Và chiến lược Đại dương xanh là một công cụ marketing hoàn toàn mới tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp trên con đường chinh phục khách hàng và thị trường của mình.. Trong khái niệm Chi
Trang 1xung đột trong kênh phân phối sản phẩm là vé xem bóng đá của Công ty
cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam VFD Địa chỉ Tầng 3 - Tòa nhà B - Trung
tâm đào tạo bóng đá trẻ Liên đoàn Bóng đá Việt Nam Đường Lê Quang Đạo - Mỹ Đình - Từ Liêm – Hà Nội Trong nội dung của môn học em chỉ phân tích dựa trên
1 sản phẩm của công ty là vé xem các trận đấu bóng đá của Đội tuyển quốc gia Việt Nam tại sân vận động quốc gia Mỹ Đình
Thực trạng kênh phân phối vé hiện nay:
1 Theo các kênh truyền thống
- Số lượng: 55% số lượng vé được bán qua hệ thống các đại lý tại khu vực SVĐ Mỹ Đình và SVĐ Hàng Đẫy
- Thời gian: ngày dự kiến bán vé đến ngày bóng lăn
2 Theo đường công văn
- Số lượng: 25% số lượng vé dành bán cho các cơ quan, tổ chức đăng ký mua vé qua đường công văn
- Thời hạn nhận công văn: từ ngày dự kiến bán vé đến trước giờ bóng lăn khoảng một tuần
- Thời hạn trả vé: từ ngày đặt lệnh được chấp nhận đến trước ngày bóng lăn tại Phòng bảo vệ - Liên đoàn Bóng đá Việt Nam
3 Mua vé qua website www.aleale.com.vn
- Người hâm mộ đăng ký mua vé qua mạng từ ngày qui định đến trước giờ bóng lăn
- Mỗi người được mua tối đa 4 vé
Ưu điểm của kênh phân phối trên: tạo cho người tiêu dùng (hâm mộ) có
nhiều cách tiếp cận với các kênh phân phối để có được vé xem bóng đá
Nhược điểm của kênh phân phối: còn kẽ hở cho một số kẻ lợi dụng, đầu cơ
vé trục lợi đẩy giá vé lên cao khi đến người tiêu dùng Chưa thực sự kiểm soát
Trang 2được lượng vé bán ra và khán giả trên sân để xem Nhiều khán giả có nhu cầu thực
sự nhưng không có vé, vé có thể bán hết nhưng trên khán đài vẫn có chỗ trống (do
kẻ đầu cơ không bán lại được vé) Cơ sở để phân chia tỉ lệ vé cho các kênh phân phối còn chưa hợp lý
Thống kê số lượng vé bán được trong 23 trận đấu gần đây nhất của Đội tuyển bóng đá quốc gia và đội tuyển U23 VN trong các giải đấu gần đây nhất do công ty VFD phát hành như sau
Do giá vé được chia làm 4 mệnh giá nên để thuận tiện trong việc tính toán số liệu ta coi như giá vé vào sân là đồng nhất và được lấy là trung bình cộng các mệnh giá vì số lượng các chỗ ngồi đối với từng mệnh giá
là gần tương đương nhau ký hiệu giá vé này là P1
Thống kê giá vé P2 là giá vé được bán trên thị trường ngoài chính thức (thị trường chợ đen) được thống kê từ thông tin chào bán trên mạng tại các Website mua bán có số lượng truy cập lớn
Đơn vị giá bán được lấy trong bảng số liệu là 1000 VN đồng
Sức chứa SVĐ Mỹ Đình là 40.000 chỗ số ghế này đã loại trừ số ghế dành cho vé mời
Dữ liệu được dẫn nguồn từ công ty VFD trong các báo cáo gửi tới Liên đoàn Bóng đá VN phục vụ cho việc khai thuế thu nhập doanh nghiệp
Ta xem xét b ng s li u th ng kê s lảng số liệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau: ố liệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau: ệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau: ố liệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau: ố liệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau: ượng vé tiêu thụ sau:ng vé tiêu th sau:ụ sau:
Số
TT(t)
Tên Trận đấu/
Giải đấu
Thời gian
P1 - Giá bán chính thức
P2 - Giá TT chợ đen
Q - Số lượng tiêu thụ
Ghi chú
1 AFF Suzuki Cup 2010VN – Malaisia 12/2010 250 800 40.000 Giải C.thức
2 AFF Suzuki Cup 2010VN – Singapore 12/2010 100 300 40.000 Giải C.thức
3 VN – Philippines
AFF Suzuki Cup 2010
12/2010 120 130 35.750 Giải C.thức
4 AFF Suzuki Cup 2010VN – Myamar 12/2010 120 140 36.830 Giải C.thức
5 VN – U23 Hàn QuốcVFF – Sơn Hà cúp 11/2010 60 70 5.630 Giải G.hữu
Trang 3VFF – Sơn Hà cúp
7 VN – Triều Tiên
VFF – Sơn Hà cúp
Cúp 1000 năm Thăng Long
9 Cúp 1000 năm Thăng LongVN – Úc 09/2010 60 70 6.870 Giải G.hữu
10 Cúp 1000 năm Thăng LongVN – Triều Tiên 09/2010 60 70 7.170 Giải G.hữu
11 VN – FrankfurtGiao hữu 2010 05/2010 80 80 5030 Giải G.hữu
12 VN – lão tướng MUMaster VN 2009 11/2009 150 150 2.120 Giải G.hữu
13 VN – lão tướng LiverpoolMaster VN 2009 11/2009 150 150 1.920 Giải G.hữu
14 U23 VN – U23 SingaporeSmartdoor cup 2009 11/2009 60 70 6.515 Giải G.hữu
15 U23 VN – U23 Trung QuốcSmartdoor cup 2009 11/2009 60 70 6.320 Giải G.hữu
16 U23 VN – U23 Thái lan
Smartdoor cup 2009
17 VN – CLB Olympiacos
Giao hữu 2009
10/2009 100 120 8.160 Giải G.hữu
18 U23 VN – Chunam DragonsGiao hữu 2009 10/2009 100 110 4.530 Giải G.hữu
19 Vòng loại Asia 2011VN – Li băng 01/2009 140 180 38.450 Giải C.thức
20 Vòng loại Asia 2011VN – Syria 11/2009 160 250 35.745 Giải C.thức
21 Vòng loại Asia 2011VN – Trung Quốc 01/2010 160 200 37.330 Giải C.thức
22 VN – Thái Lan
AFF Suzuki Cup 2008
12/2008 300 800 40.000 Giải C.thức
23 VN – Singapore
AFF Suzuki Cup 2008
12/2008 250 650 40.000 Giải C.thức
Quan sát bảng số liệu trên ta nhận thấy có thể chia hàng hóa là các trận thi đấu bóng đá, phân hóa rất rõ tại giải thi đấu chính thức hay giải giao hữu
Tại các giải đấu chính thức thì thường vé được bán hết cho dù công ty áp đặt
ở giá bán bao nhiêu, và thường xảy ra tình trạng vé chợ đen cao hơn rất nhiều, điều này được lý giải rằng hàng hóa mà công ty VFD cung cấp thuộc loại độc quyền thuần túy, chỉ có 1 doanh nghiệp sản xuất và không có khả năng cho doanh nghiệp khác gia nhập ngành cũng như không có loại hàng hóa khác thay thế và kênh phân phối sản phẩm (vé) còn nhiều tồn tại
Trang 4Tại các giải giao hữu thì đường như tính chất độc quyền trên không còn thể hiện rõ nét cho công ty VFD trong trường hợp này là dựa và số thống kê khán giả đến sân, với các đội bóng châu Á hoặc trung bình của châu Âu khi đến giao hữu tại
Mỹ Đình thì lượng cầu khán giả dao động ở mức từ 7.000 – 8.000 khán giả Công
ty cần giảm giá vé phát hành trong các trận giao hữu để tăng thêm lượng cầu
Có thể nhận thấy không có gì cần đổi mới trong các giải thi đấu chính thức, tuy nhiên VFD lại không thể tăng số lượng các trận đấu này Vậy sản phẩm mới nếu có phải là trong các giải giao hữu công ty cần mời những đội bóng có tên tuổi hơn sang thi đấu, như ví dụ điển hình là trận đấy giao hữu gặp U23 Brasil Khi đó khán giả Việt Nam sẽ được thay đổi thị hiếu và lượng cầu sẽ tăng cao
Lĩnh vực giải trí phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố tâm lý và hành vi Nếu thiết lập các mô hình kinh tế làm cho các mô hình phức tạp hơn rất nhiều, do đó phải dùng số liệu rất nhiều và tự nhiên trong bóng đá để kiểm định các mô hình, lý thuyết phức tạp này
Việc định giá cho sản phẩm đựa nhiều vào tính thời điểm, tính chất của sản phẩm là các trận đấu cụ thể, hoặc tiêu chí đội khách mời Các mức giá được đưa ra luôn được tính toán để đảm bảo doanh thu là cao nhất vì trong trường hợp này doanh thu luôn đi liền với lợi nhuận Mối liên hệ với định giá lý thuyết ở đây là công ty VFD với tư cách là người đặt giá cần tính toán, ước lượng mức giá để người hâm mộ chấp nhận được giá đó Vì ở đây công ty được đảm bảo tuyệt đối về độc quyền hàng hóa và không thể có một hàng hóa khác thay thế Và không thể làm xói mòn vị trí độc quyền của doanh nghiệp
Trong yếu tố thứ nhất người mua hàng là các khán giả không nhạy cảm nhiều lắm với giá vé khi giá dao động trong một khoảng không lớn Yếu tố thứ 2 sức mạnh mặc cả của người mua là hầu như không có, kể cả là mua theo số lượng lớn thì giá cả cũng không thay đổi và đã được ấn định từ trước
Ta chỉ nhận thấy ở yếu tố thứ 3 đó là sự khác biệt giữa sản phẩm và nhãn hiệu hàng hóa, cụ thể ở đây là giữa quảng cáo và chất lượng các đội khách được mời tham dự giải đấu cũng như tâm lý thi đấu của các tuyển thủ Việt Nam, người
Trang 5hâm mộ bóng đá luôn quan tâm sát sao về mọi thông tin của đội tuyển, khi các cầu thủ luôn thi đấu nhiệt tình, chơi đẹp, khách mời có tên tuổi đã được khẳng định làm cho chất lượng trận đấu tăng thì nhu cầu cũng tăng lên và trong 5 yếu tố chỉ có yếu tố này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định kinh doanh của công ty
Ở yếu tố 5 động cơ mua hàng của người ra quyết định ta nhận thấy ở đây có
2 động cơ chính là mua vé để thưởng thức và mua vé để đầu cơ rồi bán lại, đây cũng là yếu tố công ty nên xem xét, mỗi khi xuất hiện đầu cơ vé đồng nghĩa với việc công ty định giá thấp hơn so với nhu cầu và khả năng chi trả của người hâm mộ
Với lượng khán giả đến sân nhận thấy dường như khủng hoảng kinh tế không ảnh hưởng đến lượng vé bán ra Điều này được lý giải tuy là ngành độc quyền nhưng hàng hóa của công ty không thuộc loại hàng hóa xa xỉ, giá vé vẫn chưa vượt qua khả năng chi trả của người hâm mộ, đặc biệt so với thu nhập bình quân đầu người tại Hà Nội Vì vậy công ty VFD không cần phải quan tâm nhiều đến yếu tố khủng hoảng kinh tế trong việc cân nhắc các quyết định về giá, sản lượng hay kênh phân phối Để tránh xung đột trong kênh phân phối người tiêu dùng thực sự tiếp cận được sản phẩm, VFD cần nghiên cứu thêm chính sách về giá; Mở rộng thêm kênh phân phối, hoàn thiện cơ chế quản lý các kênh này (thực
tế là VFD sẽ mở rộng kênh phân phối vé qua hình thức kênh tin nhắn theo cú pháp
qui định trong giải VFF-SONHA vào tháng 11 năm nay)
1 Doanh nghiệp tại Việt Nam đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh :
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm – dịch vụ Vì vậy hoạt động marketing ngày càng thay đổi nhanh chóng và đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nếu không muốn bị đào thải Tuy nhiệm vụ của marketing vẫn là bổ sung giá trị và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng marketing không còn là một bộ phận chức năng thực hiện những công việc được vạch sẵn Đối tượng của marketing cũng không chỉ là sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi như trước đây, mà đã được mở rộng hơn và bao gồm
Trang 6cả trải nghiệm và hành trình tiêu dùng của khách hàng (Marketing Revolution của
4 tác giả Paul R Gamble – Alan Tapp – Anthony Marsella – Merlin Stone).
Cả hai lĩnh vực này đòi hỏi những người làm marketing phải tập trung vào các vấn đề như quy trình, con người, đồng thời cần thấu hiểu khách hàng một cách sâu sắc Những yếu tố mới này mang lại nhiều cơ hội tuyệt vời để công ty tạo nên
sự khác biệt, nhưng chúng cũng là mối đe dọa mới với những doanh nghiệp yếu kém
Marketing giờ đây trở thành thứ vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp quản lý khách hàng, kênh phân phối, thị trường và lợi nhuận Công tác marketing thay đổi nhiều hơn dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, đặc biệt là ở các thị trường
mở Sự tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã tạo điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp và khách hàng giao tiếp - đặt quan hệ làm ăn với nhau, song lại khiến cho các nhà cung cấp bộc lộ những yếu kém của mình nhanh hơn trước Hiệu quả của marketing đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của Ban giám đốc mọi công ty, vì thế họ ngày càng chú ý nhiều hơn tới vai trò và chi phí marketing
Để đáp ứng yêu cầu mới, những người làm marketing phải liên tục trau dồi
kỹ năng và đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh, tối ưu hóa kênh phân phối và giao tiếp, cũng như cần chuyển từ việc đơn thuần là bán sản phẩm/dịch vụ sang việc cung cấp cho khách hàng các giải pháp tối
ưu
Một doanh nghiệp không chịu thay đổi, không liên tục hoàn thiện chính mình sẽ trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước tình hình mới và chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bại
Và chiến lược Đại dương xanh là một công cụ marketing hoàn toàn mới tạo
ra sự khác biệt cho doanh nghiệp trên con đường chinh phục khách hàng và thị trường của mình Trong khái niệm Chiến lược Đại Dương Xanh, là nơi không có
sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, làm cho cạnh tranh không còn có ý nghĩa, tạo ra và nắm được những nhu
Trang 7cầu chưa được khai thác, phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị và cuối cùng tham gia vào việc định hình cho những xu hướng bên ngoài theo thời gian Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh trong thị trường hiện hữu, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao Giá bán không thấp, chất lượng đảm bảo
Vấn đề của Chiến lược Đại dương xanh – là làm thế nào để tìm khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh, thì các chuyên gia cho rằng Đại dương xanh hầu hết được tạo ra bên trong những Đại dương đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành Các cuộc cạnh tranh trong Đại dương đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ Thay vì thế, các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng
để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo Tức là doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng.Vậy chiến lược Đại dương xanh nên được thực hiện như thế nào? Chiến lược Đại dương xanh được thực hiện theo bốn
mô hình sau: một nên giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; hai là gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; ba là loại bỏ những yếu tố thừa và bốn là hình thành những yếu tố mới
Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ
Để khắc phục tình trạng này, chúng ta phải dựa vào phương thức lãnh đạo có trọng điểm Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt còn lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian Ngược lại, doanh nghiệp
Trang 8chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược
Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến một số câu chuyện điển hình về doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại dương xanh như dầu gội đầu XMen, phở 24 ; Công ty điện tử VinaGame hoặc là vở cải lương Kim Vân Kiều -trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn Và ở đây tôi xin được phân tích một trung tâm đã áp dụng chiến lược marketing Đại dương xanh và đã mang lại rất nhiều thành công cho trung tâm của mình đó chính là Trung tâm ETC – thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội với chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, liên kết giữa Trung tâm ETC- Đại học Quốc gia Hà Nội với Đại học Griggs Hoa Kỳ
Hiện nay tại Việt Nam nhu cầu được đào tạo Đại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ với các chương trình đào tạo tiên tiến của nước ngoài là rất lớn Để đáp ứng được điều
đó thì hầu hết các trường đại học ở Việt Nam đều mở các chương trình đào tạo liên kết với các trường nước ngoài với các chương trình, chất lượng và giá cả khác nhau Và thực tế hiện nay thì các trương trình đào tạo của các trường cũng đang cố gắng quảng cáo, marketing để thu hút được học viên tham gia tạo thành một thị trường cạnh tranh khốc liệt về giáo dục liên kết đào tạo Không những thế các chương trình đào tạo liên kết còn phải cạnh tranh với các chương trình đào tạo MBA trong nước Để tồn tại và phát triển được thì mỗi trường đều có những chiến lược kinh doanh khác nhau
Chiến lược marketing Đại dương xanh của chương trình MBA – Griggs Hoa Kỳ:
Tình hình thực tế: Hầu hết các trường, trung tâm đào tạo liên kết với nước ngoài
đều đưa ra điều kiện tuyển sinh Thạc sỹ như: điều kiện tiếng Anh đầu vào là TOEFL (IBT) 61 điểm hoặc IELTS 5.1, thời gian đào tạo tập trung 18 tháng đến 2 năm tại Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh, học vào các buổi tối hoặc các ngày cuối tuần, học 1 nửa chương trình ở Việt Nam và 1 nửa chương trình còn lại ở
Trang 9nước ngoài … Và hiện tại các trường và trung tâm đào tạo đang có gắng dành được thị phần nhiều nhất trong miếng bánh đào tạo liên kết
Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: giảm bớt những yếu
tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới
“Triết lý ở đây là hãy xông vào cuộc chiến đấu đầy gió bão nhưng mà sẽ bình yên Tức là đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ Cái gì cần giảm bớt đi, cái gì
có gan tự vứt bỏ đi Đây là khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp bởi không dễ
gì có thể tự mình bỏ những cái mà đã ăn sâu vào tâm trí của mỗi doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp mạnh dạn vứt bỏ những gì mà cho là lỗi thời và không còn phù
hợp thì doanh nghiệp sẽ chiến thắng”(-Tiến sỹ Lê Đăng Doanh, Chuyên gia cao
cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư).
Đối với chương trình MBA của ĐH Griggs liên kết với Trung tâm ETC- Đại học Quốc gia Hà Nội lại có hướng đi riêng với chiến lược marketing Đại dương xanh tìm cho mình một thị trường gần như không có sự cạnh tranh như sau:
1: Giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành.
Trung tâm ETC đã linh hoạt trong việc đưa ra các tiêu chuẩn chung về ngoại ngữ, chương trình chỉ yêu cầu trình độ tiếng Anh chứng chỉ C do Bộ Giáo dục cấp hoặc
cơ quan tương đương Vấn đề này đã chứng tỏ ETC đã nghiên cứu rất kỹ khách hàng trong thị trường mục tiêu Vì đại đa số học viên có nhu cầu học MBA của Việt Nam đã và đang công tác tại các doanh nghiệp, họ đã được đào tạo và rời ghế nhà trường cách đây khá lâu nên trình độ ngoại ngữ không được cao Và để giải quyết vấn đề học thì chương trình đã có trợ giảng do những môn có giáo viên là người nước ngoài giảng dạy đảm bảo học viên vẫn có thể nắm bắt được nội dung chương trình MBA của nước ngoài tại nước sở tại (du học tại chỗ)
2: Gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung
Thay vào việc ’’tung kiến thức ‘’ chương trình đã cấu thành sao cho học viên được feedback kiến thức trong format môn học gồm 4 phần là Bài quiz, Bài
Trang 10tập nhóm, Bài thuyết trình và bài tập cá nhân Các học viên được trao đổi, thảo luận với nhau dưới sự hướng dẫn của giáo viên
Chương trình đã bố trí phòng học với chất lượng rất tốt, trong mỗi phòng học có 1-2 quản lý lớp (mama) làm công tác hỗ trợ giảng dạy và học tập nên tạo được không khí thoải mái cho mỗi buổi học, trong thời gian nghỉ giải lao các học viên được chương trình bố trí teabreak dùng hoa quả, bánh ngọt, trà, cà phê làm điểm tâm Chương trình cũng bố trí cơm trưa cho các học viên
3: Loại bỏ những yếu tố thừa
Chương trình đào tạo MBA của ĐH Griggs chú tâm vào đào tạo những kiến thức cơ bản kết hợpthực tế mà các học viên đang quan tâm, chứ không đào tạo miên man lý thuyết theo sách vở (là nguyên nhân không khí chán học cho các học viên tham gia.)
4: Hình thành những yếu tố mới.
Để tạo điều kiện tối đa cho các học viên ngoài các tài liệu và giáo trình được dịch ra tiếng Việt, chương trình còn cung cấp cho các học viên những giáo trình gốc được nhập từ nước ngoài về Và để tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên ở xa hai trung tâm lớn là Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh có nhu cầu học MBA thì ETC và ĐH Griggs mở thêm chương trình đào tạo MBA tại Vinh – Nghệ
An cho những học viên ở miền Trung có nhu cầu muốn học
Với chương trình marketing chiến lược Đại dương xanh của mình thì ETC với chương trình MBA đã tạo được sự thành công nhất định Tuy nhiên chiến lược Đại dương xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền Và muốn cho mình không bị cạnh tranh thì khi tham gia vào Đại dương xanh thì phải bơi càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay ’’Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự