Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thức ăn chăn nuôi của GUYOMARC’H VN tại miền trung

Nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới Thế lực đàm phán và sự hợp Thế lực đàm phán và tác của nhà cung cấp Nỗ lực của các doanh nghiệp ngoài ngành hợp tác của ng ời mua muốn lấy khách hàng

M Đ U

1 Tính c p thi t c a đ tài

Với quan điểm phát triển ngành chĕn nuôi tr thành ngành s n xu t hàng hoá, từng b ớc đáp ng nhu cầu th c phẩm cho tiêu dùng trong n ớc và xu t khẩu Phát triển chĕn nuôi theo h ớng trang tr i, công nghi p, b o đ m an toàn dịch b nh, v sinh thú y, b o v môi tr ng và c i thi n điều ki n an sinh xã hội, nhằm nâng cao nĕng su t, ch t l ng, hi u qu và an toàn th c phẩm Quy t định s 10/2008/QĐ-TTg ban hành ngày 16/01/2008 c a Th T ớng Chính Ph về vi c phê duy t

“Chiến l ợc phát triển chĕn nuôi đến nĕm 2020” đã t o điều ki n cho ngành chĕn

nuôi cũng nh công nghi p s n xu t th c ĕn chĕn nuôi phát triển tr thành ngành kinh t mũi nhọn

Theo m c tiêu tĕng tr ng ngành chĕn nuôi hàng nĕm từ 6-8% và đ n 2020 chi m t trọng 42% trong nông nghi p Bình quân s n phẩm chĕn nuôi/ng i đ n nĕm 2015 đ t: 46 kg thịt xẻ, 116 qu tr ng, 7,5 kg s a và đ n nĕm 2020 đ t trên 56

kg thịt xẻ, trên 140 qu tr ng và trên 10 kg s a

Ch tr ng phát triển m nh ngành công nghi p ch bi n th c ĕn chĕn nuôi trên c s m rộng quy mô, đổi mới công ngh , nâng cao ch t l ng và h giá thành

s n phẩm Rà soát, điều chỉnh l i quy ho ch c s s n xu t, ch bi n và cung ng

th c ĕn chĕn nuôi, vùng s n xu t nguyên li u, kho chuyên dùng nh p khẩu nguyên

li u th c ĕn chĕn nuôi cũng nh xây d ng tiêu chuẩn k thu t cho từng lo i nguyên

li u, s n phẩm c a ngành chĕn nuôi phù h p với thông l qu c t

Cùng c n ớc, chĕn nuôi t i Miền Trung có điều ki n phát triển m nh và chuyển dịch từ chĕn nuôi nh lẻ sang quy mô trang tr i Nhu cầu về th c ĕn chĕn nuôi công nghi p ch t l ng cao s tĕng m nh trong th i gian đ n Đây là c hội cho công ty GUYOMARC’H VN, một doanh nghi p n ớc ngoài hàng đầu trong lĩnh v c s n xu t th c ĕn chĕn nuôi ch t l ng cao

Tuy nhiên, với s đầu t và thâm nh p m nh c a các doanh nghi p th c ĕn chĕn nuôi lớn, c nh tranh t i Miền Trung ngày càng tr nên h t s c gay gắt Trong khi công ty GUYOMARC’H VN với quy mô công su t s n xu t m rộng, đòi h i

ph i gia tĕng s n l ng, cần chú trọng thị tr ng th c ĕn cho gia cầm, là th m nh

v ng với chi n l c kinh doanh phù h p tình hình mới Trên c s đó, tác gi lu n

vĕn đã chọn đề tài “Xây dựng chiến l ợc kinh doanh cho ngành hàng thức ĕn chĕn nuôi của GUYOMARC’H VN tại Miền Trung” với nh ng m c tiêu và gi i

pháp th c hi n đ n nĕm 2015

2 M c đích nghiên c u

V n d ng các c s lý lu n, h th ng hóa các quan ni m, ti n trình ho ch định chi n l c và ng d ng vào quá trình phân tích, xây d ng chi n l c trong ngành công nghi p ph tr nông nghi p, c thể là ngành ch bi n th c ĕn chĕn nuôi Phân tích chuỗi giá trị ngành chĕn nuôi và s n xu t th c ĕn chĕn nuôi Đánh giá

th c tr ng s n xu t kinh doanh c a công ty t i Miền Trung, trên c s nh ng c hội, thách th c nhằm ho ch định chi n l c kinh doanh cho các s n phẩm th c ĕn chĕn nuôi c a công ty t i Miền Trung trong tình hình mới

3 Đ i t ng và ph m vi nghiên c u

- Đối t ợng nghiên cứu: Phân tích môi tr ng kinh doanh, chuỗi giá trị

ngành chĕn nuôi và s n xu t th c ĕn chĕn nuôi, tình hình ho t động kinh doanh và

th c tr ng chi n l c kinh doanh c a công ty GUYOMARC’H VN t i Miền Trung với xu h ớng trong và ngoài n ớc về chĕn nuôi cũng nh ngành ph tr

- Phạm vi nghiên cứu: Xây d ng chi n l c kinh doanh cho ngành hàng

th c ĕn chĕn nuôi c a công ty t i Miền Trung trong giai đo n từ nay đ n nĕm 2015

4 Ph ng pháp nghiên c u

Để hoàn thành lu n vĕn, tác gi đã sử d ng các ph ng pháp duy v t bi n

ch ng, ph ng pháp khoa học th ng kê, ph ng pháp phân tích tổng h p, phân tích hành vi và nhu cầu, ph ng pháp điều tra phân tích kinh t , ph ng pháp thu th p phân tích thông tin, ph ng pháp chuyên gia

5 Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a đ tài

H th ng hóa các lý lu n c b n về ti n trình ho ch định chi n l c kinh doanh

Phân tích chuỗi giá trị trong ngành chĕn nuôi và vai trò c a mắt xích ch

bi n th c ĕn chĕn nuôi Đánh giá môi tr ng kinh doanh với nh ng c hội và thách

th c mới Phân tích th c tr ng s n xu t kinh doanh và chi n l c kinh doanh t i Miền Trung, v ch ra các nĕng l c c t lõi quy t định l i th c nh tranh c a công ty

Ho ch định chi n l c kinh doanh t i u cho s n phẩm th c ĕn chĕn nuôi

c a công ty t i Miền Trung với nh ng m c tiêu c thể và gi i pháp th c hi n

6 C u trúc c a lu n vĕn

Ngoài phần m đầu, ph l c, k t lu n và ki n nghị, danh m c các tài li u tham kh o, lu n vĕn đ c xây d ng bao gồm 3 ch ng:

Ch ng 1: C s lý lu n về chi n l c kinh doanh

Ch ng 2: Tình hình kinh doanh và th c tr ng chi n l c kinh doanh c a

công ty GUYOMARC’H VN t i Miền Trung

Ch ng 3: Xây d ng chi n l c kinh doanh cho ngành hàng th c ĕn chĕn

nuôi t i Miền Trung c a GUYOMARC’H VN

CH NG 1

1.1 T NG QUAN V CHI N L C KINH DOANH

1.1.1 Khái ni m v chi n l c và chi n l c kinh doanh

Chi n l c (Strategy) là gì? Có nhiều khái ni m về chi n l c, có thể nói

thu t ng “chi n l c” xu t phát từ lĩnh v c quân s Ngày nay khi nói đ n “chi n

l c” thì thu ng nghĩ ngay đ n lĩnh v c kinh doanh khi các tổ ch c có s c nh tranh với nhau

Từ nh ng th p k 80, Quinn đ a ra định nghĩa “Chi n l c là mô th c hay

k ho ch tích h p các m c tiêu chính y u, các chính sách, chuỗi hành động vào một tổng thể đ c c k t một cách chặt ch ”

Trên quan điểm qu n lý vĩ mô thì “chi n l c” dùng để chỉ s phát triển lâu dài, toàn di n trên mọi lĩnh v c c a ngành, địa ph ng, qu c gia Còn trên ph ng

di n qu n lý vi mô thì “chi n l c” gắn liền với m c đích kinh doanh c a một tổ

ch c nh t định và th ng là chi n lu c kinh doanh

Theo William J’ Glueck (New York): “ Chi n l c là một k ho ch mang tính th ng nh t, toàn di n và ph i h p, đ c thi t k để đ m b o rằng các m c tiêu

c b n c a doanh nghi p s đ c th c hi n”

Chi n l c c a một doanh nghi p là “ k ho ch hành động” cho kinh doanh,

là tổng thể các động thái c nh tranh và ph ng th c kinh doanh c b n, sử d ng b i

nh ng nhà qu n lý để v n hành doanh nghi p, nhằm đ t nh ng m c tiêu nh : Thu hút và hài lòng khách hàng; Chi m gi một vị trí thị tr ng; C nh tranh thành công; Tĕng tr ng kinh doanh Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p là s l a chọn,

ph i h p các bi n pháp (s c m nh c a doanh nghi p) với th i gian (th i c ), với không gian (lĩnh v c ho t động) theo s phân tích môi tr ng và kh nĕng nguồn

l c c a doanh nghi p để đ t m c tiêu c a phù h p với khuynh h ớng c a doanh nghi p

Qu n trị chi n l c (Strategic management) là khoa học và ngh thu t về

chi n l c nhằm xây d ng ph ng h ớng và m c tiêu kinh doanh, triển khai th c

hi n k ho ch ngắn h n và dài h n trên c s nguồn l c hi n có nhằm giúp cho doanh nghi p có thể đ t đ c các m c tiêu về dài h n

Xét về quá trình, qu n trị chi n l c đ c xem nh là một quá trình qu n lý

bao gồm vi c hình thành một tầm nhìn chi n l c (strategic vision), thi t l p nh ng

m c tiêu, so n th o một chi n l c, th c hi n chi n l c, đánh giá kiểm soát chi n

l c đó, và theo th i gian ph i điều chỉnh chi n l c cho phù h p với hoàn c nh

Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU: Strate Business Unit):

Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p đ c c thể và phân chia theo quy

mô tổ ch c Trong đề tài tác gi tâm đắc và nghiên c u sâu về chi n l c c p đ n vị kinh doanh Theo định nghĩa c a P.Rindova & C.J.Fombrun : “Chi n l c c p đ n

vị kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành động giúp doanh nghi p giành l i th

c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a họ vào nh ng thị tr ng s n phẩm c thể”

1.1.2 M c đích và vai trò c a chi n l c kinh doanh

- Một cách c thể h n, chi n l c kinh doanh là nhằm:

Đ t đ c m c tiêu c a doanh nghi p về dài h n (kinh doanh & trách nhi m

xã hội) một cách bền v ng (sustainable); Thị tr ng hoặc phân khúc thị tr ng mà doanh nghi p s kinh doanh, nh ng chi n thu t kinh doanh s đ c áp d ng; Doanh nghi p làm sao để chi m u th so với đ i th trong nh ng thị tr ng đó với nh ng

đ i t ng khách hàng c thể ?; Cần dùng nh ng nguồn l c gì ? (con ng i, k nĕng, tài s n, tài chính, bí quy t công ngh , ) để có thể đ t đ c m c tiêu đó

Nh ng nguy c tiềm ẩn từ bên ngoài có thể nh h ng đ n s th c thi chi n l c: môi tr ng, c nh tranh, chính trị, tài nguyên, các k ho ch phòng ngừa r i ro

Nh ng giá trị mà doanh nghi p s mang đ n cho ch s h u và xã hội mà doanh nghi p là thành viên

T duy chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p là tr l i ba câu h i chi n l c

lớn: Chúng ta là ai và đang đâu? Chúng ta mu n đi đ n đâu? (chúng ta muốn làm gì?

Ngành kinh doanh cần vào và vị trí thị tr ờng cần đạt đ ợc; Nhu cầu ng ời mua và nhóm ng ời cần phục vụ; Sản luợng, doanh thu, lợi nhuận mong muốn) Chúng ta đ n

đ c vị trí mong mu n nh th nào? (phải làm gì? nh thế nào? bằng gì ?)

- Vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i với doanh nghi p:

S tồn t i và phát triển c a doanh nghi p gắn liền với vai trò h t s c quan trọng c a chi n l c, giúp doanh nghi p: Nắm bắt, phân tích đánh giá môi tr ng kinh doanh với nh ng nhân t ch y u đầy bi n động Từ đó có ph ng án phòng ngừa r i ro, cũng nh t n d ng nh ng c hội để phát triển Xác định rõ ràng, c thể

m c tiêu ngắn h n, dài h n và ph ng th c hành động th c hi n Phân tích khắc

ph c y u điểm, khai thác điểm m nh, phát huy l i th c nh tranh T p h p, sử d ng các nguồn l c, nĕng l c c t lõi c a doanh nghi p nhằm đ t đ c các m c tiêu B o

đ m phát triển liên t c, bền v ng

K t qu c a một chi n l c kinh doanh thành công là :

+ T o ra giá trị c nh tranh chi n l c, phát triển và th c hi n t o ra nh ng giá trị u vi t cho khách hàng, là nhân t ch y u cho s thành công c a công ty

+ L i th c nh tranh bền v ng, phát triển một chi n l c đặc thù t o ra

nh ng l i ích mà đ i th c nh tranh không thể bắt ch ớc

+ Cao h n l i t c bình quân, đ t đ c thu nh p trên đầu t cao h n so với

m c các nhà đầu t mong đ t đ c từ các kho n đầu t khác với r i ro t ng t

1.1.3 Phân lo i chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p đ c chia thành ba c p

- Chi n l c kinh doanh c p công ty (toàn bộ doanh nghi p): đây là chi n

l c chung, chi n l c ch đ o Bao gồm chi n l c tĕng tr ng t p trung (chi n

l c xâm nh p thị tr ng, chi n l c phát triển thị tr ng, chi n l c phát triển s n phẩm); chi n l c tĕng tr ng hội nh p (chi n l c hội nh p bên d ới, chi n l c hội nh p ngang, chi n l c hội nh p bên trên); chi n l c đa d ng hóa (chi n l c đa

d ng hóa đồng tâm, chi n l c đa d ng hóa ngang, chi n l c đa d ng hóa hỗn h p)

- Chi n l c kinh doanh c p đ n vị kinh doanh (SBU: Strate business unit), bao gồm: chi n l c d n đ o chi phí; chi n l c khác bi t hóa; chi n l c trọng tâm hóa; chi n l c k t h p d n đ o chi phí và khác bi t hóa

- Chi n l c kinh doanh c p bộ ph n ch c nĕng: Hỗ tr cho vi c th c hi n chi n l c c a các SBU và chi n l c c p công ty Bao gồm: chi n l c nguồn nhân l c; chi n l c Marketing; chi n l c qu n trị nguyên v t li u và mua hàng; chi n l c s n xu t; chi n l c tài chính; chi n l c nghiên c u và phát triển

Trong đề tài nghiên c u c a tác gi , đi sâu vào vi c phân tích để xây d ng chi n l c kinh doanh cho s n phẩm th c ĕn chĕn nuôi t i Miền Trung chính là xây

d ng chi n l c c p đ n vị kinh doanh cho SBU khu v c Miền Trung c a doanh nghi p Trong chi n l c này tùy theo m c tiêu tĕng tr ng và các nguồn l c có thể

sử d ng mà có thể l a chọn trong s các lo i chi n l c c p đ n vị kinh doanh sau:

Các loại chiến l ợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh:

- Chi n l c khác bi t hóa:

Chi n l c khác bi t hóa là chi n l c làm khác bi t các s n phẩm và dịch

v c a doanh nghi p, t o ra nh ng đặc tính, điểm độc đáo riêng có, đ c khách hàng a thích, ch p nh n, mà các đ i th trong toàn ngành không có S khác bi t hóa c a s n phẩm có thể về thi t k hoặc danh ti ng th ng hi u, đặc tính, công

d ng c a các s n phẩm, dịch v khách hàng, m ng l ới phân ph i và nh ng khía

c nh khác S khác bi t t o ra giá trị cho ng i mua, khó sánh đ c và không d dàng bắt ch ớc

Chi n l c khác bi t hóa t o nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghi p trong vi c đ i phó với nĕm l c l ng c nh tranh D a vào đặc tính s n phẩm, niềm tin c a khách hàng, t o nên s cách bi t, ngĕn chặn s xâm nh p c a các đ i th

c nh tranh Từ đó, doanh nghi p có thể có nhiều quyền l c h n tr ớc khách hàng,

có thể tĕng c ng s n l ng bán, tĕng l i nhu n mà không cần h giá T l l i nhu n c a doanh nghi p cao h n m c bình quân ngành trong khi khách hàng thi u điều ki n để so sánh với s n phẩm khác Giá trị th ng hi u và tín nhi m c a khách hàng cũng giúp doanh nghi p có thể đ i phó với các lo i hàng hóa thay th

Chi n l c khác bi t hóa th c hi n hi u qu với điều ki n doanh nghi p có

th m nh về nghiên c u và phát triển (R&D), Marketing, kh nĕng sáng t o, thi t k

s n phẩm mới, s h u h th ng công th c, bí quy t công ngh , truyền th ng lâu đ i

k t h p công ngh hi n đ i, cũng nh nh ng lao động trình độ k thu t cao, có kh nĕng nghiên c u sáng t o cũng nh giàu kinh nghi m

Th c hi n chi n l c khác bi t hóa cần ch p nh n thị phần có thể không cao

và th ng t n nhiều chi phí cho ho t động R&D, phân tích thí nghi m, điều tra thị

tr ng, thi t k , chĕm sóc hỗ tr khách hàng, nguyên li u đắt tiền

Khi áp d ng chi n l c khác bi t hóa cần chú ý đ n giá trị d u hi u và giá trị

th c đ c cung c p, đặc bi t là trong ngành s n xu t TĔCN Nh ng khách hàng với hiểu bi t không đầy đ làm cho họ đánh giá giá trị s n phẩm d a trên một s d u

hi u giá trị sau: Giá bán, bao bì h p d n, hình th c s n phẩm (mùi, màu c m quan ), chi n dịch qu ng cáo, đặc điểm ng i bán (trang thi t bị, khách hàng khác,

s chuyên nghi p và tính cách nhân viên)

Chiến l ợc khác biệt hóa áp dụng thích hợp nhất khi :

+ Có nhiều cách để khác bi t hóa s n phẩm làm tĕng giá trị và hài lòng khách hàng

+ Nhu cầu và sử d ng c a ng i mua khác nhau

+ Ít đ i th theo một cách ti p c n khác bi t hóa t ng t

+ Thay đổi công ngh và đổi mới s n phẩm di n ra nhanh chóng

Chiến l ợc khác biệt hóa cũng gặp nhiều trở ngại sau:

+ Khác bi t hóa một đặc tính mà ng i mua không nh n th y

+ Khách hàng th y ít giá trị trong các đặc tính độc đáo c a s n phẩm M c giá quá cao, chi phí quá lớn làm cho khách hàng có thể hy sinh các đặc tính t t c a

s n phẩm, dịch v , chuyển sang sử d ng c a đ i th c nh tranh để ti t ki m chi phí

+ Ng i mua tr nên tinh vi h n, nhu cầu về nh ng điểm khác bi t c a s n phẩm gi m

+ Các đặc tính h p d n c a s n phẩm, dịch v d bị bắt ch ớc

+ Quá khác bi t làm cho các đặc tính s n phẩm v t quá yêu cầu c a khách hàng

và đầu ra), sử d ng l i th quy mô (dây chuyền s n xu t hàng lo t, bán hàng qua

m ng, tr c ti p đ n ng i tiêu dùng ), sử d ng ng d ng công ngh tiên ti n và

đ n gi n, qu n lý s n xu t và tài chính hi u qu nhằm cắt b chi phí từ nh ng ho t động thừa, luôn kiểm soát và t i thiểu hóa các chi phí tr c ti p và gián ti p, tĕng

hi u su t sử d ng các nguồn l c, đa d ng s n phẩm và gia tĕng s n l ng lớn

Để đ t đ c chi phí th p đòi h i doanh nghi p cần có thị phần t ng đ i cao, hay l i th về nguyên v t li u, quy mô s n xu t, đầu t v n ban đầu lớn

Chiến l ợc dẫn đạo chi phí có tác dụng tốt nhất khi có s c nh tranh về giá

kh c li t, s n phẩm đ c chuẩn hóa hoặc có nhiều nhà cung c p, có r t ít cách để khác bi t hóa t o giá trị cho khách hàng, s n phẩm đ c các khách hàng sử d ng theo cách gi ng nhau, chi phí chuyển đổi s n phẩm r t th p, khách hàng mua kh i

l ng lớn và có quyền th ng l ng đáng kể, cũng nh tr ng h p doanh nghi p mới tham gia thị tr ng sử d ng chính sách giá giới thi u thu hút khách hàng và xây d ng thị tr ng

Chi phí th p có thể mang l i cho doanh nghi p s n l ng lớn, t o b c t ng che chắn ch ng l i các đ i th c nh tranh, tránh s c ép khách hàng vì chỉ có thể có

áp l c về giá gi m đ n m c giá c a đ n vị c nh tranh hi u qu nh t ti p theo Đồng

th i, t o ra hàng rào che chắn tr ớc th l c c a nhà cung c p, tránh bi n động về chi phí đầu vào do thu mua với s l ng lớn, tránh đ c xâm nh p c a nh ng đ i th mới nh p cuộc cũng nh nh ng s n phẩm thay th

Tuy nhiên, chiến l ợc dẫn đạo chi phí gặp phải những trở ngại sau:

+ R i vào tr ng thái bị sĕn đuổi Đôi khi khách hàng ít nh y c m đ n giá + Các bi n pháp gi m chi phí bị các đ i th d dàng bắt ch ớc

+ Quá chú trọng v n đề gi m chi phí mà không chú ý đ n thay đổi về ng

d ng c a s n phẩm, s thích c a khách hàng về ch c nĕng bổ sung c a s n phẩm

+ Tâm lý khách hàng ít hiểu bi t cho rằng giá c đi đôi ch t l ng

+ S thay đổi nhanh chóng công ngh làm vô hi u hóa đầu t c a doanh nghi p

+ Khi nhu cầu thị tr ng bi n động gi m m nh hay kh ng ho ng ngành thì

áp l c về quy mô là một gánh nặng Xu h ớng giá đầu vào gi m làm cho d tr nguyên li u s l ng lớn là thi t h i và doanh nghi p s có m c l i nhu n th p h n nhiều, th m chí lỗ so với các đ i th khi duy trì giá bán th p c nh tranh

- Chi n l c t p trung (Trọng tâm hóa):

Chi n l c t p trung chú ý vào một m ng nh c a thị tr ng, thị tr ng ngách với nhóm khách hàng m c tiêu, phân khúc thị tr ng riêng nhằm ph c v khách hàng t t h n nh ng đ i th c nh tranh đang ph c v thị tr ng lớn Doanh nghi p chọn thị tr ng ngách, n i có khách hàng với s thích, yêu cầu khác bi t, nhu cầu về s n phẩm không lặp l i, nhằm phát triển nĕng l c riêng bi t, đ t đ c

m c chi phí th p khi ph c v đ i t ng này hay đ t đ c s khác bi t hóa đáp ng nhu cầu c a đ i t ng c thể (hoặc c hai) Từ đó, t l l i nhu n đ t đ c cao h n

m c bình quân ngành

Chiến l ợc tập trung đ ợc áp dụng hiệu quả khi thị tr ng ngách đ lớn để

doanh nghi p có lãi và triển vọng phát triển t t, không quan trọng với thành công

c a các công ty đ ng đầu ngành, các s n phẩm thay th ít công kích, quá t n kém hay quá khó đ i với các đ i th c nh tranh đang ho t động trên nhiều đo n thị

tr ng có thể đáp ng yêu cầu đặc bi t c a khách hàng ngách, doanh nghi p có nĕng l c ph c v hi u qu một ngách h p d n, có thể ch ng l i các đ i th thông qua kh nĕng siêu vi t để ph c v khách hàng

Chiến l ợc tập trung gặp những rủi ro và khó khĕn sau:

+ Đ i th c nh tranh tìm đ c cách th c hi u qu để ti n sát tới nĕng l c c a doanh nghi p trong ph c v thị tr ng ngách

+ T l thị phần đ t đ c nh làm tổng l i nhu n th p S chênh l ch về chi phí gi a doanh nghi p chỉ ph c v thị tr ng hẹp làm m t l i th về chi phí

+ Đo n thị tr ng tr nên h p d n, có đông đ i th c nh tranh, l i nhu n s t

gi m S thích c a khách hàng ngách thay đổi, chuyển h ớng đ n các thuộc tính s n phẩm mà đa s khách hàng a chuộng, thị tr ng ngách tr thành một phần c a thị

tr ng chung

- Chi n l c kinh doanh k t h p d n đ o chi phí và khác bi t hóa:

Chi n l c này là s k t h p từ chi n l c khác bi t hóa và chi n l c d n

đ o chi phí nhằm t o ra s n phẩm ch t l ng có đẳng c p với chi phí th p h n, t o

ra giá trị h n hẳn bằng cách đáp ng bằng hoặc cao h n kỳ vọng c a khách hàng về đặc tính c a s n phẩm và đ a ra giá th p h n họ nghĩ

Chi n l c k t h p này khai thác trên nhiều phân khúc thị tr ng song song với các s n phẩm khác bi t m c giá th p, giúp doanh nghi p có đ c l i th c nh tranh, sẵn sàng đ i đầu với b t kỳ đ i th nào chỉ đi theo một chi n l c thuần túy

về giá hay s khác bi t và mang l i l i nhu n lớn Doanh nghi p có thể đòi h i một

m c giá tĕng thêm cho s n phẩm c a mình (nh đặc tính s n phẩm) trong so sánh giá với nh ng đ i th chỉ th c hi n chi n l c d n đ o chi phí và có chi phí th p

h n đ i th chỉ áp d ng chi n l c khác bi t hóa Chi n l c k t h p là chi n l c

có l i, n u th c hi n thành công s giành đ c l i th về s n phẩm mới, phát triển marketing , từ đó doanh nghi p s có đ c l i th c nh tranh bền v ng

Chiến l ợc này giúp doanh nghiệp tr thành nhà cung c p giá th p về s n

phẩm với các thuộc tính từ t t đ n tuy t v i, sau đó sử d ng l i th về chi phí để làm gi m giá các th ng hi u c nh tranh Chi n l c phát huy s c c nh tranh m nh trong tr ng h p nhiều khách hàng nh y c m về giá và giá trị, các thuộc tính, tính nĕng đ c chuẩn hóa không đáp ng nhu cầu đa d ng c a khách hàng

Chiến l ợc th ờng gặp nhiều trở ngại, bao gồm nhiều m o hiểm c a chi n

l c d n đ o chi phí và chi n l c khác bi t hóa: Doanh nghi p có thể bị ép gi a

các đ i th sử d ng chi n l c d n đ o chi phí và đ i th có chi n l c khác bi t hóa Các đ i th d n đ o chi phí hàng đầu có thể thu hút khách hàng đi m t vì có giá th p h n còn các đ i th khác bi t hóa cao có thể l y khách hàng bằng nh ng đặc tính s n phẩm t t h n H n ch kh nĕng thu l i nhu n cao do ph i duy trì m c giá thành th p so với ngành cũng nh chi phí t n kém cho s khác bi t hóa D x y

ra tình tr ng mâu thuẩn khi tĕng các kho n chi phí cho marketing, R&D để duy trì

s khác bi t và luôn đ m b o giá thành th p để thu l i nhu n Nhu cầu c a khách hàng thay đổi nhanh chóng và ngày càng tinh vi h n, các đ i th c nh tranh ti p c n

đ c làm cho s khác bi t hóa c a doanh nghi p kém hi u qu , cũng nh vi c đầu

t m nh cho đặc tính s n phẩm, l m phát chi phí làm thu hẹp kh nĕng đ m b o đ

m c chênh l ch về giá để th c hi n chi n l c giá th p

1.1.4 Các ngu n l c hình thành chi n l c kinh doanh

Trong ti n trình ho ch định chi n l c kinh doanh, doanh nghi p cần phân tích b n thân doanh nghi p, khách hàng và đ i th c nh tranh Để xây d ng chi n

l c kinh doanh, doanh nghi p cần xác định các nguồn l c, kh nĕng, nĕng l c phân bi t, phát triển nó để hóa gi i nh ng nguy c , t n d ng các c hội kinh doanh

1.1.4.1 Nguồn lực vô hình và hữu hình

Các nguồn l c c a doanh nghi p bao gồm các nguồn l c h u hình (B ng 1.1) và vô hình (B ng 1.2)

03 Nguồn l c điều ki n v t ch t Tính ph c t p và b trí máy móc thi t bị

04 Nguồn l c công ngh k thu t Bí quy t công ngh , công th c s n xu t, b n quyền, th ng

hi u

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình

01 Nguồn l c nhân s Kh nĕng qu n trị, thói quen tổ ch c Ki n th c, lòng tin

Tinh thần làm vi c, vĕn hóa doanh nghi p

l c có tác d ng h u hi u h n và nổi trội h n nguồn l c h u hình Càng khẳng định trong xu th kinh t hội nh p toàn cầu và c nh tranh gay gắt, ngày nay, doanh nghi p mu n thành công cần t p trung khai thác trí tu và nguồn l c có tính h

th ng, quan trọng h n nhiều so với tài s n v t ch t c a doanh nghi p

1.1.4.2 Nĕng lực cốt lõi

Nĕng l c c t lõi là các nguồn l c và kh nĕng c a doanh nghi p đ c sử

d ng nh nguồn t o ra l i th c nh tranh, phẩm ch t riêng có, là s c m nh độc đáo cho phép doanh nghi p đ t đ c s v t trội về hi u qu , ch t l ng, c i ti n và đáp ng khách hàng Nĕng l c c t lõi phát sinh theo th i gian thông qua quá trình học t p, tích lũy một cách có tổ ch c về cách th c khai thác các nguồn l c và kh nĕng khác nhau Các ho t động c a doanh nghi p th c hi n t t h n, chi phí th p

h n so với các đ i th c nh tranh chính nh nĕng l c c t lõi, làm khác bi t, tĕng giá trị cho s n phẩm hàng hóa và dịch v trong th i gian dài Từ đó doanh nghi p có thể đ t đ c t l l i nhu n cao h n trung bình c a ngành

Không ph i t t c các nguồn l c và kh nĕng c a doanh nghi p đều mang tính chi n l c, có giá trị l i th c nh tranh và phát triển thành nĕng l c c t lõi Đôi khi, các nguồn l c và kh nĕng còn có thể gây b t l i cho doanh nghi p về mặt chi n l c vì nằm trong ph m vi mà doanh nghi p y u h n so sánh với đ i th c nh

tranh Có thể xác định nĕng l c c t lõi d a trên b n tiêu chuẩn c thể c a l i th

+ Không thể thay th : Không có s t ng đ ng chi n l c

Mỗi nĕng l c c t lõi là một kh nĕng, nh ng không ph i kh nĕng nào cũng tr thành nĕng l c c t lõi Nguồn hình thành nên nĕng l c c t lõi chính từ các nguồn

l c và kh nĕng tiềm tàng

1.2 TI N TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L C KINH DOANH

1.2.1 Xác đ nh T m nhìn, S m nh và M c tiêu c a doanh nghi p

Tầm nhìn, sứ mệnh c a doanh nghi p là b n tuyên ngôn về m c đích, lý do,

ý nghĩa tồn t i c a doanh nghi p, thể hi n nguyên tắc và tri t lý kinh doanh, lý

t ng niềm tin, khát vọng đ t đ c trong t ng lai, nh ng gì mà doanh nghi p

h ớng đ n

B n tuyên b ch ng minh tính h u ích c a doanh nghi p đ i với xã hội, với tầm nhìn đã đ c xác định, t p trung v n đề: “Chúng ta là ai? chúng ta tồn t i nhằm

m c đích gì? chúng ta ph c v ai? chúng ta có khác bi t gì và c gắng đ t đ c gì?” Nh ng cam k t c a doanh nghi p s đ c thể hi n B n tuyên b th ng đề

c p đ n s n phẩm, thị tr ng, khách hàng, công ngh , tri t lý c a doanh nghi p Qua đó, t o c s , điều ki n huy động mọi nguồn l c cho ho t động c a doanh nghi p, hình thành không khí, môi tr ng làm vi c, toàn doanh nghi p s có đ c

s đồng tâm, nh t trí cao, h ớng đ n hình nh t t đẹp trong t ng lai

M c đích c a doanh nghi p s đ c c thể, xác định b i nh ng m c tiêu

Mục tiêu (SMART): Là nh ng tr ng thái, cột m c, nh ng tiêu đích, k t qu

c thể h ớng đ n mà doanh nghi p mu n đ t đ c trong kho ng th i gian nh t định M c tiêu có nh ng đặc điểm gắng liền sau:

+ Specific : Rõ ràng, c thể

+ Measurable: Có thể đo l ng đ c

+ Appropriate: Phù h p

+ Realistic: Kh thi

+ Time-based : Có th i h n

- Cĕn c theo c p b c tổ ch c có thể chia m c tiêu theo: M c tiêu c p toàn

công ty; M c tiêu c p đ n vị kinh doanh; M c tiêu c p ch c nĕng

- Cĕn c theo th i gian, có thể chia:

+ M c tiêu ngắn h n: Có th i h n th c hi n d ới 1 nĕm, th ng gắn liền với

các quy t định chi n thu t và tác nghi p, th c hi n theo sách l c

+ M c tiêu dài h n: Nh ng m c tiêu th i h n th c hi n dài, th ng gắn liền

với nh ng quy t định mang tính chi n l c, ph m vi th ng rộng h n nhiều

+ M c tiêu trung h n: M c tiêu nằm gi a m c tiêu ngắn h n và dài h n

1.2.2 Phân tích môi tr ng kinh doanh

Nghiên c u môi tr ng kinh doanh có ý nghĩa h t s c quan trọng trong qu n

trị chi n l c Từ nh ng đánh giá các y u t khách quan c a môi tr ng kinh

doanh, doanh nghi p s d báo và ng phó hi u qu h n đ i với di n bi n c a môi

tr ng

1.2.2.1 Môi tr ờng vĩ mô

Để nh n định đ c nh ng đe dọa và nh ng c hội nh h ng đ n ho t động s n

xu t kinh doanh, doanh nghi p cần phân tích các nhóm y u t c a môi tr ng vĩ mô:

- Nhóm y u t kinh t :

Là nhóm y u t luôn đ c các doanh nghi p quan tâm nh t, do s tác động

có tính ch t tr c ti p và bi n động h n so với các nhóm y u t khác, đặc bi t là

trong th i kỳ kinh t th giới và Vi t Nam hi n nay Biểu hi n rõ nh t là các y u t :

+ Lãi su t, xu h ớng lãi su t, chính sách thắt chặt tiền t : có thể nh h ng

đ n xu th đầu t và tiêu dùng, nh h ng tr c ti p đ n s n xu t kinh doanh c a

doanh nghi p

+ Th c t và xu h ớng c a tổng s n phẩm qu c nội, tổng s n phẩm qu c dân, tĕng gi m c a chỉ s giá tiêu dùng L m phát: nh h ng t c độ đầu t vào nền kinh t

+ T giá h i đoái: nh h ng tr c ti p đ n ho t động xu t nh p khẩu, tác động m nh đ i với doanh nghi p ho t động ph thuộc vào thị tr ng th giới, nh t là

nh ng doanh nghi p s n xu t TĔCN mà h n 70% nguyên li u s n xu t là nh p khẩu

+ Chính sách kiểm soát giá c , thu nh p, th t nghi p: Tác động quy mô, tính

ch t c a thị tr ng, gia tĕng hay suy gi m nhu cầu về s n phẩm hàng hóa, dịch v

- Nhóm y u t chính trị, pháp lu t:

Bao gồm h th ng lu t pháp hi n hành; quan điểm, xu h ớng chính trị ngo i giao, qu c phòng; đ ng l i chính sách đ i ngo i, ngo i th ng, quan h chính trị,

xã hội gi a các địa ph ng; S ổn định c a h th ng chính trị và di n bi n chính trị trong và ngoài n ớc Nhóm y u t này t o niềm tin cho các nhà đầu t c trong và ngoài nuớc Chính trị càng ổn định, h th ng pháp lu t càng đồng bộ, phù h p thì các doanh nghi p có điều ki n phát triển lành m nh và bền v ng

- Nhóm y u t vĕn hoá xã hội:

Là nh ng giá trị và chuẩn m c đ c ch p nh n và tôn trọng b i một nền vĕn hóa hay xã hội Biểu hi n b i phong cách s ng, làm vi c, trình độ, nghề nghi p, truyền th ng vĕn hóa, t p t c, tôn giáo Tác động đ n thị hi u khách hàng, đặc tính tiêu dùng, quy t định s thành b i c a doanh nghi p trong ho t động qu ng bá s n phẩm, thâm nh p thị tr ng Nhóm y u t vĕn hóa xã hội tác động đ n doanh nghi p th ng tinh t và dài h n, khó nh n bi t với ph m vi r t rộng h n các nhóm

học k thu t đòi h i doanh nghi p rút ngắn th i gian kh u hao, liên t c đổi mới

công ngh cũng nh đầu t lớn vào ho t động nghiên c u và phát triển (R&D), tìm

gi i pháp k thu t tiên ti n Từ đó, t o điều ki n thúc đẩy các doanh nghi p phát

triển s n xu t, hoàn thi n h n s n phẩm với giá thành th p h n, ch t l ng cao h n

với tính nĕng nhiều h n

- Nhóm y u t t nhiên, dân s :

Các y u t t nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí h u, c nh quan, đ t đai, nguồn

n ớc, không khí, tài nguyên thiên nhiên, sông biển, giao thông cũng nh y u t dân

s với c c u, giới tính ph n ánh l c l ng lao động thị tr ng tiềm nĕng, nhu cầu sử

d ng có tác động lớn đ n các ho t động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p

1.2.2.2 Môi tr ờng vi mô

Nhằm xây d ng đ c chi n l c c p đ n vị kinh doanh, doanh nghi p cần

ph i phân tích môi tr ng ngành để đánh giá kh nĕng c a doanh nghi p trong hi n

tr ng c nh tranh Đó chính là nghiên c u môi tr ng ngành kinh t mà các ho t

động c nh tranh c a doanh nghi p đang di n ra với nĕm l c l ng c nh tranh c

b n theo giáo s Michael E Porter

Nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới

Thế lực đàm phán và sự hợp Thế lực đàm phán và

tác của nhà cung cấp Nỗ lực của các doanh nghiệp ngoài ngành hợp tác của ng ời mua

muốn lấy khách hàng cho sản phẩm của họ

Hình 1.1 : Mô hình 5 lực l ợng cạnh tranh của Michael E Porter

- Khách hàng : Là ng i mua, có quyền l c lớn đ i với doanh nghi p, bắt ép

giá gi m xu ng, mặc c ch t l ng s n phẩm, dịch v , làm cho các doanh nghi p

c nh tranh với nhau và t t c làm gi m m c l i nhu n c a ngành

Bảng 1.3: Những yếu tố ảnh h ởng sức mạnh đàm phán của khách hàng

Th l c th ng l ng m nh lên khi: Th l c th ng l ng gi m sút khi:

- Khách hàng lớn, mua với s l ng lớn, quan

trọng đ i với doanh nghi p hay doanh nghi p l

thuộc nhiều vào khách hàng

- Chi phí chuyển đổi c a khách hàng sang

và giá trị quan trọng với khách hàng mà doanh nghi p khác không có

- Các doanh nghi p th a hi p, liên k t với nhau

- Doanh nghi p có quan h ph i h p với

nh ng tác nhân nh h ng khách hàng

- C nh tranh c a nh ng đ i th trong ngành đang tồn t i: Là c nh tranh gi a

nh ng ng i bán với áp l c c nh tranh bắt nguồn từ nh ng nỗ l c c a các đ i th

để có đ c vị trí, thị phần t t h n, doanh s cao h n và l i th c nh tranh

Bảng 1.4 : C ờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

C ng đ c nh tranh kh c li t h n khi: C ng đ c nh tranh s y u đi khi:

- Nhu cầu tĕng ch m, gi m sút và các doanh

nghi p có nĕng l c s n xu t, tồn kho d thừa

- Chi phí chuyển sang s n phẩm c a đ i th r t

- Chi phí chuyển đổi s n phẩm cao

- Các doanh nghi p không mãnh li t c gắng tĕng doanh thu, tranh giành thị tr ng

- S n phẩm có s khác bi t lớn

- S l ng các doanh nghi p cùng ngành d ới

5, doanh nghi p nh , các ho t động ít nh

h ng l n nhau

- Nh ng đ i th tiềm tàng: Áp l c c nh tranh liên quan nguy c xâm nh p

c a các đ i th mới, với nh ng nĕng l c s n xu t mới, mong mu n chi m lĩnh một

thị phần, có thể làm cho giá bán có thể bị kéo xu ng, chi phí các doanh nghi p đi

tr ớc tĕng lên, d n đ n gi m m c l i nhu n

Bảng 1.5: Những yếu tố ảnh h ởng nguy cơ đến từ đối thủ cạnh tranh tiềm nĕng

Nguy c xâm nh p m nh h n khi: Nguy c xâm nh p y u khi:

- S l ng ng viên xâm nh p lớn với nh ng

nguồn l c m nh Rào c n xâm nh p th p

- Các doanh nghi p hi n t i tiềm ki m c hội m

rộng thị tr ng thông qua thâm nh p các phân

m ng thị tr ng mà họ ch a tham gia

- Doanh nghi p mới vào có thể ki m đ c nhiều

l i nhu n Nhu cầu ng i mua tĕng nhanh chóng

- Doanh nghi p hi n t i có kh nĕng ch ng l i y u

- S l ng ng viên xâm nh p ít Rào c n xâm

nh p cao

- Đ i th hi n có c gắng mãnh li t để thu l i nhu n cao

- Vi n c nh ngành r t m o hiểm

- Nhu cầu ng i mua tĕng ch m hoặc đình tr

- Doanh nghi p hi n t i có kh nĕng m nh

ch ng l i nỗ l c xâm nh p mới

- Nhà cung c p: Các nhà cung c p có thể đ c xem nh một đe dọa khi họ

có thể thúc ép nâng giá hoặc ph i gi m yêu cầu ch t l ng đầu vào mà họ cung c p,

do đó làm gi m kh nĕng sinh l i c a doanh nghi p Ng c l i, n u nhà cung c p

y u, doanh nghi p có c hội thúc ép gi m giá và yêu cầu ch t l ng cao Tuy nhiên,

đ i với một s nhà cung c p quá y u thì ch t l ng khó đ m b o yêu cầu

Bảng 1.6 : Yếu tố ảnh h ởng nĕng lực th ơng l ợng của nhà cung cấp

Nĕng l c th ng l ng nhà cung c p tĕng: Nĕng l c th ng l ng nhà cung c p y u:

- Các doanh nghi p chịu chi phí cao khi ph i

chuyển đổi nhà cung c p

- Đầu vào khan hi m

- S n phẩm đầu vào c a nhà cung c p khác bi t

hóa hay góp phần quan trọng hoặc làm tĕng ch t

l ng s n phẩm c a doanh nghi p

- Có ít nhà cung c p cho một s n phẩm đặc bi t

- Một s nhà cung c p đe dọa hội nh p ngành

kinh doanh và tr thành đ i th c nh tranh với

doanh nghi p

- Chi phí chuyển đổi nhà cung c p th p

- S n phẩm cung c p đ c nhiều nhà cung c p bán t i m c giá c a thị tr ng Các doanh nghi p lớn và quan trọng với nhà cung c p

- Nhiều nhà cung c p xu t hi n, c nh tranh

m nh với nhau Các s n phẩm cung c p thay

th t t, sẵn có hay xu t hi n mới

- Các doanh nghi p đe dọa hội nh p ng c dòng

tr thành đ i th c nh tranh với nhà cung c p

- Doanh nghi p l p đ i tác với nhà cung c p

- Các s n phẩm thay th : Nh ng s n phẩm thay th là nh ng s n phẩm c a các ngành mà ph c v nh ng nhu cầu khách hàng t ng t nh đ i với s n phẩm

c a doanh nghi p C ng độ c nh tranh từ nỗ l c c a các doanh nghi p ngoài ngành giành khách hàng mua s n phẩm c a họ

Bảng 1.7: Những yếu tố ảnh h ởng đến cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế

Áp l c c nh tranh từ s n ph m thay th l n Áp l c c nh tranh từ s n ph m thay th y u

- S n phẩm thay th t t sẵn có hay các s n phẩm

mới đang nổi lên

- S n phẩm thay th h p d n về giá, ch t l ng

- S n phẩm thay th có ch c nĕng t ng đ ng

hoặc t t h n Chi phí chuyển đổi th p

- S n phẩm thay th t t không sẵn hay không

có Các s n phẩm thay th có giá cao h n so với ch t l ng

- Chi phí chuyển đổi sang s n phẩm thay th cao Các s n phẩm thay th không đ m b o đầy đ ch c nĕng hay ph c t p h n

Nĕm l c l ng c nh tranh ph n ánh cuộc c nh tranh mà trong đó nh ng l c

l ng nào m nh nh t s th ng trị S c m nh tổng h p c a nĕm l c l ng này quy t định m c l i nhu n tiềm nĕng c a ngành, và y u t c u trúc c a một ngành s quy t định s c m nh c a các l c l ng c nh tranh

Vi c nghiên c u nĕm l c l ng c nh tranh có ý nghĩa chi n l c r t quan trọng Môi tr ng c nh tranh s không h p d n từ khía c nh tìm ki m l i nhu n khi

áp l c c a các l c l ng thị tr ng quá lớn, c nh tranh kh c li t, rào c n xâm nh p

th p, c nh tranh m nh m từ các s n phẩm thay th , nhà cung c p và khách hàng có

th l c th ng l ng đáng kể Ng c l i, môi tr ng c nh tranh s lý t ng từ khía

c nh tìm ki m l i nhu n khi c nh tranh di n ra m c trung bình, rào c n thâm nh p cao, không có hàng hóa thay th , nhà cung c p và ng i mua có vị th th ng

l ng th p

1.2.2.3 Thành lập ma trận các yếu tố bên ngoài

Th c hi n theo các b ớc sau:

B ớc 1: L p danh m c các y u t có vai trò quan trọng

B ớc 2: Đánh giá m c độ quan trọng theo thang điểm 1 đ n 10

B ớc 3: Xác định m c độ tác động từ y u đ n m nh theo phân lo i từ 1 đ n 3

B ớc 4: Phân bi t tính ch t tác động tích c c (+) hay tiêu c c (-)

B ớc 5: Ti n hành nhân m c độ quan trọng và m c độ tác động c a từng y u t và cộng tổng điểm quan trọng theo từng y u t theo d u (+) và (-)

Bảng 1.8 : Ma trận các yếu tố bên ngoài

theo (4)

1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình n i b c a doanh nghi p

“Tr ớc khi những nhà lãnh đạo có thể định hình một chiến l ợc mới, họ cần phải đạt tới một sự hiểu biết chung về vị trí hiện thời của doanh nghiệp” - W.Chan

Kim & Renee Mauborgne

Phân tích, đánh giá môi tr ng bên trong hay tình hình nội bộ doanh nghi p nhằm tìm ra nh ng điểm m nh, điểm y u, qua đó xác định các nĕng l c phân bi t

và nh ng l i th c nh tranh c a doanh nghi p, h n ch nh ng nguy c và đón bắt

th i c

Để th c hi n phân tích có thể sử d ng công c h u hi u đó là công c chuỗi giá trị (value chain) theo giáo s Michael E Porter

1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị

Ho t động kinh doanh c a doanh nghi p bao gồm t t c các ho t động ti n hành trong thi t k , s n xu t, phân ph i, hỗ tr s n phẩm và dịch v Một chuỗi giá trị bao gồm t p h p liên k t các ho t động có liên quan t o ra giá trị đ c doanh nghi p th c hi n Chuỗi giá trị bao gồm các ho t động chính t o ra hầu h t các giá trị cho khách hàng và các ho t động hỗ tr nhằm thúc đẩy th c hi n các ho t động chính

Phân tích chuỗi giá trị, cho phép nh n bi t đ c cách th c doanh nghi p t o

ra s n phẩm, dịch v và làm th nào cho t t, giúp nh n di n c thể giá trị đ c sinh

ra từ đâu và b n ch t l i th c nh tranh c a doanh nghi p Đầu t đúng, t o dòng giá trị cho khách hàng lớn, chi phí trên mỗi đ n vị s n phẩm th p, khách hàng sẵn sàng tr tiền cao, làm tĕng hi u qu s n xu t kinh doanh

Mỗi đ n vị kinh doanh ph i đ c xem xét bằng một chuỗi giá trị hay có thể

t o ra nhiều chuỗi giá trị n u các s n phẩm hay dịch v khác nhau nhiều

Có thể th c hi n phân tích chuỗi giá trị theo các b ớc sau:

+ Sử d ng s đồ chuỗi hàng hóa bên trong doanh nghi p để nh n di n các

ho t động, y u t liên quan chuỗi giá trị

+ Phân tích từng ho t động c a doanh nghi p, doanh nghi p t làm hay gia công, liên k t, khác nhau so với đ i th Phân tích về mặt lý thuy t cách th c t o giá trị c a từng ho t động thông qua nh h ng c a chi phí hay s khác bi t

k

Đ m b o nguồn cung, các ho t động đầu vào

Ho t động

s n xu t,

v n hành máy móc

Ph ân ph i

s n phẩm, marketing

và bán hàng

Dịch v

h u mãi, lắp đặt,

Hình 1.2: Chuỗi giá trị điển hình cho doanh nghiệp,chi phí theo quy trình

Chuỗi giá trị kênh d ới

Hình 1.3 : Chuỗi giá trị điển hình cho toàn ngành

Ho t động, chi phí

và l i nhu n c a kênh phân ph i và

đ i tác chi n l c

Chuỗi giá trị

c a ng i mua hay ng i tiêu dùng cu i cùng

L i

nhu n

Trong quá trình doanh nghi p th c hi n các ho t động trong chuỗi giá trị,

xu t hi n dần nh ng nĕng l c, kh nĕng trong các ho t động nh t định quan trọng cho c nh tranh và bằng s chuyên nghi p trong th c hi n một hay hai ho t động đã tĕng dần lên thành nĕng l c nòng c t Doanh nghi p ti p t c phát huy và th c hi n chuyên nghi p nĕng l c nòng c t s xây d ng và phát triển thành nĕng l c nổi trội

và có c s để xây d ng nĕng l c c nh tranh bền v ng

Phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghi p xác định đ c điểm m nh, điểm

y u trong các ho t động so với chuỗi giá trị c a khách hàng, đ i th c nh tranh, xác định nh ng thành công cần phát huy, ho t động nào cần t p trung nguồn l c khai thác l i th c nh tranh, làm tĕng giá trị cho khách hàng, tĕng hi u qu ho t động chung

1.2.3.2 Thành lập ma trận các yếu tố bên trong

Sau khi phân tích chuỗi giá trị, tình hình nội bộ c a doanh nghi p, cần sử

d ng b ng đánh giá tổng h p để xác định m c độ quan trọng và m c độ nh h ng

c a các ho t động c a doanh nghi p Ph ng pháp ti n hành và các b ớc th c hi n

nh xây d ng ma tr n các y u t bên ngoài

Bảng 1.9: Ma trận các yếu tố bên trong

theo (4)

1 2.4 Phân tích và l a ch n chi n l c kinh doanh

1.2.4.1 Công cụ xây dựng chiến l ợc

Có nhiều ph ng pháp, công c hỗ tr nhằm phân tích và l a chọn chi n

l c cho doanh nghi p, phổ bi n nh t là công c xây d ng chi n l c bằng ma tr n SWOT

Từ phân tích các y u t bên ngoài, bên trong, tình hình nội bộ c a doanh nghi p, có thể k t h p nh ng điểm m nh (strengths), điểm y u (weakness) c a b n thân doanh nghi p với c hội (opportunities), đe dọa (threats) c a môi tr ng kinh

doanh bằng ma tr n SWOT để xây d ng chi n l c kinh doanh Chi n l c c a doanh nghi p đ t k t qu t t ph i phù h p với th m nh và điểm y u nguồn l c doanh nghi p, h ớng đ n nắm bắt đ c c hội th ng tr ng t t nh t và d ng lên hàng rào phòng th ch ng l i các nguy c bên ngoài xâm h i tới l i ích doanh nghi p

S1 O1

S2 O2

S3 O3

Chi n l c ST: T n d ng điểm m nh để tránh đe dọa

S1 T1

S2 T2

S3 T3Điểm y u (W)

l c c thể

1.2.4.2 Lựa chọn ph ơng án chiến l ợc

Phân tích, đánh giá để l a chọn ph ng án chi n l c t i u cho doanh nghi p là công tác r t quan trọng, đòi h i tính chính xác và khách quan Có nhiều

ph ng pháp so sánh l a chọn ph ng án chi n l c, phổ bi n nh t là ph ng pháp truyền th ng, th c hi n qua từng b ớc

Tr ớc h t, cần xác định các y u t quan trọng cần cân nhắc khi xem xét

ph ng án, xác định m c độ quan trọng c a mỗi y u t với từng h s quan trọng

t ng ng từ 1(ít quan trọng) đ n 3 (r t quan trọng) Cho điểm đánh giá m c độ

th a mãn yêu cầu từng y u t c a từng ph ng án theo thang điểm từ 1 đ n 5 (t t

nh t) Nhân các điểm đánh giá với h s để có điểm quy đổi và xác định tổng điểm quy đổi c a từng ph ng án Ph ng án t i u là ph ng án có tổng điểm quy đổi cao nh t

Bảng 1.11: Phân tích lựa chọn ph ơng án chiến l ợc

Đi m quy

đ i

Đi m đánh giá

Đi m quy

đ i

Đi m đánh giá

Đi m quy

1.3.1 Đ c đi m c a ngành công nghi p s n xu t th c ĕn chĕn nuôi

1.3.1.1 Thức ĕn chĕn nuôi (TĔCN)

Th c ĕn chĕn nuôi (Feed) là th c phẩm đ c sử d ng trong quá trình chĕn nuôi heo, gà, vịt, Tr ớc đây t i Vi t Nam, nguồn th c phẩm sử d ng cho chĕn nuôi, nh t là chĕn nuôi heo từ nguồn th c ĕn thừa, rau xanh, ph phẩm t n d ng, với hình th c nuôi ti t ki m, tĕng gia s n xu t

Hi n nay, với xu h ớng chĕn nuôi công nghi p, quy mô, th i gian nuôi rút ngắn h n một n a, hầu h t chĕn nuôi đều sử d ng TĔCN công nghi p đ c ch

bi n từ các công ty s n xu t th c ĕn chĕn nuôi (Feed-mill) Các s n phẩm TĔCN cho heo, bò, gà, vịt, cút đ c phân chia thành hai d ng:

- Th c ĕn hỗn h p : là lo i th c ĕn d ng bột hay viên đã ch bi n hoàn chỉnh, đầy đ d ng ch t có thể sử d ng thẳng cho v t nuôi Th c ĕn hỗn h p bao gồm ba thành phần: nguồn nĕng l ng (từ các lo i h t thô nh bắp, t m, cám ), nguồn đ m (khẩu phần từ đ u nành, bột cá ), và ch t ph thêm (vitamin, khoáng

ch t, thu c )

- Th c ĕn đ m đặc : là lo i th c ĕn bao gồm nguồn đ m và các ch t ph thêm, có hàm l ng đ m cao, dùng để pha trộn thêm nh ng nguyên li u cung c p tinh bột và x (bắp, cám g o ) Sử d ng cho nh ng trang tr i lớn có nguồn nguyên

li u hay t n d ng ph phẩm, nguyên li u địa ph ng

Th c ĕn chĕn nuôi là mặt hàng kinh doanh có điều ki n, đ c đóng gói bao

bì 5kg, 25kg, 40kg, đ c b o qu n trong điều ki n thoáng mát, không ẩm ớt và

th ng có th i h n sử d ng t ng đ i ngắn 60 ngày cho th c ĕn hỗn h p và 90 ngày cho th c ĕn đ m đặc Trong s n xu t chĕn nuôi gia súc, gia cầm, chi phí về TĔCN chi m từ 65% đ n 80% giá thành v t nuôi khi xu t bán Do đó, TĔCN có vai trò quy t định đ n hi u qu và đ c quan tâm hàng đầu đ i với ngành chĕn nuôi

1.3.1.2 Giá trị của nguyên liệu sản xuất thức ĕn chĕn nuôi

Nguyên li u s n xu t TĔCN ch y u là bắp (ngô), cám g o, khô đ u nành, bột cá, vitamin và khoáng ch t cùng một s nguyên li u khác

Giá trị nguyên li u TĔCN nh p khẩu hi n chi m kho ng 70% tổng giá trị nguyên li u đ c đ a vào s n xu t TĔCN Th i gian qua, giá c nguyên li u th giới lên xu ng h t s c th t th ng, đặc bi t là khô dầu đ u nành, mặt hàng nh p khẩu ch y u c a các doanh nghi p s n xu t TĔCN trong n ớc, khi n các doanh nghi p lao đao, nông dân thua lỗ Khi xây d ng chi n l c kinh doanh, các doanh nghi p TĔCN cần chú trọng phân tích giá trị c a các nguyên li u chính s n xu t, quy t định đ n h n 75% giá thành s n phẩm

- Bắp (ngô): Là nguyên li u với các thành phần ch y u cung c p tinh bột, gluten cần thi t cho c thể v t nuôi Bắp chi m 40% về kh i l ng và 20% về giá trị nguyên li u s n xu t TĔCN S n l ng bắp trong n ớc mới đ t kho ng 4 tri u

t n So với nhu cầu s n xu t TĔCN, mỗi nĕm n ớc ta ph i nh p 500 nghìn đ n 1 tri u t n bắp

- Khô đ u nành (đỗ t ng): Là nguyên li u ch y u cung c p đ m và d ng

ch t khác, chi m t l trung bình kho ng 30% về trọng l ng và 60% về giá trị nguyên li u s n xu t TĔCN Hi n nay, c n ớc chỉ có kho ng 300.000 ha trồng đ u nành, nên mỗi nĕm mới s n xu t ra kho ng h n 300.000 t n đ u nành, chỉ đ cho nhu cầu làm đ u ph và đồ u ng nên khô đ u nành ph i nh p 100% từ n ớc ngoài Giá c c a mặt hàng này trên th giới bi n động r t m nh, nh t là trong hai nĕm

2007 và 2008 với biên độ rộng từ 320 USD/t n đ n 680 USD/t n Mỗi nĕm Vi t Nam nh p khẩu kho ng 2,5 tri u t n khô đ u nành ch y u từ Ác-hen-ti-na và n

đ c thu mua trong n ớc và nh p khẩu từ các n ớc nh Peru

Ngoài ra, các nguyên li u khác cũng đ c sử d ng trong s n xu t nh Axit amin làm nguyên li u (Lyzin, Methionin ), Premix (th c ĕn bổ sung và khoán đa vi

Với tổng đàn heo gần 27 tri u heo, h n 200 tri u gia cầm, nh ng chĕn nuôi

t p trung và quy mô ch a nhiều, ch a chuyên nghi p, h n 65% là chĕn nuôi nh lẻ

Trình độ k thu t c a nông dân còn nhiều h n ch

Bảng 1.12: Tốc độ tĕng tr ởng giá trị sản xuất của ngành chĕn nuôi (%/nĕm)

Ng i chĕn nuôi không dám đầu t về chi phí thú y cũng nh phòng b nh làm cho tình hình dịch b nh khó kiểm soát Từ các trang tr i lớn đ n các hộ chĕn nuôi gia đình ch a th c s đầu t đúng m c về con gi ng, chuồng tr i, th c ĕn, quy trình khép kín, là nh ng y u t đem l i nĕng su t chĕn nuôi cao Chĕn nuôi t i Vi t Nam cũng ch a có liên k t ngành, ch a đ c định h ớng, chi n l c rõ ràng, chĕn nuôi ch y u theo phong trào Tình hình dịch b nh liên ti p x y ra và giá TĔCN quá cao cũng là nh ng v n đề nan gi i c a ngành

Theo Báo cáo thị tr ng thịt và th c phẩm quí 2/2009 c a Trung tâm Thông tin nông nghi p và phát triển nông thôn (AGROINFO), n u so sánh giá nguyên li u đầu vào và giá đầu ra thì có thể th y ng i chĕn nuôi trong n ớc ti p t c ph i chịu

s c ép về giá thành N u l y m c giá tháng 1-2009 = 100%; giá nguyên li u s n

xu t TĔCN m c đỉnh c a nĕm 2008 tĕng lên đ n gần 200%, và hi n nay m c 142% Trong khi đó, giá thịt m c đỉnh nĕm 2008 chỉ đ t 135%, và hi n nay cũng chỉ x p xỉ nh tháng 1- 2009

Một đặc tính n a là ng i chĕn nuôi hay đầu t quá s c, với tâm lý d a d m vào ph ng th c thanh toán tr sau về TĔCN (do mua n nên giá c trội lên cao

làm tĕng chi phí giá thành s n xu t), con gi ng, s hỗ tr vay v n c a nhà n ớc mà không tính k đ n ph ng án chĕn nuôi Do v y, chỉ với nh ng bi n động về giá c thị tr ng (giá th c ĕn, giá đầu ra), dịch b nh, ng i chĕn nuôi r i vào tình tr ng

kh ng ho ng, m t kh nĕng tái s n xu t Khâu tiêu th s n phẩm chĕn nuôi hi n nay còn nhiều b t c p Với nh ng doanh nghi p súc s n lớn, thu mua s n phẩm c a

ng i chĕn nuôi với nh ng yêu cầu r t khắc khe, và ch y u chỉ ch p nh n với trang tr i quy mô lớn Còn nh ng ng i chĕn nuôi nh là ch y u thì luôn thi u thông tin và luôn bị các đầu m i tiêu th liên k t ép giá, nh t là trong tình hình cung

v t cầu

Ngành chĕn nuôi Vi t Nam còn đ i mặt với tình tr ng ô nhi m môi tr ng nghiêm trọng và tình hình dịch b nh ngày càng ph c t p Theo kh o sát nĕm 2007, chĕn nuôi đã th i ra 61 tri u t n ch t th i, h n 60% s này x thẳng ra môi tr ng

Tuy nhiên với mô hình chĕn nuôi nh lẻ cũng có nhiều u điểm, đồng th i, với nhu cầu về s n phẩm chĕn nuôi (thịt, s a, tr ng) tĕng 9%/nĕm trong khi chĕn nuôi mới chỉ tĕng 4-5%, đây là c hội để ngành chĕn nuôi c a Vi t Nam phát triển

- Khác biệt so với thế giới:

Khác xa Vi t Nam, nh ng qu c gia có ngành chĕn nuôi phát triển trong khu v c nh Thái Lan, Trung Qu c và trên th giới nh Pháp, M , Brazin chĕn nuôi đ c đầu t r t bài b n Quy ho ch vùng chĕn nuôi r t rõ ràng, các trang tr i chĕn nuôi t p trung với quy mô lớn Nh ng khu v c chĕn nuôi th ng gần vùng nguyên li u hay các nhà máy s n xu t TĔCN và nh ng nhà chĕn nuôi r t chuyên nghi p, có trình độ k thu t cao TĔCN có thể sử d ng bằng xe chuyên dùng đ n cung c p thẳng bồn d tr t i các trang tr i, ti t ki m chi phí bao bì, trung gian đ i

lý V n đề con gi ng đ c nhà chĕn nuôi quan tâm hàng đầu, nh ng v t nuôi không

đ m b o chỉ tiêu s bị th i lo i ngay với s chọn lọc k càng H ch toán chĕn nuôi

đ c tính toán cẩn th n, l i nhu n đ c xác định t ng đ i chính xác với đầu t dài

h n, bài b n, quy trình khép kín V n đề b o hiểm nông nghi p luôn đ c nhà chĕn nuôi và chính ph các n ớc quan tâm hàng đầu Hi p hội chĕn nuôi t i các nuớc

đóng vai trò h t s c quan trọng, giúp cho nhà chĕn nuôi liên k t chặt ch với nhau, tác động m nh m đ n giá c và các y u t đầu vào, đầu ra

Chính ph các n ớc luôn dành s hỗ tr m nh m cho ngành chĕn nuôi n ớc nhà với b o hộ r t m nh T i Hoa Kỳ chính ph dành tr c p r t lớn cho vi c trồng bắp v n là s n phẩm đầu vào quan trọng cho ngành chĕn nuôi và ngành công nghi p

th c phẩm Theo n b n đi n tử c a báo Time ngày 21.8 2009, chính ph Hoa Kỳ

đã b m h n 50 tỉ đôla vào ngành trồng bắp trong 10 nĕm qua Tr c p nông nghi p gián ti p này đã góp phần t o ra một u th về giá cho ngành chĕn nuôi c a Hoa Kỳ khi so sánh với một s n ớc công nghi p khác

1 3.1.4 Đặc điểm chĕn nuôi và tình hình sử dụng TĔCN tại Miền Trung

T i Miền Trung, tổng đàn gia súc và gia cầm cũng nh nh ng tỉnh thành chĕn nuôi công nghi p phía Nam, nh ng hầu h t 90% là chĕn nuôi nh lẻ, rãi rác t t

h ớng nhà chĕn nuôi chuyển đổi gi ng t t, chĕn nuôi theo hình th c trang tr i, sử

d ng th c ĕn công nghi p, rút ngắn quy trình nuôi Th c ĕn sử d ng cho chĕn nuôi heo con là 100% th c ĕn hỗn h p, còn heo thịt dùng th c ĕn đ m đặc pha trộn nguyên li u bắp, t m, cám địa ph ng

Đ i với chĕn nuôi vịt thịt, gà thịt th v n, quy mô phổ bi n kho ng vài trĕm con, sử d ng th c ĕn công nghi p cho giai đo n vịt, gà nh sau đó chĕn th đồng,

v n và sử d ng 100% nguyên li u địa ph ng

Đ i với chĕn nuôi vịt đẻ, gà thịt theo h ớng công nghi p nhà chĕn nuôi có s đầu t khá bài b n với quy mô vài ngàn con, và chĕn nuôi t p trung, th ng khép kín (các tr i vịt đẻ lớn th ng có lò p n ) Đây là đ i t ng sử d ng toàn bộ bằng

th c ĕn hỗn h p d ng viên c a các công ty có ch t l ng cao, giá c c nh tranh

Đ i với chĕn nuôi gà đẻ cũng với quy mô và s đầu t nh trên nh ng hầu

h t l i sử d ng th c ĕn đ m đặc pha trộn với nguyên li u địa ph ng

1.3.1.5 Đặc điểm của ngành sản xuất TĔCN tại Việt Nam

S n xu t TĔCN là ngành công nghi p s n xu t mà các y u t đầu vào và đầu

ra đều thuộc lĩnh v c nông nghi p

Về đầu t c a ngành là khá lớn với nh ng h th ng dây chuyền s n xu t, h

th ng b o qu n, kho bãi, cũng nh kh i l ng lớn nguyên li u d tr

Ngành s n xu t TĔCN hi n nay đang thi u quy ho ch phát triển nguồn nguyên li u thô cũng nh công nghi p ph tr cho ch bi n, s n xu t

Mỗi nĕm, ngành chĕn nuôi cần kho ng 17-18 tri u t n th c ĕn, nh ng s n

l ng TĔCN công nghi p mới đ t 50%, còn l i ng i chĕn nuôi ph i sử d ng th c

ĕn t ch Trong s kho ng 8,5 tri u t n TĔCN công nghi p s n xu t mỗi nĕm, các nhà máy ch bi n ph i nh p khẩu 3,7 tri u t n nguyên li u/nĕm Vi t Nam là một

n ớc nông nghi p, nh ng ngành s n xu t TĔCN không ch động đ c nguồn nguyên li u Kim ng ch nh p khẩu nguyên li u TĔCN c a n ớc ta hàng nĕm kho ng 2 t USD Ngành s n xu t TĔCN c a Vi t Nam hoàn toàn ph thuộc vào nguyên li u và giá c nguyên li u c a th giới S bi n động tĕng hay gi m đều tác động m nh đ n các doanh nghi p TĔCN lớn, nh

Ngành s n xu t TĔCN Vi t Nam hi n đang thi u công ngh s n xu t Các

Vi n nghiên c u n ớc ta ch a có k t qu nghiên c u nào thành chuỗi công ngh phổ bi n đ i trà vào s n xu t Vì v y, các doanh nghi p ph i nh p công ngh từ

n ớc ngoài Hầu h t các nhà máy đều có nhu cầu sử d ng h th ng thi t bị có công

su t 20-40 t n/gi , nh ng lo i này trong n ớc ch a s n xu t đ c Doanh nghi p

ph i nh p khẩu từ châu Âu với chi phí r t đắt Bên c nh đó, tình tr ng thi u nhân

l c tâm huy t với nghề, thi u từ cán bộ nghiên c u đ n cán bộ s n xu t, kinh doanh

và thị tr ng Lao động phổ thông thừa, nh ng lao động ch t l ng cao, bi t bám

th c t s n xu t thì r t ít

B i v y, cung cầu đang m t cân đ i trầm trọng, khi n giá bán TĔCN Vi t Nam luôn cao h n 15-20% so với các n ớc khu v c, theo nh n định c a ông Lê Bá Lịch, Ch tịch Hi p hội TĔCN Vi t Nam

S n xu t TĔCN là ngành thu hút nhiều doanh nghi p FDI T t c các t p đoàn s n xu t TĔCN m nh nh t nhì th giới đều đã có mặt Vi t Nam Các doanh nghi p n ớc ngoài (FDI) đang nắm gi 65-70% thị phần TĔCN Các doanh nghi p trong n ớc qu n lý y u, thi u v n, thi u công ngh , nên không thể c nh tranh đ c với các công ty 100% v n n ớc ngoài Các doanh nghi p nhà n ớc mặc dù nhiều nĕm đ c đầu t nh ng s n phẩm TĔCN không tr nổi trong c ch thị tr ng Đã

có một s doanh nghi p t nhân và cổ phần TĔCN trong n ớc phát triển, kinh doanh thành đ t Tuy nhiên, hầu nh v n ch a có doanh nghi p trong n ớc nào có

đ c công ngh từ các doanh nghi p n ớc ngoài

Tồn t i lớn nh t c a ngành s n xu t TĔCN hi n nay là công ngh s n xu t premix đều do các công ty n ớc ngoài nắm gi Họ không có đ i th c nh tranh

Vi t Nam về premix B i nắm thị tr ng nên họ s n xu t và bán cho các nhà máy

ch bi n TĔCN c a Vi t Nam mỗi nĕm hàng trĕm nghìn t n với giá quá đắt Nhà

n ớc đầu t r t nhiều tiền, qua nhiều nĕm để nghiên c u công ngh s n xu t premix, nh ng đ n nay kỳ vọng này v n còn đang phía tr ớc, ch a thể có công ngh để phổ bi n và giúp cho các doanh nghi p trong n ớc ch động h giá thành TĔCN

Một th c tr ng đáng quan tâm là ngành TĔCN hi n nay t p trung t i một s vùng nh t định S n xu t TĔCN trên quy mô nh với m t độ c s s n xu t dày đặc

có thể gây h i cho môi tr ng s ng c a các đ n vị s n xu t và vùng lân c n, thêm vào đó là v n đề xử lý ch t th i Th ng kê c a C c chĕn nuôi cho th y, hi n miền

Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Hồng là nh ng n i có chĕn nuôi trang tr i phát triển, nhu cầu sử d ng TĔCN công nghi p lớn, đã thu hút đ c nhiều các nhà đầu

t về lĩnh v c s n xu t TĔCN (chi m 78,8% với tổng công su t 6,04 tri u t n/nĕm) Còn nh ng vùng Tây Bắc, Đông Bắc, duyên h i miền Trung, Tây Nguyên có nhiều điều ki n s n xu t nguyên li u TĔCN, đ t đai rộng, có thể phát triển chĕn nuôi mà ít gây nh h ng môi tr ng, thì công su t các nhà máy các vùng này chỉ chi m t ng ng là 0,4%; 0,9%; 1,3% và 1,4%

Với th c tr ng quá ph thuộc vào nguyên li u n ớc ngoài, cũng nh thi u công nghi p ph tr , premix đã gây khó khĕn cho s phát triển c a ngành TĔCN

S t p trung quá lớn thị phần vào các doanh nghi p lớn n ớc ngoài với nh ng

kh ng ch thị tr ng cũng là tr ng i đ i với nh ng doanh nghi p đi sau mu n tĕng

tr ng Tuy nhiên, với nhu cầu lớn c a ngành chĕn nuôi là c hội đ i với ngành s n

xu t kinh doanh, chĕn nuôi, gi t mổ, khuy n khích hay h n ch s n phẩm chĕn nuôi

nh p khẩu Từ đó, doanh nghi p có thể nắm bắt nh ng c hội và h n ch đ c

m b i tình hình và xu th c a th giới Khi nh ng cam k t gia nh p WTO th c

hi n, s n phẩm chĕn nuôi c a chúng ta nh hi n nay khó có thể c nh tranh với các

s n phẩm ngo i nh p mà tình hình nh p khẩu thịt vừa qua đã gây thi t h i tr c ti p ngành chĕn nuôi, gián ti p cho các doanh nghi p s n xu t TĔCN Vi t Nam là một minh ch ng

Vì vây, doanh nghi p xây d ng chi n l c kinh doanh cần quan tâm tình hình và xu th chĕn nuôi và s n xu t TĔCN trong và ngoài n ớc

- Quan tâm đến tình hình dịch bệnh gia súc, gia cầm và đầu t của Nhà

n ớc, doanh nghiệp, nhà chĕn nuôi nhằm kiểm soát dịch bệnh

V n đề dịch b nh là thách th c lớn đ i với ngành chĕn nuôi c a n ớc ta Trong nh ng nĕm qua, dịch cúm gia cầm, l mòm long móng, tai xanh (PRRS) đã làm cho nhiều nhà chĕn nuôi thua lỗ, phá s n Ngành chĕn nuôi tĕng tr ng ch m,

có nh ng giai đo n gi m đàn nghiêm trọng Tr ớc tình hình đó, nhà n ớc đã có

nh ng quy định an toàn thú y, phòng ch ng dịch b nh, hỗ tr tiêu h y trong khi

nh ng nhà chĕn nuôi thì thay đổi h ớng đầu t sang chĕn nuôi t p trung, quy trình khép kín còn ng i tiêu dùng thì có yêu cầu ngày càng cao với s n phẩm chĕn nuôi nguồn g c rõ ràng Nh ng v n đề này cần đ c cân nhắc khi xây d ng chi n l c kinh doanh

- Xây dựng chiến l ợc kinh doanh phải đặt vấn đề h ớng đến khách hàng, thể hiện quan điểm chiến l ợc khách hàng

Doanh nghi p cần đặt quan điểm chi n l c h ớng đ n khách hàng, hiểu rõ khách hàng m c tiêu và th a mãn nhu cầu c a họ Với đặc điểm c a ngành, doanh nghi p ph i luôn đ m b o ch t l ng s n phẩm, luôn luôn bên c nh và t v n hỗ tr

k thu t cho khách hàng Cần xây d ng quy trình gi i quy t mọi thắc mắc, khi u

n i c a khách hàng và đánh giá đ c m c độ hài lòng c a khách hàng M c tiêu xây d ng khách hàng tr thành đ i tác lâu dài đ c đặt lên hàng đầu

- Xây dựng chiến l ợc kinh doanh phải có ph ơng án dự phòng, hạn chế rủi

ro có thể ảnh h ởng đến hoạt động sản xuất của công ty trong thời gian đến

Doanh nghi p cần chú ý có nh ng ph ng án d phòng nhằm h n ch nh ng

r i ro, thách th c có thể x y ra nh tình hình giá c nguyên li u leo thang (kh ng

ho ng nguyên li u), xu h ớng t giá h i đoái (nguyên li u phần lớn nh p khẩu), khó khĕn trong v n chuyển và b o qu n hàng hóa đ ng dài, trong khi khí h u, th i thi t t i Miền Trung h t s c khắc nghi t, bão lũ th ng xuyên x y ra Trình độ c a nhà chĕn nuôi cũng nh h ng đ n vi c ti p c n với nh ng s n phẩm k thu t cao

và gi i quy t nh ng s c trong chĕn nuôi liên quan đ n s n phẩm c a doanh nghi p

CH NG 2

KINH DOANH C A CÔNG TY GUYOMARC’H VN T I MI N TRUNG 2.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY GUYOMARC ’H VN

2.1.1 T p đoàn EVIALIS

T p đoàn EVIALIS là t p đoàn có trên 60 nĕm kinh nghi m chuyên về lĩnh

v c Dinh d ng động v t (Nutrition Animale) đ ng đầu n ớc Pháp, th 2 t i Châu

Âu và đ c x p th 6 trên toàn th giới Tr s chính c a t p đoàn đặt t i Pháp:

Talhouet BP 234 – 56006 Vannes Cedex – France

Ba lĩnh v c ho t động chính c a t p đoàn là “S n xu t th c ĕn động v t” (bao gồm th c ĕn gia súc, gia cầm; th c ĕn thú c ng : chó mèo; th c ĕn nuôi trồng : tôm, cá ), “thú y” và “dịch v ” nhằm ph c v 2 đ i tác chính là “nhà máy” và

Th c ĕn giai đo n 1 cho heo con ra đ i nh n đ c s ng hộ m nh m từ Chính ph

Vi t Nam về s h p tác này Bộ Nông Nghi p và Phát triển Nông thôn (NN&PTNT) cần nh ng công ty gi ng nh EVIALIS với nh ng chuyên môn rõ ràng, đặc bi t trong lĩnh v c dinh d ng gia súc Liên doanh GUYOMARC’H - VCN hi n chịu trách nhi m s n xu t phân ph i các s n phẩm TĔCN cho các tỉnh phía Bắc Vi t Nam từ Qu ng Bình tr ra

Vi t Nam đ c T p đoàn xác định là thị tr ng tiềm nĕng và nằm trong thị

tr ng m c tiêu t p trung phát triển c a T p đoàn Hi n nay, t i Vi t Nam, EVIALIS có 4 Nhà máy s n xu t, 1 Trung tâm nghiên c u và phát triển, 1 Tr i

th c nghi m th y s n (27ha), 1 Liên doanh cung c p gi ng vịt, 2 tr i th c nghi m heo gi ng và còn một s d án đang chuẩn bị triển khai

2.1.2 Công ty GUYOMARC ’H VN

Nĕm 2001, Công ty GUYOMARC’H Vi t Nam (GUYOMARC’H VN) đ c thành l p, là công ty 100% v n n ớc ngoài từ T p đoàn EVIALIS, hoàn toàn khác

bi t liên doanh t i Hà nội, và thị tr ng cũng khác h n

Công ty GUYOMARC’H VN có tr s đóng t i : KCN Sóng Thần 2, Thu n

An, Bình D ng Với c s s n xu t ban đầu mua l i nhà máy TĔCN Thành Long cùng đội ngũ nhân viên ch ch t từ VPĐD GUYOMARC’H t i Hồ Chí Minh và Liên Doanh GUYOMARC’H - VCN (Hà Nội) Lúc mới thành l p, công ty gặp r t nhiều khó khĕn Với nguồn v n h n hẹp, c s máy móc thi t bị cũ khó có thể bắt kịp công ngh s n xu t hi n đ i và đáp ng tiêu chuẩn ch t l ng c a T p đoàn Thị

tr ng tiêu th s n phẩm ch a có nên doanh thu ban đầu r t th p Gánh nặng kh u hao và giá thành nguyên li u (thu mua s l ng ít ph i ch p nh n giá cao) cũng nh chi phí ban đầu đặt ra thách th c r t lớn đ i với Ban giám đ c và nh ng nhân viên tâm huy t c a công ty

Theo định h ớng và kinh nghi m c a T p đoàn, với đội ngũ nhân s đã đ c đào t o qua VPĐD và liên doanh GUYOMARC’H – VCN, cũng nh ti p b ớc thành công trong s n xu t kinh doanh c a Tổng Giám Đ c công ty GUYOMARC’H

VN kiêm Tổng Giám Đ c liên doanh GUYOMARC’H – VCN , cùng với s tín nhi m công ty về ch t l ng s n phẩm và cung cách ph c v khách hàng, công ty

đã v t qua mọi khó khĕn và đ t đ c nh ng thành công v t b c Thể hi n qua tĕng tr ng s n l ng tiêu th , tổng v n đầu t với nhiều nhà máy và c s , trung tâm nghiên c u k thu t, hàng lo t Phòng k thu t và Vĕn phòng đ i di n t i các tỉnh thành với đội ngũ h n 500 cán bộ, nhân viên Công ty GUYOMARC’H VN là thành viên phát triển với t c độ nhanh và bền v ng nh t c a T p đoàn (2008)

Chức nĕng, nhiệm vụ của công ty GUYOMARC’H VN:

Là công ty TNHH một thành viên với 100% v n c a T p đoàn EVIALIS ,

ho t động theo Lu t Doanh nghi p Vi t Nam Công ty đĕng kí ho t động:

- S n xu t và kinh doanh th c ĕn gia súc, gia cầm, th y s n, thu c thú y

- Xu t nh p khẩu, kinh doanh nguyên li u ph c v s n xu t th c ĕn chĕn nuôi

- T v n k thu t , chĕn nuôi, nuôi trồng th y s n, kinh doanh gi ng v t nuôi

- Phân tích, thí nghi m, nghiên c u và phát triển H p tác với các tổ ch c trong và ngoài n ớc để nghiên c u các gi i pháp chĕn nuôi, thú y

Công ty GUYOMARC’H VN đ c T p đoàn giao nhi m v s n xu t và phân ph i các s n phẩm TĔCN các tỉnh phía Nam Vi t Nam từ Qu ng Trị tr vào

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý công ty GUYOMARC’H VN:

Công ty đ c tổ ch c và điều hành theo mô hình qu n lý theo c c u:

Ghi chú: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức nĕng, công tác

Hình 2.2: Cơ cấu quản lý điều hành của công ty GUYOMARC’H Việt Nam

K TOÁN

TR NG PHÒNG

TH C PHÒNG

Đ I DI N Đ I DI N TR NG

PHÒNG THU MUA

NM S N

XU T

MARKETING

Tổng Giám đ c công ty là ng i đ i di n theo pháp lu t c a công ty, chịu trách nhi m toàn bộ mọi ho t động s n xu t kinh doanh c a công ty tr ớc pháp lu t

và với ch s h u công ty là T p đoàn

Các Giám đ c ch c nĕng giúp vi c cho Tổng Giám đ c ra các quy t định về

qu n lý, nh ng v n đề mang tính chi n l c Các Giám đ c ch c nĕng đ c Tổng Giám đ c y quyền quy t định trong ph m vi ch c nĕng và tr c ti p ph trách các

bộ ph n, chịu trách nhi m tr ớc Tổng Giám đ c nh ng lĩnh v c đ c phân công

2.1.3 Công ty GUYOMARC ’H VN t i Mi n Trung (Phú Yên đ n Qu ng Tr )

Do đặc tính chĕn nuôi c a các vùng miền khác nhau, chẳng h n khu v c Miền Đông (Đồng Nai ) chĕn nuôi t p trung, ch y u chĕn nuôi heo; Long An ch

y u nuôi gà đẻ, vịt đẻ; Miền Trung chĕn nuôi nh lẻ Đồng th i, các y u t vĕn hóa, xã hội, trình độ, t p quán ng i chĕn nuôi cùng v n đề giao thông v n chuyển các vùng khác nhau Xu t phát từ m c tiêu chung c a công ty là thâm nh p sâu trên từng thị tr ng, từ chi n l c kinh doanh chung c a công ty, công ty GUYOMARC’H VN phân chia thị tr ng làm 6 vùng theo địa lý, xây d ng chi n

l c kinh doanh c a từng vùng (mỗi vùng là một SBU), sử d ng các nguồn l c hi n

Vùng 6: Tây Nam Bộ 2 (Bắc sông Tiền Giang)

T i Miền Trung, công ty đã đặt Vĕn phòng Đ i di n t i Qu ng Nam, Phòng

K thu t t i Qu ng Ngãi và Bình Định Theo k ho ch d ki n trong nĕm 2010 công ty s xây d ng h th ng kho bãi t i Bình Định

Khi mới thâm nh p thị tr ng Miền Trung, công ty gặp r t nhiều khó khĕn

do trình độ chĕn nuôi h n ch , gi ng heo địa ph ng ch a t t, cũng nh chĕn nuôi

r i rác Tuy nhiên, với s hỗ tr c a lãnh đ o và các bộ ph n ch c nĕng từ công ty,

bằng nỗ l c c a t p thể cán bộ, nhân viên, kiên trì theo đổi chi n l c thâm nh p thị

tr ng, vùng Miền Trung đã v n lên đ t đ c nh ng m c tĕng tr ng cao S n

l ng bán hàng nĕm 2003 là 3.010 t n đ n 2008 là 22.355 t n

Tr ng đ i di n và bộ ph n Miền Trung đ c giao nhi m v :

+ Xây d ng chi n l c kinh doanh TĔCN và sử d ng các nguồn l c Miền Trung cũng nh c a công ty để th c hi n chi n l c kinh doanh vùng Miền Trung

+ Chịu trách nhi m về doanh s , chi phí, l i nhu n, giá c t i Miền Trung Cân đ i ngân sách theo s n l ng tiêu th

+ L p k ho ch s n xu t c a công ty theo định kỳ 10 ngày/lần đáp ng cho riêng Miền Trung (để công ty có k ho ch s n xu t chung)

+ Tuyển d ng và sử d ng, qu n lý nhân s t i Miền Trung

+ Ph trách giao dịch, xúc ti n th ng m i, đàm phán, đ i di n công ty đ i với các đ i tác nh khách hàng, c quan hành chánh nhà n ớc, đoàn thể, nhà chĕn nuôi

+ Tổ ch c hội th o k thu t, tham gia hội ch , tr ng bày s n phẩm, trang bị

b ng hi u, quan h công chúng (PR) và các công tác qu ng cáo khác

+ Đ c nghiên c u, phân tích các s n phẩm mới và đề xu t công ty s n xu t các s n phẩm chuyên bi t ph c v riêng cho chĕn nuôi t i Miền Trung

T i Miền Trung, do đặc tính thị tr ng và cần xây d ng mô hình kinh doanh theo địa lý, nên chia thành 3 địa bàn nh :

Khu v c 1: Phú Yên đ n Nam Bình Định Khu v c 2: Bắc Bình Định đ n Qu ng Ngãi Khu v c 3: Qu ng Nam đ n Qu ng Trị

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý:

T i Miền Trung, đ c xem là một c p đ n vị kinh doanh c a công ty (SBU),

đ c xây d ng mô hình qu n lý (Hình 2.3)