏng vấn, sẽ rà soát lại câu nào chưa được trả lời thì yêu cầu hoàn chỉnh trả lời ngay Sau khi quá trình điều tra, một lần nữa tác giả rà soát lại dữ liệu Để kết quả phân tích không bị sai lệch, loại ngay những bảng câu hỏi chưa trả lời hoàn chỉnh Sử dụng bảng tần số sau khi nhập dữ liệu để phát hiện những ô trống hoặc những giá trị trả lời không nằm trong thang đo để kiểm tra lại bảng câu hỏi và hiệu chỉnh cho hợp lý (có thể nhập liệu lại hoặc loại bỏ luôn phiếu này) Mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 30 Theo Bollen (1989) (được trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) thì kích thước mẫu tối thiểu

5 mẫu cho 1 ước lượng (tỷ lệ 5:1), theo đó, kích thước mẫu tiêu chuẩn tối thiểu cần khảo sát là n = 30*5 = 150 mẫu Tuy nhiên, để đảm bảo tính khả thi cao, nghiên cứu

sẽ tiến hành khảo sát 200 bảng câu hỏi Tổng cộng có 200 bảng câu hỏi được khảo sát, thu về 200 bảng câu hỏi Trong đó có 3 bảng câu hỏi không hợp lệ (do thông tin trả lời không đầy đủ ), còn lại 197 bảng câu hỏi hợp lệ

3.5 Kiểm tra làm sạch dữ liệu

Tác giả tiến hành kiểm tra rà soát dữ liệu sau khi điều tra Tiếp theo là bắt đầu

mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu trước khi tiến hành phân tích Dữ liệu được nhập làm sạch, sau đó nhập vào phần mềm SPSS 20.0 để phân tích bước tiếp theo

Để thực hiện thống kê và phân tích dữ liệu được thu thập, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo và thực hiện các thống kê suy diễn Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, các bước sau sẽ được tiến hành:

Kiểm tra phân phối chuẩn và Outliers:

Tiến hành kiểm tra phân phối chuẩn và Outliers nhằm chuẩn hóa dữ liê ̣u để tiến hành các bước kiểm tra tiếp theo, để nhận biết một phân phối chuẩn trong SPSS thì có nhiều cách

- Một cách đơn giản nhất là xem biểu đồ với đường cong chuẩn (Histograms with normal curve) với dạng hình chuông đối xứng với tần số cao nhất nằm ngay giữa và các tần số thấp dần nằm ở hai bên Trị trung bình (mean) và trung vị (mediane) gần bằng nhau và độ xiên (skewness) gần bằng zero

- Vẽ biểu đồ xác suất chuẩn (normal Q-Q plot) Phân phối chuẩn khi biểu đồ xác suất này có quan hệ tuyến tính (đường thẳng)

- Dùng phép kiểm định Kolmogorov-Smirnov khi cỡ mẫu lớn hơn 50 hoặc phép kiểm Shapiro-Wilk khi cỡ mẫu nhỏ hơn 50 Được coi là có phân phối chuẩn khi mức ý nghĩa (Sig.) lớn hơn 0,05

3.6 Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha)

Độ tin cậy là mức độ mà thang đo được xem xét là nhất quán và ổn định (Parasuraman, 1991) Hay nói cách khác, độ tin cậy của một phép đo là mức độ mà phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên Trong nghiên cứu này, để đánh giá độ tin cậy (reliability) của từng thang đo, đánh giá độ phù hợp của từng mục hỏi (items) hệ số

tương quan alpha của Cronbach (Cronbach’s Coefficient Alpha) được sử dụng Khi đánh giá độ phù hợp của từng item, những item nào có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0,3 được coi là những item có độ tin cậy bảo đảm (Nguyễn Công Khanh, 2005), các item có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), hệ số này đánh giá độ tin cậy của phép đo dựa trên sự tính toán phương sai của từng item và tính tương quan điểm của từng item với điểm của tổng các items còn lại của phép đo

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số alpha của từng thang đo từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng hệ số alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995 dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì hệ số Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được

Phân tích đô ̣ tin câ ̣y Cronbach’s Alpha là mô ̣t phép kiểm định thống kê nhằm kiểm tra sự chă ̣t chẽ và tương quan giữa các biến quan sát, đánh giá độ tin cậy của thang đo Giá trị đóng góp của các biến quan sát nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) Qua đó, cho phép loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu Tiêu chuẩn để chấp nhận các biến: Những biến có chỉ số tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item – Total Correlation) từ 0,3 trở lên Các hệ số Cronbach’s Alpha của các biến phải từ 0,7 trở lên

Về mặt lý thuyết nhà nghiên cứu có thể được xây dựng từ một nhóm câu hỏi khác nhau Tuy nhiên đó là lý thuyết, về mặt thực tế có thể trong những câu hỏi có những câu hỏi không cần thiết Để kiểm tra việc này thông thường người ta sử dụng hai chỉ số thống kê là (1) Hệ số Cronbach’s Alpha và (2) hệ tố tương quan biến tổng Hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biến

quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phù hợp không Hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6, các thang đo của nhân tố là không phù hợp (có thể trong môi trường nghiên cứu đối tượng không có cảm nhận về nhân tố đó); Hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng (0,6 - 0,7), chấp nhận được với các nghiên cứu mới; Hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng (0,7 - 0,8), chấp nhận được; Hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng (0,8 - 0,95), tốt nhưng Hệ số Cronbach Alpha >= 0,95, chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét các biến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến” (Hair, 2006) Hệ số tương quan biến tổng là hệ

số cho biến mức độ “liên kết” giữa một biến quan sát trong nhân tố với các biến còn lại Nó phản ánh mức độ đóng góp vào giá trị khái niệm của nhân tố một biến quan sát cụ thể Tiêu chuẩn để đánh giá một biến có thực sự đóng góp giá trị vào nhân tố hay không là hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 Nếu biến quan sát có hệ

số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 thì phải loại nó ra khỏi nhân tố đánh giá Hệ số Cronbach’s alpha trích trong (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) được tính theo công thức sau:

Trong đó

α: Hệ số Cronbach’s alpha

k: Số mục hỏi trong thang đo

2

T: Phương sai của tổng thang đo

2i: Phương sai của mục hỏi thứ i

3.7 Phân tích EFA

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships) EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có

ý nghĩa hơn Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát)

Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

• Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %

3.8 Phân tích T-test, ANOVA

3.8.1 Phân tích T - Test

Phân tích T – Test là để kiểm định xem có sự khác biệt hay không giữa phong cách lãnh đạo tích hợp của công chức theo từng nhóm biến với điều kiện áp dụng với trường hợp biến định tính có 2 nhóm

Trước khi tiến hành phân tích T – Test, tiêu chuẩn Levence được sử dụng để kiểm tra giả thuyết bằng nhau của phương sai hai nhóm với xác xuất ý nghĩa Sig (Significance) là 5% Nếu xác suất ý nghĩa lớn hơn 5% thì không có sự khác nhau của phương sai 2 nhóm và ngược lại Sau đó tiến hành sử dụng giá trị của kiểm định

T – Test để tìm ra có hoặc không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa biến phụ thuộc và 2 nhóm của biến định tính

3.8.2 Phân tích ANOVA

Phân tích ANOVA là để kiểm định xem có sự khác biệt hay không giữa phong cách lãnh đạo tích hợp, động lực phụng sự công của công chức theo từng nhóm biến: Độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác với điều kiện áp dụng với trường hợp biến định tính có 3 nhóm trở lên

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kĩ thuật phân tích phương sai một yếu tố (One – way ANOVA) được áp dụng trong nghiên cứu này để tìm ý nghĩa thống kê của những khác biệt trung bình giữa biến phụ thuộc và các biến định tính có từ 3 nhóm trở lên Trước khi tiến hành phân tích ANOVA, tiêu chuẩn Levence được sử dụng để kiểm tra giả thuyết bằng nhau của phương sai các nhóm với xác xuất ý nghĩa Sig (Significance) là 5% Nếu xác suất ý nghĩa lớn hơn 5% thì không có sự khác nhau của phương sai các nhóm và ngược lại Sau đó, để đảm bảo các kết luận được rút ra trong nghiên cứu này, phép kiểm định phi tham số Krus – Wallis cũng được tiến hành nếu giả định tổng thể có phân phối chuẩn không

đáp ứng trong phân tích ANOVA

3.9 Phân tích tương quan

Ta có thể dùng kiểm định sự tự tương quan vì một số lý do dẫn đến sự tồn tại của phần dư đó là các biến có ảnh hưởng không được đưa vào mô hình, chọn dạng

tuyến tính cho mối quan hệ lẽ ra là phi tuyến tính, sai số trong đo lường các biến… Các vấn đề này có thể dẫn đến tương quan chuỗi trong sai số và tương quan này gây

ra tác động sai lệch nghiêm trọng đến mô hình hồi quy tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Vì thế phải kiểm định xem có sự tự tương quan giữa các phần dư này không

Các thang đo đánh giá đa ̣t yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan Pearson vàphân tích hồi quy để kiểm đi ̣nh các giảthuyết Phân tích tương quan Pearson được thực hiê ̣n giữa biến phu ̣ thuô ̣c và các biến đô ̣c lâ ̣p, khi đó viê ̣c sử du ̣ng phân tích hồi quy tuyến tính là phù hợp Giá tri ̣ tuyê ̣t đối của Pearson càng gần đến 1 thì hai biến này có mối tương quan tuyến tính càng chă ̣t chẽ Đồng thời cũng cần phân tích tương quan giữa các biến đô ̣c lâ ̣p Vì những tương quan như vâ ̣y có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả của phân tích hồi quy như gây ra hiê ̣n tượng đa công tuyến Tác giả

sử dụng phương pháp tương quan Pearson correlation coefficient nhằm đánh giá mối quan hệ tương quan giữa các biến trong mô hình

Hệ số tương quan được ký hiệu là r và có giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1 Giá trị r > 0 thể hiện mối tương quan đồng biến giữa các biến phân tích và ngược lại giá trị r < 0 thể hiện mối quan hệ nghịch biến

Giá trị r = 0 chỉ ra rằng các biến phân tích không có mối liên hệ với nhau | r | → 1: quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc càng chặt chẽ

| r | → 0: quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc càng yếu

3.10 Phân tích hồi quy

3.10.1 Các bước phân tích hồi quy

Theo Nguyễn Đình Thọ (2014), mô hình hồi quy là một trong những mô hình thống kê được sử dụng phổ biến trong kiểm định lý thuyết khoa học (kiểm định mô hình nghiên cứu các giả thuyết) Mô hình hồi quy biểu diễn mối quan hệ giữa các biến độc lập (independent hay predictor variable) và một biến kết quả, gọi

là biến phụ thuộc (dependent hay criterion variable)

Mô hình hồi quy được biểu diễn dưới dạng sau:

Yi = 0 + 1 X 1i + 2 X 2i + 3 X 3i + + k X ki + i

Khi sử dụng mô hình hồi quy, chúng ta cần chú ý sự phù hợp và kiểm tra các giả định (assumption) của nó

Các bước trong phân tích hồi quy gồm có:

- Kiểm định trọng số hồi quy

- Kiểm định hệ số phù hợp mô hình

- Kiểm tra đa cộng tuyến

- Kiểm định sự phù hợp của giả định

- Kết quả cuối cùng

3.10.2 Kiểm định

3.10.2.1 Kiểm định trọng số hồi quy

Trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa (unstandardized regression coefficients)

Để kiểm định các trọng số hồi quy k trong mô hình hồi quy, chúng ta dùng phép kiểm định t với bậc tự do là n – p – 1 (n là kích thước mẫu và p là số lượng biến độc lập trong mô hình)

Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (standardized regression coefficients)

Trong nghiên cứu, chúng ta thường xem xét tầm quan trọng giữa các biến độc lập (mức độ giải thích của chúng cho biến thiên của biến phụ thuộc) Nếu chúng

ta dùng trọng số hồi quy chưa chuần hóa, chúng ta không thể so sánh được vì thang

đo lường chúng ta thường khác nhau Vì vậy, chúng ta phải sử dụng trọng số hồi quy đã chuẩn hóa, kí hiệu là z k Trọng số hồi quy này chính là trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa điều chỉnh theo biến thiên của biến độc lập và biến phụ thuộc trong mẫu Chúng được tính như sau:

Do đó, hệ số xác định R2 là chỉ số dùng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình chính là kiểm định giả thuyết:

H0:R2 = 0 so với giả thuyết thay thế Ha: R2 0 Phép kiểm định F được sử dụng trong ANOVA: nghĩa là chúng ta so sánh biến thiên hồi quy SSr với biến thiên phần

dư SSe (biến thiên của Y (tổng biến thiên) là SSy, biến thiên hồi quy SSr, biến thiên sai số SS , SSy = SSr + SS Ý nghĩa của pháp kiểm định này như sau: nếu biến thiên hồi quy lớn hơn nhiều so với biến thiên phần dư thì mô hình hồi quy càng phù hợp vì biến thiên của SSy (tổng biến thiên của biến phụ thuộc) chủ yếu do các biến độc lập giải thích

Trong mô hình hồi quy, vì có nhiều biến độc lập nên chúng ta phải dùng hệ

số xác định R2 hiệu chỉnh để thay thế cho R2 khi so sánh các mô hình với nhau Hệ

số điều chỉnh này giúp chúng ta điều chỉnh mức độ phù hợp của mô hình: nghĩa là kiểm tra những mô hình có nhiều biến độc lập nhưng thực sự trong đó có một số biến không giúp bao nhiêu cho việc giải thích biến thiên của Y

Như vậy, khi đưa thêm biến độc lập vào mô hình hồi quy (tăng p), thì biến đưa thêm này chỉ làm tăng R2 khi nó làm giảm được SSe Vì vậy, R2 hiệu chỉnh rất

phù hợp để quyết định có nên đưa thêm biến độc lập vào mô hình hay không Hay nói cách khác, R2 hiệu chỉnh là một chỉ tiêu dùng để so sánh các mô hình với nhau

3.10.2.3 Kiểm tra đa cộng tuyến

Trong mô hình hồi quy, chúng ta phải kiểm định đa công tuyến để đảm bảo các biến độc lập không có tương quan hoàn toàn với nhau Đa cộng tuyến (multicollinearity) là hiện tượng trong đó các biến độc lập có quan hệ với nhau Khi chỉ có hai biến độc lập tương quan nhau, nó được gọi là hiện tượng cộng tuyến (collinearity) và khi có từ ba biến độc lập có tương quan nhau, gọi là đa cộng tuyến

Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, chỉ số thường dùng là hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) Hệ số phóng đại phương sai VIF là giá trị nghịch đảo của dung sai T (Tolerance) Cụ thể, hệ số phóng đại phương sai của biến Xp là:

VIFp =

Như vậy, chúng ta nhận thấy, nếu dung sai T của một biến độc lập nào đó càng lớn, có nghĩa là phần riêng của nó càng lớn, nên hệ số phóng đại phương sai VIF càng nhỏ, và lúc này khả năng đa cộng tuyến sẽ giảm Ngược lại, khi T của một biến độc lập nào đó càng nhỏ, VIF của biến đó sẽ càng lớn (lúc này các biến độc lập khác có thể giải thích thay cho biến độc lập đang xem xét) và hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra

Thông thường, theo Hair & ctg (2006) nếu VIF của một biến độc lập nào đó

< 5 thì không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

3.10.2.4 Kiểm định sự phù hợp của giả định

Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và Nguyễn Đình Thọ (2014) chúng ta phải kiểm tra các giả định của nó để xem kết quả có tin cậy được không Cụ thể:

Giả định liên hệ tuyến tính

Biểu đồ phân tán (Scatter) là một phương tiện tốt để đánh giá mức độ phù hợp với dữ liệu quan sát

Giả định về phần phối chuẩn của phần dư

Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không

đủ nhiều để phân tích, Vì vậy chúng ta nên thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau Một cách khảo sát đơn giản nhất là xem xét biểu đồ tần số Histogram

Một cách khác để so sánh phân phối phần dư quan sát với phân phối chuẩn kì vọng là ta vẽ cả hai phân phối tích lũy lên biểu đồ P – P Plot Bằng cách quan sát mức độ các điểm thực tế phân tán xung quanh đường thẳng kì vọng, ta có thể so sánh hai phân phồi này và kết luận phân phối phần dư có gần chuẩn không

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã giới thiệu đối tượng nghiên cứu là các công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính của thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre Đồng thời, tác giả cũng đã trình bày cụ thể các nội dung trong phương pháp nghiên cứu bao gồm: thiết kế nghiên cứu, chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi dựa vào thang

đo, và phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Tiếp theo trong chương 4, tác giả sẽ trình bày về kết quả nghiên cứu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu Chương này sẽ trình bày các kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập của nghiên cứu

4.1 Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu

4.1.1 Làm sạch dữ liệu

Phiếu hỏi chính thức được gửi đến các công chức trên địa bàn Thành Phố Bến Tre qua hình thức gửi trực tiếp Sau khi thu thập được đủ số phiếu theo yêu cầu, tác giả đã tiến hành làm sạch dữ liệu, mã hóa những thông tin cần thiết trong bảng câu hỏi, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0

Bảng 4 1 Mô tả các biến định lượng quan sát

N

Mean Std

Deviation

Skew ness

Std

Error

of Skew ness

Kurt osis

Std

Error of Kurtosis

Minimum Maximum Valid Missing

NV1 197 0 3.77 823 -.885 173 1.514 345 1 5 NV2 197 0 3.97 772 -.695 173 893 345 1 5 NV3 197 0 3.72 963 -.801 173 654 345 1 5 NV4 197 0 3.78 748 -.433 173 528 345 1 5 NV5 197 0 3.73 824 -.611 173 804 345 1 5 QH1 197 0 3.95 727 -.406 173 128 345 2 5 QH2 197 0 3.99 700 -.347 173 091 345 2 5 QH3 197 0 4.09 691 -.209 173 -.565 345 2 5 QH4 197 0 4.09 750 -.517 173 -.027 345 2 5 TD1 197 0 3.89 1.042 -.687 173 -.135 345 1 5 TD2 197 0 3.84 980 -.698 173 110 345 1 5 LD1 197 0 3.50 873 -.194 173 -.447 345 1 5 LD2 197 0 3.71 894 -.219 173 -.688 345 2 5 DD1 197 0 3.88 828 -.596 173 307 345 1 5 DD2 197 0 3.73 883 -.658 173 636 345 1 5 DD3 197 0 3.86 837 -.581 173 226 345 1 5 PSM1 197 0 3.53 830 029 173 -.542 345 2 5 PSM2 197 0 3.65 672 234 173 -.444 345 2 5 PSM3 197 0 3.81 631 047 173 -.328 345 2 5