Tuyển chọn và sử dụng nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay

* Thu hút tuyển mộ là quá trình chiêu mộ những người lao động có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và đặc điểm phù hợp với yêu cầu công việc và tổ chức, tham gia làm ứng cửviên vào các chứ

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN

LỰC

1 Bản chất, vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1 Bản chất của tuyển dụng

1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, sàng lọc và quyết định tiếp nhận

ứng viên nhằm bổ sung nhân lực cần thiết cho tổ chức

* Thu hút (tuyển mộ) là quá trình chiêu mộ những người lao động có kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm và đặc điểm phù hợp với yêu cầu công việc và tổ chức, tham gia làm ứng cửviên vào các chức danh công việc của tổ chức

Mục tiêu của thu hút ứng viên: đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn.

Đủ: theo tỷ lệ sàng lọc dự kiến

Đúng: mức độ phù hợp của các ứng viên với yêu cầu đặt ra từ công việc và tổ chức

* Sàng lọc ứng viên (tuyển chọn) là quá trình lựa chọn các ứng viên để lấy đủ và đúng

ngư¬ời phù hợp nhất cho các vị trí công việc nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việccũng nh¬ư mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu: Tuyển đủ, tuyển đúng được ứng viên có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phùhợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển và tổ chức,

* Thử việc: là quá trình ứng viên làm việc như một nhân viên tập sự Đây là khoảng thời

gian mà ứng viên cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việc của mình để được ký hợpđồng tuyển dụng chính thức với tổ chức

Mục tiêu: đánh giá ứng viên về khả năng hoà nhập và thực hiện các nhiệm vụ được giao

Từ đó, tổ chức có thể đưa ra được quyết định tuyển dụng cuối cùng về ứng viên

1.1.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực

- Tuyển đủ và đúng ứng viên có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc và yêu cầu của

tổ chức

- Tạo cơ hội việc làm như nhau cho cả nam và nữ

- Ứng viên có thể thích nghi và hòa nhập nhanh với công việc và tổ chức

1.1.3 Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực

Một là: Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.

Hai là: Tuyển dụng phải căn cứ vào trách nhiệm chính, nhiệm vụ cụ thể, những đòi hỏi

về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và những yêu cầu về tác phong, thái độ đối với các chức danh công việc cần tuyển dụng.

Ba là: Các tiêu chí và nội dung tuyển dụng phải rõ ràng.

Bốn là: Việc tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.

Năm là: Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên.

Sáu là: Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tuyển dụng.

Bảy là: Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.

Tám là: Đảm bảo tính linh hoạt trong tuyển dụng.

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.2.1.Đối với tổ chức

_ giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu lao động cả về số lượng và chất lượng, bổ sungnhân lực phù hợp với yêu cầu và sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức._ sẽ giúp tổ chức có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuấtkinh doanh của tổ chức

_ giúp tổ chức phát triển đội ngũ nhân lực, thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinhdoanh, với những nhân lực có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao._ giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn.

1.2.2 Đối với người lao động

_giúp những người lao động làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sởtrường và tính cách của mình Điều này góp phần tạo được sự thoả mãn trong công việc,

từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động

_tạo cơ hội cho người lao động được phát huy hết khả năng của mình, được khẳng địnhmình, có cơ hội phát triển năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng của tổ chức

_ tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động và sự gắn kết trung thành của họ với

tổ chức Họ sẽ yên tâm hơn khi làm việc và sẽ muốn gắn bó, cống hiến và làm việc lâudài với tổ chức Hạn chế tỷ lệ bỏ việc, thuyên chuyển công việc sang tổ chức khác

_ tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động, tạo được sự cạnh tranh trong đội ngũ cácứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu cho họ

1.1.2.3 Đối với xã hội

_Hoạt động tuyển dụng của các tổ chức sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong toàn

xã hội

_ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức được tiến hành thuận lợi, đạt hiệu quả cao,đồng thời tiết kiệm được chi phí, thời gian cho tổ chức Từ đó tổ chức sẽ ngày một pháttriển lớn mạnh hơn, góp phần cho sự phát triển kinh tế của đất nước

_ Tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lành mạnh trong thị trường lao động Góp phần thúcđẩy sự tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề của lực lượng lao động trong xãhội

_ Mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến cơ hội việc làm cho người lao động Mộtquyết định tuyển dụng chính xác sẽ giúp họ tìm được công việc để phát triển đúng khảnăng của bản thân, nâng cao thu nhập và góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình

Hơn thế công tác tuyển dụng trong các tổ chức giúp Chính phủ thực hiện các mục tiêukinh tế - xã hội quan trọng như: Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảmbớt gánh nặng thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạo thu nhập đảm bảo cuộc sống chongười lao động,… góp phần phát triển thị trường lao động và đóng góp vào sự phát triểncủa nền kinh tế.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố tác động, có thể chia làm hai nhóm chính: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

- Uy tín vị thế của tổ chức

- Khả năng tài chính của tổ chức

- Các chính sách về nhân sự của tổ chức

- Quan điểm của nhà quản trị

- Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:

Về năng lực nhân viên tuyển dụng: Một quy trình tuyển dụng hợp lý song người thựchiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, thực hiện một cách máy móc sẽ khôngdẫn đến hiệu quả cao Ngược lại, nếu đội ngũ nhân viên làm công tác tuyển dụng nhânlực tại công ty có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công táctuyển dụng của công ty sẽ thu được chất lượng tốt hơn

Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong tổ chứccùng tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng sẽ luôn có tácđộng tốt tới hiệu quả của công tác và ngược lại

- Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Đặc điểm thị trường lao động

- Tình hình kinh tế, chính trị xã hội

- Sự phát triển khoa học – kĩ thuật

- Các đối thủ cạnh trạnh

- Hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước

- Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc

2 Bản chất, vai trò của sử dụng nhân lực

1.1 Bản chất

1.1.1 Khái niệm

Là tổng hợp các hoạt động của tổ chức theo suốt cuộc đời sự nghiệp của người LĐ tạiđơn vị, từ sau khi được tuyển chọn đến khi về hưu hay rời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạtđược hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên

Ta hiểu, sử dụng nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản

lý làm việc cho tổ chức đó Sự đối xử này bắt đầu được thực hiện kể từ khi người laođộng được tuyển chọn vào làm việc trong tổ chức và diễn ra trong suốt quá trình ngườilao động làm việc cho tổ chức đó

Như vậy, sử dụng nhân lực về thực chất là hoạt động dùng người, sử dụng con ngườinhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của tổ chức Nó đòi hỏi phải phát huy các kiến thức,

kỹ năng của con người để tạo ra hiệu suất lao động cao, đồng thời phải “tạo sân” chongười lao động hoạt động để họ có cơ hội bộc lộ các khả năng, tiềm năng và óc sáng tạocủa mình để phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu

Là sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tiến trình sử dụng nhân lực, loại bỏ địnhkiến giới về nghề nghiệp và phân công công việc, từ đó nhằm nâng cao hiệu quả hoạtđộng của tổ chức, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong ngắn hạn,trung hạn và dài hạn

1.1.3 Nhiệm vụ

- Bố trí đúng người đúng việc

- Thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên

- Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên

- Làm cho nhân viên luôn có động lực để làm việc và phấn đấu vươn lên

- Tạo được sự trung thành của nhân viên với tổ chức

- Tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức

- Tạo sự phát triển hài hoà của người lao động làm việc trong tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng nhân lực

1.3.1 Các nhân tố khách quan.

- Sự phát triển của nền giáo dục quốc dân

- Chất lượng của thị trường cung ứng lao động

- Sự phát triển của công nghệ thông tin

- Mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường

- Hội nhập kinh tế quốc tế

1.3.2 Các nhân tố chủ quan.

- Quan điểm của lãnh đạo trong sử dụng nhân lực

- Văn hóa tổ chức

- Cơ chế làm việc

- Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật

- Tính chất, đặc điểm công việc và các yêu cầu về tổ chức thực hiện công việc

-Mức độ chuyên nghiệp của các hoạt động quản trị ( tuyển dụng, hoạch định nhân lực,đào tạo, Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc, Tạo động lực cho người laođộng)

1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sử dụng nhân lực

- Tuyển dụng giúp cho tổ chức lựa chọn được người phù hợp với công việc và từ đó đápứng được yêu cầu của tổ chức trong quá trình sử dụng nhân lực

- Tuyển dụng giúp cho những người lao động giỏi có việc làm qua đó giúp cho tổ chức cóđược những nhân viên tài năng, có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổchức

- Việc tuyển dụng hiệu quả giúp cho tổ chức tiết kiệm được các nguồn lực và nâng caođược hiệu quả trong sử dụng nhân lực

- Việc tuyển dụng hiệu quả giúp cho các nhân viên mới đảm nhận công việc phù hợp vớikhả năng và sở trường của họ Nhờ đó năng suất lao động sẽ cao, người lao động sẽ cảmthấy thỏa mãn đối với công việc và các mối quan hệ trong lao động sẽ trở nên hài hòahơn

- Kết quả đánh giá ứng viên được thực hiện trong quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho nhàquản lý ra quyết định tuyển dụng đúng đắn Kết quả đánh giá ứng viên càng đúng đắn,

ứng viên được tuyển dụng càng đáp ứng tốt các yêu cầu của tổ chức đối với chức danhcông việc cần tuyển dụng, hạn chế các thiệt hại, rủi ro trong quá trình sử dụng nhân lựcnhư chi phí đào tạo mới, đào tạo lại, quá trình thực hiện công việc

1.5 Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu học phần

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu.

- Mối quan hệ và các nghiệp vụ phát sinh giữa con người với con người trong quá trìnhtuyển dụng và sử dụng nhân lực

- Các nội dung, tiêu chuẩn, tiến trình, trách nhiệm của các cấp tham gia cũng như cácnhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và sử dụng nhân lực

1.5.2 Nội dung

gồm 7 chương Học phần tập trung chủ yếu vào các nội dung sau:

_Khái quát chung về tuyển dụng và sử dụng nhân lực: Nghiên cứu bản chất của tuyển

dụng và sử dụng nhân lực, chỉ rõ các nhân tố ảnh hưởng đến đến tuyển dụng và sử dụngnhân lực

_Nội dung của tuyển dụng nhân lực: Làm cơ sở để tiến hành xây dựng một quy trình

tuyển dụng nhân lực với trách nhiệm cụ thể của các bộ phận, các cấp có liên quan

_Phương pháp thu hút và sàng lọc ứng viên: Nghiên cứu các nguồn ứng viên khác nhau,

các phương pháp sàng lọc ứng viên khác nhau và lựa chọn được nguồn và phương phápphù hợp nhất cho vị trí việc làm

_Quy chế tuyển dụng nhân lực: quy chế tuyển dụng giúp tổ chức có văn bản nội bộ để

thống nhất áp dụng trong quá trình tuyển dụng được công bằng, rõ ràng, hiệu quả

_Cơ sở và nội dung sử dụng nhân lực: Chỉ rõ được cơ sở, nội dung và trách nhiệm của

các cấp trong công tác sử dụng nhân lực để định hướng và ứng dụng hiệu quả nhất

_Tiến trình sử dụng nhân lực: nghiên cứu về tiến trình sử dụng nhân lực qua ba giai

đoạn :tiếp nhận và bố trí, biên chế nội bộ và hoàn tất nhân lực

_Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực: cho biết nội dung, chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử

dụng nhân lực và nghệ thuật trong sử dụng nhân lực

1.5.3 Phương pháp nghiên cứu

Kế thừa có chọn lọc kết quả của các giáo trình và công trình nghiên cứu trước, cácphương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm kim chỉ nam; coi trọng tính linhhoạt và sáng tạo nhưng tuyển dụng và sử dụng nhân lực không trừu tượng hoá, duy tâmhoá vấn đề mà nó vẫn coi trọng nguồn gốc ban đầu Ngoài ra, tuyển dụng và sử dụngnhân lực với những đặc thù riêng, còn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác như:thống kê toán, phỏng vấn, điều tra, trắc nghiệm, khảo sát, các phương pháp lưu trữ và xử

lý thông tin hiện đại trên hệ thống máy vi tính, phương pháp so sánh

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

I Cơ sở tuyển dụng nhân lực

1 Cơ sở pháp lý

- Bộ luật lao động đã ban hành và sửa đổi bổ sung

- Các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao động hiện hành về tiền lương; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; hợp đồng lao động; an toàn vệ sinh lao động; sử dụng lao động phụ nữ, trẻ em; tranh chấp lao động; quy chế dân chủ ở

cơ sở tại nơi làm việc

- Các văn bản quy phạp pháp luật hiện hành có thể sử dụng:

+ Bộ Luật Lao động (hiệu lực 1/5/2013),

+ Luật Bình đẳng giới 2006

+ Luật Việc làm 2013

+ Luật Cán bộ, công chức năm 2008

+ Luật Cán bộ, viên chức năm 2010

+ Các nghị định

- Các văn bản nội bộ của tổ chức

 Nội quy lao động

 Kế hoạch kinh doanh hằng năm

 Kế hoạch nhân lực hằng năm

 Thỏa ước lao động tập thể

 Quy định về công tác tuyển dụng

 Báo cáo kết quả nhân lực cuối năm

2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan để làm rõ bản chất củatừng công việc cụ thể, đây là công việc đầu tiên cần phải biết của một nhà quản trị nhân

lực, nhà quản trị nhân lực sẽ không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vàođúng việc nếu không biết phân tích công việc.

Kết quả phân tích công việc cho ra 3 bản: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối vớingười thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Dựa vào bản mô tả công việc: hướng dẫn, giải thích cách thức xác định nên tuyển chọnhay bố trí nhân lực như thế nào để thực hiện công việc được hiệu quả

- Dựa vào bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện: xác định các yêu cầu của công việc màmỗi người ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách hiệu quả

=> dựa vào kết quả của phân tích công việc, chuyên viên phụ trách tuyển dụng có cơ sởchính xác để định hướng cho công tác tuyển dụng như xây dựng bản thông báo tuyểndụng đến đúng người, đúng việc; xây dựng được các tiêu chuẩn đối với ứng viên…

3 Hoạch định nhân lực

_“Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhânlực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao”

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người vớinhững kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức Như vậy, hoạch định nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chứctrong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán

bộ vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

_ Mục đích: hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữahiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trướcđược các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời,hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội củanguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch

định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện mộtcách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

Từ việc hoạch định nhân lực sẽ xác định được tổ chức có thiếu hụt nhân lực ở vị trí côngviệc nào hay không, có cần phải thực hiện công tác tuyển dụng hay không Khi cần thựchiện công tác tuyển dụng thì tuyển dụng như thế nào để giúp cho việc thực hiện công tácnày được chủ động hơn

II Hoạt động tuyển dụng nhân lực

1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực

1 1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại các tổ chức, cán bộ phụ trách côngtác tuyển dụng phải dựa vào cở sở của công tác tuyển dụng như tình hình biến động nhânlực, quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức, … Mỗi tổ chức có trình tự xác địnhnhu cầu tuyển dụng riêng, tuy nhiên trong đó thường có yêu cầu cụ thể về số lượng tuyểndụng, trình độ chuyên môn của ứng viên

Nhu cầu tuyển dụng có thể xuất phát từ nhiều lý do như: tuyển dụng thay thế nhânviên, tuyển dụng ứng phó, tuyển dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng dự án, tuyển dụng thườngniên Trong kế hoạch nhân sự hang năm, phải xây dựng cân đối nguồn lực tại đơn vị để

dử dụng thật hợp lý và hiệu quả, hạn chế tối đa việc tăng số lượng nhân viên Nếu có nhucầu thực sự tăng nhân viên thì phải nêu rõ lý do vì sao tăng và phải xác định rõ thời điểm,

số lượng nhân viên tăng hang năm

Hình thành nhu cầu tuyển dụng: Xác định vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên

Nội dung của lập kế hoạch tuyển dụng gồm: Ngoài những chuẩn bị có tính vậtchất như tiền bạc, phòng ốc, các biểu mẫu trắc nghiệm, đánh giá Tổ chức cần có nhữngchuẩn bị sau:

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối và vậndụng linh hoạt pháp luật)

- Cần có bản mô tả công việc

- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng (tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, tiêu chuẩn củaphòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

- Xác định số lượng, thành phần, quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng tuyểndụng

- Xác định rõ nguồn tuyển dụng nhân lực nên tập trung ở đâu

- Lập kế hoạch về thời gian cụ thể

2 Thực hiện tuyển dụng nhân lực

2.1 Thông báo tuyển dụng:

Thông báo nên viết ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứngviên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân Riêngđối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý nên có thêm những nội dung sau:

+ Quảng cáo về tổ chức, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫntrong công việc

+ Các chứng năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thểhình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

+ Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (thù lao, cơ hội đào tạo thăng tiến, môi trường làmviệc,…

+ Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với tổ chức

2.2 Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc

sử dụng sau này Người xin việc phải nộp cho tổ chức các yêu cầu theo thông báo tuyểndụng

Mục đích của nghiên cứu hồ sơ là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu

cơ bản nhất của công việc Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng khi có một số lượng lớn cácứng viên dự tuyển Hồ sơ ứng viên sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như:

+ Các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong vàcác khía cạnh liên quan khác

+ Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác

+ Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân

+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

+ Hồ sơ loại bỏ ngay (không đáp ứng được các tiêu chuẩn cơ bản, không rõ thông tin).+ Hồ sơ còn nghi ngờ

+ Hồ sơ tạm chấp nhận

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bỏ ngay các ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩncông việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng Các hồ sơ còn nghingờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp

Để chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức nên có bộ mẫu hồ sơ riêng chotừng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau Sau khi kiểm tra, phỏng vấn vàkhám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ

2.3 Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn vớimục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được

tiến hành song song với bước 1 ngay vào thời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệmthời gian tuyển chọn

Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với tổ chức, vì vậy tâmtrạng của ứng viên thường rất lo lắng Do đó tổ chức cần đảm bảo tạo ra bầu không khíthoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin nơi ứng viên Ngay cả khi họ không đượctiếp nhận thì hình ảnh của tổ chức cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp Nên lựa chọnvăn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm trang (vì cóthể tạo sự căng thẳng, lo sợ nơi ứng viên) Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ,tính tình cởi mở, luôn thể hiện thiện chí, có sự hiểu biết sâu về công ty, có khả năng giaotiếp tốt

Trong lần gặp gỡ này, những câu hỏi nên mang tính chất chung, mục đích chính là để bổsung thông tin còn thiếu trong hồ sơ Câu hỏi thưởng sử dụng là: Bạn biết gì về công tychúng tôi? Bạn biết thông tin tuyển dụng này qua đâu? Tại sao bạn lại xin ứng tuyển vào

vị trí này? Những câu hỏi mang tính chất riêng tư liên quan đến tuổi, giới tính, chủngtộc, tôn giáo sẽ tạo ra sự phản cảm và không phù hợp cho cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa ứngviên và nhà tuyển dụng Thực hiện tốt bước này không những xây dựng thiện ý của tổchức mà còn tối đa hóa hiệu quả của công việc tuyển dụng

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:

- Yêu cầu ứng viên bổ sung những giấy tờ còn thiếu vào hồ sơ xin việc

- Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên

- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tựđánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình, nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tựrút lui nếu thấy không phù hợp

- Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng củaứng viên

- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng, tướng mạo ứng viên

Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan củanhân viên lựa chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận trọng Đặcbiệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viên khác nhau có thể

có những đánh giá khác nhau về ứng viên Nhóm nhân viên phỏng vấn lựa chọn cũng cần

có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ

Đối với lao động sản xuất, sau khi phỏng vấn sơ bộ, có thể sẽ nhận được quyếtđịnh thử việc của nhà tuyển dụng ngay sau bước điều tra lí lịch và khám sức khỏe, nhưngđối với lao động quản lí, họ sẽ phải trải qua một số bước nữa như xem xét đơn xin việc,trắc nghiệm, phỏng vấn sâu Điều này nhằm đảm bảo có được những người quản lí giỏi,phù hợp với công việc, và đem lại hiệu quả lao động xứng đáng với mong mỏi của tổchức

Thời gian phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt khi nghiên cứu hồ sơ chưaphát hiện ra

2.4 Kiểm tra, trắc nghiệm

Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểmtra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả 3 hình thức này

Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển dụng nắm được các kiến thức và

kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và cáckhả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ngườituyển dụng biết được chính xác và đầy đủ

* Trắc nghiệm trong tuyển dụng

Là một phương pháp thu thập thông tin thông qua mẫu phiếu trắc nghiệm đã được thiết

kế sẵn theo mục đích cụ thể, thông tin cần thu thập

Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng những kĩ thuật tâm lí khác nhau để xét đoán, đolường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi người

Câu trắc nghiệm rất đa dạng và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, có thểphân loại hình thức trắc ngiệm như sau:

- Trắc nghiệm IQ, EQ

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên

- Trắc nghiệm về tâm lí

- Trắc nghiệm hướng nghiệp để tìm ra những lĩnh vực nghề nghiệp thích hợp nhất

- Chỉ số trí tuệ vận trù (LQ) (Logistic Quotient)

- Chỉ số bản lĩnh (AQ) (Adversity Quotient)

- Chỉ số biểu đạt ngôn ngữ (SP)

- Trắc nghiệm thể chất

- Trắc nghiệm tính cách cá nhân

- Trắc nghiệm khả năng hợp tác

- Trắc nghiệm kỹ năng đàm phán, thuyết phục

- Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

- Trắc nghiệm thành tích

- Trắc nghiệm tính trung thực

Ngoài ra còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, mức độ chú ý, trắcnghiệm sự khéo léo

*Thi viết (tự luận)

Thường được áp dụng để kiểm tra khả năng tư duy, mức độ logic, mức độ nắm vững về

lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kếhoạch của ứng viên

*Hình thức kiểm tra tay nghề

Nhằm kiểm tra các ứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổchức hay không Nhiều khi tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với quanđiểm cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trong thời gian ngắn

2.4 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và ứng viênxin việc (job seeker) Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa racác câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này Đôi khi, ứng viên được phép đưa ramột vài câu hỏi nào đó

Phỏng vấn là một phương pháp tuyển dụng hữu hiệu và khá truyền thống, phỏng vấn làcách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi- đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫnnhau Phỏng vấn tuyển dụng được sử dụng để lựa chọn một ứng viên thích hợp dù ứngviên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một công việc nào từ thấp nhất trong tổ chức(như tài xế, lao công ) cho đến cấp chỉ huy (trưởng phòng, giám đốc )

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chínhnhư sau:

- Mục tiêu thứ nhất: Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin

về người xin việc

Trên thực tế, việc tìm hiểu ứng viên thông qua hồ sơ xin việc hoặc từ trắc nghiệmhay các công cụ tuyển chọn khác rất có thể không cho phép người tuyển chọn hiểu đầy

đủ về ứng viên Những câu hỏi đặt ra và mức độ phản xạ, mức độ chính xác của các câutrả lời, có thể cho phép người tuyển chọn hiểu thêm những thông tin còn thiếu

Phỏng vấn cũng giúp người tuyển chọn kiểm tra nhằm chính xác hoá thông tin đãđược cung cấp Bằng cách phỏng vấn thích hợp, chẳng hạn sử dụng yếu tố bất ngờ hoặc

sử dụng các câu hỏi gián tiếp, người tuyển chọn có thể kiểm tra xem các thông tin màứng viên xin việc cung cấp có tính thống nhất và nhất quán hay không Qua đó có thểphát hiện được sự giả tạo trong cung cấp thông tin

- Mục tiêu thứ hai: Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức

Phỏng vấn cũng giúp nhà tuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức, làm choứng viên hiểu rõ hơn về những mặt mạnh và ưu thế, vị thế của tổ chức Sự giới thiệu này

là một hình thức quảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí quảng cáo thấp Qua phỏng vấn,người tuyển chọn cũng có thể giới thiệu với người lao động những điểm mạnh, điểmkhác biệt trong các chính sách của tổ chức để tăng lòng quyết tâm của họ vào làm việccho tổ chức Bằng cách đó, dù có không được tuyển chọn, ứng viên xin việc cũng vẫn có

ấn tượng tốt về tổ chức

- Mục tiêu thứ ba: Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc

Trong quá trình phỏng vấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên rõ hơn vềtình hình của tổ chức như mục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng tiến, các chính sách

về nhân sự, độ ổn định về việc làm, thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, v.v để tăng lòng tincủa người lao động đối với việc nộp hồ sơ vào tổ chức

- Mục tiêu thứ tư: Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả nănggiao tiếp của người tuyển chọn

Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những câu hỏi thích hợp đểlựa chọn ứng viên phù hợp Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao, bộ phậnquản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏng vấn chu đáo, tiến hành các bướctheo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tàichính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn

Ngày nay có rất nhiều các hình thức phỏng vấn được các nhà khoa học đưa ra, nhưng về

+ Phỏng vấn theo nhóm

+ Phỏng vấn hội đồng

2.5 Thương thảo các điều kiện

Quá trình thương lượng lương bổng và đãi ngộ là một quá trình đàm phán Vì vậy, tùytình hình, tùy ứng viên mà nhà tuyển dụng chọn giải pháp phù hợp Ngoài lương, nhữngngười lao động giỏi làm việc vì nhiều mục tiêu khác: được thể hiện, được khẳng định,được tôn trọng, được thăng tiến, kể cả được làm việc mình yêu thích Có sự thỏa thuậnban đầu tốt thì tỷ lệ nhân viên mới gắn bó lâu dài Nhà tuyển dụng sẽ nói rõ các điều kiện

và yêu cầu đối với ứng viên khi được tiếp nhận vào tổ chức Điều này sẽ giúp ứng viên cóquyết định đúng đắn cho riêng mình

2.6 Thử việc

Năng lực của NLÐ được phản ánh khá chính xác qua giai đoạn này Kết quả đánh giásau thử việc sẽ đưa ra những căn cứ xác đáng cho việc tổ chức có nên tuyển dụng chínhthức người đó hay không

Sau thời gian thử việc, bộ phận nhân sự và bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ tiến hànhđánh giá ứng viên theo các tiêu chí đã xây dựng để tham mưu cho giám đốc về việc có kíhợp đồng tuyển dụng với ứng viên hay không Để quá trình thử việc đi đến thành công, tổchức cần phân công bố trí người kèm cặp

Những yêu cầu cụ thể đối với quá trình thử việc bao gồm:

- Việc ký kết HĐLĐ thử việc cần tuân thủ các quy định theo pháp luật hiện hành

- Phải quy định rõ các nội dung thử việc, các công việc cần làm trong quá trình thử việc

và tiến độ thực hiện công việc đối với người thử việc;

- Cần định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người thử việc (có thể đánh giáthêm mức độ phù hợp về đặc điểm cá nhân người thử việc với công việc và với tổ chức)

- Để cho người lao động làm thử để kiểm tra và để cho quen việc Kết hợp với đánh giá

có thể cần có những hướng dẫn cụ thể đối các công việc mà người thử việc phải hoàn

thành; chỉ rõ cho họ những điểm còn khiếm khuyết và cách khắc phục Không làm thayviệc của người thử việc;

- Phát hiện thêm những khả năng, tiềm năng của người thử việc trong quá trình thử việc

để có chính sách sử dụng nhân sự hiệu quả khi chính thức tuyển dụng

2.7 Quyết định tuyển dụng chính thức

Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hìnhthức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc nghiệm và theonguyện vọng của ứng viên

Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cần tiếnhành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động Hợpđồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng được quy định bởi cơquan quản lý nhà nước có thẩm quyền

3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực

- Đánh giá cuối giai đoạn thu hút: (về số lượng, thời hạn và hiệu quả cho mỗi nguồntuyển)

+ Số lượng hồ sơ ứng viên

+ Tỷ lệ ứng viên (số cần tuyển so với số ứng viên) thực tế

+ So sánh Tỷ lệ ứng viên thực tế với Tỷ lệ tuyển dụng (số người tuyển được so với sốứng viên) dự kiến

+ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch thu hút ứng viên (số ứng viên thực tế nộp hồ sơ và xác nhậntham gia tuyển chọn so với số ứng viên kế hoạch cần có để thực hiện tuyển chọn)

+ Chi phí chi cho thu hút ứng viên

+ Hiệu quả tương ứng với từng nguồn thu hút, hình thức/phương pháp thu hút

+ Mức độ hoàn thành kế hoạch thu hút về thời hạn

- Đánh giá trong giai đoạn lựa chọn: Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua mỗi bước; Chất lượngứng viên; Thông tin về tổ chức mà ứng viên có được sau tham gia sàng lọc; Đánh giá củaứng viên về sự chuyên nghiệp của công tác tuyển dụng

- Đánh giá chung và đánh giá hiệu quả tuyển dụng sau sử dụng:

+ Tỷ lệ tuyển chọn thực tế; Khi tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển chọn càng trở nên cógiá trị hơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng Tuy nhiên, tỉ lệ này sẽ chỉ có ýnghĩa khi nhà tuyển dụng đang bám sát các tiêu thức/tiêu chí trong lựa chọn ứng viên(luôn đảm bảo về chất lượng tuyển dụng) nghĩa là, có nhiều ứng viên tiềm năng Bởi nếu

số lượng hồ sơ thu được lớn nhưng lại có nhiều hồ sơ chứng tỏ ứng viên không đạt tiêuchuẩn thì tỉ lệ tuyển chọn nhỏ cũng không có ý nghĩa phản ánh đúng chất lượng củatuyển dụng

+Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng (số người tuyển được thực tế so với số người cầntuyển theo kế hoạch) Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt, điều đó chứng tỏ rằng nhà tuyểndụng đã tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển Nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 tức là nhàtuyển dụng không tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển mặc dù đã cố gắng hết sứcchứng tỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển dụng Nếu tỷ lệnày lớn hơn 1 tức là nhà tuyển dụng tuyển nhiều hơn so với lượng lao động dự kiếnchứng tỏ chất lượng lao động đáp ứng đủ hoặc tốt hơn yêu cầu của nhà tuyển dụng

+ Kết quả thực hiện công việc của người lao động mới được tuyển; Số sáng kiến trongcông việc của nhân viên mới; số nhân viên mới vi phạm quy trình thao tác, vi phạm kỷluật lao động v.v Kết quả này được xác định qua những cống hiến và thành tích của laođộng trong quá trình làm việc tại tổ chức, qua sự đánh giá của cán bộ trực tiếp quản lýnhân viên và thông qua số lượng nhân viên mới được tiếp tục ký hợp đồng có thời hạnlâu dài hơn sau khi kết thúc giai đoạn thử việc Chỉ tiêu này đánh giá về hiệu quả củacông tác tiếp đón và định hướng nhân viên mới, đồng thời là chất lượng của công táctuyển chọn Kết quả này thu được càng cao càng tốt

+ Chi phí tuyển dụng: Chỉ tiêu chi phí cũng phản ánh hiệu quả công tác tuyển dụng Chi phí tuyển dụng bình quân = Tổng chi phí tuyển dụng

Tổng số người được tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lượng lao động tuyển dụng tốt sẽ khẳngđịnh hiệu quả chi phí chi cho tuyển dụng là cao Tuy nhiên, không phải ta luôn có đủ cơ

sở định lượng để khẳng định chất lượng tuyển nếu chưa có kết quả chính thức của khâu

sử dụng (kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới) Hoặc ta chỉ có thể đánh giá mộtcách tương đối sau khi có số liệu phản ánh hiệu quả kinh doanh của phòng ban, xí nghiệp

có lao động tuyển mới Vì vậy, tổ chức cần xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học,vẫn phải đảm bảo số lượng chất lượng ứng viên nhưng trên cơ sở sử dụng nguồn tàichính hợp lý

+ Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng về thời hạn (thời điểm tuyển được lao động sovới thời điểm cần sử dụng nhân lực theo kế hoạch)

+ Tỷ lệ đào tạo lại (Số người phải đào tạo lại sau tuyển dụng so với Số người đượctuyển) Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng, tuyển dụng đãchọn đúng người, đúng trình độ Nếu tỷ lệ này cao, tức là tổ chức phải đào tạo lại trướckhi cho làm việc với số lao động lớn Điều đó chứng tỏ do phương pháp lựa chọn khônghợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn người lao động đang cầnchọn, hoặc cũng có thể chưa làm tốt các nguyên tắc tuyển dụng, trình độ của cán bộ tuyểndụng còn hạn chế Vì vậy, khi tiến hành sàng lọc, tổ chức cần lưu ý những điều trên đểchất lượng tuyển dụng được hiệu quả hơn

+ Số lượng nhân viên thôi việc: (hoặc tỷ lệ thay thế nhân viên/ turnover)

Có thể đề cập đến cả hai khía cạnh Thứ nhất, đó là số lượng nhân viên tự ý bỏ việc vàthứ hai là số nhân viên thôi việc do yêu cầu của tổ chức Con số này càng thấp thì hiệuquả của công tác tuyển dụng trong tổ chức càng cao và ngược lại

+ Tính công bằng trong tuyển dụng: tính công bằng càng cao thì chất lượng và kết quảcủa tuyển dụng càng chính xác Tiêu chí này có thể được đánh giá qua điều tra mức độhài lòng và sự cảm nhận của ứng viên về tính công bằng trong quá trình tuyển dụng nhânviên mới của tổ chức

III Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng.

1 Cán bộ quản lý cấp cao:

+ Phê duyệt nhu cầu tuyển dụng của Công ty

+ Cân nhắc, xem xét, ra quyết định thực hiện tuyển dụng

+ Phân định trách nhiệm các phòng ban khi thực hiện công tác tuyển dụng

+ Ký kết hợp đồng lao động,…

2 Cán bộ quản lý trực tiếp (bộ phận có nhu cầu tuyển dụng)

+ Phải lập kế hoạch nhân sự của đơn vị mình cho năm tiếp theo Kế hoạch này phải đượcgửi về cho bộ phận phụ trách nguồn nhân lực vào đầu tháng 11 hàng năm

+ Đề xuất nhu cầu

+ Khi có nhu cầu đột xuất về nhân sự (không có trong kế hoạch năm), các đơn vị phải tựcân đối lại nhân sự tại đơn vị mình Nếu không tự cân đối được thì mới lập tờ trình yêucầu bổ sung nhân sự gửi về phòng nguồn nhân lực và phải có giải trình cụ thể

+ Hợp tác và trực tiếp tham gia một số vòng sàng lọc các ứng viên

+ Tiếp nhận, quản lý nhân viên thử việc và tiếp nhận, sử dụng nhân viên chính thức

3 Bộ phận chuyên trách QTNL

+ Lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo từng thời kỳ phát triển của tổ chức.Chiến lược này phải căn cứ trên cơ sở chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức, phảinêu lên được biện pháp thực hiện để phát triển và đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trìnhphát triển của tổ chức

+ Tổng hợp và xác lập nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các phòng (ban) trong Công ty;+ Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; Lên kế hoạch, quy trình tuyển dụng cụ thể:Thời gian, địa điểm, nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng,…

+ Triển khai thực hiện công tác tuyển dụng theo như kế hoạch tuyển dụng đã được phêduyệt;

+ Gửi danh sách ứng viên trúng tuyển trình Giám Đốc phê duyệt

+ Thực hiện các thủ tục tiếp nhận nhân viên mới (soạn thảo hợp đồng lao động, )

4 Hội đồng tuyển dụng:

Thành phần hội đồng tuyển dụng thường bao gồm

- Chủ tịch hội đồng : Giám Đốc/ phó Giám đốc công ty/ trưởng các phòng ban

- Thư ký hội đồng : Trưởng phòng Nhân sự hoặc chuyên viên nhân sự

- Ủy viên hội đồng : Trưởng các phòng ban hoặc phụ trách bộ phận có nhu cầu bổ sungnhân viên

- Thành viên hội đồng : Một số nhân viên của các phòng ban khác

Hội đồng tuyển dụng thường tham gia trực tiếp phỏng vấn ứng viên, đánh giá và lựa chọnứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức

Chương 3: Phương pháp thu hút và sàng lọc ứng viên

I Nguồn và phương pháp thu hút ứng viên

1 Nguồn thu hút ứng viên

1.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức

Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức Khác với đề bạt, bổnhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cảcác ứng viên từ bên trong nội bộ tổ chức

Ưu điểm:

+ Người lao động của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần tráchnhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.

+ Thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới Họ đã được làm quen, đã hiểunhững đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức

+ Hình thức thu hút từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa cácthành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất laođộng tăng cao

+ Tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa thiếunhân lực Đảm bảo an toàn việc làm cho người lao động

Nhược điểm:

+ Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lạitheo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, kém linh hoạt, ít có sự đột phá trong chất lượngnhân lực Điều này rất nguy hiểm nếu tổ chức đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt độngkém hiệu quả

+ Trong tổ chức dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những ngườikhông được lựa chọn nên có thể có tâm lý không thoải mái, thậm chí là chống đối, bấthợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuấtkinh doanh trong tổ chức

Điều kiện áp dụng:

- Chiến lược ổn định

- Môi trường kinh doanh không có biến động

- Hạn chế về thời gian và tài chính

1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động hiện tại không làm việc cho tổ chức như laođộng tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức khác, sinh viên mới tốt nghiệp,khách hàng, đối tác, nhân viên cũ, nhân viên của công ty giới thiệu hoặc cán bộ hết tuổilao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

+ Hoạt động thoải mái / ít sợ va chạm

+ Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từđầu

+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao độngtrong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy độnglực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòngtrung thành của người lao động

+ Gặp một số rủi ro như người được tuyển có thể là gián điệp của đối thủ cạnh tranh,tranh chấp nhân sự

1.2 Phương pháp thu hút ứng viên

1.2.1 Phương pháp thu hút đối với nguồn bên trong

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng:

Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí côngviệc cần tuyển người Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũngnhư các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ,sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả cácnhân viên trong tổ chức

Ưu điểm: của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cả các nhân

viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậy loại được bớt những hồ sơkhông đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển dụng được diễn ra nhanhchóng hơn Tính chất tạo động lực của phương pháp này cao dựa trên sự cạnh tranh côngbằng Mọi người đều được biết đến và có cơ hội như nhau

Nhược điểm: của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ

chức có quy mô nhỏ

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức:

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức,

từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành tuyển dụng

Ưu điểm : tiết kiệm được thời gian, là nguồn đáng tin cậy và nếu người giới thiệu có trách

nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự phù hợp với yêu cầu công việc

Nhược điểm :là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển cả nể thì có thể tuyển phải

người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc Và việc này cũng dễ dẫnđến tình trạng hối lộ trong tuyển dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ Nguồn tuyển nàykém phong phú, có nguy cơ không tuyển được ứng viên phù hợp

 Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng:

Trong bản này thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong tổ chức, các yếu tố như:trình độ hiện có, quá trình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên Khi có vị trí cầntuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phùhợp.

Ưu điểm: của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí để thông

báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng được tốt những yêucầu ban đầu của công việc đặt ra

hạn chế là danh mục các kỹ năng này có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác

nữa, vì theo thời gian, các kỹ năng của nhân viên không còn được như cũ nữa Hơn nữa,phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân viên dophương pháp này không công khai trước tất cả mọi người Phương pháp này chỉ phù hợpkhi quy mô tổ chức lớn

1.2.2 Phương pháp thu hút đối với nguồn bên ngoài

 Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo:

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những tổ chức lớn Khi tổchức có vị trí công việc cần tuyển người, tổ chức sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên cácphương tiện truyền thông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi…

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng

khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn người lao động tham gia xin việc

Nhược điểm: việc thực hiện thu hút theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ

phù hợp với tổ chức có tiềm lực tài chính đủ mạnh Hơn nữa, do thu hút được quá nhiềuứng viên nên việc lựa chọn ứng viên gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều hồ sơ xin việckhông chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng

Để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề

- Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên quảng cáo theohình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việcyêu cầu cần tuyển ứng viên

- Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩnnghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêucầu của ứng viên như khả năng thăng tiến, khả năng đào tạo nâng cao

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:

Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và

tổ chức, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất, giảm được thời gian tìm kiếm,phỏng vấn, lựa chọn ứng viên

Phương pháp này rất phù hợp đối với những tổ chức không có bộ phận chuyên trách vềquản trị nhân lực hoặc tổ chức gặp khó khăn, thực hiện không có hiệu quả việc tuyểnnhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên

Thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả tổ chức

và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc thông qua các trung tâm dịch vụlao động còn rất thấp

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm

Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ chức mình,các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải đáp những thắc mắccủa họ

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà

tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất

Nhược điểm :chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian

của cán bộ chuyên trách

 Phương pháp cử cán bộ tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo:

Các tổ chức cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiệncác hoạt động tăng uy tín của tổ chức, trao học bổng, tài trợ dự án, chương trình nghiêncứu khoa học, sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các

phong trào sinh viên… Đồng thời tổ chức cung cấp thông tin về nhu cầu tuyển nhân viênmới, về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp cho việc lựa chọn sinhviên được kết quả tốt nhất Tuy nhiên, hiện nay chất lượng đào tạo cũng còn nhiều bấtcập do đó, nhiều tổ chức chưa thật sự tin tưởng vào nguồn ứng viên từ các cơ sở đào tạo.

Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên nghành đào tạo phù hợp, có trình độ,

có cơ hội tìm kiếm nhân tài

Nhược điểm : Nguồn thu hút là sinh viên mới ra trường thường chưa có kinh nghiệm thực

II Tiêu thức và phương pháp sàng lọc ứng viên

1 Các tiêu thức sàng lọc ứng viên

Để xác định được các tiêu thức sàng lọc ứng viên thì trước hết phải dựa vào yêu cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực Tiêu chuẩn lựa chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn của tổ chức thường liên quan đến phẩm chất giá trị của ứng viên mà tổ chức đó cho là có khả năng hoàn thành tốt công việc như tính linh hoạt, thông minh, tư duy tốt… Mỗi phòng ban, bộ phận của tổ chức cũng có thểthêm các tiêu chuẩn riêng đối với các ứng viên, đặc thù cho bộ phận mình (như chân thành, biết qua tâm giúp đỡ người khác…)

Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêu chuẩn cần thiết nhưng chưa đủ để được tuyển dụng vào tổ chức Từ đó, việc tuyển chọn cũng thường dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây: (ASK)

- Tri thức chuyên môn (knowledge)

- Kỹ năng hành nghề (Skill)

- Thái độ đối với nghề (attitude), tố chất cá nhân; Ngoài ra còn có các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng, khả năng hiểu biết về tổ chức…

Trên thực tế đối với các tổ chức áp dụng quản trị nhân lực theo quan niệm hiện đại, họ thường quan tâm đến việc xây dựng từ điển năng lực và khung năng lực gắn với từng vị trí công việc Khi đó, cơ sở của sàng lọc/đánh giá ứng viên là dựa vào các tiêu chí phản ánh năng lực của người lao động gắn với đòi hỏi từ khung năng lực mà công việc đặt ra cùng với những yêu cầu có liên quan chứng tỏ ứng viên đó phù hợp hay không phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức Khi lựa chọn ứng viên, tổ chức sẽ phải sử dụng nhiều công cụ để đo lường các loại năng lực khác nhau mà ứng viên cần có Ví dụ như các tiêu chí phản ánh năng lực chuyên môn, các tiêu chí phản ánh năng lực cốt lõi, các tiêu chí phản ánh năng lực chung, năng lực lãnh đạo, năng lực giải quyết các tình huống bất ngờ nảy sinh trong thực hiện nghiệp vụ, năng lực giao tiếp, làm việc nhóm…(đưa ra một ví dụ mô tả/định nghĩa một loại năng lực và cấp độ đánh giá của loại năng lực đó)…

2 Các phương pháp sàng lọc ứng viên

2.1 Sàng lọc qua thư giới thiệu

Khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung vào những ý kiến của người giới thiệu về nhữngđặc điểm, đặc trưng của người được giới thiệu như anh ta là người hướng nội hay hướng ngoại, là người có thể làm việc cố định một chỗ hay thích di chuyển…Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xét xem có phù hợp với vị trí tuyển dụng không

Một lá thư giới thiệu vẫn là một công cụ hữu dụng để nhà tuyển dụng tiếp cận người giớithiệu nhằm có cuộc trao đổi trực tiếp về khả năng làm việc chung của ứng viên Một cuộcgọi có thể giải quyết nhiều vấn đề Đầu tiên, nó đảm bảo tính xác thực của lá thư giớithiệu, dù cho nội dung của nó có là gì đi nữa Thứ hai, nó sẽ cho phép nhà tuyển dụng đềcập thẳng những vấn đề nảy sinh trong lá thư Thứ ba, nó sẽ cho phép nhà tuyển dụng hỏinhững câu hỏi liên quan đến biểu hiện trong công việc mà lá thư không nêu ra Thứ tư, nó

sẽ giúp nhà tuyển dụng phát hiện ra liệu đây có phải là một trong những lá thư mà tự ứngviên thổi phồng

Nhà tuyển dụng đọc thư giới thiệu nhớ lưu ý kỹ các chi tiết và hãy đảm bảo rằng nhàtuyển dụng luôn bắt kịp thời đại bằng cách sử dụng những lá thư này như một công cụđánh giá ứng viên một cách sâu sắc

2.2 Sàng lọc qua CV (Curriculum vitae)

Yêu cầu những thông tin cần có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng viên, nếu cần thiết nhàtuyển dụng nên xây dựng biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng cử viên.Phiếu này giúp nhà tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến hành lựa chọn nhìnnhận, đánh giá các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ ràng, mạch lạc, dễ theo dõi

và đánh giá hơn

Đánh giá CV:

- Cách trình bày CV

- Kiểm tra lý lịch (tìm khoảng trống, bước đường sự nghiệp có hợp lý không…)

- Những lưu ý (khoảng trống lớn, người quá phù hợp với công việc, thay đổi công việcnhiều…)

2.3 Thi tuyển (Test)

* Trắc nghiệm

- Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khả năng thực hiện công việc và phẩm chấtđạo đức sẵn có của ứng viên Ngoài ra còn phát hiện những khả năng tiềm ẩn, tìm hiểusắc thái cá tính và tiên đoán mức độ thành công của ứng viên.

Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn đề khácnhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo, những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm

lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính…do đó sẽ thuận lợi và dễ dàngcho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu đã có

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển dụng, nhà tuyển dụng cũng nên chọncác phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốnthế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việchoặc nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm, do đó việclựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khíacạnh của các ứng viên, người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính côngviệc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loạikhác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu hay dựa vàokết quả đánh giá để phân loại

- Các hình thức kiểm tra trắc nghiệm

+ Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Loại trắc nghiệm này được sử dụng để đánhgiá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, vềkhả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có cácbài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác củaứng viên

=> Trắc nghiệm trí thông minh (IQ): Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giáthông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toánhọc, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề…Bài trắc nghiệm thường bao gồmnhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán

đơn giản và các bài toán có các lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề Số lượng các câuhỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đổi Căn cứ vào số lượng cáccâu trả lời đúng, hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứngviên.

=> Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên: dùng để tìm hiểu các khảnăng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích,hùng biện, trí nhớ hay khả năng tính toán Các khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh hưởng rấtlớn đến khả năng thành công trong nghề nghiệp tương ứng vì khi có năng khiếu, conngười thường say mê và dễ dàng thực hiện công việc hơn người khác

+ Trắc nghiệm thành tích:

Là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiệncông việc…, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mứcnào, thành tích họ đạt được cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bàithi, bài kiểm tra… Tùy theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắcnghiệm cho phù hợp

+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

=> Trắc nghiệm về tính cách: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểmtâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linhhoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên,những ước muốn, đề nghị…Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như:khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với cáckhí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kíchthích, tính thăng bằng, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay

ức chế Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó áp dụng phương pháptrắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người

để sử dụng vào công việc cho hợp lý

Tuy nhiên cũng cần lưu lý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao, kếtquả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việccủa ứng viên.

=> Trắc nghiệm sở thích: thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việcphù hợp nhất đối với ứng viên Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở thích,ứng viên sẽ dễ say mê công việc, có khả năng thực hiện công việc

+ Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng laođộng và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường sử dụng cáctrắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường bao gồmnhững câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không

có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đó đối với vấn đề ăn cắp, sự tham

ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc… Tất cả trắc nghiệm này giúp ta dự đoánđược các hành vị không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

- Trình tự trắc nghiệm

B1 Xác định các thông tin cụ thể cần thu thập về công việc (mục tiêu)

B2 Lựa chọn loại trắc nghiệm phù hợp

B3 Thiết kế phiếu câu hỏi trắc nghiệm và phiếu hướng dẫn đánh giá

B4 Tổ chức thực hiện trắc nghiệm

B5 Đánh giá, tổng hợp kết quả trắc nghiệm

B6 Sử dụng kết quả trắc nghiệm theo mục tiêu

- Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm

+ Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên loại, ngay cả đối với cácứng viên được coi là xuất sắc

+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm

+ Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứngviên (lòng tin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộng sống riêng tư, thiên hướng quan

hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc…)

+ Tránh các lỗi sai trong dự đoán

* Kiểm tra tay nghề

Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léocủa đôi tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các

bộ phận trên cơ thể cong người của ứng viên Kiểm tra tay nghề thường được áp dụng đểtuyển dụng nhân viên thực hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, cáccông việc của thợ thủ công…

Với việc tuyển dụng công nhân, tổ chức sẽ cho phép công nhân đó thực hành trựctiếp trên máy Với các ứng viên vào vị trí như nhân viên văn thư, các hoạt động kiểm tratay nghề có thể tập trung vào việc yêu cầu các ứng viên soạn thảo văn bản hoặc thựchành soạn văn bản trên máy tính, thực hiện một số nghiệp vụ khác trên các phần mềmwindows, Excel,

Ưu điểm của phương pháp này là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúcđánh giá được nhiều ứng cử viên, kết quả đánh giá cũng tương đối khách quan, vì vậycho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường nhất trong các tổchức

Tuy nhiên, thi viết cũng có những hạn chế nhất định như không thể đánh giá được toàndiện các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách, khả năng quản lý tổ chức, khả

năng diễn đạt bằng lời và kỹ năng thao tác của ứng viên Vì thế, sau khi thi viết còn phảitiếp tục tiến hành các phương thức đánh giá khác như trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn hay

mô phỏng tình huống

2.4 Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng

tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển dụng Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứngviên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đồng, mức

độ đáng tin cậy… mà các văn bằng và bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặckhông thể đánh giá một cách rõ ràng

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tươngthích” với nhau về công việc, nhu cầu và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thứchỏi đáp để trao đổi thông tin Đây là cách sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụngnhất trong tuyển dụng

* Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin

- Phỏng vấn theo mẫu:

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà trong đó, các câu hỏi đã được chuẩn bịtrước kèm theo các phương án trả lời đã được soạn sẵn Trong quá trình phỏng vấn, ngườiphỏng vấn sẽ đọc to câu hỏi và các câu trả lời, ứng viên xin việc sẽ lựa chọn một trongcác câu trả lời đó mà mình cho là thích hợp nhất

Ưu điểm: Phỏng vấn theo mẫu có thể xác định được các nội dung chủ yếu của các thôngtin cần nắm

Nhược điểm: không đảm bảo tính phong phú của thông tin thu thập Khi người hỏi cầnbiết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm hay trả lời thêm đều bị giới hạn.Nhìn chung, những câu hỏi trên có thể đưa vào dưới dạng phiếu phỏng vấn hay dướidạng câu hỏi trắc nghiệm để ứng viên tự đọc và chọn câu trả lời hơn là thực hiện phỏngvấn trực tiếp