Nhận thức chung về chiến lược đại dương xanh và marketing phá cách thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối cà phê trung nguyên

theo chiến lược “Đại dương xanh” cách màTập đoàn Tân Hiệp Phát làm là tạo ra một mô hình thương mại với sản phẩmđộc đáo và không phải cạnh tranh thị phần trực tiếp với sản phẩm nước uống

Nhận thức chung về chiến lược “đại dương xanh” và “Marketing phá cách” Thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối

cà phê Trung Nguyên

Chiến lược “ Đại dương xanh”

Khái niệm: Chiến lược " Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và

mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh làkhông cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giảKim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sưtại Viện INSEAD của Pháp)

- Đặc điểm:

+ / Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lượcxanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

+ / Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khôngcòn hoặc trở nên không cần thiết

+ / Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việctạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

+ / Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sangphá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.

+ / Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sựkhác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt độngcủa công ty trong chiến lược : Vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theođuổi chi phí thấp

Marketing phá cách: dựa trên việc phát triển sản phẩm mới.

Những điều làm nên Marketing phá cách:

- Có những nhu cầu nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp có thểlàm thỏa mãn được nếu doanh nghiệp thay đổi nó?

- Có những nhu cầu nào khác mà doanh nghiệp có thể đưa thêm vào sản

- Có những cái gì khác mà tôi có thể đưa ra cho khách hàng/người tiêudùng hiện thời của mình?

- Có những khách hàng phi tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể đếnđược với họ bằng cách thay đổi sản phẩm của mình?

- Trong những tình huống nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp sẽ

- Sản phẩm của doanh nghiệp còn có thể được sử dụng vào việc gìkhác?

- Có những sản phẩm nào khác có thể được làm từ sản phẩm hiện thờicủa doanh nghiệp?

- Những sản phẩm thay thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được để tấn

Có nhiều cách làm nên Marketing phá cách:

- Kết hợp các sản phẩm/tính năng sản phẩm vào 1 sản phẩm nhất định

Ví dụ: xe đạp + điện = xe đạp điện, Điện thoại + Internet = Ipad …

- Đảo ngược sản phẩm thông thường Ví dụ: kem đá thành kem rán

- Loại bỏ những tính năng không cần thiết: chụp ảnh không cần rửa

- Tăng thêm tính năng cho sản phẩm: Điện thoại + Internet + Nghenhạc

- Tự diệt để tái sinh: Sony BoomBox (máy nghe nhạc cassette xáchtay)/ Walkman (máy nghe nhạc bỏ túi)- Apple: máy nghe nhạc MP3 Ipod

Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến câu chuyện điển

gas Trà xanh O° và Dr Thanh theo chiến lược “Đại dương xanh” cách màTập đoàn Tân Hiệp Phát làm là tạo ra một mô hình thương mại với sản phẩmđộc đáo và không phải cạnh tranh thị phần trực tiếp với sản phẩm nước uống

có gas của các ông lớn như CocaCola, Pepsi…

*/ Có rất nhiều đại lý phân phối sản phẩm Trà xanh O° và Dr Thanh ởtrên khắp tỉnh thành trong nước

*/ Xác định được khẩu vị người Việt, không những phù hợp với ngườitrong nước mà cả đối với người nước ngoài Trà xanh O° và Dr Thanh đã bỏ

ra nhiều năm để nghiên cứu chỉ riêng về khẩu vị: đó phải là loại nước phù hợphương vị nước uống truyền thống , dinh dưỡng, giải được cơn khát và tiệndụng…

*/ Trà xanh O° và Dr Thanh hấp dẫn người tiêu dùng bởi sự tiện dụng

và thoả được cơn khát trong mùa hè nóng nực, đi picnic hay chơi thể thao Tất cả những cửa hàng, quán cóc kể cả bán rong trong công viên cũng có thểbán những trai nước Trà xanh O° và Dr Thanh bằng nhựa dùng 1 lần

Với chiến lược kinh doanh cụ thể có chiều sâu và thân thiện với ngườitiêu dùng Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đưa thương hiệu Trà xanh O° và Dr

Thanh có được thành công tại thị trường Việt Nam và dần khẳng địnhthương hiệu trên thế giới.

Câu 2.

Nhận thức chung xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử lý.

*/ Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in thedictribution/marketing channel) là trạng thái mà hành động của một hay một

số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ màlàm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cáinhìn toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chungcủa kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới

lợi ích cục bộ của mình Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành

vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viênthường dẫn tới những xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênhvới trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel).Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục củakênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả Cạnh tranh là hành

động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân.Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến Tuy rằnglợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵnsàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó.Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuấthiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc

không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau Nhữngxung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang)hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc) Những xung đột này thường là xâmlấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của cácthành viên trong kênh Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện racác xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải

nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình Thường thìxung đột trong kênh là do các nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của cácphần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức;

sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về phạm vi quyết định; sựkhông tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó khăn hay sailệch thông tin

*/ Các loại mâu thuẫn trong các kênh phân phối:

- Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhautrong kênh phân phối Ví dụ, NOKIA đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lýcủa mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá vàquảng cáo theo ý mình

- Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thànhviên cùng một cấp của kênh phân phối Một số đại lý độc quyền của KFC đãthan phiền về đại lý độc quyền khác của KFC đã tự ý tăng giá và đảm bảodịch vụ tồi làm tổn hại đến hình ảnh chung của KFC Hay Samsung đã bị kiện

về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau trên địa bàn Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh làm giảm lợi nhuận của họ Trong những trường

hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chínhsách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp đểkiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

- Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh

phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàngbán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn Ví dụ như tại Hà Nội, một số hãngđiện tử lớn như LG, Panasonic thực hiện kênh phân phối qua các Siêu thịđiện máy trong khi cũng phân phối qua các cửa hàng điện tử trên phố Hai BàTrưng và một số cửa hàng lớn khác trên địa bàn đã phát sinh mâu thuẫn khicác cửa hàng chuyên doanh bị chiếm lĩnh thị phần bởi các siêu thị với công

tác hậu mãi tốt và tiện dụng khi mua hàng một số cửa hàng đã bán giảm giásản phẩm tương ứng với giảm lợi nhuận để thu hút lại khách hàng Tuy nhiên

sự cố gắng của họ dần đi vào sự thất bại so với các Siêu thị điện máy lớn nhưMediamart, Pico

Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:

- Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngạicho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanhnghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnhtrong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi.Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấpnhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏathuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó

có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãnkhách hàng Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với

sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có

những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mongmuốn của người tiêu dùng đã thay đổi

- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênhphân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải haytrọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ramột nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương

lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòagiải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của haibên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểmcủa mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhậnquyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên mônhóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cáchhiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênhphân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vữngmạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có

quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

Thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối của

1 doanh nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết.

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê nontrẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành

thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoàinước Trong quá trình phát triển của mình, Trung Nguyên có tham vọng trởthành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam Với mặt hàng chính là càphê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống vàhiện đại để đạt được kết quả lớn nhất

Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp đã sửdụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tayngười tiêu dùng Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thốngphân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyêntrong ngành phân phối

Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hìnhkinh doanh nhượng quyền thương hiệu Bằng sự năng động và sáng tạo,Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắptrong nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia vớimột phong cách thưởng thức cà phê rất riêng Theo đó các sản phẩm cà phêTrung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao

nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêngđược giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới Từ

hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phêmột phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa ViệtNam, những tinh hoa của nhân loại Trong không gian Trung Nguyên, nhữngtín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc

đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm,hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và pháttriển bền vững

Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứngdụng Franchice vào Việt Nam Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinhdoanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng

lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nướcngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,Ukraina Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuấtkhẩu đến 43 nước trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, TrungQuốc Franchise của Trung Nguyên là kênh phân phối dọc

Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệthống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên Bằng việc thay đổi về hệ thốngnhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một

mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dànhriêng cho những người yêu cà phê Tháng 9/2008, tại sân bay ChangiSingapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác

biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính vănhóa cao của hệ thống hiện tại Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất caocủa những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên Tiếptheo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô hình này đãtiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền TrungNguyên.

Thông điệp của Trung Nguyên là “ Nơi hội tụ của những người yêu vàđam mê cà phê” Điều này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thốngquán, tập trung vào ba vấn đề:

* Thứ nhất là: Am hiểu, đam mê cà phê

Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất

-Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặcbiệt.

-Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một

“tinh thần cà phê mới”

* Thứ hai là: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo

Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, khônggian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoảimái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạtđược những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.

* Thứ ba là: Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê

Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơigặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọingười đến từ khắp nơi trên toàn thế giới Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu;người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộcđảng phái chính trị nào Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng

ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa

hơn

Với hình thức này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộngmạng lưới phân phối của mình Thực tế chứng minh bằng các kết quả nhưsau: Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một

ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới

gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện dọc miền đất nước, đồngthời đã thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinhdoanh

Bên cạnh những ưu điểm, franchise cũng không tránh khỏi được nhữngbất cập Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái” bởichất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn