Tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI thăng long

PHẦN I MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề Ngày nay, sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước cùng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay càng đòi hỏi sự trao đổi mua bán, thông thường hội nhập giữa các vùng, các quốc gia. Điều đó cũng đặt ra cho mỗi doanh nghiệp không ít những vấn đề cần nghiên cứu như: làm thế nào để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được những mục tiêu đề ra mỗi công ty đều phải vạch ra những chiến lược trong tương lại. Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được đặt ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh danh của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đặc biệt quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai. Vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những giải pháp kinh doanh để đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt được các cơ hội để cạnh tranh nhằm thắng lợi. Mặc dù công tác này là vô cùng quan trọng, song tại các doanh nghiệp Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ. Bên cạnh việc đưa ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiến lược cũng rất quan trọng, đảm bảo sự thành công hay thất bại của chiến lược đề ra. Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long tuy thành lập cách đây khá lâu, song việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn còn bị xem nhẹ, vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long”. Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay.

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI :

TÌM HIỂU CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG

XE MÁY – Ô TÔ GOSHI THĂNG LONG

Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ THANH HƯỜNG

Ngành : KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Người hướng dẫn : PGS.TS ĐỖ VĂN VIỆN

HÀ NỘI - 2016

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú, anh, chị làmtrong công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Goshi Thăng Long, đã tạo điều kiện

về thời gian, địa điểm thực tập, cung cấp những tài liệu cần thiết giúp em hoànthành bài báo cáo thực tập luôn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập vànghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài bản thân em đã cố gắng hết sức song dotrình độ và thời gian có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy

em rất mong được những ý kiến đóng góp từ thầy cô và các bạn để luận vănđược hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 11 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Thanh Hường

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Mục lục ii

Danh mục bảng iv

Danh mục sơ đồ, biểu đồ v

Danh mục các từ viết tắt vi

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.3 Kết quả nghiên cứu dự kiến 3

PHẦN 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh 4

2.1.1 Một số khái niệm 4

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 8

2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 11

2.1.4 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 12

2.1.5 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các Doanh nghiệp 28

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 29

2.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 31

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 31

PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 33

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 33

3.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành 33

3.1.2 Các mốc phát triển của công ty 34

3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 34

3.1.4 Hệ thống tổ chức và bộ máy quản lý 38

3.1.5 Tình hình lao động của công ty 41

3.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 44

3.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 47

3.2 Thực trạng công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty 51

3.2.1 Sứ mạng và mục tiêu của công ty 51

3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 53

3.2.3 Ma trận SWOT 64

3.2.4 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh của công ty\ 68

3.2.6 Đánh giá chung về thực trạng xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty 74

3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 78

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện mục tiêu, sứ mạng 78

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện nghiên cứu môi trường 79

3.3.3 Giải pháp thực hiện các chiến lược 80

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện kiểm tra và đánh giá chiến lược 86

PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88

4.1 Kết luận 88

4.2 Kiến nghị 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 30

Bảng 2.2 Bảng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 31

Bảng 3.1 Tình hình lao động của Goshi Thăng Long giai đoạn 2013 – 2015 41

Bảng 3.2 Tình hình tài sản nguồn vốn của công ty giai đoạn 2013- 2015 45

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2013-2105 48

Bảng 3.4 Trình độ lao động của công ty trong 3 năm 2013 -2015 54

Bảng 3.5 Bảng cơ cấu độ tuổi lao động của công ty 55

Bảng 3.6 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty 63

Bảng 3.7 Phân tích ma trận SWOT 66

Bảng 3.8 Bảng chiến lược sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của công ty 68

Bảng 3.9 Phân khúc thị trường theo khu vực, mức thu nhập 71

Bảng 3.10 Phân khúc thị trường theo giới tính 71

Bảng 3.11 Phân khúc thị trường theo độ tuổi 71

Bảng 3.12 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình sản xuất ống xả supper dream, future, wave alpha

36

Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy của công ty 38

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 42

Biểu đồ 3.2 : Cơ cấu theo tính chất lao động của công ty 43

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 44

Hình 3.1 Tiến trình xây dựng bản tuyên bố sứ mạng 52

Sơ đồ 3.2 : Sơ đồ thiết lập cho phòng marketing 83

ra cho mỗi doanh nghiệp không ít những vấn đề cần nghiên cứu như: làm thếnào để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh Để đạt được những mục tiêu đề ra mỗi công ty đều phải vạch ra nhữngchiến lược trong tương lại.

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đềđược đặt ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mụctiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốcdân cũng như từng đơn vị sản xuất

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhấtcủa mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giáthành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanhnghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản

lý hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết địnhđến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh danh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đặc biệt quan trọng đốivới mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tươnglai Vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những giải pháp kinhdoanh để đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt được các cơ hội để cạnhtranh nhằm thắng lợi Mặc dù công tác này là vô cùng quan trọng, song tại cácdoanh nghiệp Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ Bên cạnh việc đưa

ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiến lược cũng rất quan trọng,đảm bảo sự thành công hay thất bại của chiến lược đề ra.

Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long tuy thành lậpcách đây khá lâu, song việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn

còn bị xem nhẹ, vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long” Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn

thiện chiến lược kinh doanh của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển

ổn định của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanhtại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long đề xuất giải phápnhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Tìm hiểu chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tôGoshi – Thăng Long Từ đó, đề xuất một số chính sách nhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi – ThăngLong

- Phạm vi về thời gian

+ Thời gian thực hiện đề tài: từ 26/06/2015 – 25/11/2015

+ Số liệu thu thập trong 3 năm : 2013 – 2015

- Phạm vi không gian

+ Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi– Thăng Long

+ Địa chỉ: Phường Việt Hưng – Quận Long Biên - Hà Nội

1.3.3 Kết quả nghiên cứu dự kiến

- Bản minh chứng khoa học về công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh và hệ thống hóa các cơ sở đó

- Bản đánh giá hiện trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty, tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Bản đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh cho Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi – Thăng Long

PHẦN 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh

2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh

a Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quan điểm cổ điển (Classic approach)

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thìdoanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đótạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưuhoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máytính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đềcập đến ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thànhcác khu vực kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… đã chi phốitoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau

Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)

Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác độngcủa môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình đểthích nghi với môi trường kinh doanh" Như vậy, quan điểm này không thừanhận doanh nghiệp như là mộthộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệthống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thểngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao",nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa đến sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp.

Quan điểm theo quá trình (Processing approach)

Quan điểm này nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là

cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó cócác thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụngmưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết Theo tính toán của Trường Đại họcHavard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến nămnăm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công

Quan điểm hệ thống

Quan điểm này cho rằng để có thể thành công lâu dài doanh nghiệp phảikinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải cóquản lý chiến lược Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinhdoanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu…

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dướigóc độ nào, thì chúng đều nhằm một mục đích chung là tăng trưởng nhanh, bềnvững và tối ưu hoá lợi nhuận

b Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm vềchiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệmchung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu một số quan niệm như sau:

Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard:

“Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,những chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đểthực hiện được các mục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược

là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch

thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”.

“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trongmột ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt

động cạnh tranh.” – theo Micheal Porter Chiến lược theo quan điểm của ông

nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và

những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông quacác chính sách”

Theo Alain Charlec Martinet “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm

phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo

đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh

nghiệp” (Alain Charlec Martinet).

Theo Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty": "Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

Theo K.Ohamac: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại

những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấncông hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp"

Theo Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell

trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh": Chiến lược được định ra như

là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng Công ty đi đến mục tiêu mongmuốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tácnghiệp"

Theo Ngô Quý Nhâm “Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trái

lý tưởng Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việctriển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranhthực hiện” Do đó “Hướng đi quan trọng hơn tốc độ”

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được

một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:

“ Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu

cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất cácnguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trongmột thời hạn nhất định.”

c Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xétnhững đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù cóliên quan

CLKD có những đặc trưng cơ bản sau:

CLKD là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu

và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5, 10năm ) và đượcquán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

CLKD chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còntrong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lượcvới mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn vàdài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được cácsai lệch do chiến lược gây ra

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chứcthực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vàongười lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩnxác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

CLKD luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều nàyđòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúngthực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu vàthường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược CLKD trướchết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh

doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặtdoanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng nhưtham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.

2.1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình

quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mụctiêu, về việc sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách đểquản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiếnlược- Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh

trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năngsinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động vàcông việc kinh doanh.”

Tuy tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xéttrên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa của nó chỉ làmột và được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu củadoanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1.2.1 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiếnlược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cơ sở cáccông trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiếnlược kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược đểđạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạchđịnh CLKD chính là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanhnghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thếcạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanhnghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch địnhcho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch định chiến lược làm chodoanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng

- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữliệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiệnviệc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữliệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằngcách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình(điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiệntại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó,đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh

- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạtđộng của các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lượclàm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mìnhtrong sự nghiệp chung

- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho cácthành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhàquản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằngtương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽphấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn Trong điều kiện môitrường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanhnghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chếnguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thựchiện quyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điềukiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền

đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là

cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng độnghơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

2.1.2.2 Tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh tốt thì sẽđứng vững và mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác

a Ưu điểm

Thứ nhất: Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướngnào và khi nào đạt tới vị trí nhất định

Thứ hai: Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi,thườngtạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp cho nhà quảntrị nhằm vào những cơ hội và thách thức trong tương lai,tận dụng hết cơ hội vàgiảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba: Nhờ có nhà quản trị chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắnquyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tínhphức tạp của môi trường ngày càng tăng,doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm

vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

b Nhược điểm

Thứ nhất: việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.Nếu doanh nghiệp đã có kết quả của việc quản trị chiến lược thì thời gian giảmdần

Thứ hai: Các kế hoạch của chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đếnsai lầm trong quản trị chiến lược.

Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn.Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó khiến cho một số doanh nghiệpkhông vận dụng chiến lược kinh doanh một cách triệt để nhưng những vấn đềtiềm năng nhìn chung có thể khắc phục được nếu như biết cách vận dụng chiếnlược một cách đúng đắn Những ưu điểm của chiến lược kinh doanh rõ ràng là

có giá trị lớn hơn so với những nhược điểm

2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

2.1.3.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến củadoanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạchhành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến đượcđiều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trênthực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiếnlược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khithực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đãđược tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

2.1.3.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổngthể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồnlực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xâydựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trênthị trường

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quanđến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinhdoanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.

2.1.3.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kếhoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động củamình trên thị trường trong nước

Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

2.1.3.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợpphía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triểnthị trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoátheo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,thanh lý

2.1.4 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1.4.1 Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tốtác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp khôngthể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thểhiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thốngmở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic

mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhậnnhững yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra

Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qualại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanhnghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môitrường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuậnlợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽrất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải đượclựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thácnhững tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùngmối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vớinhau về các nguồn lực từ môi trường.

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp, chúng tacần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức

* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này,môitrường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định Khíacạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môitrường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môitrường doanh nghiệp Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thìmôi trường được xếp vào loại biến đổi Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môitrường đó ổn định

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cáchtiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm màcác đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa

là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạngthái không ổn định hơn Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìmcách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó Họ làm như vậythông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những

gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn

lực quý báu đó.

a- Môi trường vĩ mô

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp vàdoanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các

xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực(đe doạ) đối với doanh nghiệp Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở nhữnglĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnhhưởng tý nào tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơngvĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh

tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh vàmôi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm:lãisuất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kếtquả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thấtnghiệp, năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kê này,các nhàquản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Vàđiều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp Ví dụ việctăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…

* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâmbao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáodục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cầnnhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xáclập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanhnghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần

của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêudùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắtgặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏinhững phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyềnthống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh đượcnhững tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là nhữngcăn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng vớinhau để tập trung khai thác.

* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật củanhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lámphát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đềpháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị thamgia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới

ra đời

* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ

đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới vớinhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanhnghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo

sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của ngườidân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ đểđáp ứng được những nhu cầu đó…

b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh

nghiệp chịu tác động trực tiếp Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến sốcạnh tranh và công nghiệp Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là mộtnhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩmtương tự hoặc như nhau Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giànhkhách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử

lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được sử dụng phổ quátnhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là môhình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng Nội dung của các lực lượng đónhư sau :

* Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọngảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanhnghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhậnnhững yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy,Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọnlựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dápứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình Hoặc một sựphản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tuc củaquá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúnghẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết Do vậy, doanhnghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn cácnhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phépdoanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ýđịnh thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấptruyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinhdoanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những điều kiện tốt để doanhnghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào

* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọngnhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cóhiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉtiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thịtrường mới… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là tháchthức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ

sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hànghoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ranhững sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm nhữnggiải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suấtlao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầuvào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật

ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng khách hàng là ngườiquyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào kháchhàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanh nghiệp mớithu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình Việc xác lậpnhững tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyềnthống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu nhưphân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới kháchhàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợpđáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắngthường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha giaphục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm

để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Cũng giốngnhư quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thươngtrường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo Mọi doanh nghiệpphải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đốithủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những

ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách

khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng đượctốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của cácdoanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho cácdoanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, vàcông nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanhnghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyểnhướng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí cácdoanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trungkhai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chínhsách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,….

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của kháchhàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nhưgạo,nước, Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùngmột loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt Sự

ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một

bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làmcho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo chodoanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nàochống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệp không thể vứt

bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác Nhiệm vụ làcác doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ

là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêmđược khách hàng mới

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnhvực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng

đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệttrong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh

hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh củacác đối thủ hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

- Công suất phải được tăng với mức lớn

- Đối thủ đa dạng

- Đặt chiến lược cao

- Sự tồn tại của rào cản xuất thị

2.1.4.2 Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn

cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo

ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Nhưng các tiềmlực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanhnghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Các nguồn lực nàyđóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạtđộng được Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vàoyêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh Sự tham gia đóng góp của cácnguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng Mỗi nguồn lực sẽ tạolên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúngnhững điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khaithác hiệu qủa các nguồn lực ấy Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:

* Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhânlực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng,các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc

sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc

vụ cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực nàynhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn

cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh Ví dụ như các doanhnghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới côngnghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sảnphẩm của mình Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sảnphẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt nhữngdoanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽkhông phụ thuộc vào ngân hàng Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp làhoàn toàn chủ động Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thìthường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám củacon người Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh

* Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài màdoanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sứcmạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài cóthể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanhnghiệp nào mong muốn có được Ví dụ: sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiệncho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn củadoanh nghiệp tăng cường khả năng tài chính

2.1.4.3 Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trựctiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cungứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng sẽtiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thịtrường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệuquả hoạt động kinh doanh

* Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết cácthông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai Đâu

là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá, thời

gian giao hàng và các tiêu chí khác… Những sự thay đổi của các nhà cung ứng

sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội Từ đó mớiđưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả Mặt khác, các nhà cungứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệpkhác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sản phẩm của các đối thủcạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận vớicác nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốthơn Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanhnghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

* Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềmnăng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanhnghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợinhuận Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đốithủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợihơn Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy môsản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh Doanh nghiệp sé nâng cao khảnăng cạnh tranh, chiếm vị thế lớn trên thị trường

2.1.4.4 Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

a- Chính sách về sản phẩm

Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ranhững loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàngkhác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tậpkhách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mớicũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

b-Chính sách về giá

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phùhợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua củakhách hàng ngoàI chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giáthấp mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tínhcạnh tranh cho sản phẩm Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp mà Doanhnghiệp có cách định giá thích hợp Ví dụ như: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thịtrường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phương phápđịnh giá cao để tạo sự khác biệt hoá Với những sản phẩm mới doanh nghiệp cóthể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốn nhanh…

c-Chính sách phân phối

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp Trong cáckênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệuquả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hànghoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các Doanh nghiệp biếtkhai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranhcủa mình trên thị trường Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rấtthành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ cómột mạng lưới bán hàng rộng khắp…

d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm

Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằmmục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thôngtin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên

sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợiích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác

Ngoài những hoạt động trên, những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểunhu càu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩmđáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

2.1.4.5 Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quảtrong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá lànhững căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơhội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương phápSWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợpcác yếu tố vơí nhau Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mụctiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thực hiệnđược,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay Điểm nổi bật của phươngpháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn

mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn Điều quan trọng làDoanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để

bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

Điểm mạnh:S (Strength)Các điểm mạnh của côngty

Điểm yếu: W(weakness)Các điểm yếu của công ty

Cơ hội: O (opportunity)

Các cơ hội của công ty

Kết hợp S-O: Phát huyđiểm mạnh, tận dụng cơhội

Kết hợp W-O: Khắc phụcđiểm yếu, tận dụng nguycơ

Đe dọa: T (threaten)

Các nguy cơ của công ty

Kết hợp S-T: Phát huyđiểm mạnh, né tránhnguy cơ

Kết hợp W-T: Khắc phụcđiểm yếu, né tránh nguy cơ

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bềnngoài lên các ô cùa ma trận SWOT, SWOT là 4 chữ được viết tắt bởi các từStrength (điểm mạnh), weakness (điểm yếu), opportunity (cơ hội), threaten(thách thức)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lượckết hợp S-O, S-T, W-O, W-T

S-O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?S-T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?W-O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tậndụng các cơ hội bên ngoài, cần khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kémhiện nay?

W- T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt những nguy cơ hiệnnay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành chiến lược mà qua đó giúp doanhnghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, lấp dần những chỗ yếukém và giảm bớt các nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm và phối hợpcác chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

2.1.4.6 Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác địnhđược các vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng tolớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào Hoặc là doanh nghiệpđang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt

ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phụcnhững bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải Tính chất của mục tiêu sẽquyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp? Một

mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiếnlược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mụctiêu mà phải là chiến lược cáp công ty Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chấtngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công

ty làm gi Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanhnghiệp tiến hành xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lượcbao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp (môitrường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp (môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm,giá, phân phối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

2.1.4.7 Ra quyết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà quảntrị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược Từng công việc cụ thể sẽđược giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định Kết quả sẽ được tổnghợp ở ban hoạch định chiến lược Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiếnlược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược

2.1.4.8 Thực hiện công việc hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:

-Thiết lập chiến lược

-Đánh giá vị trí hiện tại

-Xây dựng một chiến lược

-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

-Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược

Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

a-Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập cácmục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là các mụcđích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốnthu được Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mụctiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mục tiêu được lượng hoánày là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định

Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho cácđiểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết đượcliệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mụctiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được Đây có thể là nguyênnhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảngcách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanhnghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạtđộng của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quantâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác

b- Đánh giá vị trí hiện tại

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực

- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xemhiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từbên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu Trong giai đoạnhoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+Quản trị

+Marketing

+Hoạt động tài chính

+Hoạt động sản xuất

+Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên,doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược

-Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hịên hơn

Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nàotrong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanhnghiệp Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội

để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

c-Xây dựng chiến lược

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trìnhhoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu

cụ thể Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phảixác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó Đây chính là giai đoạn hoạch địnhchiến lược Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:

- Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thờimột bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trongchính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thìnên theo chiến lược ổn định Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp thườngtập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặc cóthể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiếnlược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theohướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ

- Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nóquyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chứcnăng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị

trường của nó.

- Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanhnghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lượcquan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộphận khác nhau của doanh nghiệp

2.1.5 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các Doanh nghiệp

Việc xây dựng CLKD đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển củadoanh nghiệp Thế giới từ lâu đã biết đến và sử dụng nhiều đến khái niệm này,còn ở Việt Nam tuy CLKD không phải là mới nhưng trong việc xây dựng vàquản lý chiến lược vẫn gặp nhiều vấn đề bất cập

a Những vấn đề trong xây dựng chiến lược

Không phân biệt được chiến lược và hoạt động

Đây được coi là sai lầm thường gặp và cơ bản nhất, xây dựng được mộtchiến lược tốt không đồng nghĩa với việc có hoạt động tốt và ngược lại Mộtchiến lược được xây dựng tốt sẽ giúp doanh nghiệp tạo được sự khác biệt, và nóchỉ thực sự thành công trên cơ sở có những hoạt động hiệu quả

Không xác định được những việc công ty sẽ không làm

Trong xây dựng chiến lược thường thì các công ty sẽ không đưa ranhững việc mà họ không hướng tới Điều này dễ dẫn tới việc chiến lược sẽ bị lạchướng và bị ảnh hưởng bởi chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Quá nhiều người tham gia vào xây dựng chiến lược

Việc nhiều người tham gia xây dựng chiến lược là không cần thiết Điềunày sẽ gây khó khăn cho việc lựa chọn phương án chiến lược cũng như làm tăngchi phí cho việc xây dựng và làm giảm hiệu quả của chiến lược ngay từ bướcđầu tiên

Chạy đua theo tăng trưởng

Nhiều doanh nghiệp đang chạy theo quan điểm xây dựng chiến lược là

để tăng trưởng Quan điểm này làm cho doanh nghiệp mất dần bản sắc riêng vàcùng với đó là khả năng đem lại lợi nhuận Lời khuyên cho các doanh nghiệp làtăng trưởng là tốt và nó sẽ còn tốt hơn nếu đi kèm khả năng sinh lợi cao hơnmức trung bình trong lĩnh vực.

Giữ kín thông tin về chiến lược

Các doanh nghiệp thường cho rằng nội dung về CLKD là điều bí mật

và chỉ các nhà quản trị cấp cao mới được biết Thực tế không phải như vậy đểchiến lược đạt được hiệu quả tốt doanh nghiệp nên cung cấp thông tin cho cácnhân viên của mình thậm chí là cả khách hàng và nhà cung cấp

b Những vấn đề trong quản lý chiến lược ở Việt Nam

Quản lý chiến lược ở Việt Nam còn mang chủ nghĩa cơ hội: các doanhnghiệp thường lợi dụng các mối quan hệ của mình và đa dạng hóa lĩnh vực kinhdoanh sang các ngành không liên quan Thêm vào đó là việc quá tập trung vàoquy mô thay vì hiệu quả nên thiếu trọng tâm (hướng tới tất cả các phân khúctrên thị trường) Những người xây dựng chiến lược thì không xác định rõ đượclợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi Trong công tác quản lý chiến lược thiếu sựđầu tư cho xây dựng thương hiệu, R&D, phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra,còn tồn tại hiện tượng vay vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1.Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Quan sát thực tế tại cơ quan thựctập phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của cơ quan thực tập

Bảng 2.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Phỏng vấn trực tiếpquan sát thực tế

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu từ cơ quan thựctập, tham khảo các tài liệu có liên quan từ các nguồn như: sách, báo, tạp chí,internet…

Bảng 2.2: Bảng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

1 Các vấn đề lí luận về chiến lược

kinh doanh

- Giáo tình

- Các tạp chí chuyên ngành

- Intetrnet

2 Cơ sở thực tiễn - Các nghiên cứu trước có liên quan

đề tài nghiên cứu

- Các nghiên cứu khoa học trước

- Chủ trương chính sách của đảng vànhà nước

- Website, internet

3 Các báo cáo hàng năm về tình hình

sản xuất kinh doanh, tình hình tài sản

nguồn vốn tình hình lao động, tiêu thụ

sản phẩm…

- Báo cáo tổng hợp của công ty

4 Thực trạng công tác xây dựng và

lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Sổ tổng hợp, sổ chi tiết của côngty

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả))

2.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Sau khi thu thập, xử lý số liệu thô sẽ tiến hành sắp xếp theo các chỉ tiêunghiên cứu bằng phương pháp phân tổ thống kê Công cụ tiến hành sử lí thôngtin là phần mềm exel và thủ công

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh tổng hợp các số liệu thu thập được: so sánh các sốliệu qua các năm và tương đối từ đó đưa ra kết luận

- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được dùng trong nghiêncứu mô tả quá trình hình thành và phát triển của Công ty, tình hình cơ bản về laođộng, tài sản và nguồn vốn, công tác hoạch định và kết quả của công tác hoạch