Báo cáo kỹ thuật Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch năm 2015

Nhằm đưa ra các khuyến nghị cho cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương, các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch về việc xây dựn

Báo cáo kỹ thuật

Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch năm 2015

Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam

Tháng 10/ 2015

Dự án số DCI-ASIE/2010/21662

Mục lục

Mục lục 2

Viết tắt 4

1 Tóm tắt nội dung báo cáo 5

1.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát: 5

1.2 Phạm vi nghiên cứu: 5

1.3 Thời gian thực hiện: 6

1.4 Phương pháp và quy trình nghiên cứu khảo sát: 6

1.5 Vấn đề và khuyến nghị 7

1.5.1 Một số vấn đề về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo nghề du lịch của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung 7

1.5.2 Một số kiến nghị về nguồn nhân lực du lịch của 3 tỉnh DHMT 8

2 Bối cảnh 11

2.1 Ngành Du lịch Việt Nam và vấn đề về lực lượng lao động du lịch 11

2.2 Khu vực 3 tỉnh DHMT - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 12

2.3 Tình hình khách du lịch đến khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung năm 2013-2014 13

2.4 Dự báo tăng trưởng du lịch và lao động du lịch trong vùng đến năm 2020, tầm nhìn 2030: 13 3 Phân tích lực lượng lao động du lịch khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 15

3.1 Cơ sở thông tin, dữ liệu từ các tài liệu/đánh giá đã thực hiện đối với lực lượng lao động du lịch: 15

3.1.1 Chức danh nghề 15

3.1.2 Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS 16

3.1.3 Nhu cầu đào tạo 17

3.2 Phân tích lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 18

3.2.1 Thông tin về cơ sở lưu trú du lịch trong khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung 18

3.2.2 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú 20

3.2.3 Phân tích về hiệu quả lao động 23

3.2.4 Phân tích thực tiễn về công tác nhân sự 29

3.2.5 Kết luận và khuyến nghị về lao động trong lĩnh vực lưu trú: 40

3.3 Phân tích về lực lượng lao động trong lĩnh vực lữ hành tại khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 41

3.3.1 Thông tin về doanh nghiệp có giấy phép lữ hành quốc tế và hướng dẫn viên du lịch được cấp thẻ 41

3.3.2 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lữ hành 42

3.3.3 Phân tích hiệu quả lao động 45

3.3.4 Phân tích thực tiễn trong công tác nhân sự 47

3.3.5 Kết luận và khuyến nghị về lao động trong lĩnh vực Lữ hành 55

3.4 Phân tích lực lượng lao động trong các cơ sở đào tạo về du lịch khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 56

3.4.1 Chương trình đào tạo 56

3.4.2 Phát triển năng lực đội ngũ giảng viên 62

3.5 Một số vấn đề về nguồn nhân lực và các giải pháp 71

3.5.1 Hiệu quả công việc 71

3.5.2 Tuyển dụng 72

3.5.3 Đào tạo 73

3.5.4 Dịch chuyển lao động 74

3.5.5 Chế độ lương thưởng 74

3.5.6 Đào tạo 75

Phụ lục 1: Ví dụ về Tiêu chuẩn Nghề Du lịch Việt Nam: Nghiệp vụ Lễ tân 76

Phụ lục 2: Bảng hỏi khảo sát 83

Tài liệu tham khảo 99

Viết tắt

Viết tắt tên riêng

Sở VH,TT&DL/ Sở DL Sở Văn Hoá, Thể thao và Du lịch/ Sở Du lịch

Sở LĐ,TTB&XH Sở Lao động, Thương binh và xã hội

Dự án EU

Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có Trách nhiệm với Môi trường và Xã hội do Liên minh Châu Âu tài trợ

1 Tóm tắt nội dung báo cáo

Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có Trách nhiệm với Môi trường và Xã hội do Liên minh Châu Âu tài trợ (gọi tắt là Dự án EU) với mục tiêu tổng quát là đưa các nguyên tắc du lịch có trách nhiệm vào ngành

Du lịch Việt Nam, để nâng cao khả năng cạnh tranh và góp phần thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội Các hoạt động chính của Dự án EU nhằm nâng cao năng lực về chính sách và thể chế, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và hợp tác công tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch thông qua bộ Tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS

Để hỗ trợ ngành Du lịch phát triển nguồn nhân lực, Dự án EU đã thực hiện các cuộc điều tra, nghiên cứu

về nhiều khía cạnh của lực lượng lao động du lịch, như “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013”, “Điều tra nguồn nhân lực cán bộ quản lý nhà nước về du lịch năm 2015” và xây dựng phần mềm “Quản lý nguồn nhân lực quản lý nhà nước về du lịch”

Nhằm đưa ra các khuyến nghị cho cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương, các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch về việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực địa phương và chính sách đào tạo mới, đào tạo tại chỗ, cũng như các công tác lựa chọn/ tuyển dụng nhân viên trong các doanh nghiệp, Dự án EU đã thực hiện “Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch tại khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam năm 2015”

1.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát:

Nghiên cứu này nhằm:

 Phân tích thực trạng về chất lượng của lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành, đào tạo nghề du lịch và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động, từ đó chỉ ra sự thiếu hụt (nếu có) đối với các vị trí công việc chính trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và lữ hành cả về chất lượng và số lượng tại khu vực Duyên hải miền Trung

 Dự báo nhu cầu về lực lượng lao động du lịch trong tương lai đối với các lĩnh vực dịch vụ lưu trú

và lữ hành tại khu vực Duyên hải miền Trung;

 Đưa ra các khuyến nghị liên quan đến lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo nghề du lịch, nhằm hỗ trợ Ban điều phối du lịch vùng (DMO) trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực du lịch vùng

1.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Nghiên cứu các tài liệu có liên quan, bao gồm “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013” của Dự án EU; bộ Tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS; quy hoạch, chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến 2010, tầm nhìn 2030; Báo cáo thường niên của Tổ chức Du lịch quốc tế 2014; Diễn đàn Kinh tế Thế giới

2014, Hội đồng Lữ hành và Du lịch Thế giới 2014, Báo cáo thường niên Du lịch Việt Nam 2014; báo cáo hàng năm của các Sở VH,TT&DL 3 tỉnh trong vùng…(Xem mục Tài liệu tham khảo)

 Thực hiện điều tra mẫu, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các khách sạn được xếp hạng từ 3 đến 5 sao, các doanh nghiệp có giấy phép lữ hành quốc tế, các trường dạy nghề du lịch thuộc ba tỉnh trong khu vực Duyên hải miền Trung, gồm Thừa Thiên Huế, Quảng Nam và TP Đà Nẵng, cụ

Bảng 1: Số lượng tổ chức tham gia khảo sát

Theo số liệu cập nhật tới 31/12/2015 của TCDL, tổng số khách sạn 3 đến 5 sao tại khu vực Duyên hải miền Trung (3 tỉnh TT Huế, TP Đà Nẵng, Quảng Nam) là 128, như vậy điều tra khảo sát đã thực hiện đối với 90% tổng số khách sạn 3-5sao Tổng doanh nghiệp được cấp giấy phép lữ hành quốc tế tại vùng Duyên hải miền Trung (3 tỉnh TT Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam) là 117, như vậy điều tra khảo sát đã thực hiện đối với 67,5% tổng số doanh nghiệp

 Việc điều tra và phân tích chỉ thực hiện đối với các vị trí quản lý và các vị trí việc làm chính trong các doanh nghiệp lưu trú và Lữ hành nói trên, những vị trí có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của doanh nghiệp

1.3 Thời gian thực hiện:

Tháng từ tháng 6/2015 đến tháng 10/2015

1.4 Phương pháp và quy trình nghiên cứu khảo sát:

 Nghiên cứu dữ liệu/ tài liệu để thu thập thông tin chung về các chủ đề liên quan Rà soát các nguồn thông tin trên và các dữ liệu liên quan trong lĩnh vực Lưu trú và Lữ hành với Bộ Tiêu chuẩn nghề

du lịch VTOS và tham khảo Mạng Thông tin Nghề nghiệp (O*NET) để hiểu biết thấu đáo về lĩnh vực nghiên cứu, đặc biệt là các xu hướng quan trọng trong lĩnh vực du lịch, những thách thức và triển vọng phát triển ngành

 Nghiên cứu các tài liệu về số liệu thống kê khách du lịch, điều tra khách du lịch năm 2013/ 2014 để xác định trọng tâm của nghiên cứu, như tốc độ tăng trưởng khách du lịch, tổng thu từ khách du lịch, nhu cầu công việc, hoặc các chức danh công việc chính

 Nhóm chuyên gia của Dự án EU thảo luận và xác định rõ mục đích, phạm vi nghiên cứu, phương pháp tiếp cận, các bên liên quan, trên cơ sở đó xây dựng phương án thực hiện nhiệm vụ và kế hoạch cụ thể đối với từng hoạt động

 Xây dựng bảng câu hỏi/ phiếu điều tra dựa trên các dữ liệu đã nghiên cứu đối với ba lĩnh vực chính

của ngành Du lịch: dịch vụ lưu trú, dịch vụ lữ hành và đào tạo nghề du lịch

 Xây dựng phương án điều tra và tập huấn điều tra viên: cung cấp các thông tin cần thiết cho việc

thu thập dữ liệu bao gồm các mục tiêu của nghiên cứu, nội dung và cấu trúc khảo sát và các kỹ năng phỏng vấn Các ý kiến đóng góp từ nhóm điều tra viên cũng được cân nhắc để hoàn thiện bảng hỏi/ phiếu điều tra Sau khi hoàn thành việc khảo sát thực địa, dữ liệu đã thu thập sẽ được nhập vào phần mềm Epidata, làm sạch và xuất sang phần mềm thống kê (SPSS) để phân tích và viết báo cáo

 Dựa trên những thông tin ban đầu, bộ câu hỏi phỏng vấn sâu được xây dựng để tiếp tục thu thập các thông tin liên quan Phỏng vấn sâu được thực hiện với số mẫu nhỏ hơn, được lựa chọn từ các đơn vị/ doanh nghiệp đã tham gia khảo sát, với sự hỗ trợ của đội ngũ cán bộ các Sở VH,TT&DL tỉnh

để đảm bảo tính đại diện cho các khách sạn, doanh nghiệp lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch

 Hoàn thiện báo cáo phân tích lực lượng lao động du lịch của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung

- Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam

1.5 Vấn đề và khuyến nghị

1.5.1 Một số vấn đề về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo

nghề du lịch của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung

1.5.1.1 Về chất lượng:

 Trong cả hai lĩnh vực lưu trú và lữ hành, vấn đề đáng quan ngại nhất là sự thiết hụt nguồn lao động

có đủ năng lực Mặc dù tỷ lệ các đánh giá cho rằng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc chiếm

đa số, những vẫn có khoảng 15 – 20% số nhân viên trong lĩnh vực lưu trú và gần 30% số nhân viên trong lĩnh vực lữ hành bị đánh giá là chưa đáp ứng được yêu cầu công việc

 Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy sự thiếu hụt đối với năng lực cơ bản (là các kỹ năng cơ bản tất cả

nhân viên cần có), năng lực quản lý (liên quan tới quản lý, giám sát hay có ảnh hưởng nhất định tới công việc của người khác) và năng lực du lịch có trách nhiệm (những kỹ năng cụ thể cần thiết nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm hướng tới phát triển du lịch bền vững), do vậy cần có

những biện pháp cải thiện ngay Thiếu hụt các đơn vị năng lực này không chỉ ảnh hưởng tới chất

lượng công việc của bản thân nhân viên đó mà còn ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng công việc của các nhân viên khác và hiệu quả chung của đơn vị/ doanh nghiệp

1.5.1.2 Về số lượng:

 Đối với các đơn vị/ doanh nghiệp việc tuyển dụng các vị trí quản lý gặp khó khăn hơn so với tuyển

các vị trí lao động khác Nguyên nhân có thể do cách thức thu hút và lựa chọn ứng viên trong tuyển dụng Các kênh tìm kiếm ứng viên phổ biến nhất hiện nay được doanh nghiệp sử dụng là Kênh nội

bộ, Kênh giới thiệu từ nhân viên và Kênh từ các trang web tuyển dụng, là những kênh tìm kiếm đáng tin cậy Tuy nhiên các kênh tuyển từ các trường đại học cao đẳng và kênh từ trang web công ty không được sử dụng cũng sẽ hạn chế hiệu quả của công tác tìm kiếm ứng viên

 Ngoài ra, không có các công cụ tuyển chọn đáng tin cậy và chính xác cũng sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng lực lượng lao động du lịch Việc rất ít doanh nghiệp sử dụng các công cụ lựa chọn mang tính khoa học như Bài kiểm tra năng lực, Bài đánh giá tính cách hay thông qua Trung tâm đánh giá cho thấy cần cải thiện công tác lựa chọn ứng viên nhiều hơn nữa

Vấn đề chất lượng và số lượng lực lượng lao động hiện nay của ngành Du lịch là những thách thức lớn đối với Việt Nam khi hội nhập vào nền kinh tế khu vực Asean (AEC) và toàn cầu, những vị trí chủ chốt trong các lĩnh vực chính như lưu trú và lữ hành ở Việt Nam có khả năng sẽ do người nước ngoài đảm nhiệm, vì thiếu nhân lực có đủ tiêu chuẩn Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực của ngành

1.5.1.3 Công tác tiếp tục bồi dưỡng, đào tạo tại chỗ cho lao động của đơn vị/ doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng cho lực lượng lao động tại doanh nghiệp là rất cần thiết, nhưng không phải tất cả các đơn vị/doanh nghiệp đã thực sự quan tâm đến vấn đề này Các đơn vị/ doanh nghiệp được khảo sát đều nhận thức được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ đối với tất cả các vị trí/ chức danh trong nghiên cứu này, tuy nhiên chỉ có các doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú thực sự quan tâm đến nhiệm vụ đầy thách thức này, với gần 80% doanh nghiệp được hỏi đã dành một nguồn ngân sách riêng cho công tác đào tạo, trong khi chỉ có khoảng 30% các doanh nghiệp lữ hành có nguồn ngân sách này

1.5.1.4 Mức lương thưởng thấp có thể làm giảm động lực làm việc của nhiều vị trí nhân viên

 Có sự khác biệt đáng kể về mức lương, thưởng của người lao động ở các vị trí khác nhau trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành Trong khi một số vị trí quản lý nhận được các mức lương thưởng rất hấp dẫn thì nhiều vị trí không phải quản lý khác chỉ được trả cao hơn mức lương tối thiểu một chút

 Theo các tài liệu nghiên cứu cho thấy, việc chế độ lương thưởng thiếu tính công bằng trong nội bộ

cũng như tương quan với bên ngoài có thể dẫn đến hiệu quả công việc không cao, nhân viên thiếu tính cam kết với tổ chức, không hài lòng và cuối cùng nghỉ việc Điều này có thể giải thích tại sao các

cơ hội việc làm từ các doanh nghiệp khác là lý do chính khiến các nhân viên trong các doanh nghiệp lưu trú và lữ hành quyết định nghỉ việc

1.5.1.5 Các cơ sở đào tạo chưa có giải pháp nào phù hợp để cải thiện các vấn đề đã được

nghiên cứu này chỉ ra

 Với 71 chương trình đào tạo hiện đang được 19 cơ sở đào tạo tổ chức, 75% số chương trình dành

cho bậc Cao đẳng hoặc thấp hơn và không có chương trình nào dành cho bậc Sau đại học Điều này cho thấy không có nhiều cơ hội học tập/ đào tạo cho các vị trí quản lý

 Dự kiến trong 5 năm tới (đến 2020) hầu như chưa có thay đổi trong bức tranh chung về đào tạo du lịch của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung Trong số các chương trình đào tạo được bổ sung cho tới năm 2020, chỉ có 11% số chương trình đào tạo dành cho bậc Đại học và không có chương trình nào dành cho bậc Thạc sỹ

1.5.2 Một số kiến nghị về lực lượng lao động du lịch của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền

Trung

1.5.2.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương

 Đối với việc xây dựng kế hoạch phát triển lực lượng lao động du lịch địa phương cần dựa vào chiến

lược và quy hoạch phát triển du lịch vùng/ tỉnh, dựa trên các số liệu thống kê hàng năm về lượng khách du lịch tăng/ giảm, số lượng cơ sở lưu trú và số lượng lao động du lịch hiện tại, để phân tích được thiếu hụt về chất và lượng trong lực lượng lao động du lịch, kịp thời điều chỉnh kế hoạch đào tạo mới, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho lao động đang làm việc

 Đối với việc quản lý sự dịch chuyển lao động trong khu vực phải có sự phối hợp làm việc và chia sẻ

thông tin giữa các tỉnh, thông qua Tổ công tác phát triển nguồn nhân lực của Ban điều phối du lịch vùng (DMO) để đưa ra các giải pháp kịp thời, đáp ứng yêu cầu về chất và lượng của thị trường lao động du lịch

 Đối với công tác đào tạo: DMO và các Sở VH,TT&DL đẩy mạnh hợp tác công - tư, chủ động làm việc

với cơ sở đào tạo nghề du lịch và các doanh nghiệp du lịch để hình thành sự hợp tác giáo dục - thực

hành, nhằm đạt được mục đích học viên sau đào tạo có đủ kiến thức, kỹ năng nghề và kinh nghiệm

để làm việc, tăng số lượng lao động có nghề, đáp ứng yêu cầu thực tế DMO và các Sở VH,TT&DL làm việc chặt chẽ với Bộ VH,TT&DL, TCDL và các tổ chức phi chính phủ khác (như Dự án EU) để có thể tận dụng tối đa nguồn đào tạo nghề cho vùng/ tỉnh

 Công tác xây dựng chính sách phải tập trung vào việc khuyến khích người lao động có ý thức tự

nâng cao tay nghề, khuyến khích doanh nghiệp quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, khuyến khích cơ sở dạy nghề du lịch phát triển theo định hướng thị trường, đồng thời tạo môi trường lao động ngày một tốt hơn

 Hợp tác công tư trong lĩnh vực lao động du lịch cần tập trung nâng cao trong mọi khía cạnh như hệ

thống thông tin về công việc, nguồn lao động, các khóa đào tạo, nâng cao tay nghề tại địa phương, cũng như sử dụng các trang mạng, thông tin chung của tỉnh/ vùng để cung cấp và cập nhật các chính sách, chương trình và thông tin về lực lượng lao động du lịch

1.5.2.2 Đối với các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành:

 Cần tổ chức công tác nhân sự dựa trên các dữ liệu phân tích công việc chính xác, đó là quá trình

xác định các nhiệm vụ quan trọng của một vị trí công việc cụ thể và các phẩm chất cần có để thực hiện thành công các nhiệm vụ đó, bao gồm các nhiệm vụ cụ thể, công cụ và công nghệ, kiến thức,

kỹ năng, năng lực, các hoạt động, môi trường làm việc, giáo dục, sở thích, phong cách làm việc và giá trị công việc Thông tin từ phân tích công việc có thể sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, như xây dựng chức năng nhiệm vụ từng vị trí, tuyển dụng, phát triển nghề nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc và thực hiện chế độ lương, thưởng Các đơn vị/doanh nghiệp được khuyến nghị sử dụng hai cơ sở dữ liệu về phân tích công việc (O*NET và VTOS) một cách khoa học, kỹ lưỡng và tiếp cận

dễ dàng (miễn phí) đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

 Cần coi công tác tuyển dụng như là một hoạt động “bán hàng”, để thuyết phục người lao động

đến và làm việc cho đơn vị Danh tiếng và các giá trị của đơn vị/ doanh nghiệp là điều mà các ứng viên tiềm năng quan tâm Ngoài các kênh nội bộ, các đơn vị/ doanh nghiệp cần tìm kiếm ứng viên tương lai từ các nguồn bên ngoài để thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn và có thể đem lại những thay đổi đáng kể về sự đa dạng, cách nhìn nhận và sáng tạo trong đội ngũ nhân viên, các yếu

tố không thể thiếu của môi trường làm việc hiện đại

 Cần xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, năng lực và các phẩm

chất khác theo phân tích đánh giá công việc (như VTOS hoặc O*NET) để tuyển dụng, thiết kế và lựa

chọn các công cụ sàng lọc ứng viên phù hợp, tin cậy và hiệu quả Điều quan trọng là các đơn vị/ doanh nghiệp phải thu thập và lưu trữ các thông tin về tính hiệu quả của các công cụ này để liên tục hoàn thiện cũng như đảm bảo về pháp lý

 Nỗ lực khắc phục các vấn đề yếu kém trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, nâng cao hiệu

quả công việc, bao gồm các năng lực cơ bản, năng lực quản lý và du lịch có trách nhiệm Để có thêm thông tin về nhu cầu đào tạo, có thể tham khảo báo cáo “Đánh giá Nhu cầu đào tạo 2013” của Dự

án EU, với các đánh giá tổng thể về nhu cầu đào tạo hiện nay của các lĩnh vực khác nhau trong ngành

Du lịch Vì đa số đơn vị/ doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo tại chỗ nên cần chuẩn bị các đào tạo viên là những nhân viên hoặc quản lý/ giám sát có nhiều kinh nghiệm nhất, có kiến thức và kỹ

môn từ bên ngoài như Dự án EU hoặc chương trình đào tạo, nâng cao nghiệp vụ của TCDL và các Sở VH,TT&DL/ Sở DL tổ chức hàng năm

 Cần xây dựng hệ thống lương, thưởng của đơn vị/ doanh nghiệp dựa trên các phân tích công việc

và đánh giá hiệu quả công việc, bằng cách xác định tất cả các yếu tố liên quan (nỗ lực, kỹ năng, trách nhiệm và điều kiện làm việc) của tất cả các vị trí công việc, đảm bảo tính công bằng của chế độ lương thưởng trong nội bộ Khuyến nghị sử dụng các đơn vị năng lực VTOS trong đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân theo nhiều khía cạnh khác nhau, đồng thời giúp các nhà quản lý đưa ra các nhận xét, góp ý về hiệu quả công việc cho mỗi nhân viên dễ dàng và cụ thể hơn, là cơ sở để tổ chức bồi dưỡng/ đào tạo thích hợp hơn cho người lao động

1.5.2.3 Đối với các cơ sở đào tạo nghề du lịch:

 Cần nâng cao kinh nghiệm thực tiễn cho đội ngũ giảng viên và hỗ trợ học viên cải thiện phương

pháp học tập hiệu quả hơn, kết hợp với các doanh nghiệp để tạo điều kiện cho các giảng viên và học viên có cơ hội thực hành tại doanh nghiệp, đồng thời mời doanh nghiệp tham gia vào quá trình thiết

kế chương trình đào tạo

 Nên thiết kế các chương trình đào tạo về dịch vụ lưu trú và lữ hành trên cơ sở Bộ tiêu chuẩn nghề

du lịch VTOS

 Thực hiện việc phân tích nhu cầu thị trường về lao động nghề du lịch và đánh giá mức độ đáp ứng

về chất lượng đào tạo đối với yêu cầu của thị trường

 Tạo cơ hội tương tác giữa sinh viên và các doanh nghiệp, hỗ trợ các doanh nghiệp trong tuyển

dụng sinh viên Tuyển dụng từ các cơ sở dạy nghề du lịch là nguồn tuyển dụng hiệu quả nhất đối với

vị trí nhân viên mới

2 Bối cảnh

2.1 Ngành Du lịch Việt Nam và vấn đề về lực lượng lao động du lịch

Du lịch đóng một vai trò hàng đầu trong sự phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, là lĩnh vực được chính phủ rất quan tâm, được coi là một động lực tăng trưởng cho nền kinh tế và mang lại lợi ích cho người dân Việt Nam, tạo ra nhiều việc làm, góp phần xóa đói, giảm nghèo, chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Mặc dù có vai trò ngày càng quan trọng đối với kinh tế quốc gia và địa phương, Du lịch Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức, xuất phát từ các thay đổi về thị trường, mức độ cạnh tranh và suy thoái môi trường Các kinh nghiệm phát triển du lịch thành công trên thế giới cho thấy, để các đơn vị/ doanh nghiệp trong ngành Du lịch có thể vượt qua được những thách thức này, cần có một lực lượng lao động có đủ năng lực với các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng và hành vi Vì vậy, việc tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng cho lực lượng lao động chính là sự cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp, đóng vai trò thiết yếu để tạo nên sức cạnh tranh cho mỗi điểm đến du lịch Các thách thức đặt ra đòi hỏi ngành Du lịch, các cơ quan nhà nước (như Tổng cục Du lịch Việt Nam) và các cơ sở đào tạo về du lịch cần phải có những thay đổi cơ bản trong công tác đào tạo và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Theo đánh giá của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF-2015) chỉ số cạnh tranh về lao động du lịch của Việt Nam

đứng ở vị trí 55/141 quốc gia, tuy nhiên có một số chỉ số Việt Nam đứng sau rất nhiều quốc gia như việc

tuyển dụng nhân viên có nghề (107/141); kỹ năng xử lý tình huống đối với khách hàng (104/141) hoặc các chỉ số về trình độ chuyên môn, mức độ đào tạo nhân viên như bảng dưới đây

Theo Báo cáo thường niên Du lịch Việt Nam 2014 (của TCDL với sự hỗ trợ của Dự án EU):

 Tổng thu từ khách du lịch: 302.026 tỷ đồng

 Đóng góp của du lịch vào GDP: 255.538 tỷ đồng, trong đó đóng góp trực tiếp là 144.773 tỷ đồng

 Tỷ lệ đóng góp của du lịch vào GDP: 6,49%, trong đó đóng góp trực tiếp là 3,68%

 Du lịch tạo ra 2.952.678 việc làm, chiếm 5,6% tổng lao động cả nước, trong đó lao động trực tiếp là 1.597.887 việc làm, chiếm 3.03% lao động cả nước

Hiện tại, nhu cầu từ phía doanh nghiệp du lịch đối với lao động có tay nghề tốt ngày càng tăng cao, trong khi hệ thống đào tạo nghề du lịch chưa thể đáp ứng được đầy đủ, khiến các doanh nghiệp du lịch gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động có chất lượng tốt, đủ kiến thức và kinh nghiệm nghề Thực tế đó đòi hỏi phải có những cải tiến mạnh mẽ trong công tác đào tạo và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu của ngành

Nhằm hỗ trợ tích cực hơn cho ngành Du lịch, Dự án EU đã và đang thực hiện nhiều hoạt động hỗ trợ kỹ thuật trong việc giảng dạy, tổ chức các khóa đào tạo đào tạo viên nghề VTOS, thực hiện các nghiên cứu đánh giá, phân tích các khía cạnh của nguồn nhân lực du lịch, nâng cao năng lực trong công tác quy hoạch, quản lý và phát triển lực lượng lao động của ngành Du lịch

2.2 Khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam

Khu vực Duyên hải miền trung với 3 tỉnh Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam là điểm đến thu hút lượng du khách tham quan nhiều nhất, với những bãi biển đẹp nhất Việt Nam, nhiều Di sản văn hóa Thế giới, những danh lam thắng cảnh quyến rũ cùng với những thành phố, thị trấn nằm bên sông năng động

và hiện đại

Hình 1 Số lượng khách đến 3 tỉnh TTHuế, Tp Đà Nẵng, Quảng Nam trong 6 tháng đầu năm 2015 Mặc dù sản phẩm và dịch vụ du lịch của mỗi

tỉnh trong khu vực đều có những đặc tính

riêng, nhưng với sự hỗ trợ của Dự án EU, ba

tỉnh Duyên hải miền trung đang tăng cường sự

hợp tác, liên kết để tạo nên một điểm đến

Duyên hải miền Trung hấp dẫn, với sản phẩm

du lịch độc đáo và có tính cạnh tranh cao Du

lịch phát triển trong vùng đồng nghĩa với việc

phát triển lực lượng lao động du lịch vùng phải

được đẩy mạnh Việc xây dựng định hướng

chung phát triển nguồn nhân lực du lịch vùng

sẽ phát huy được sức mạnh tổng hợp của hệ

thống các cơ sở đào tạo nghề du lịch trong

từng tỉnh, quản lý hiệu quả việc di chuyển lực

lượng lao động du lịch trong khu vực, xây

dựng kế hoạch đào tạo mới và nâng cao tay

nghề cho lực lượng lao động hiện có một cách

phù hợp và hiệu quả nhất

Nhằm tăng cường hợp tác giữa ba tỉnh trong

việc xây dựng đội ngũ nhân lực du lịch đáp ứng

tiêu chuẩn, đồng thời xác định nhu cầu nhân lực của khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền TRung với trình độ chuyên môn và kỹ năng phù hợp với yêu cầu của ngành, Dự án EU đã hỗ trợ kỹ thuật cho ba tỉnh, thành lập Tổ công tác về nhân lực du lịch vùng Để có những thông tin cụ thể và sâu hơn, hỗ trợ cơ quản quản lý nhà nước về du lịch, các doanh nghiệp trong lĩnh vực lữ hành và lưu trú, các cơ sở đào tạo nghề du lịch của vùng Duyên hải miền Trung, nhóm chuyên gia của Dự án EU đã thực hiện điều tra, phân tích về chất

và lượng của lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành của ba tỉnh trong mối liên kết vùng

QUẢNG NAM

600.000

1.600.000 2.200.000

 Tổng số khách du lịch

 Số lượng khách du lịch nội địa

 Số lượng khách du lịch quốc tế

Đà Nẵng

2.3 Tình hình khách du lịch đến khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung năm 2013-2014

Hình 2 Số liệu khách du lịch quốc tế và nội địa; doanh thu từ du lịch của khu vực năm 2013-2014

Hình 3 Doanh thu từ du lịch 2013-2014

Số liệu thống kê du lịch của khu vực 3 tỉnh

Duyên hải miền Trung cho thấy, tuy tỷ lệ

tăng trưởng về số lượng khách du lịch và

doanh thu từ du lịch tăng với 3 tỉnh khác

nhau, nhưng nhìn chung vùng Duyên hải

miền Trung luôn là một trong số điểm đến

quan trọng và hấp dẫn du khách trên toàn

quốc

2.4 Dự báo tăng trưởng du lịch và nhu cầu lao động du lịch trong vùng đến năm 2020, tầm nhìn 2030:

Theo Quy hoạch tổng thể phát triển Du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030, dự báo tăng trưởng

du lịch trong Khu vực giai đoạn này được thể hiện trong hình dưới đây

Hình 4 Dự báo số lượng khách du lịch quốc tế đến và nội địa tại khu vực Duyên hải miền Trung (Đơn vị tính: nghìn người)

TT Huế Đà Nẵng Quảng Nam Khách du lịch nội địa

1694773

2320000

1750000 1899465

1400

2000 2700

1600

2200 3200

1900

2500

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

TT Huế Đà Nẵng Quảng Nam Khách du lịch Nội địa

1100

2500

1900 1700

2900

2200 2500

3100

2400 3200

9740

4960

2013 2014

Theo Chiến lược, khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung trong giai đoạn đến 2020, tầm nhìn 2030 là một trong số điểm đến hấp dẫn nhất Việt Nam, nơi tập trung nhiều di sản văn hóa được UNESCO công nhận, nơi có bờ biển đẹp với cơ sở hạ tầng du lịch phát triển bậc nhất Việt Nam Khu vực duyên hải miền Trung không chỉ hấp dẫn khách quốc tế mà cả khách nội địa, do vậy nhu cầu về dịch vụ du lịch rất đa dạng để có thể đáp ứng các thị trường khách khác nhau

Trên cơ sở dự báo tốc độ tăng trưởng về khách du lịch đến khu vực Duyên hải miền Trung, nhu cầu về lao động du lịch được dự báo trong bảng dưới đây

Bảng 2 Dự báo nhu cầu lao động trong vùng đến năm 2020, tầm nhìn 2030 (Đơn vị tính: Người)

3 Phân tích lực lượng lao động du lịch khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam

3.1 Cơ sở thông tin, dữ liệu từ các tài liệu/ đánh giá đã thực hiện đối với lực lượng lao động du lịch:

3.1.1 Chức danh nghề

Để có thể phân tích được sâu, cuộc điều tra này không thực hiện khảo sát đối với tất cả các chức danh

công việc trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành (như lễ tân, quản lý buồng, chế biến món ăn, dịch vụ nhà hàng,

đại lý lữ hành và điều hành tour), cũng như tất cả các cấp độ (như quản lý, giám sát và nhân viên) mà chỉ

tập trung vào các chức danh có khả năng tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, với 32 chức danh

công việc trong sáu phân ngành theo quy định của ASEAN như sau:

32 chức danh công việc trong sáu phân ngành

Điều hành tour

Quản lý lễ

tân

Điều hành bộ phận buồng Bếp trưởng

Giám đốc nhà hàng

Tổng giám đốc

Quản lý sản phẩm Giám sát lễ

Quản lý bán hàng và marketing Nhân viên lễ

tân

Giám sát

Trưởng nhóm phục

vụ

Nhân viên tư vấn lữ hành cấp cao

Quản lý tài chính Trực điện

thoại

Nhân viên giặt là

Trưởng Bộ phận bánh ngọt

Nhân viên pha chế

Nhân viên tư vấn lữ hành

Quản lý bán

vé Nhân viên

khuân vác

Nhân viên phục vụ phòng

Trợ lý bếp trưởng bánh ngọt

Nhân viên lau dọn khu vực công cộng

Nhân viên làm bánh Nhân viên pha chế thịt

Hình 5: Hệ thống chức danh của ASEAN Đối với dịch vụ lưu trú và lữ hành, thu thập các thông tin quan trọng về lực lượng lao động bao gồm:

(1) Dữ liệu chung về lực lượng lao động (như giới tính, học vấn và thời gian làm việc);

(2) Hiệu quả lao động (như hiệu quả tổng thể và hiệu quả theo từng năng lực); và

(3) Thực tiễn về công tác nhân sự của doanh nghiệp (như việc tuyển dụng, đào tạo, dịch chuyển lao

động và chế độ lương thưởng)

Đối với các cơ sở giáo dục đào tạo, điều tra tập trung thu thập thông tin gồm:

(1) Các loại hình đào tạo đang triển khai và có kế hoạch triển khai trong tương lai gần (đến 2020); (2) Số liệu về giảng viên (như số lượng cán bộ giảng dạy, giới tính, bằng cấp, và phân bổ công việc);

3.1.2 Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS

Để đánh giá trình độ đối với các vị trí công việc được khảo sát, các câu hỏi được thiết kế dựa trên các bậc nghề VTOS, như bảng mô tả bên dưới Đánh giá này bao gồm các chứng chỉ của các khóa đào tạo theo Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS và các khóa đào tạo có nội dung/ chương trình tương đương với tiêu chuẩn nghề VTOS

Các công việc ở trình độ cơ bản không yêu cầu kỹ năng cao

a Làm được các công việc đơn giản và công việc của nghề có tính lặp lại;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản ở một phạm vi hẹp về hoạt động của nghề trong một số lĩnh vực, áp dụng được một số kiến thức nhất định khi thực hiện công việc;

c Có khả năng tiếp nhận, ghi chép và chuyển thông tin theo yêu cầu, chịu một phần trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình

Bậc 2

(Chứng chỉ 2)

Các công việc bán kỹ năng

a Có khả năng thực hiện các công việc đơn giản có tính lặp lại và một số công việc phức tạp trong một số tình huốngnhưng cần có sự chỉ dẫn;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản về hoạt động của nghề; áp dụng được một số kiến thức chuyên môn và có khả năng đưa ra được một số giải pháp để giải quyết vấn đề thông thường trong công việc;

c Có khả năng suy xét, phán đoán và giải thích thông tin; có khả năng làm việc theo nhóm, trong một số trường hợp có thể làm việc độc lập và chịu phần lớn trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình

Bậc 3

(Chứng chỉ 3)

Công việc kỹ thuật đòi hỏi kỹ năng/giám sát viên có tay nghề; trưởng nhóm

a.Có khả năng hoàn tất phần lớn các công việc của nghề có tính phức tạp, công việc có

sự lựa chọn khác nhau và có khả năng làm việc độc lập mà không cần có sự chỉ dẫn;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản về lý thuyết cơ sở, kiến thức chuyên môn của nghề;

áp dụng được các kiến thức chuyên môn và có khả năng nhận biết để vận dụng các kiến thức để xử lý, giải quyết các vấn đề thông thường trong các tình huống khác nhau;

c Có khả năng nhận biết, phân tích và đánh giá thông tin từ nhiều nguồn khác nhau; có khả năng hướng dẫn người khác trong tổ, nhóm; chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình về chất lượng theo tiêu chuẩn quy định và chịu một phần trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của người khác trong tổ, nhóm

Bậc 4

(Văn bằng 4)

Các vị trí quản lý trực tiếp/ kỹ thuật viên có tay nghề

a Làm được các công việc của nghề với mức độ phức tạp nhất, thành thạo và làm việc độc lập, tự chủ cao;

b Hiểu biết rộng về lý thuyết cơ sở và sâu về kiến thức chuyên môn trong nhiều lĩnh vực của nghề; có kỹ năng phân tích, chẩn đoán, thiết kế, suy xét để giải quyết các vấn

đề về mặt kỹ thuật và yêu cầu quản lý trong phạm vi rộng;

c Biết phân tích, đánh giá thông tin và sử dụng kết quả phân tích đánh giá để đưa ra ý kiến, kiến nghị cho mục đích quản lý và nghiên cứu; có khả năng quản lý, điều hành

được tổ, nhóm trong quá trình thực hiện công việc; tự chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm do mình đảm nhiệm về chất lượng theo tiêu chuẩn quy định và chịu trách nhiệm một phần đối với kết quả công việc, sản phẩm của tổ, nhóm

c Biết phân tích, đánh giá thông tin và tổng quát hóa để đưa ra các quan điểm, sáng kiến của mình; quản lý, điều hành tổ, nhóm trong thực hiện công việc; tự chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm do mình đảm nhiệm về chất lượng và chịu trách nhiệm về kết quả công việc của tổ, nhóm theo tiêu chuẩn quy định và các thông

số kỹ thuật

Để đánh giá hiệu quả lao động của từng vị trí công việc, các câu hỏi được thiết kế dựa trên bảng mô tả chi tiết của các đơn vị năng lực này được trình bày trong bảng dưới đây theo Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS

Bảng 4: Các đơn vị năng lực VTOS

3.1.3 Nhu cầu đào tạo

Theo kết quả từ “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013” của Dự án EU, nhu cầu đào tạo các kỹ năng trong tương lai được chỉ ra đối với hai lĩnh vực nghề chính là lưu trú và lữ hành là tài liệu tham khảo cần thiết

Đơn vị năng lực Mô tả

Đơn vị năng lực

chuyên ngành (kỹ

thuật/ chuyên môn)

Các năng lực cụ thể cho từng vai trò hay vị trí công việc trong ngành du lịch và bao gồm các kỹ năng và kiến thức (cách làm) cụ thể để thực hiện có hiệu quả (như trong dịch vụ ăn uống, hướng dẫn du lịch…)

Đơn vị năng lực cơ

bản (phổ biến)

Các kỹ năng cơ bản hầu hết nhân viên cần có (ví dụ như làm việc nhóm, kỹ năng ngôn ngữ và công nghệ thông tin) Những năng lực này là cần thiết đối với bất cứ ai để có thể làm việc thuần thục

Đơn vị năng lực du

lịch có trách nhiệm

Những kỹ năng cụ thể cần thiết cho việc vận hành và quản lý tại đơn vị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm hướng tới phát triển du lịch bền vững, hoạt động du lịch có trách nhiệm và xây dựng các sản phẩm du lịch có trách nhiệm

Đối với lĩnh vựu lưu trú, các kỹ năng có nhu cầu đào tạo nhiều nhất là kỹ năng giao tiếp (24%), ngoại ngữ (22%), kỹ năng làm việc theo nhóm (9%), kỹ năng mềm (8%) và kinh nghiệm thực tế (7%)

Hình 7 Nhu cầu đào tạo kỹ năng nghề cho lao động trong lĩnh vực Lữ hành

Đối với lĩnh vực lữ hành, các kỹ năng có nhu cầu đào tạo nhiều nhất là kỹ năng giao tiếp (20%), kỹ năng

làm việc theo nhóm (14%), kỹ năng xử lý tình huống (8%) kỹ năng mềm (6%) và ngoại ngữ (6%)

3.2 Phân tích lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam

3.2.1 Thông tin về cơ sở lưu trú du lịch trong khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung

Bảng 5 Cập nhật số lượng cơ sở lưu trú du lịch trong khu vực đến 31/12/2014 của Vụ Khách sạn TCDL

Kỹ năng khác 12%

Kỹ năng trình bày 2%

Kỹ năng phục vụ khách hàng 2%

Hiểu được nhu cầu của khách hàng 2%

Kỹ năng phục vụ khách hàng 3%

Kỹ năng xử lý tình huống 3%

Kỹ năng bán thêm sản phẩm 3%

Thái độ làm việc 3%

Kinh nghiệp thực tế 7%

Kỹ năng mềm 8%

Kỹ năng làm việc nhóm 9%

Ngoại ngữ 22%

Kỹ năng giao tiếp 24%

Kỹ năng giao tiếp 20%

Kỹ năng làm việc nhóm 14%

Kỹ năng xử lý tình huống 8%

Ngoại ngữ 6%

Kỹ năng mềm 6%

Kỹ năng thương mại điện tử 5%

Hiểu biết về xã hội, địa

lý và văn hóa 5%

Kỹ năng tin học 2%

Tỉnh/ TP Số cơ sở lưu trú du lịch đã xếp hạng Chưa

xếp hạng

Tổng cộng Homestay

Bảng 6 Cập nhật số lượng buồng cơ sở lưu trú trong khu vực đến 31/12/2014 của Vụ Khách sạn TCDL

Tỉnh/ TP Số buồng cơ sở lưu trú du lịch đã xếp hạng Số buồng chưa

1 sao 2 sao 3 sao 4 sao 5 sao Tổng số

Nam

5851

Bảng 7 Cập nhật số lượng khách sạn 3-5 sao trong khu vực năm 2015 của Vụ Khách sạn TCDL

Số khách sạn Số buồng Số khách sạn Số buồng Số khách sạn Số buồng

Năm 2015 số lượng buồng của khách sạn 3 sao tăng 18,55%, 4 sao tăng 11,3% và 5 sao tăng 11,1% so với năm 2014, phù hợp với sự tăng trưởng của khách du lịch đến trong khu vực

Điều tra đã thực hiện với 115 khách sạn từ 3 đến 5 sao trong khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung, trên tổng số 128 khách sạn (cập nhật năm 2015), chiếm 90% số lượng khách sạn cùng hạng hiện có

khách sạn này cũng đóng vai trò quan trọng trong lao động có tay nghề du lịch, ảnh hướng rất lớn đến chất lượng dịch vụ lưu trú của khu vực

Trong số khách sạn được điều tra, gần hai phần ba (65%) thuộc sở hữu độc lập, số còn lại thuộc các tập đoàn/ chuỗi khách sạn (hình 6) Khách sạn 3 sao chiếm gần một nửa (48%) trong số khách sạn được khảo sát, còn khách sạn 4 sao và 5 sao chiếm lần lượt là 34% và 18% (hình 3) Về loại phòng, đa số (75%) phòng thuộc loại Superior và Deluxe (Hình 8)

Một số tập đoàn khách sạn lớn thế giới như Intercontinental, Crown Plaza, Novotel, Victoria, Fullman, Hyatt Regent…và trong nước như Mường Thanh, Vinpearl… đã có mặt trong vùng, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm lưu trú, đồng thời góp phần nâng cao tay nghề cho lao động trong lĩnh vực lưu trú, thông qua các khóa đào tạo tại chỗ của tập đoàn

Công suất sử dụng buồng trong khu vực đạt khá cao, vì tính ưu việt của sản phẩm du lịch biển trong khu vực thu hút khách du lịch quốc tế đến và nội địa vào các giai đoạn khác nhau, giúp cho khu vực luôn có khách quanh năm

3.2.2 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú

Bảng dưới đây cung cấp thông tin về số lượng người lao động tham gia khảo sát Các vị trí có số lao động đông nhất là Lễ tân và phụ bếp; các vị trí giám sát và quản lý chiếm tỷ lệ thấp

Bảng 8 Số lượng lao động được khảo sát thuộc các vị trí trong lĩnh vực lưu trú

Hình 12: Tỷ lệ phần trăm nhân viên nam và nữ đối với từng chức danh công việcHình 13 thể hiện trình độ học vấn theo bằng cấp của đội ngũ nhân viên ở các vị trí chủ chốt của các khách sạn được khảo sát Đối với ba chức danh công việc (Quản lý lễ tân; Giám sát lễ tân và Nhân viên lễ tân) của

bộ phận lễ tân, phần lớn nhân viên có bằng cử nhân, ngoài ra một số lượng ít hơn có bằng trung cấp hoặc cao đẳng Nhìn chung, vị trí chức danh càng cao thì tỷ lệ nhân viên nắm giữ các vị trí này có bằng cử nhân hoặc sau đại học càng nhiều Đối với ba chức danh được khảo sát của bộ phận buồng phòng, hơn 50% số

Nhân viên lễ tân

Qly Nhà buồng

Qly Giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởngPhụ bếpPhụ bếp bánh

ngọt

Qly nNhà hàng

Giám sát phục vụ bàn Nam Nữ

chỉ có bằng trung học phổ thông Số đầu bếp có bằng cử nhân và sau đại học rất ít Cuối cùng, đối với Bộ phận dịch vụ ăn uống, có khoảng một phần ba Quản lý dịch vụ ăn uống có bằng cử nhân và hơn 50% có bằng cao đẳng hoặc trung cấp Trong khi đó, Vị trí Giám sát lễ tân lại có tỷ lệ nhân viên có bằng cử nhân thấp hơn và khoảng 60% có bằng cao đẳng hoặc trung cấp

Hình 14: Loại hình tuyển dụng theo từng vị trí

Dự án EU đã xây dựng Bộ Tiêu chuẩn Nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) đã kết hợp với các tiêu chuẩn nghề du lịch của Asean, là một công cụ tiêu chuẩn để so sánh chất lượng lao động du lịch trong nước với các tiêu

Qly Nhà buồng

Qly Giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Qly nNhà hàng

Giám sát phục vụ bàn PTTH Trung cấp/ cao đẳng Đại học Sau đại học

Qly Nhà buồng

Qly Giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Qly nNhà hàng

Giám sát phục vụ bàn Toàn thời gian Bán thời gian

chuẩn nghề khu vực và quốc tế, hỗ trợ công tác quản lý, quy hoạch nguồn nhân lực du lịch và xây dựng kế hoạch đào tạo nghề cho ngành, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực Lưu trú và Lữ hành có giáo trình/ tài liệu để thực hiện việc đào tạo tại chỗ Trên cơ sở các bậc nghề tương đương với tiêu chuẩn nghề VTOS, báo cáo này đã cung cấp phân tích về thực trạng lao động được đào tạo nghề trong lĩnh vực lưu trú trong hình dưới đây

Hình 15: Trình độ nghề du lịch tương đương với bậc nghề của VTOS

Hình 15 cho thấy tỷ lệ nhân viên được đào tạo tương đương với các bậc nghề VTOS chênh lệch lớn giữa các vị trí chức danh Đối với các vị trí Quản lý lễ tân; Nhân viên lễ tân; Quản lý bộ phận buồng và Bếp trưởng, trung bình có khoảng hơn 70% số nhân viên được đào tạo về các nội dung hoặc có chứng chỉ VTOS hoặc tương đương Trong khi đó, với các vị trí như Quản lý giặt là, Phụ bếp bánh ngọt, hoặc Giám sát tầng, chỉ có dưới 50% số nhân viên được đào tạo như vậy Số liệu cũng cho thấy rằng chức vụ càng cao thì tỷ lệ nhân viên có các chứng chỉ nghề tương đương bậc nghề VTOS ở cấp độ cao càng nhiều, (Bậc 3 VTOS), như

ở các vị trí Quản lý lễ tân, Giám sát lễ tân, Quản lý bộ phận buồng, Giám sát tầng, Bếp trưởng, Quản lý dịch

vụ ăn uống, và Giám sát phục vụ bàn Các số liệu cũng cho thấy có số lượng rất ít/ không đáng kể nhân viên được đào tạo hoặc có chứng chỉ tương đương bậc 4 và 5 VTOS

3.2.3 Phân tích về hiệu quả lao động

Các hình sau mô tả chi tiết hiệu quả công việc hiện tại đối với mỗi chức danh được khảo sát trong nghiên

Qly Nhà buồng

Qly Giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Qly nNhà hàng

Giám sát phục vụ bàn Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Không có

Thông tin chung về lao động trong lĩnh vực lưu trú

 Vị trí quản lý có mức độ đào tạo (tương đương VTOS) cao hơn các vị trí không quản lý

 Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nhìn chung có trình độ cao hơn các vị trí khác

 Rất ít số lượng nhân viên/ giám sát/ quản lý đạt được cấp bậc đại học và sau đại học

 Phần lớn nhân viên làm việc toàn bộ thời gian, chiếm trên 90%

đơn vị đó xác định cụ thể những kỹ năng, kiến thức và hành vi/ thái độ cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc

Hình 16 đến hình 27 trình bày mức độ hiệu quả công việc của các vị trí chức danh được khảo sát Kết quả

phân tích cho thấy phần lớn nhân viên ở tất cả các vị trí chức danh (60%-80% ở hầu hết các chức danh

công việc) đáp ứng yêu cầu công việc theo tất cả các đơn vị năng lực VTOS Có một số ít nhân viên, ít hơn

10% của đa số các vị trí công việc, được đánh giá là nhân viên xuất sắc với hiệu quả công việc vượt hơn kỳ vọng Tuy nhiên, vẫn có khoảng 10 – 20% nhân viên được đánh giá chưa đáp ứng được nhu cầu công việc Đối với từng đơn vị năng lực cụ thể, thì ba nhóm đơn vị - Đơn vị năng lực cơ bản (phổ biến), Đơn vị năng lực quản lý và Đơn vị năng lực du lịch có trách nhiệm – có tỷ lệ số nhân viên chưa đạt yêu cầu là tương đối cao hơn các đơn vị năng lực khác (chiếm khoảng 20% - 30%)

Ba đơn vị năng lực này không riêng cho bất kỳ vị trí công việc nào và có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chung của doanh nghiệp Đây rõ ràng là một vấn đề mà các khách sạn cần phải giải quyết, đặc biệt đối với các vị trí giám sát và quản lý, để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình

Kết quả cho thấy việc sử dụng các đơn vị năng lực VTOS thể đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp trong đánh giá hiệu quả công việc và công tác quản lý, vì có thể đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân trên nhiều khía cạnh khác nhau Điều này giúp nhà quản lý đưa ra các nhận xét, góp ý về hiệu quả công việc cho mỗi nhân viên một cách dễ dàng và cụ thể hơn, cũng như giúp cho các doanh nghiệp tổ chức hoạt động đào tạo phù hợp hơn cho người lao động

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

Không đáp ứng kỳ vọng Đáp ứng kỳ vọng Vượt trên kỳ vọng

3.2.4 Phân tích thực tiễn về công tác nhân sự

3.2.4.1 Tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bao gồm ba giai đoạn: tìm kiếm ứng viên, lựa chọn ứng viên và hòa nhập

(1) Giai đoạn tìm kiếm ứng viên: là quá trình tạo ra một nhóm các ứng viên đủ tiêu chuẩn ứng tuyển vào một vị trí công việc Một yếu tố quan trọng trong chiến lược tuyển dụng là nguồn tìm kiếm các ứng viên Giai đoạn này phụ thuộc vào phương pháp doanh nghiệp lựa chọn để thông báo về nhu cầu tuyển dụng, quyết định số lượng và chất lượng ứng viên ứng tuyển

(2) Giai đoạn lựa chọn ứng viên: là quá trình ra quyết định ‘tuyển’ hoặc ‘không tuyển’ đối với từng ứng viên Quá trình này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng chung của lực lượng lao động trong đơn vị/ doanh nghiệp

(3) Hòa nhập là giai đoạn cuối cùng trong quá trình tuyển dụng, khi đơn vị/ doanh nghiệp định hướng cho nhân viên mới về hoạt động của đơn vị và bộ phận mà nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc Nghiên cứu này sẽ tập trung vào hai giai đoạn đầu của quá trình tuyển dụng

Giai đoạn tìm kiếm ứng viên: bảng hỏi đưa ra yêu cầu lựa chọn ba kênh tìm kiếm ứng viên mà doanh nghiệp

sử dụng thường xuyên nhất và sau đó đánh giá hiệu quả của sáu kênh tìm kiếm ứng viên phổ biến (như

kênh nội bộ, giới thiệu từ các nhân viên hiện tại, tuyển từ các trường đại học, cao đẳng, từ trang web công

ty, các trang web tìm việc và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng) trong việc thu hút

các ứng viên

Giai đoạn lựa chọn ứng viên, bảng hỏi đưa ra ba phương pháp lựa chọn ứng viên mà doanh nghiệp thường

xuyên sử dụng nhất và sau đó đánh giá hiệu quả của sáu phương pháp lựa chọn phổ biến (hồ sơ xin việc/

lý lịch in sẵn, bài kiểm tra năng lực, bài đánh giá tính cách, làm mẫu dựa trên công việc thực tế, phỏng vấn,

và trung tâm đánh giá) để lựa chọn các ứng viên mới

Phân tích sâu cho thấy, sự khác biệt trong cách tuyển dụng giữa khách sạn xếp hạng cao (4-5 sao) và khách sạn xếp hạng trung bình (3sao) không nhiều, chủ yếu là ngẫu nhiên, không theo quy luật nào

Hiệu quả lao động

 Phần lớn nhân viên (60%-80% ở hầu hết các chức danh công việc) đáp ứng yêu cầu công việc

 Có một số ít nhân viên, ít hơn 10%, được đánh giá là nhân viên xuất sắc với hiệu quả công việc vượt hơn kỳ vọng

 Trung bình vẫn có khoảng 10 – 20% nhân viên được đánh giá chưa đáp ứng được nhu cầu công việc

 Khoảng 20% - 30% số nhân viên chưa đạt yêu cầu đối với các nhóm Đơn vị năng lực cơ bản, Đơn vị năng lực quản lý và Đơn vị năng lực du lịch có trách nhiệm

Kênh tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng chỉ phổ biến ở hai vị trí Lễ tân (51,8%; Hình 28) và Phụ bếp bánh ngọt (42,3%; Hình 30) Chỉ có một tỷ lệ nhỏ (26,6%) khách sạn được khảo sát lựa chọn kênh đăng tuyển dụng trên báo chí và truyền hình Có một điều lạ là các khách sạn rất ít sử dụng trang web của mình

để tuyển dụng Kênh tuyển dụng từ trang web khách sạn chỉ chiếm 32,7% trong sự lựa chọn của các khách sạn được khảo sát trong nghiên cứu này

Về hiệu quả của các kênh tìm kiếm ứng viên, phân tích dữ liệu cho thấy rằng tất cả các kênh, ngoại trừ Các trang web tìm kiếm việc làm, không thực sự hiệu quả trong việc giúp các tổ chức tìm kiếm các ứng viên tiềm năng Ngay cả đối với Các trang web tìm kiếm việc làm, hiệu quả cũng chỉ cao hơn mức trung bình (3,09 trên thang điểm 5)

Có thể kết luận rằng sự khác biệt về mức độ phổ biến của các nguồn tuyển dụng không thực sự liên quan đến sự khác biệt về mặt hiệu quả và các khách sạn dường như vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển được nhân sự phù hợp

Hình 28: Kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng đối với các vị trí thuộc Bộ phận Lễ tân

Hình 29: Kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng đối với các vị trí thuộc Bộ phận Buồng phòng

Hình 30: Kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng đối với các vị trí thuộc Bộ phận Chế biến Món ăn

Hình 31: Kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng đối với các vị trí thuộc Bộ phận Nhà hàng

Referral from Employees

College Recruitment

Company Website

Job Search Website

Mass Media Source

khảo sát sử dụng (hình 33) Thử việc là công cụ xếp thứ ba về mức độ phổ biến, được 44,1% số khách sạn lựa chọn, đối với các vị trí của Bộ phận Chế biến món ăn và Nhà hàng, có khoảng 50% số khách sạn khảo sát sử dụng Các bài kiểm tra năng lực và Các bài đánh giá tính cách, ít phổ biến hơn chỉ được 20,5% và 24,8% số khách sạn sử dụng Các Trung tâm đánh giá không được sử dụng phổ biến; chỉ dưới 10% số khách sạn khảo sát sử dụng công cụ này Tuy không phổ biến, công cụ Các Trung tâm đánh giá thường được sử dụng cho các vị trí quản lý như Quản lý lễ tân, Quản lý bộ phận buồng và Quản lý dịch vụ ăn uống

Hình 33: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Lễ tân

Hình 34: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Buồng phòng

Hình 35: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Chế biến món ăn

Hình 36: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Nhà hàng

Về mức độ hiệu quả của các công cụ, số liệu (hình 37), số liệu cho thấy chỉ có công cụ Thử việc dựa trên công việc thực tế và Phỏng vấn là các công cụ hiệu quả nhất để các doanh nghiệp quyết định “chọn” hay

“không chọn “ ứng viên Tuy nhiên, ngay cả hai công cụ này thì mức hiệu quả cũng chưa thật cao (3,4 điểm trên thang 5 điểm)

Có thể kết luận rằng sự khác nhau về mức độ phổ biến của các công cụ lựa chọn ứng viên không thực sự liên quan tới sự khác biệt trong mức độ hiệu quả của các công cụ này Theo các nghiên cứu hiện nay các khách sạn cần sử dụng tốt hơn các công cụ như Hồ sơ lý lịch và đơn xin việc, Làm mẫu dựa trên công việc thực tế và Phỏng vấn trong tuyển chọn ứng viên

Hình 37: Mức độ hiệu quả của các công cụ trong lựa chọn ứng viên

Hình 38 cho thấy các thách thức mà các khách sạn được khảo sát phải đối mặt để có được nhân lực đủ về chất và lượng đáp ứng nhu cầu Đúng như kỳ vọng, tuyển dụng các vị trí cấp dưới như Lễ tân (Bộ phận Lễ tân), Giám sát tầng (Bộ phận Buồng phòng), Phụ bếp và Phụ bếp bánh ngọt (Bộ phận chế biến món ăn) và Giám sát phục vụ bàn (Bộ phận Nhà hàng) sẽ dễ dàng hơn so với việc tuyển dụng các vị trí cấp cao trong

Hình 38: Khó khăn trong tuyển dụng Phân tích sâu chỉ ra rằng không có nhiều khác biệt trong cách thức tuyển dụng giữa khách sạn 4-5 sao với khách sạn 3 sao Sự khác biệt chỉ là ngẫu nhiên, không mang tính quy luật

Theo phân tích phương sai một chiều (ANOVA) được tiến hành để tìm hiểu sự khác biệt giữa khách sạn 3 sao và khách sạn 4-5 sao về những khó khăn tuyển dụng, kết quả chỉ ra rằng khách sạn được xếp hạng cao hơn khó khăn hơn để tuyển dụng đầu bếp và quản lý nhà hàng, so với các khách sạn xếp hạng trung bình

Làm sao để kiểm soát được tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất được các doanh nghiệp dịch vụ quan tâm vì biến động về nhân lực có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ Điều này rất quan trọng ở các thị trường và khu vực mới nổi như khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung, vì những khu vực này kinh tế phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là du lịch sẽ làm gia tăng nhu cầu về lực lượng lao động có tay nghề

3.73 3.22 2.80

3.56 3.22 2.98 3.75 2.73 2.84

3.55 2.90

Quản lý nhà buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởngPhụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Tổ trưởng

tổ phục vụ

Tuyển dụng lao động

 Kênh nội bộ, kênh giới thiệu từ nhân viên hiện tại và những trang web tìm việc chuyên dụng

là ba kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng nhiều nhất,

 Kênh tuyển dụng từ các trường đại học chỉ phổ biến trong tìm ứng viên cho hai vị trí thấp trong nghiên cứu này là Lễ tân và Phụ bếp bánh ngọt

 Hầu hết các khách sạn không sử dụng trang web của mình cho mục đích tuyển dụng

 Những kênh tuyển dụng không có hiệu quả trong việc hỗ trợ doanh nghiệp du lịch tìm được những ứng viên tiềm năng

Bảng 8: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại các doanh nghiệp khách sạn được khảo sát*

năm qua

Trong 3 năm qua

Trong năm qua Tự xin nghỉ

Buộc thôi việc Nghỉ hưu

Giảm biên chế

Các thông tin thu thập được cho thấy việc dịch chuyển lao động của các khách sạn được khảo sát vẫn nằm

ở mức kiểm soát tốt và tương đối ổn định trong vòng 5 năm qua Đại đa số nhân viên nghỉ việc (hơn 90%)

là tự nguyện thôi việc Ngoài ra, các chuyên gia cũng muốn tìm hiểu lý do dẫn đến các nhân viên này tự nguyện thôi việc Báo cáo Phân tích Nguồn nhân lực và Nhu cầu đào tạo 2013 đã chỉ ra bốn nguyên nhân chính là (1) mức lương thấp, (2) môi trường làm việc không phù hợp (3) có cơ hội làm việc khác, và (4) thiếu kỹ năng Trong nghiên cứu này, các khách sạn được yêu cầu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các lý

do này đến quyết định tự nghỉ việc của nhân viên Kết quả cho thấy cơ hội làm việc từ các doanh nghiệp khác là nguyên nhân chính dẫn đến đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Chính trong bối cảnh hiện nay, khi số lượng khách sạn mới xây dựng tăng nhanh, nguy cơ mất những nhân viên có kinh nghiệm ở các vị trí quan trọng rất cao

Phân tích sâu cho thấy, không có sự khác biệt về vấn đề nhân sự thôi việc giữa khách sạn 4-5 sao và khách sạn 3 sao

3.2.4.3 Đào tạo

Đào tạo là công việc quan trọng để nâng cao chất lượng cho lực lượng lao động Đó là quá trình tiếp thu một cách có hệ thống các kỹ năng, kiến thức và hành vi để nâng cao hiệu quả công việc Báo cáo “Đánh giá Nhu cầu đào tạo du lịch năm 2013” đã phân tích khá toàn diện về nhu cầu đào tạo hiện nay trong các lĩnh vực khác nhau của ngành công nghiệp du lịch, trong đó có lĩnh vực dịch vụ lưu trú Cụ thể, tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng phục vụ khách hàng là các kỹ năng được đòi hỏi nhiều nhất trong ngành Du lịch

Vì vậy, nghiên cứu này chỉ tập trung đánh giá tầm quan trọng của việc được đào tạo bồi dưỡng đối với nhân viên ở các vị trí chức danh được khảo sát trong 5 năm tới

Hình 40 cho thấy rằng đào tạo được xem là rất quan trọng

đối với tất cả các vị trí chức danh được khảo sát Do đó, hầu

hết các doanh nghiệp (79%) đã dành riêng một khoản ngân

sách cho đào tạo trong tổng ngân sách cho toàn bộ các hoạt

động nhân sự Tỷ lệ trung bình của ngân sách đào tạo trong

tổng kinh phí cho các hoạt động nhân sự là 28,6%

Phân tích cho thấy, khách sạn xếp hạng cao hơn (4-5 sao) có

nhu cầu cao hơn đối với việc đào tạo các vị trí quản lý và đầu

bếp so với khách sạn xếp hạng trung bình (3 sao)

Hình 40: Doanh nghiệp có ngân sách dành riêng cho đào tạo

Các vị trí Quản lý đối với tất cả các chức danh công việc trong lĩnh vực lưu trú được quan tâm hơn cả Hiện tại, các vị trí như Giám đốc điều hành và một số vị trí quản lý tại khách sạn 5 sao đều do người nước ngoài nắm giữ Trong bối cảnh mới, từ 2016 khi Việt Nam tham gia vào thỏa thuận công nhận nghề du lịch trong các nước Asean, nếu không có sự chuyển biến mạnh mẽ trong việc đào tạo các vị trí quan trọng, cần tay nghề cao, chúng ta có nguy cơ mất các vị trí làm việc đó cho người nước ngoài

DỊCH CHUYỂN LAO ĐỘNG

 Dịch chuyển lao động của các khách sạn được khảo sát vẫn nằm ở mức kiểm soát tốt và tương đối ổn định trong vòng 5 năm qua

 Đại đa số nhân viên nghỉ việc (hơn 90%) là tự nguyện thôi việc

 Cơ hội làm việc từ các doanh nghiệp khác là nguyên nhân chính dẫn đến đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

21%

79%

Có ngân sách Không có ngân sách

Hình 41: Tầm quan trọng của đào tạo

3.2.4.4 Phân tích chế độ lương thưởng

Lương thưởng là một khoản thù lao hoặc lợi ích có thể định lượng mà người lao động nhận được khi làm việc Mục tiêu của hệ thống lương thưởng nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược của mình trong điều kiện môi trường và đặc điểm riêng có Lương thưởng, do đó, được coi là một trong những yếu tố quan trọng trong việc duy trì và tạo động lực cho nhân viên vì nó tác động đến mỗi cá nhân

về mặt kinh tế, xã hội, và tâm lý Nghiên cứu cho thấy rằng sự bình đẳng hoặc công bằng là một khía cạnh quan trọng của mỗi chế độ lương thưởng Sự bình đẳng có nghĩa là chế độ lương thưởng không những được nhìn nhận là công bằng trong nội bộ công ty mà còn phải tương ứng với mức mà nhân viên làm các công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhận được

Bảng 7 và hình 42 chỉ ra rằng có sự khác biệt lớn trong mức lương của nhân viên ở các vị trí khác nhau và giữa các khách sạn Theo công việc, các vị trí quản lý như Bếp trưởng, Quản lý dịch vụ ăn uống, Quản lý lễ tân và Quản lý bộ phận buồng nhận được mức lương thưởng cao nhất với lương tháng dao động từ 9,2 tới 15,4 triệu đồng Các vị trí nhận được mức lương tháng thấp nhất là Lễ tân và Phụ bếp Bánh ngọt, dưới mức 4 triệu đồng Đa số khách sạn cho biết mức lương họ chi trả cũng tương đương hoặc hơn mức trung bình của thị trường

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh ngọtnhà hàngQuản lý trưởng tổ Tổ

phục vụ

Đào tạo được xem là rất quan trọng đối với tất cả các vị trí chức danh được khảo sát

 Hầu hết các doanh nghiệp (79%) chi riêng một phần ngân sách cho đào tạo trong tổng ngân sách cho toàn bộ các hoạt động nhân sự

 Tỷ lệ trung bình của ngân sách đào tạo trong tổng kinh phí các hoạt động nhân sự là 28,6%

Bảng 9: Mức lương của nhân viên

Trung bình

Phân tích sâu hơn cho thấy ngoại trừ cho các vị trí mới vào như Lễ tân, phụ bếp, và phụ bánh ngọt, mức lương cho lao động làm việc tại các khách sạn 4-5 sao cao hơn nhiều so với khách sạn 3 sao cùng vị trí

Hình 42: Mức lương tháng trung bình của các vị trí (vnd)

Hình 43: Chế độ lương thưởng

0.000 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000

10.346

5.184 3.838

9.172 6.373 4.895

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh ngọtnhà hàngQuản lý trưởng tổ Tổ

phục vụ Dưới mức thị trường Mức thị trường Trên mức thị trường

 Các vị trí nhận được mức lương tháng thấp nhất là Lễ tân và Phụ bếp Bánh ngọt, dưới mức 4 triệu đồng

3.2.5 Kết luận và khuyến nghị về lao động trong lĩnh vực lưu trú:

 Đa số các doanh nghiệp đã nhận thức tốt được vai trò công tác đào tạo tại chỗ, tuy nhiên mức ngân sách cho đào tạo còn hạn hẹp, thiếu giảng viên có kinh nghiệm và khả năng truyền đạt tốt, hiệu quả việc nâng cao tay nghề cho lao động đang làm việc còn thấp Chưa có sự phối hợp tốt giữa cơ

sở đào tạo và doanh nghiệp trong việc cung cấp lao động có tay nghề và nâng cao tay nghề cho lao

động có sẵn Vai trò hỗ trợ của cơ quan quản lý nhà nước về du lịch trong công tác đào tạo chưa nhiều

 Kênh thông tin tuyển dụng, cách thức tuyển dụng chưa hướng đến tính chuyên nghiệp, chưa có

sự phối hợp giữa các bên liên quan đã hạn chế việc tuyển dụng được lao động có tay nghề cao, cũng như hạn chế khả năng tiếp cận việc làm của người lao động Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước

về du lịch trong việc kết nối nguồn cung lao động có tay nghề từ cơ sở đào tạo nghề du lịch và thị trường là các doanh nghiệp

 Trong bối cảnh sức ép về việc dịch chuyển lao động, nhất là lao động có tay nghề cao trong các

nước Asean, các bên liên quan chưa có được sự chuẩn bị cần thiết Hiện nay, các vị trí quản lý cao

trong các khách sạn 4-5 sao đều do người nước ngoài nắm giữ và có khả năng trong thời gian tới những vị trí quản lý thấp hơn cũng có nguy cơ mất cho lao động nước ngoài, nếu lao động địa phương không đáp ứng được

3.2.5.2 Khuyến nghị:

 Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cần cập nhật thông tin về lực lượng lao động du lịch trong địa

phương mình nói chung và lao động trong lĩnh vực lưu trú nói riêng, cả về số lượng và chất lượng

để có thể xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và hỗ trợ công tác đào tạo cho doanh nghiệp Cơ quản quản lý du lịch chủ động xây dựng và tham gia sâu vào sự hợp tác giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo nghề, nhằm cải thiện chương trình giảng dạy gần với thực tế, đồng thời hỗ

trợ việc tuyển dụng, tăng cơ hội cho cả người thuê lao động và người lao động

 Lao động trong lĩnh vực lưu trú sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất trong bối cảnh hội nhập Asean và tham

gia thỏa thuận nghề du lịch, do vậy rất cần sự chia sẻ thông tin và hợp tác giữa cơ quan quản lý nhà

nước và các doanh nghiệp lưu trú, để nâng cao nhận thức và hiểu biết của các bên liên quan

 Khuyến nghị các bên liên quan sử dụng Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS như một công cụ để đánh

giá thực trạng chất lượng lao động, đồng thời là cơ sở xây dựng chương trình đào tạo mới, nâng cao tay nghề cho lao động sẵn có