Một số giả pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC sài gòn

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian qua, bằng tất cả những nổ lực, cố gắng của bản thân cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM, tô

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : TS Trương Quang Dũng Sinh viên thực hiện : Trần Thị Diệu Hạnh MSSV: 1311143089 Lớp: 13DQD12

TP Hồ Chí Minh, 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : TS Trương Quang Dũng Sinh viên thực hiện : Trần Thị Diệu Hạnh MSSV: 1311143089 Lớp: 13DQD12

TP Hồ Chí Minh, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận tốt nghiệp: “Mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn” là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo

sự hướng dẫn của TS Trương Quang Dũng Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận là hoàn toàn trung thực

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận tốt nghiệp này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong khóa luận đã được chỉ rõ nguồn gốc

Sinh viên thực hiện

Trần Thi ̣ Diê ̣u Ha ̣nh

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian qua, bằng tất cả những nổ lực, cố gắng của bản thân cùng với

sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM, tôi đã hoàn thành bài khóa luâ ̣n tốt nghiê ̣p của mình với đề tài: “Mô ̣t

số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực

luâ ̣n này, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy TS.Trương Quang Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc và anh chi ̣ trong công ty, đă ̣c biê ̣t là chị Trần Thị Trang – Trưởng phòng Nhân sự và các chị trong phòng Nhân sự đã tạo điều kiện và giúp cho tôi được trải nghiệm và học hỏi kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình thực tập hai tháng tại công ty

Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM có nhiều sức khỏe và công tác tốt Chúc công ty CMC SISG ngày càng phát triển hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, ngày 17 tháng 7 năm 2017

Trân trọng

Trần Thi ̣ Diê ̣u Ha ̣nh

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : Trần Thị Diê ̣u Ha ̣nh

MSSV : 1311143089 Khoá : 2013 - 2017 1 Thời gian thực tập

2 Bộ phận thực tập

3 Nhận xét chung

Giảng viên hướng dẫn

TS.Trương Quang Du ̃ng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN iv

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN v

MỤC LỤC vi

DANH SÁCH CÁC BẢNG, HÌNH ix

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ xi

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do cho ̣n đề tài 1

2 Mu ̣c tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về tuyển du ̣ng và đào ta ̣o 4

1.1 Tuyển du ̣ng 4

1.1.1 Khái niê ̣m 4

1.1.2 Vai trò 4

1.1.2.1 Đối với doanh nghiê ̣p 4

1.1.2.2 Đối với người lao đô ̣ng 4

1.1.2.3 Đối với xã hô ̣i 5

1.1.3 Nội dung của tuyển du ̣ng nguồn nhân lực 5

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5

1.1.3.1 Quá trình tuyển du ̣ng 8

1.2 Đào ta ̣o 12

1.2.1 Khái niê ̣m 12

1.2.2 Vai trò 12

1.2.2.1 Đối với doanh nghiệp 12

1.2.2.2 Đối với người lao động 13

1.2.2.3 Đối với xã hội 13

1.2.3 Nội dung của đào ta ̣o nguồn nhân lực 13

1.2.3.1 Xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o 13

1.2.3.2 Thực hiê ̣n quá trình đào ta ̣o 15

1.2.3.3 Đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o 18

Tóm tắt chương 1 20

Chương 2: Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích Hợp Hê ̣ Thống CMC Sài Gòn 21

2.1 Giới thiê ̣u về công ty 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Chứ c năng và lĩnh vực hoa ̣t đô ̣ng 23

2.1.2.1 Chứ c năng hoạt động 23

2.1.2.2 Lĩnh vực hoa ̣t đô ̣ng 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3.1 Khối hỗ trợ 25

2.1.3.2 Khối GB 25

2.1.3.3 Khối giải pháp dịch vụ 26

2.1.3.4 Khối giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (BS) 27

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 – 2016 28 2.1.5 Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty CMC SISG 31

2.1.5.1 Tình hình nhân sự của công ty CMC SISG qua các năm 31

2.1.5.2 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo trình độ học vấn năm 2016 32

2.1.5.3 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo giới tính năm 2016 33

2.1.5.4 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo độ tuổi năm 2016 34

2.1.5.5 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm viê ̣c 35

2.2 Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực của công ty 36

2.2.1 Tuyển dụng 36

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36

2.2.1.2 Quá trình tuyển dụng 41

2.2.2 Đào tạo 50

2.2.2.1 Xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o 50

2.2.2.2 Thực hiê ̣n quá trình đào ta ̣o 51

2.2.2.3 Đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o 54

2.3 Đánh giá chung 54

2.3.1 Những mă ̣t đã làm được 54

2.3.2 Những mă ̣t còn ha ̣n chế và nguyên nhân 58

2.3.2.1 Tuyển du ̣ng 58

2.3.2.1.1 Hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực 58

2.3.2.1.3 Quá trình tuyển du ̣ng 59

2.3.2.2 Đào ta ̣o 60

2.3.2.2.1 Xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o 60

2.3.2.2.2 Thực hiê ̣n quá trình đào ta ̣o 60

2.3.2.2.3 Đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o 60

Tóm tắt chương 2 62

Chương 3: Mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích Hợp Hê ̣ Thống CMC Sài Gòn 63

3.1 Đi ̣nh hướng phát triển công ty thời gian tới 63

3.2 Mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n 63

3.2.1 Tuyển dụng 63

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 63

3.2.1.2 Qú a trình tuyển du ̣ng 64

3.2.2 Đào tạo 65

3.2.2.1 Xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o 65

3.2.2.2 Thực hiê ̣n quá trình đào ta ̣o 66

3.2.2.3 Đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o 67

3.3 Mô ̣t số kiến nghi ̣ khác 68

3.3.1 Kiến nghi ̣ đối với công ty 68

3.3.2 Kiến nghi ̣ đối với nhà nước 69

Tóm tắt chương 3 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 73

DANH SÁCH CÁC BẢNG, HÌNH

STT Bảng, hình Tên bảng Số trang

1 Hình 2.1 Lĩnh vực hoa ̣t đô ̣ng công ty 24

2 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 24

3 Hình 2.3 Đào ta ̣o nô ̣i bô ̣ của công ty 76

4 Hình 2.4 Website đào ta ̣o trực tuyến của công ty 76

5 Hình 2.5 Ý tưởng “Ươm mần Fresh Seller” 55

6 Hình 2.6 Roadshow kết nối doanh nghiê ̣p và sinh viên CNTT 56

7 Bảng 1.1 Những nô ̣i dung cần chuẩn bi ̣ khi tổ chức đào ta ̣o 16

8 Bảng 2.1 Doanh thu, lợi nhuâ ̣n công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ

9 Bảng 2.2 Tốc đô ̣ tăng trưởng công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ

10 Bảng 2.3 Số lượng nhân viên 2014 - 2016 31

11 Bảng 2.4 Cơ cấu lao đô ̣ng của công ty theo trình đô ̣ ho ̣c vấn

12 Bảng 2.5 Cơ cấu lao đô ̣ng của công ty theo giới tính năm

13 Bảng 2.6 Cơ cấu lao đô ̣ng của công ty theo đô ̣ tuổi năm 2016 34

14 Bảng 2.7 Cơ cấu lao đô ̣ng của công ty theo thâm niên năm

15 Bảng 2.8 Biến đô ̣ng tình hình nhân sự năm 2016 36

16 Bảng 2.9 Kế hoa ̣ch nhân sự năm 2015 – 2016 38

17 Bảng 2.10 Cơ cấu lao đô ̣ng tuyển từ các nguồn của công ty giai

18 Bảng 2.11 Chi phí tuyển du ̣ng năm 2014 – 2016 44

19 Bảng 2.12 Chi phí tuyển du ̣ng năm 2016 45

20 Bảng 2.13 Số nhân viên, số khóa đào ta ̣o, chi phí đào ta ̣o năm

21 Bảng 2.14 Số khóa đào ta ̣o trong và ngoài công ty năm 2016 51

22 Bảng 2.15 Nguyên tắc 5 DÁM – 5 KHÔNG 56

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

STT Sơ đồ, biểu đồ Tên sơ đồ, biểu đồ Số trang

1 Biểu đồ 2.1 Doanh thu của công ty 2012 – 2016 29

2 Biểu đồ 2.2 Lợi nhuâ ̣n của công ty 2012 – 2016 29

3 Biểu đồ 2.3 Số nhân viên và tỷ lê tăng trưởng nhân viên

của công ty qua các năm 31

4 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao đô ̣ng của công ty theo trình đô ̣

8 Sơ đồ 1.1 Quy trình hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực 7

9 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển du ̣ng 9

10 Sơ đồ 1.3 Quy trình đào ta ̣o nguồn nhân lực 12

11 Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển du ̣ng 42

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Chú thích

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

CNTT Công nghệ thông tin

HCA Hội Tin học Thành phố Hồ Chí Minh

YBA Hội Doanh Nhân Trẻ Thành phố Hồ Chí Minh TTKD Trung tâm kinh doanh

P.TVGPN Phòng tư vấn giải pháp ngành

P.TKGPN Phòng triển khai giải pháp ngành

N.PTPM Ngành phát triển phần mềm

P.TKDA Phòng Triển khai dự án

P.GPUD Phòng Giải pháp ứng du ̣ng

QLDA Quản lý dự án

N.PTPM Ngành phát triển phần mềm

GB Khối hỗ trợ

ITS Khối giải pháp di ̣ch vu ̣

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ly ́ do cho ̣n đề tài

Kinh tế Việt Nam đã bước vào giai đoạn phát triển mới khi nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới với nhiều cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu Những cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp phát triển, bên cạnh đó là không

ít khó khăn, thách thức Các doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình không chỉ giúp cho doanh nghiệp mình tồn tại, phát triển mà còn vươn ra xa hơn trên thị trường thế giới Không chỉ là nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, marketing, các hoạt động quảng bá doanh nghiệp, mà yếu

tố cốt lõi nhất đối với các doanh nghiệp đó là “con người”

Từ xưa đến nay, con người luôn đóng vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển của nền kinh tế chính vì vậy nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Cho dù máy móc, trang thiết bị có hiện đại đến đâu nhưng không có sự tác động bởi khối óc và bàn tay của con người cũng trở nên

vô dụng Vì vậy, sự thành công của một doanh nghiệp không thế tách rời yếu tố con người Để doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả với năng suất và chất lượng cao thì phụ thuộc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được nhân sự tốt đó là bước khởi đầu nền tảng thành công cho doanh nghiệp trong tương lai

Xuất phát từ những kiến thức đã được học ở giảng đường từ các thầy cô, sách

vở và sự thay đổi nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng và đào ta ̣o nguòn nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường

công ty em đã lựa chọn đề tài “Mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển

du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn” Qua nghiên cứu đề tài này, em mong muốn tìm ra những giải pháp mới có thể

giúp công ty hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng trong công tác tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực Bên cạnh đó, còn giúp bản thân em hiểu biết được các hoạt động về công tác tuyển dụng và đào ta ̣o, học hỏi thêm kiến thức, kinh nghiệm và tích lũy những điều

đó để có thể làm tốt cho công việc trong tương lai của mình

2 Mu ̣c tiêu nghiên cứu

Bên ca ̣nh viê ̣c củng cố những kiến thức đã được ho ̣c về quản tri ̣ nguồn nhân lực, em muốn ứng du ̣ng những lý thuyết vào thực tế để nghiên cứu về thực tra ̣ng từ đó để đề xuất mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực ta ̣i công ty TNHH Tích hợp hê ̣ thống CMC Sài Gòn Giúp cho công ty có được

mô ̣t đô ̣i ngũ nhân sự chất lượng cao, phát huy hết những khả năng của mình nhằm giúp hoàn thành tốt mu ̣c tiêu đề ra và phát triển ngày càng vững ma ̣nh

3 Đối tươ ̣ng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tươ ̣ng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực

ta ̣i công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn bao gồm những vấn đề hoa ̣ch

đi ̣nh, phân tích công viê ̣c, công tác tuyển du ̣ng, đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực

ta ̣i công ty

- Pha ̣m vi nghiên cứu

Pha ̣m vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về tình tra ̣ng nguồn nhân lực đã và đang áp du ̣ng ta ̣i công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn Do QTNNL là mô ̣t lĩnh vực rô ̣ng lớn bao gồm nhiều yếu tố mà thời gian, khả năng của em có giới

ha ̣n nên em chỉ đi sâu vào tìm hiểu mô ̣t số nô ̣i dung chủ yếu trong hoa ̣t đô ̣ng QTNNL

ta ̣i công ty trong khoảng 3 năm, từ năm 2014 đến nay

4 Phương pha ́ p nghiên cứu

- Luận văn sử du ̣ng các phương pháp nghiên cứu là phương pháp điều tra, thu thâ ̣p thông tin có cho ̣n lo ̣c, đáng tin câ ̣y từ các nguồn khác nhau nhằm phu ̣c vu ̣ cho công tác phân tích, tổng hợp được chính xác; thống kê, phân tích các số liê ̣u qua các giai đoa ̣n hoa ̣t đô ̣ng của công ty và sử du ̣ng bảng, biểu đồ minh ho ̣a

- So sánh những số liê ̣u của công ty từ hê ̣ thống lưu trữ hồ sơ của công ty: các bảng báo cáo, tài liê ̣u… số liê ̣u có từ nhiều nguồn khác nhau như: sách, báo, internet, điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến của chuyên gia và những người có kinh nghiê ̣m… để có cơ sở khách quan cho viê ̣c đánh giá và đưa ra những giải pháp, kiến nghi ̣ nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o ta ̣i công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tuyển du ̣ng

1.1.1 Kha ́ i niê ̣m

Tuyển du ̣ng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vi ̣ trí còn trống trong tổ chức và lựa cho ̣n trong số ho ̣ những người đáp ứng tốt yêu cầu công viê ̣c đă ̣t ra

1.1.2 Vai tro ̀

1.1.2.1 Đối vơ ́ i doanh nghiê ̣p

Thứ nhất, tuyển du ̣ng nhân lực có hiê ̣u quả sẽ cung cấp cho doanh nghiê ̣p mô ̣t

đô ̣i ngũ lao đô ̣ng lành nghề, sáng ta ̣o, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công viê ̣c Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao đô ̣ng, tăng khả năng ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường cho doanh nghiê ̣p

Thứ hai, công tác tuyển du ̣ng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mu ̣c tiêu, văn hóa, chính sách của công ty

Thứ ba, tuyển du ̣ng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn đi ̣nh và phát triển bền vững

Thứ tư, làm tốt công tác tuyển du ̣ng nhân lực góp phần giảm gánh nă ̣ng chi phí kinh doanh và sử du ̣ng có hiê ̣u quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở vâ ̣t chất,… Thứ năm, tuyển du ̣ng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoa ̣t đô ̣ng khác của công tác quản tri ̣ nguồn nhân lực khác của công tác quản tri ̣ nhân lực như: bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao đô ̣ng, quan hê ̣ lao đô ̣ng…

Như vâ ̣y, tuyển du ̣ng nhân lực có tầm quan tro ̣ng rất lớn đối với doanh nghiê ̣p, bó quyết đi ̣nh đến sự thành công hay thất ba ̣i của doanh nghiê ̣p Có thể nói, đây chính là quá trình “đãi cát tìm vàng” của doanh nghiê ̣p

1.1.2.2 Đối vơ ́ i người lao đô ̣ng

Thứ nhất, quá trình tuyển du ̣ng nhân lực được tiến hành mô ̣t cách khoa ho ̣c và hiê ̣u quả sẽ là cơ hô ̣i giúp người lao đô ̣ng lực cho ̣n được công viê ̣c phù hợp với năng lực và nguyê ̣n vo ̣ng của bản thân

Thứ hai, quá trình tuyển du ̣ng cũng ta ̣o điều kiê ̣n cho người lao đô ̣ng hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào ta ̣o để từ đó có những đi ̣nh hướng tự đào

ta ̣o phù hợp

Thứ ba, tuyển du ̣ng nhân sự giúp cho người lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản tri ̣, từ đó sẽ đi ̣nh hướng ho ̣ theo những hướng đó

1.1.2.3 Đối vơ ́ i xã hô ̣i

Thứ nhất, tuyển du ̣ng nhân sự góp phần ta ̣o ra sự ổn đi ̣nh về kinh tế xã hô ̣i, giúp cân bằng cung – cầu nhân lực

Thứ hai, tuyển du ̣ng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các đi ̣a phương khác nhau

Thứ ba, tuyển du ̣ng nhân lực còn góp phần làm giảm tình tra ̣ng thất nghiê ̣p, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tê ̣ na ̣n xã hô ̣i

1.1.3 Nô ̣i dung của tuyển du ̣ng nguồn nhân lực

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

3 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL)

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

1.1.3.2 Qua ́ trình tuyển dụng

Tuyển du ̣ng nhân viên được thực hiê ̣n từ hai nguồn: nguồn từ bên trong nô ̣i bô ̣ và nguồn từ bên ngoài

Nguồn ứng viên từ bên trong nô ̣i bô ̣: có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức cu ̣ hoă ̣c công viê ̣c trống của các doanh nghiê ̣p như tuyển trực tiếp các nhân viên đang làm viê ̣c cho doanh nghiê ̣p, tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm di ̣ch vu ̣ lao đô ̣ng,… Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm

so với viê ̣c tuyển ứng viên từ bên ngoài

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiê ̣p: Trong thực tế, đối với các doanh nghiê ̣p lớn, viê ̣c dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thi ̣ trường lao đô ̣ng thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiê ̣n thi ̣ trường đi ̣a phương và điều kiê ̣n thi ̣ trường nghề nghiê ̣p DN có thể áp du ̣ng mô ̣t hoă ̣c kết hợp mô ̣t số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài: (a) thông qua quảng cáo, (b)thông qua văn phòng

di ̣ch vu ̣ lao đô ̣ng, (c) tuyển sinh tốt nghiê ̣p từ các trường đa ̣i ho ̣c- cao đẳng, (d) và các hình thức khác như theo giới thiê ̣u của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiê ̣p, do ứng viên tự đến xin viê ̣c làm hoă ̣c qua hê ̣ thống thông tin internet

Những doanh nghiê ̣p muốn áp du ̣ng chính sách thăng tiến, đề ba ̣t nô ̣i bô ̣ nên xây dựng các tài liê ̣u: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức

Nô ̣i dung, trình tự của quá trình tuyển du ̣ng trong các doanh nghiê ̣p thường được tiến hành theo các bước sau:

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL)

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển du ̣ng

Cu ̣ thể hóa mỗi bước:

Bước 1: Chuẩn bi ̣ tuyển du ̣ng

Trong bước chuẩn bi ̣ cần thiết phải:

- Thành lâ ̣p Hô ̣i đồng tuyển du ̣ng, quy đi ̣nh rõ về số lượng, thành phần và quyền

ha ̣n của Hô ̣i đồng tuyển du ̣ng

- Nghiên cứ u kỹ các loa ̣i văn bản, quy đi ̣nh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiê ̣p liên quan đến tuyển du ̣ng

- Xác đi ̣nh tiêu chuẩn tuyển cho ̣n

Bước 2: Thông báo tuyển du ̣ng

Các tổ chức doanh nghiê ̣p có thể áp du ̣ng mô ̣t hoă ̣c kết hợp các hình thức thông báo tuyển du ̣ng sau đây:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm di ̣ch vu ̣ lao đô ̣ng

- Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiê ̣p

Chuẩn bị tuyển du ̣ng

Thông báo tuyển du ̣ng

Thu nhâ ̣n, nghiên cứu

hồ sơ

Phỏng vấn sơ bô ̣

Kiểm tra trắc nghiê ̣m Phỏng vẫn lần 2

Xác minh điều tra Khám sức khỏe

Ra quyết đi ̣nh tuyển du ̣ng

Thông báo nên ngắn go ̣n nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình đô ̣, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đă ̣c điểm cá nhân Riêng đối với các quảng cáo tuyển du ̣ng, cần lưu ý nên có thêm những nô ̣i dung sau:

- Quảng cáo về công ty, công viê ̣c để người xin viê ̣c có thể hình dung được công viê ̣c mà ho ̣ dự đi ̣nh xin tuyển

- Các chức năng, trách nhiê ̣m, nhiê ̣m vu ̣ chính trong công viê ̣c mà ho ̣ dự đi ̣nh xin tuyển

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hô ̣i được đào ta ̣o, thăng tiến, môi trường làm viê ̣c,…)

- Các hướng dẫn về thủ tu ̣c hành chính, hồ sơ, cách thức liên hê ̣ với công ty,… Bước 3: Thu nhâ ̣n và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mo ̣i hồ sơ xin viê ̣c phải ghi vào sổ xin viê ̣c, có phân loa ̣i chi tiết để tiê ̣n cho viê ̣c sử du ̣ng sau này Để có thể chuyên nghiê ̣p hóa hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng, mỗi tổ chức, doanh nghiê ̣p nên có bô ̣ mẫu hồ sơ riêng cho từng loa ̣i ứng viên vào các chức

vu ̣, công viê ̣c khác nhau Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bê ̣nh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi la ̣i các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiê ̣m, các quá trình công tác

- Khả năng tri thức

- Sứ c khỏe

- Mứ c đô ̣ lành nghề, sự khéo léo về tay chân

- Tính tình, đa ̣o đức, tình cảm, nguyê ̣n vo ̣ng,…

Nghiên cứu hồ sơ có thể loa ̣i bớt mô ̣t số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công viê ̣c, không cần phải làm tiếp các thủ tu ̣c khác trong tuyển du ̣ng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển du ̣ng cho doanh nghiê ̣p

Bước 4: Phỏng vấn sơ bô ̣

Phỏng vấn sơ bô ̣ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử du ̣ng nhằm loa ̣i bỏ ngay những ứng viên không đa ̣t tiêu chuẩn, hoă ̣c yếu kém rõ rê ̣t hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiê ̣n ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiê ̣m

Áp du ̣ng hình thức kiểm tra, trắc nghiê ̣m và phỏng vấn ứng viên nhằm cho ̣n được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát ha ̣ch thường được sử du ̣ng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp du ̣ng các hình thức trắc nghiê ̣m cũng có thể được sử du ̣ng là đánh giá ứng viên về mô ̣t khả năng đă ̣c biê ̣t như trí nhớ, mức đô ̣ khéo léo của bàn tay…

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử du ̣ng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diê ̣n như kinh nghiê ̣m, trình đô ̣, các đă ̣c điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiê ̣p…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vo ̣ng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiê ̣p cũ, ba ̣n bè, thầy cô giáo hoă ̣c với lãnh đa ̣o cũ của ứng viên (theo các đi ̣a chỉ trong hồ sơ xin viê ̣c), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình đô ̣, kinh nghiê ̣m, tính cách của ứng viên Đối với những công viê ̣c đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý li ̣ch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình đô ̣ ho ̣c vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu công viê ̣c cũng không nên tuyển

du ̣ng Nhâ ̣n mô ̣t người không đủ sức khỏe vào làm viê ̣c, không những không có lợi về mă ̣t chất lượng thực hiê ̣n công viê ̣c và hiê ̣u quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mă ̣t pháp lý cho tổ chức, doanh nghiê ̣p

Bước 9: Ra quyết đi ̣nh tuyển du ̣ng

Mo ̣i bước trong quá trình tuyển cho ̣n đều quan tro ̣ng, nhưng bước quan tro ̣ng nhất vẫn là ra quyết đi ̣nh tuyển cho ̣n hoă ̣c loa ̣i bỏ ứng viên Để nâng cao mức đô ̣ chính xác của các quyết đi ̣nh tuyển cho ̣n, cần xem xét mô ̣t cách hê ̣ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiê ̣p thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào

Trong thực tế, các bước và nô ̣i dung trình tự của tuyển du ̣ng có thể thay đổi linh hoa ̣t Điều này, phu ̣ thuô ̣c vào yêu cầu công viê ̣c, đă ̣c điểm của doanh nghiê ̣p, trình đô ̣ của hô ̣i đồng tuyển cho ̣n

1.2 Đa ̀o ta ̣o

1.2.1 Kha ́ i niê ̣m

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình đáp ứng đươc công việc hiện hành Như vậy đào tạo nguồn nhân lực là nội dung cơ bản trong vấn đề huấn luyện, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL)

Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 1.2.2 Vai tro ̀

1.2.2.1 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và t ràng bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Giảm bớt tai nạn lao động

Xác định nhu

cầu đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo

Thực hiện kế hoạch đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đối với người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức

mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được

sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như:

- Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động

- Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động

- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là

cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.2.3 Đối với xã hội

Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích

cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

1.2.3 Nô ̣i dung của đào ta ̣o nguồn nhân lực

1.2.3.1 Xa ́ c đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o

Đào ta ̣o thường được sử du ̣ng nhằm nâng cao năng suất, hiê ̣u quả làm viê ̣c cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiê ̣p Các nhà lãnh đa ̣o nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiê ̣u quả làm viê ̣c thấp rất đa da ̣ng: năng lực của nhân viên kém, không có hê ̣ thống kích thích nhân viên; cách thức tổ chức kém; nhân viên không biết

các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiê ̣n công viê ̣c; Nhu cầu đào ta ̣o thường được đă ̣t ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiê ̣n công viê ̣c Để xác đi ̣nh chính xác nhu cầu đào ta ̣o cần thực hiê ̣n các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu ở mức đô ̣ như thế nào (phân tích doanh nghiê ̣p)?

- Đội ngũ lao đô ̣ng cần có những kỹ năng nào để thực hiê ̣n tốt các công viê ̣c (Phân tích tác nghiêp)?

- Điểm mạnh, yếu của đô ̣i ngũ lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p là gì (Phân tích nhân viên)?

 Phân tích doanh nghiê ̣p

Phân tích doanh nghiê ̣p cần đánh giá được chỉ số hiê ̣u quả về mă ̣t tổ chức, kế hoa ̣ch chuẩn bi ̣ đô ̣i ngũ cán bô ̣ kế câ ̣n, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm viê ̣c phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiê ̣n công viê ̣c, chi phí lao đô ̣ng, vắng mă ̣t, tỷ lê ̣ thuyên chuyển, kỷ luâ ̣t lao đô ̣ng, tai na ̣n,… sẽ giúp cho nhà quản tri ̣ xác đi ̣nh những vấn đề cơ bản của doanh nghiê ̣p và xác đi ̣nh sự cần thiết áp du ̣ng các hình thức đào ta ̣o

Trog kế hoa ̣ch chuẩn bi ̣ đô ̣i ngũ cán bô ̣ kế câ ̣n, doanh nghiê ̣p cần xác đi ̣nh được những chức vu ̣ trống và cách thức chuẩn bi ̣ ứng viên cho các chức vu ̣ trống Nếu doanh nghiê ̣p áp du ̣ng hình thức đề ba ̣t nô ̣i bô ̣, doanh nghiê ̣p cần có dự kiến các chương trình đào ta ̣o để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công viê ̣c Nếu doanh nghiê ̣p có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiê ̣p cần nghiên cứu kỹ lưỡng thi ̣ trường lao đô ̣ng và các biê ̣n pháp để có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi

 Phân tích tác nghiê ̣p

Phân tích tác nghiê ̣p xác đi ̣nh loa ̣i kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiê ̣n tốt công viê ̣c Cherrington cho rằng: phân tích tác nghiê ̣p giống phân tích hơi giống với phân tích công viê ̣c, tuy nhiên phân tích tác nghiê ̣p là đi ̣nh hướng nhân viên không phải là đi ̣nh hướng công viê ̣c Phân tích tác nghiê ̣p sẽ chú tro ̣ng xác đi ̣nh xem nhân viên cần làm gì để thực hiê ̣n công viê ̣c tốt Loa ̣i phân tích này thường được sử du ̣ng để xác di ̣nh nhu cầu đào ta ̣o nhân viên mới hoă ̣c các công viê ̣c mới được thực hiê ̣n lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên

Phân tích này chú tro ̣ng lên các năng lực và các đă ̣c tính cá nhân của nhân viên, được sử du ̣ng để xác đi ̣nh ai là người cần thiết được đào ta ̣o, những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hô ̣i hay chú tro ̣ng trong quá trình đào ta ̣o, phát triển Các chương trình đào ta ̣o chỉ nên chú tro ̣ng vào đối tượng thực sự cần thiết đào

ta ̣o Đào ta ̣o kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào ta ̣o sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiê ̣p, vừa gây khó chi ̣u cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiê ̣p của nhân viên

Ngoài ra, các số liê ̣u về nhu cầu đào ta ̣o có thể thu thâ ̣p thông qua:

- Thảo luâ ̣n với các vi ̣ lãnh đa ̣o và các nhóm nhân viên thực hiê ̣n công viê ̣c

- Quan sát tình hình thực tế thực hiê ̣n công viê ̣c

- Thực hiê ̣n trắc nghiê ̣m và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công viê ̣c

- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiê ̣n công viê ̣c

1.2.3.2 Thư ̣c hiê ̣n quá trình đào ta ̣o

Sau khi cân nhắc các vấn đề về chiến lược trong đào ta ̣o, xác đi ̣nh được nhu cầu đào

ta ̣o, doanh nghiê ̣p cần đi đến bước tiếp theo là xác đi ̣nh nô ̣i dung chương trình và phương pháp đào ta ̣o Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiê ̣p cần thâ ̣n tro ̣ng vì tất cả các chi phí trong đào ta ̣o đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ trình bày cách thức tổ chức các hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o phổ biến trong doanh nghiê ̣p

 Đào ta ̣o ta ̣i nơi làm viê ̣c

Đây là hình thức đào ta ̣o ho ̣c viên cách thức thực hiê ̣n công viê ̣c ngay trong quá trình làm viê ̣c Tất cả mo ̣i nhân viên trong doanh nghiê ̣p, ở các chức vu ̣ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm viê ̣c đều rút ra được những kinh nghiê ̣m làm viê ̣c cho mình để thực hiê ̣n công viê ̣c tốt hơn Viê ̣c đào ta ̣o thường được phân công theo kế hoa ̣ch đào ta ̣o giữa người hướng dẫn hoă ̣c các nhân lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình đô ̣ lành nghề thấp Các nghiên cứu của Carrel và

cô ̣ng sự cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào ta ̣o được thực hiê ̣n ta ̣i nơi làm viê ̣c Các da ̣ng đào ta ̣o phổ biến nhất ta ̣i nơi làm viê ̣c gồm có:

- Kèm că ̣p, hướng dẫn ta ̣i chỗ

Phương pháp này được áp du ̣ng để đào ta ̣o cả công nhân kỹ thuâ ̣t, nhân viên văn phòng, lẫn các quản tri ̣ gia Khi đào ta ̣o các quản tri ̣ gia, các chuyên viên, ho ̣c viên sẽ làm viê ̣c trực tiếp với người mà ho ̣ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiê ̣m hướng dẫn cho ho ̣c viên cách thức giải quyết tất cả mo ̣i vấn đề trong pha ̣m vi trách nhiê ̣m Điều này giúp cho các quản tri ̣ giảm bớt được mô ̣t số trách nhiê ̣m Các quản tri ̣ gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hô ̣i ho ̣p vắng hoă ̣c khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vi ̣ của mình Phương pháp này thường được áp du ̣ng để đào ta ̣o các quản tri ̣ gia cấp cao trong công ty

- Tổ chứ c khóa đào ta ̣o chính thức trong tổ chức

Các khóa đào ta ̣o trong tổ chức được thực hiê ̣n theo kế hoa ̣ch đào ta ̣o Sau khi xác

đi ̣nh nhu cầu, đối tượng đào ta ̣o cho mỗi khóa đào ta ̣o, bô ̣ phâ ̣n đào ta ̣o của doanh nghiê ̣p cần trả lời được các câu hỏi trong bảng

Bảng 1.1: Những nô ̣i dung cần chuẩn bi ̣ khi tổ chức đào ta ̣o

Khía ca ̣nh Câu hỏi

Mu ̣c đích Mu ̣c đích đào ta ̣o là gì?

Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào ta ̣o như thế nào?

Trách nhiê ̣m Ai chi ̣u trách nhiê ̣m đào ta ̣o và chi phí đào ta ̣o

Ai có thẩm quyền quyết đi ̣nh đào ta ̣o và chi phí cho đào ta ̣o? Tuyển cho ̣n

người tham

gia đào ta ̣o

Nguyên tắc, tiêu chí tuyển cho ̣n cán bô ̣ nhân viên tham gia đào

Chỉ rõ thủ tu ̣c để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí và các hoa ̣t đô ̣ng khác?

Các thủ tu ̣c bảo vê ̣ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa ho ̣c hoă ̣c nghỉ viê ̣c?

Hê ̣ thống

thông tin

Công ty có lưu trữ thông tin về các nô ̣i dung:

 Chi phí cho các khoản: học phí, đi la ̣i, lưu trú… cho từng

ho ̣c viên

 Thời gian, nô ̣i dung đào ta ̣o

 Kết quả đào ta ̣o Tuyển cho ̣n

nhà cung ứng

di ̣ch vu ̣ đào

ta ̣o

Ai tham gia tuyển cho ̣n, ai có quyền quyết đi ̣nh?

Quy trình tuyển cho ̣n?

Tiêu chí tuyển cho ̣n?

Tổ chức khóa

đào ta ̣o

Thời gian tổ chức?

Người chi ̣u trách nhiê ̣m về các di ̣ch vu ̣ hâ ̣u cần Đánh giá kết

quả đào ta ̣o

Tiêu chí đánh giá

Cách thức thực hiê ̣m đánh giá

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL)

 Đào ta ̣o ngoài nơi làm viê ̣c

Tổ chức gửi cán bô ̣ nhân viên tham gia các chương trình đào ta ̣o bên ngoài ta ̣i các trường đa ̣i ho ̣c, các trung tâm tư vấn, đào ta ̣o Các trường đa ̣i ho ̣c, các trung tâm tư vấn, đào ta ̣o có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản tri ̣ như sau:

- Các chương trình tiếp tu ̣c đào ta ̣o chung về nghê ̣ thuâ ̣t lãnh đa ̣o, khả năng thủ lĩnh,… các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khóa đào ta ̣o riêng biê ̣t nhằm cung cấp thêm các kiến thức, cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán,…

- Các chương trình đào ta ̣o cấp bằng tốt nghiê ̣p như Cao ho ̣c hoă ̣c bồi dưỡng sau đa ̣i ho ̣c,… Các khóa này thường được tôe chức theo kiểu ta ̣i chức, ho ̣c viên ho ̣c ngoài giờ vào mỗi buổi tối hoă ̣c mỗi quý tâ ̣p trung mô ̣t đợt ho ̣c khoảng mô ̣t hai tuần

1.2.3.3 Đa ́ nh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o

Hiê ̣u quả đào ta ̣o của chương trình đào ta ̣o thường được đánh giá qua hai giai đoa ̣n:

- Giai đoạn 1: ho ̣c viên tiếp thu, ho ̣c hỏi được gì sau khóa đào ta ̣o?

- Giai đoạn 2: ho ̣c viên áp du ̣ng các kiến thức kỹ năng đã ho ̣c hỏi được vào trong thực tế để thực hiê ̣n công viê ̣c như thế nào

Đánh giá kết quả ho ̣c tâ ̣p trong giai đoa ̣n 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiê ̣u quả của toàn khóa ho ̣c la ̣i là vấn đề phức ta ̣p và đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có thể ho ̣c viên đã lĩnh hô ̣i rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa ho ̣c, hoàn thành xuất sắc chương trình đào ta ̣o, nhưng không áp du ̣ng được những gì đã ho ̣c vào trong thực hiê ̣n công viê ̣c Để tránh lãng phí trong đào ta ̣o, sau mô ̣t phần hoă ̣c toàn bô ̣ chương trình đào ta ̣o, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào ta ̣o (giai đoa ̣n 1), xem xét la ̣i mức đô ̣ thõa mãn các mu ̣c tiêu của đào ta ̣o và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiê ̣u quả cho các chương trình đào ta ̣o sau Có thể áp du ̣ng mô ̣t hoă ̣c phối hợp cách đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o sau đây:

 Phân tích thực nghiê ̣m

Cho ̣n hai nhóm thực nghiê ̣m, ghi la ̣i kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c của mỗi nhóm lúc trước khi áp du ̣ng các chương trình đào ta ̣o Cho ̣n mô ̣t nhóm được tham gia vào quá trình đào ta ̣o, còn nhóm kia vẫn thực hiê ̣n công viê ̣c bình thường Sau thời gian đào

ta ̣o, ghi la ̣i kết quả thực hiê ̣n về cả số lượng và chất lượng công viê ̣c giữa hai nhóm: nhóm được đào ta ̣o và nhóm không được đào ta ̣o Phân tích so sánh kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c giữa hai nhóm với chi phí đào ta ̣o sẽ cho phép xác đi ̣nh mức đô ̣ hiê ̣u quả của chương trình đào ta ̣o

 Đánh giá những thay đổi của ho ̣c viên

Dessler đánh giá những thay đổi của ho ̣c viên theo các tiêu thức: phản ứng, ho ̣c thuô ̣c hành vi và mu ̣c tiêu Cu ̣ thể như sau;

- Phản ứng: trước hết cần đánh giá phản ứng của ho ̣c viên đối với chương trình đào ta ̣o

- Học thuô ̣c: các nhân viên tham dự các khóa ho ̣c nên được kiểm tra để xác đi ̣nh liê ̣u ho ̣ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào ta ̣o chưa

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do với kết quả tham dự khóa ho ̣c

- Mục tiêu: là vấn đề quan tro ̣ng nhất, ho ̣c viên có đa ̣t được các mu ̣c tiêu của đào ta ̣o không Dẫu cho ho ̣c viên có ưa thích khóa ho ̣c và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiê ̣n công viê ̣c nhưng nếu cuối cùng ho ̣c viên vẫn không đa ̣t được mu ̣c tiêu của đào

ta ̣o, năng suất chất lượng ta ̣i nơi làm viê ̣c không tăng thì đào ta ̣o vẫn không

đa ̣t được hiê ̣u quả

 Đánh giá đi ̣nh lượng hiê ̣u quả đào ta ̣o

Khi thực hiê ̣n các chương trình đào ta ̣o, các doanh nghiê ̣p nên có dự tính đánh giá hiê ̣u quả đào ta ̣o về mă ̣t đi ̣nh lượng thông qua viê ̣c so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào ta ̣o mang la ̣i

Chi phí vâ ̣t chất trong đào ta ̣o bao gồm các khoản:

- Chi phí cho các phương tiê ̣n vâ ̣t chất, kỹ thuâ ̣t cơ bản như xây dựng trường sở, trang bi ̣ kỹ thuâ ̣t, nguyên vâ ̣t liê ̣u, tài liê ̣u sử du ̣ng trong quá trình giảng da ̣y

- Chi phí cho đô ̣i ngũ cán bô ̣ quản lý và đô ̣i ngũ giảng viên

- Học bổng hoă ̣c tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi ho ̣c (nếu có)

- Chi phí cơ hô ̣i do nhân viên tham dự các khóa đào ta ̣o, không thực hiê ̣n được các công viê ̣c thường ngày của ho ̣

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát mô ̣t số vấn đề về quản tri ̣ nguồn nhân lực như khái niê ̣m, vai trò và các hoa ̣t đô ̣ng của công tác tuyển du ̣ng và đào ta ̣o Qua những cơ sở lý về quản tri ̣ nguồn nhân lực phần nào khẳng đi ̣nh vai trò của quản tri ̣ nguồn nhân lực với sự phát triển kinh tế như hiê ̣n nay Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan tro ̣ng đối với bất kì tổ chức/doanh nghiê ̣p nào Để doanh nghiê ̣p phát triển bên vững và quản lý tốt nhân viên, nhà quản lý cần có những nhâ ̣n thức, hiểu biết và kỹ năng quản tri ̣ nguồn nhân lực sao cho phù hợp

Với sự phát triển kinh tế ca ̣nh tranh quyết liê ̣t như ngày nay, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết đi ̣nh quan tro ̣ng đến sự thành công của doanh nghiê ̣p Quản tri ̣ nguồn nhân lực sẽ gă ̣p nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoa ̣t, nha ̣y bén Viê ̣c phân tích và vâ ̣n du ̣ng đúng các cơ sở lý luâ ̣n của hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o vào môi trường công ty sẽ mang đến những ý nghĩa thiết thực Đây sẽ là những cơ sở khoa

ho ̣c và thực tiễn giúp tác giá phân tích được thực tra ̣ng và đưa ra những giải pháp tối

ưu để hoàn thiê ̣n công tác tuyển du ̣ng và đào ta ̣o ta ̣i công ty ở Chương 2 và Chương

3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

2.1 Giới thiê ̣u về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khi mới thành lâ ̣p CMC SISG chỉ là phòng Tích hợp hê ̣ thống trực thuộc Công

ty TNHH Máy tính Truyền thông – CMC Co., Ltd, cù ng với người quản lý và đô ̣i ngũ nhân sự giỏi đã đưa công ty ngày càng đi lên đến năm 2011 chính thức thành lâ ̣p Công ty Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn (CMC SISG) – đánh dấu bước chuyển mình của CMC SI đồng thời khẳng định vị thế của CMC SI là đơn vị Tích hợp Hệ thống hàng đầu Việt Nam

CMC SI Sài Gòn (CMCSI Saigon) là công ty thành viên thuộc Tập đoàn công nghệ CMC; Nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ Tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam; Huy Chương Vàng đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT Việt Nam (theo HCA 2016); Top 200 thương hiệu Sao Vàng Đất Việt (theo YBA 2015) Với gần 20 năm kinh nghiệm trong nhiều dự án trọng yếu của Việt Nam, CMC SISG luôn là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống dựa trên nền tảng CNTT tiên tiến và đang dần khẳng định là một nhà cung cấp giải pháp - dịch vụ tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam Những gì CMC SISG đã đa ̣t được cho đến hiê ̣n ta ̣i:

- Top 2 Thương hiệu Sao vàng đất viê ̣t

- Là 1 trong 2 công ty lớn của Việt Nam có đủ năng lực cung cấp tất cả các dịch vụ CNTT và Viễn thông

- Số 1 Đứng đầu Việt Nam về giải pháp CNTT cho khối khách hàng: Chính phủ; Tài chính – Ngân hàng; Giáo dục – Đào tạo

- 3000 khách hàng (tổ chức , doanh nghiệp, bộ/ban/ngành…)

- Là đối tác chiến lược của hơn 25 hãng CNTT lớn trên thế giới

Đối với công ty tìm được đối tác thích hợp, có cùng tầm nhìn và sứ mệnh là điều kiện tiên quyết để đem đến sự thành công của các bên tham gia cũng như mang đến lợi ích cho khách hàng Với tiềm năng sẵn có là mối quan hệ đối tác chiến lược

trong ngành CNTT với các tập đòan công nghệ hàng đầu thế giới như: HP, IBM, Dell, Cisco, Oracle, Microsoft, Vmware,… CMC SISG luôn mang đến sự thõa mãn cao nhất về giải pháp công nghệ và chất lượng cho khách hàng

Tên công ty đầy đủ bằng tiếng Việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

Tên viết tắt: CMC SISG

Tên giao dịch quốc tế: CMC Saigon System Integration Co.,Ltd

Địa chỉ công ty: Lầu 8 – 9, 111 – 121 Ngô Gia Tự, Quâ ̣n 10, TP Hồ Chí Minh

Người đại diện theo pháp luật của công ty: Đặng Thế Tài

Loại hình công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn

 Đi ̣nh hướng chiến lược

CMC SI Saigon định hướng chiến lược khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT tại thị trường phía Nam và vươn lên thành nhà Tích hợp hệ thống CNTT hàng đầu khu vực bằng việc duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 30 đến 40%, có khả năng cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp với chất lượng cao, uy tín vượt trội và cán đích 1.500 tỷ đồng doanh thu

Mục tiêu chiến lược: trở thành công ty tích hợp hệ thống lớn nhất Việt Nam

 Vị thế:

- Trên 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tích hợp hệ thống

- Đứng đầu Việt Nam về giải pháp CNTT cho các khối khách hàng Chính phủ, Tài chính - Ngân hàng, Giáo dục - Đào tạo

- Top 500 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam

 Giá tri ̣ cốt lõi

Giá tri ̣ cốt lõi là ở trình đô ̣ chuyên môn cao, sự sáng ta ̣o, chuyên nghiê ̣p Sức ma ̣nh của sự đoàn kết, tình đồng đô ̣i cùng nhau đưa công ty phát triển đi lên và có trách nhiê ̣m cùng cô ̣ng đồng phát triển bền vững Công ty CMC SISG đã đưa ra những giá tri ̣ cốt lõi của công ty: SÁNG TẠO – CHUYÊN NGHIỆP – ĐỒNG ĐỘI

2.1.2 Chư ́ c năng và li ̃nh vực hoa ̣t đô ̣ng

2.1.2.1 Chức năng hoạt động

- Cung cấp các giải pháp CNTT cho các cơ quan Chính phủ, ngành Tài chính – Ngân hàng, Giáo dục và Đào tạo

- Định hướng triển khai các hệ thống CRM, ERP cho khách hàng

- Liên kết với các hãng nổi tiếng trên thế giới để nâng cao công nghê ̣ và đem những công nghê ̣ đó vào ngành CNTT Viê ̣t Nam, giúp ngành CNTT ở Viê ̣t Nam ngày càng phát triển hơn

- Xây dựng đô ̣i ngũ nhân sự chuyên nghiê ̣p, tài giỏi, giúp ích cho công ty và xã

hô ̣i

- Công ty góp phần giải quyết vấn đề viê ̣c làm cho xã hô ̣i và giúp ích vào sự phát triển kinh tế của đất nước

2.1.2.2 Li ̃nh vực hoa ̣t đô ̣ng

Hình 2.1: Lĩnh vực hoa ̣t đô ̣ng công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của công ty

Chức năng và nhiệm vụ các khối:

2.1.3.1 Khối hỗ trợ

 Phòng kế toán: Đảm bảo các hoạt động tài chính - kế toán đúng theo Luật Kế toán và Quy chế tài chính của Tập đoàn Thực hiện, đảm bảo hiệu quả các hoạt động tài chính như: quản lý, thu hồi công nợ, tạm ứng thanh toán, xuất nhập hàng hóa, xuất hóa đơn tài chính,

 Phòng mua hàng: Tổ chức thực hiện việc mua sắm vật tư, hàng hóa cung ứng kịp thời cho các dự án của các TTKD hoặc theo nhu cầu nội bộ công ty Thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty Thực hiện quản lý, xuất nhập kho hàng hóa để phục vụ cho việc triển khai các dự án/đơn hàng

 Phòng nhân sự – quản lý chất lượng: Hoạch định, cung ứng nguồn nhân lực Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực toàn công ty Tổ chức đánh giá năng lực và thành tích nhân viên (bao gồm chính sách KPI) Xây dựng, thực hiện, cải tiến các chính sách lương, thưởng, phúc lợi Phối hợp thực hiện các hoạt động khác nhằm thu hút

và giữ chân người tài, quảng bá thương hiệu tuyển dụng của công ty Quản lý chất lượng, bao gồm phối hợp xây dựng, duy trì, kiểm soát, cải tiến các hệ thống quy trình, quy định của công ty

 Phòng hành chính: Thực hiện các thủ tục hành chính - pháp lý của công ty Các công việc lễ tân - văn thư - lái xe - kho vận, vệ sinh văn phòng – phòng cháy chữa cháy, mua sắm - cấp phát - quản lý tài sản & trang thiết bị làm việc; thực hiện các dịch vụ văn phòng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh Cung ứng dịch vụ IT nội

bộ

2.1.3.2 Khối GB

Tổ chức kinh doanh theo mãng thị trường như chiến lược, kế hoa ̣ch kinh doanh

đã được phê duyệt Kinh doanh các sản phẩm/giải pháp/di ̣ch vu ̣ ha ̣ tầng và giải pháp (Khối ITS cung cấp) và giải pháp, di ̣ch vu ̣ doanh nghiê ̣p (Khối BS cung cấp)

 TTKD FSI: thị trường Ngân hàng, Bảo hiểm, Tài chính

 TTKD ENT: thị trường doanh nghiệp lớn: Dầu khí, Giáo dục, Y tế, Sản xuất, Bán lẻ, Truyền thông, Y tế, Dịch vụ

 TTKD TEL-GOV: thị trường viễn thông và chính phủ TTKD CBU3: kinh doanh các sản phẩm phục vụ nhu cầu mua sắm thường xuyên của khách hàng Chủ

động cung cấp các sản phẩm/di ̣ch vu ̣ cho các khách hàng mới không có trong danh mục quản lý khách hàng của công ty

 Phòng Quan Hệ Đối Tác: Tham mưu cho Lãnh đạo về chiến lược hợp tác với các đối tác Độc lập trong kd theo các mục tiêu doanh số lợi nhuận được giao Phối hợp với các TTKD và các bộ phận Kỹ thuật để đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm/giải pháp/di ̣ch vu ̣ phù hợp với từng thời kỳ Là cầu nối giữ các TTKD, các Bộ phận Kỹ thuật và các Hãng đối tác trong việc kinh doanh và phát triển năng lực công nghệ của công ty, đảm bảo danh vị theo cam kết với các Hãng Phối hợp với phòng Marketing trong các chương trình quảng bá thương hiệu, hình ảnh của công ty và hãng đối tác

 Phòng Marketing: Nghiên cứu thị trường, hỗ trợ các TTKD trong việc tìm kiếm khách hàng (Telesales), quản lý danh mục khách hàng Xây dựng và quảng bá thương hiệu Thực hiện các chiến dịch, sự kiện quảng bá sản phẩm, dịch vụ của công

ty và của các hãng, đối tác Tham gia, tổ chức các hoạt động phong trào trong nội bộ công ty Hỗ trợ kinh doanh: Hỗ trợ công tác đấu thầu, lập hồ sơ thầu Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ tại các TTKD Hỗ trợ cập nhật

số liệu, thông tin liên quan đến chi phí của các TTKD Hỗ trợ các TTKD cập nhật thông tin liên quan đến triển khai các dự án/ hợp đồng

2.1.3.3 Khối giải pháp dịch vụ

ITS giữ vai trò tư vấn, triển khai, phần mềm bảo hành, bảo trì, sửa chữa các sản phẩm, di ̣ch vu ̣ hạ tầng của công ty Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty Trực tiếp kinh donah các dịch vụ IT nói chung hoặc phối hợp với khối hỗ trợ để kinh doanh các giải pháp, di ̣ch vu ̣ hạ tầng khác

 DC: (tech) Nghiên cứu/ phát triển, QLDA các giải pháp, di ̣ch vu ̣ Data center

 MS: (tech) Nghiên cứu/ phát triển/ tư vấn, triển khai, QLDA/ đóng gói các giải pháp/ di ̣ch vu ̣ Microsoft

 Kỹ thuật DVIT: Nghiên cứu/ Phát triển các DVIT nói chung Tư vấn, triển khai các hợp đồng dịch vụ theo cam kết với Khách hàng

 Kinh doanh DVIT: Trực tiếp kinh doanh DVIT Phối hợp với TTKD GB kinh doanh các DVIT

 Service Desk: Tiếp nhận chuyển giao nhu cầu của khách hàng đối với các bộ phận có liên quan, hỗ trợ chăm sóc khách hàng của các nhóm Kỹ thuật, các TTKD

 Phòng bảo hành: Quản lý, lưu trữ thông tin bảo hành theo cam kết với khách hàng Dịch vụ bảo hành/bảo trì/ sửa chữa thiết bị/ hệ thống của công ty cung cấp Là đại lý bảo hành độc quyền theo cam kết bảo hành với từng hãng (nếu có)

 Tư vấn giải pháp: Nghiên cứu, thử nghiệm các công nghệ, sản phẩm/giải pháp;

Tổ chức khảo sát nhu cầu khách hàng, tư vấn kỹ thuật dự án của các TTKD Là đại diện công ty để giới thiệu, quảng bá năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty với khách hàng và đối tác Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ chuyên gia trong các mảng công nghệ đặc thù nhằm giữ được vị thế cạnh tranh về năng lực chuyên môn

kỹ thuật công nghệ của toàn công ty

 Di ̣ch vu ̣ triển khai: Cung cấp nguồn nhân lực triển khai thực hiện các dự án, hợp đồng kinh doanh Nghiên cứu/ triển khai/ đóng gói các giải pháp/di ̣ch vu ̣ mới hoặc đặc thù, nhằm nâng cao năng lực triển khai dự án

 PMO: Lập kế hoạch và phương án triển khai các dự án/hợp đồng Tổ chức nguồn lực, kiểm soát chi phí, tiến độ, chất lượng và hiệu quả thực hiện các dự án/hợp đồng Xây dựng, duy trì, phát triển năng lực QLDA của công ty

2.1.3.4 Khối giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (BS)

Tư vấn và triển khai các giải pháp và ứng dụng ngành (BI, Risk Management, )

tự doanh hoặc phối hợp với khối hỗ trợ kinh doanh các giải pháp và ứng dụng ngành Xây dựng và phát triển giải pháp phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát triển kinh doanh ra bên ngoài

 P.TVGPN: Tiếp nhận tư vấn các giải pháp chuyên ngành đặc thù cho thị trường ENT, FSI

 P.TKGPN: Triển khai các giải pháp đặc thù của khối là các giải pháp chuyên ngành cho thị trường ENT, FSI

 N.PTPM: Phát triển các giải pháp phần mềm đặc thù của công ty để sử dụng nội bộ hoặc phát triển kinh doanh ra bên ngoài

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 – 2016 Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuâ ̣n công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ đồng)

Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận