Báo cáo thưc tập tốt nghiệp phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt (đại học điện lực)

Báo cáo thưc tập tốt nghiệp phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt (đại học điện lực) Báo cáo thưc tập tốt nghiệp phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt (đại học điện lực) Báo cáo thưc tập tốt nghiệp phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt (đại học điện lực)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT

Giảng viên hướng dẫn: PHẠM VIỆT BÌNH Sinh viên thực hiện: NGUYỄN XUÂN QUANG Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Lớp: D7QTKD2

Khoá: 2012 – 2016

Hà Nội, tháng 3 năm 2016

MỤC LỤC 2

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 5

XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP 7

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 3

1.1 Một số vấn đề chung về nguồn nhân sự và quản lý nguồn nhân sự của doanh nghiệp 3

1 1.1 Khái niệm nguồn nhân sự 3

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân sự 3

1.2 Quản lý nguồn nhân sự 3

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân sự 5

1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân sự 6

1.2.3 Nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự 6

1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân sự 6

1.2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc 7

1.2.3.3 Tuyển dụng lao động 8

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 8

1.2.3.5 Tổ chức quá trình lao động 9

1.2.3.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 9

1.2.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự 11

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT 13

2.1 TỔng quan về công tác TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 13

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 13

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và sản phẩm 16

2.1.3 Quy trình công nghệ và sản phẩm 17

2.1.3.1 Quy trình công nghệ sản xuất 17

2.1.3.2 Tổ chức sản xuất 18

2.1.4 Bộ máy tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất 19

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 23

2.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự 23

2.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân sự 26

2.2.2.1 Căn cứ tuyển dụng lao động: 26

2.2.2.2 Điều kiện để được tham gia dự tuyển 27

2.2.3 Công tác tổ chức lao động 28

2.2.3.1 Phân công lao động 29

2.2.3.2 Hiệp tác lao động 30

2.2.3.3 Tổ chức nơi làm việc 31

2.4.4 Công tác đánh giá nguồn nhân sự 32

2.4.4.1 Cơ sở để đánh giá 32

2.4.4.2 Cách thức đánh giá mà đơn vị thường áp dụng 32

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 35

2.2.5.1 Các hình thức đào tạo 35

2.2.5.2 Quy trình thực hiện công tác đào tạo 35

2.2.5.3 Tình hình thực hiện công tác đào tạo 36

2.2.6 Chế độ đãi ngộ và khuyến khích người lao động 37

2.2.6.1 Chế độ tiền lương 37

2.2.6.3 Tiền thưởng 46

2.2.6.4 Chế độ bảo hiểm 46

2.2.6.5 Các phúc lợi xã hội khác 47

2.2.7 Quan hệ nhân sự trong đơn vị 49

2.2.7.1 Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể 49

2.2.7.2 Kỷ luật lao động 50

2.2.7.3 Quản lý chương trình an toàn và sức khoẻ cho người lao động 50

2.2.7.4 Các biện pháp tăng cường đảm bảo an toàn cho người lao động 51

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN 53

3.1 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 53

3.1.2 Một số tồn tại và nguyên nhân: 54

3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 54

3.2.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 54

3.2.2 Một số biện pháp 55

3.2.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân sự 55

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 57

3.2.2.3 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ 58

KẾT LUẬN 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

SƠ ĐỒ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất

Bao Bì Việt 15

Sơ đồ 2.1: 16

Sơ đồ 2.2: 17

Sơ đồ 2.3: 17

Sơ đồ 2.4: 19

Sơ đồ 2.5: 19

Sơ đồ 2.6: 20

Sơ đồ 2.7: 20

Sơ đồ 2.8: 21

Sơ đồ 2.9: 21

Sơ đồ 2.10: Phương thức phân phối 24

Sơ đồ 2.11: Sơ đồ tổ chức bộ máy KT 37

B NG BI U ẢNG BIỂU ỂU Biểu 1.1: Một số chỉ tiêu thực hiện của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt 9

Biểu 2.1: Doanh thu của công ty trong 3 năm theo các nhóm sản phẩm 16

Biểu 2.2: Doanh thu bán hàng theo địa phương 18

Biểu 2.3: Bảng giá sản phẩm 23

Biểu 2.4: Số lượng lao động 25

Biểu 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ 25

Biểu 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 25

Biểu 2.7: Một số định mức sản xuất 26

Biểu 2.8: Cơ cấu tài sản cố định 31

Biểu 2.9: Chi phí sản xuất kinh doanh theo khoản mục 2014 -2015 33

Biểu 2.10: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013-2014–2015 41

Biểu 2.11: 42

Biểu 2.12: 44

Biểu 2.13: 44

46Biểu 2.15: Năng suất lao động theo doanh thu năm 2014 và 2015 49Biểu 2.16: Bảng lương 52

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

Địa chỉ: Đường D1, KCN Phố Nối A, X Giai Phạm, H Yên Mỹ,Hưng Yên

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Xác nhận của công ty thực tập

LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quantrọng số một Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó con người lànguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất Con người là yếu tố trung tâm quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệuquả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người Vìvậy thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người

Với Việt Nam- một nước đang phát triển, thu nhập của người lao động phần lớnchưa có, đời sống của người lao động còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sựđược xem là một công cụ quan trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhânviên làm việc với hiệu quả cao Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp,phúc lợi…là những công cụ quan trọng Không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nângcao chất lượng cuộc sống của người lao động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần :thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp và xãhội Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu hút nhântài trong nước và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làmcho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối với doanh nghiệp, giúp nhà quản trịthực hiện được mục tiêu đặt ra

Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Nam hiện nay

dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài, đầu tư cho chấtxám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm thoả đáng cho vấn đề này

Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm, chú trọng thực hiện nhưng hiệu quảđem lại không cao do thiếu cơ sở khoa học về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năngnguồn lực của doanh nghiệp cùng như năng lực, trình độ của nhà quản trị Được sựhướng dẫn tận tình của thầy Phạm Việt Bình, cùng sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của cácanh, chị cán bộ nhân viên của Công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì Việt,

em mạnh dạn chọn thực hiện đề tài: “Phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân

sự tại Công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

ra giải pháp chủ yếu nhằm duy trì đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty

-Tìm hiểu đánh giá thực trạng tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của côngty.

công ty

công ty

1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

+ Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty

để đưa ra một số giải pháp duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

+ Thời gian nghiên cứu : Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công tygiai đoạn 2015-2015

1.4.Kết cấu của đề tài

Kết cấu báo cáo gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu TưỨng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân sự

Mặc dù đã rất cố gắng trong suốt quá trình thực tập, nhưng với trình độ có hạn,nên bản báo cáo thực tập của em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Để báo cáo thựctập của em được hoàn thiện hơn nữa, em rất mong sự đóng góp chỉ bảo của các Thầy,

Cô giáo, các độc giả đọc báo cáo thực tập này

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2016

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Một số vấn đề chung về nguồn nhân sự và quản lý nguồn nhân sự của doanh nghiệp

1 1.1 Khái niệm nguồn nhân sự

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,

sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnhđạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị Vềmặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm việc theo mình, cótài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân sự

và thông lệ liên quan đến quản lý con người Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management) Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản

lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh [1]

Nh Storey J ư Storey J ã gi i thi u trong cu n đã giới thiệu trong cuốn ới thiệu trong cuốn ệu trong cuốn ốn Qu n tr nhân l c: M t v n ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn ột vấn ấn quan tr ng

đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng ọng (Human Resources Management: A Critical Text, 2001), th t ật khó có th t ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ư Storey J.ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ng t ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ng đã giới thiệu trong cuốn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật c r ng m i ch m t th p niên tr ới thiệu trong cuốn ỉ một thập niên trước đây, thuật ột vấn ật ư Storey J.ới thiệu trong cuốn đã giới thiệu trong cuốn c ây, thu t ật ngữ HRM r t ít ấn đã giới thiệu trong cuốn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ử dụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ c s d ng, ít nh t l ngo i n ấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ư Storey J.ới thiệu trong cuốn c M , th m gi ỹ, thế mà giờ ế mà giờ à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ờ ây đã giới thiệu trong cuốn

nó ã tr nên đã giới thiệu trong cuốn ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật quá quen thu c v ph bi n trên ph m vi to n c u v m i ột vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi ế mà giờ ạm vi toàn cầu và mỗi à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ầu và mỗi à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ỗi

tu n qua i l i có m t cu n sách hay ầu và mỗi đã giới thiệu trong cuốn ạm vi toàn cầu và mỗi ột vấn ốn n b n ấn ản trị nhân lực: Một vấn v ch ề quan trọng ủ đề đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng HRM ra đã giới thiệu trong cuốn ờ i

C ng theo Storey, m c dù ã có m t s l ũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội ặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ốn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ng l n sách, báo, h i ới thiệu trong cuốn ột vấn ngh , v.v b n v qu n tr nhân l c, tuy nhiên nó v n ang trong giai o n ị nhân lực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ề quan trọng ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn ẫn đang trong giai đoạn đã giới thiệu trong cuốn đã giới thiệu trong cuốn ạm vi toàn cầu và mỗi

kh i ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật đã giới thiệu trong cuốn ầu và mỗi u v do v y à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ật v n còn ẫn đang trong giai đoạn t n t i nhi u i u mâu thu n, trái ng ồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược Các ạm vi toàn cầu và mỗi ề quan trọng đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng ẫn đang trong giai đoạn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật c Các

v n ấn đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng nh b n ch t v l nh v c ư Storey J ản trị nhân lực: Một vấn ấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ĩnh vực ực: Một vấn qu n tr nhân l c, ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn các đã giới thiệu trong cuốn ặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội c tính c a ho t ủ đề ạm vi toàn cầu và mỗi

ng nhân s , ph m vi,

đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ực: Một vấn ạm vi toàn cầu và mỗi c n nguyên c ng nhu ăn nguyên cũng nhu ũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội k t qu v ế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ nh h ản trị nhân lực: Một vấn ư Storey J.ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ng c a ủ đề

ho t ạm vi toàn cầu và mỗi đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng nhân s ực: Một vấn

Cùng v i các tác gi v qu n tr nhân l c khác, Storey ch rõ các y u ới thiệu trong cuốn ản trị nhân lực: Một vấn ề quan trọng ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn ỉ một thập niên trước đây, thuật ế mà giờ

t ốn đã giới thiệu trong cuốn ầu và mỗi u v o t m t l nh v c r ng h n ã nâng cao t m quan tr ng c a à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ừ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của ột vấn ĩnh vực ực: Một vấn ột vấn ơn đã nâng cao tầm quan trọng của đã giới thiệu trong cuốn ầu và mỗi ọng ủ đề

qu n tr nhân l c, bao g m: ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn ồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược Các

- Lý thuy t d a v o ngu n l c c a doanh nghi p ế mà giờ ực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược Các ực: Một vấn ủ đề ệu trong cuốn

- T ch c h c h i ổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi ức học hỏi ọng ỏi

- Qu n ản trị nhân lực: Một vấn tr ki n th c ị nhân lực: Một vấn ế mà giờ ức học hỏi

ng trên góc quy trình kinh doanh, Cakar v Bititci (2001) vi t: Đức học hỏi đã giới thiệu trong cuốn ột vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ế mà giờ

"Qu n lý con ng ản trị nhân lực: Một vấn ư Storey J.ờ à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ột vấn ế mà giờ ốn đã giới thiệu trong cuốn ầu và mỗi i l m t y u t u v o h t s c c n thi t nh m t ng à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ế mà giờ ức học hỏi ầu và mỗi ế mà giờ ằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ăn nguyên cũng nhu

hi u qu kinh doanh Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM ệu trong cuốn ản trị nhân lực: Một vấn đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng ật đã giới thiệu trong cuốn ế mà giờ c p n các y u t ế mà giờ ốn nh quy ho ch, qu n lý v nâng cao n ng l c ngu n nhân l c; ư Storey J ạm vi toàn cầu và mỗi ản trị nhân lực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ăn nguyên cũng nhu ực: Một vấn ồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược Các ực: Một vấn xác đã giới thiệu trong cuốn ị nhân lực: Một vấn nh, phát tri n v duy trì ki n th c v n ng l c c a ng ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ế mà giờ ức học hỏi à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ăn nguyên cũng nhu ực: Một vấn ủ đề ư Storey J.ờ i lao đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng; khuy n khích s tham gia v trao quy n cho ng ế mà giờ ực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ề quan trọng ư Storey J.ờ i lao đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng T t c các ấn ản trị nhân lực: Một vấn

y u t n y ế mà giờ ốn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng u có tác đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng t i k t qu kinh doanh b i nhân l c l m t ới thiệu trong cuốn ế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ột vấn

lo i t i s n c ạm vi toàn cầu và mỗi à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn ốn đã giới thiệu trong cuốn ị nhân lực: Một vấn nh chính c a doanh nghi p HRM có tác ủ đề ệu trong cuốn đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng đã giới thiệu trong cuốn ặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội c bi t ệu trong cuốn

to l n trong ho t ới thiệu trong cuốn ạm vi toàn cầu và mỗi đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng c a các ng nh s n xu t ch t o." ủ đề à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn ấn ế mà giờ ạm vi toàn cầu và mỗi

"Ngo i ra, à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ các quy trình kinh doanh c ng l ch ũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ủ đề đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng chính th p ởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ật niên 90 K t khi Hammer v Champy cho ra ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ừ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đã giới thiệu trong cuốn ờ công trình nghiên i

c u ức học hỏi đã giới thiệu trong cuốn ầu và mỗi u tiên v v n ề quan trọng ấn đã giới thiệu trong cuốn ề quan trọng à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ n y n m 1993, ăn nguyên cũng nhu cho đã giới thiệu trong cuốn ế mà giờ n nay ã có đã giới thiệu trong cuốn r t nhi u ấn ề quan trọng công trình i sâu khám phá v đã giới thiệu trong cuốn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ nghiên c u các mô hình v c u trúc quy trình ức học hỏi à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ấn kinh doanh C u trúc quy trình kinh doanh CIM-OSA ấn [4] (Maul v các tác à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ

gi khác, 1995 v ESPRIT Consortium AMICE, 1991) phân lo i các quy ản trị nhân lực: Một vấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ạm vi toàn cầu và mỗi trình kinh doanh th nh (1) quy trình qu n lý, (2) quy trình ho t à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn ạm vi toàn cầu và mỗi đã giới thiệu trong cuốn ột vấn ng v à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ (3) quy trình h tr Trong c u trúc n y, qu n tr nhân l c ỗi ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ấn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn đã giới thiệu trong cuốn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật đã giới thiệu trong cuốn c ánh giá

l m t quy trình h tr cùng v i t i chính v công ngh thông tin Do ó, à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ột vấn ỗi ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ới thiệu trong cuốn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ệu trong cuốn đã giới thiệu trong cuốn

qu n tr nhân l c c n ản trị nhân lực: Một vấn ị nhân lực: Một vấn ực: Một vấn ầu và mỗi đã giới thiệu trong cuốn ư Storey J.ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật c hi u l m t quy trình kinh doanh nh m m c ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ột vấn ằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ích t ng c ng hi u qu s n xu t."

đã giới thiệu trong cuốn ăn nguyên cũng nhu ư Storey J.ờ ệu trong cuốn ản trị nhân lực: Một vấn ản trị nhân lực: Một vấn ấn

Quan i m trên t t nhiên có th áp d ng v i các ng nh d ch v , đã giới thiệu trong cuốn ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ấn ể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ới thiệu trong cuốn à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ị nhân lực: Một vấn ụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ

ng nh phi l i nhu n c ng nh các c quan h nh chính à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ ợng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ật ũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội ư Storey J ơn đã nâng cao tầm quan trọng của à ngoài nước Mỹ, thế mà giờ

1.2 Quản lý nguồn nhân sự

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân sự

Quản lý nguồn nhân sự: Đây là một khái niệm, là một nội dung rất rộng đượcnhìn nhận, trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau

Nhìn theo góc độ hẹp , quản trị nhân sự là cơ quan quản lý làm những việc cụ

thể như: Tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánhgiá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt các mục tiêu, kế hoạch tổchức đã đề ra

Nhìn trên phương diện rộng, quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp không

đơn thuần là nhiệm vụ của riêng bộ phận quản lý nhân sự mà là một nội dung nằmtrong hoạt động chung của mọi bộ phận của doanh nghiệp đó

Do yêu cầu mới đặt ra của quá trình sản xuất kinh doanh, quản lý nguồn nhân

sự hiện nay khác về bản chất so với hoạt động quản trị nhân sự theo quan điểm truyềnthống về phạm vi, tính chất, phương pháp, nội dung

Quan điểm truyền thống thì cho rằng: Quản lý nguồn nhân sự với quản trị nhân

sự không có sự khác biệt, đó đơn thuần là quản lý on người về mặt hành chính, là hoạtđộng áp dụng các nguyên tắc pháp định về mặt trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưutrí Nói chung đó là sự quản lý cá nhân, và là một sự quản lý mang tính tuyệt đối Nóđược cấu thành bởi các hoạt động cổ điển như tuyển dụng, đánh giá, thuyên chuyển,

bổ nhiệm Các công việc thực hiện không tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như nhucầu của đội ngũ nhân viên còn cơ quan nhân sự tồn tại như một bộ phận cấu thành của

tổ chức nhằm hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự

1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân sự

Quản lý nguồn nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong doanhnghiệp nhằm các mục tiêu sau đây:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng caotính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của tổchức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa năng lực cá nhân, để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân và trungthành tận tâm với doanh nghiệp.

+ Quản lý nguồn nhân sự bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản lý cóảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người laođộng với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thờiđiểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự

- Quản lý nguồn nhân sự là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanhnghiệp Quản lý nguồn nhân sự là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân

sự vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mụcđích và mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp

- Nội dung chủ yếu của việc quản lý nguồn nhân sự là sự phối hợp một cách tổngthể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì,phát triển, độngviên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân sự của doanh nghiệp thông qua tổchức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân sự,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanhnghiệp có đủ nguồn nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện côngviệc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Việc lập kế hoạch nhân sự thường đượcthực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự

- Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản lý nguồnnhân sự

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc

- Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương pháp

thu thập thông tin phù hợp

- Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu

- Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các khối lượng công việc then chốt để thựchiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiệnphân tích các công việc tương tự

- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc

- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập

- Xây dựng các bản mô tả, tiêu chuẩn và yêu cầu công việc

Ngoài ra còn có Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: Được dùng làm cơ sở

cho việc tuyển dụng lao động

Phân tích công việc định hướng cho quá trình tuyển dụng, bố trí nhân viên vào các

vị trí phù hợp; xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây dựng hệthống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi trường vàđiều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu và lập chương trình đào tạo chonhân viên của doanh nghiệp Vì vậy, có thể coi phân tích công việc là một công cụquản lý nguồn nhân sự cơ bản nhất

3, Xác minh, thẩm tra

4, Khám sức khoẻ

5, Xét chọn và ra quyết định tuyển dụng

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Sau thu hút và tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng, đào tạo và pháttriển nguồn nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

Đây là một cách thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên đồng thời chuẩn bịđội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cho doanh nghiệp

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo thường bao gồm các nội dung sauđây:

1, Xác định nhu cầu

2, Xác định mục tiêu đào tạo

3, Lựa chọn đối tượng đào tạo

4, Xác định nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo

5, Dự tính kinh phí đào tạo

6, Lựa chọn cán bộ đào tạo:

7, Đánh giá hiệu quả đào tạo

1.2.3.5 Tổ chức quá trình lao động

a Phân công lao động.

Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc đểgiao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện những nhiệm vụ phù hợpvới khả năng của họ Phân công lao động trong nội bộ doanh nghiệp được thực hiệntrên ba hình thức: theo chức năng, theo nghề và theo mức độ phức tạp công việc

Phân công lao động theo chức năng

Phân công lao động theo công nghệ còn được gọi là Phân công lao động theo nghề: Tính chất của quy trình công nghệ sẽ quy định các loại công việc khác nhau Và

tính chất, đặc điểm công nghệ sẽ quy định các nghề nghiệp riêng biệt, hình thành cơcấu nghề nghiệp của doanh nghiệp.

Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc (Phân công lao động theo

bậc) Căn cứ vào mức độ phức tạp của quá trình công nghệ, mức độ chính xác về kĩthuật, mức độ quan trọng người ta tách riêng các công việc khác nhau, sắp xếp mỗinghề thành các cấp bậc khác nhau gọi là các bậc công việc

b Hiệp tác lao động

Hiệp tác lao động là quá trình phối hợp các dạng lao động trong một dây chuyềnsản xuất thông qua hai hình thức cơ bản là hiệp tác về không gian và hiệp tác về thờigian Nó gắn liền với phân công lao động, phân công lao động càng hợp lý thì hiệp táclao động càng chặt chẽ và điều này sẽ góp phần củng cố phân công lao động

c Định mức lao động

Định mức lao động là lượng hao phí lao động tối đa mà chủ thể quản lý cho phépngười lao động sử dụng để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc thực hiện một khối

1.2.3.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đây là cách đánh giá chính thức và có hệ thống tình hình thực hiện công việc củangười lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước,đồng thời có sự thảo luận đánh giá với người lao động

Việc đánh giá được tiến hành theo trình tự gồm các bước sau:

1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

2, Lựa chọn phương pháp đánh giá

Phương pháp bảng điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp sosánh cặp, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điềukiện không ổn định hoặc không thuận lợi

Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế có rấtnhiều loại tiền thưởng, như: thưởng năng suất chất lượng, thưởng sáng kiến, thưởngtheo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng đảm bảo ngày công…

1.2.3.8 Các mối quan hệ lao động và tương quan nhân sự

Thỏa ước lao động tập thể gồm những cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm;thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, định mứclao động; an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người laođộng do đại diện của tập thể lao động và người sử dụng lao động thương lượng và kýkết theo nguyên tắc tự nguyên, bình đẳng và công khai Việc ký kết chỉ được tiến hànhkhi có trên 50% số người của tập thể lao động trong doanh nghiệp tán thành nội dungthỏa ước đã thương lượng

- Thi hành kỷ luật

- Cho nghỉ việc

- Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác

- Xin thôi việc

- Giáng chức

- Thăng chức

- Thuyên chuyển

- Về hưu

1.2.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự

- Việc nghiên cứu các biện pháp nhân sự và thực hiện các bố trí nhân sự trongdoanh nghiệp sao cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp có đủ khả năng và bản lĩnhđưa hoạt động của các doanh nghiệp này vận hành theo đúng định hướng và đạt đượcmục tiêu đã đề ra

- Hiện nay việc thực hiện chia tách Bưu chính-Viễn thông đã hoàn tất Việc cổphần hoá đã diễn ra ở nhiều bộ phận trong toàn Ngành Tuy nhiên, với Ngành Bưuchính, việc thực hiện bổn phận công ích với sự bao cấp của nhà nước vẫn được coi làmột nhiệm vụ trọng yếu Bản thân vấn đề nhân sự vốn đã luôn có tầm quan trọng rấtlớn thì nay tầm quan trọng ấy lại một lần nữa được khẳng định

+ Giải pháp đã có là tìm và chọn các đại diện sở hữu nhà nước ở cấp tổng quát,chuẩn bị nguồn lực, lựa chọn và bố trí nhân sự theo phân cấp vào các vị trí đại diệntheo phương án yêu cầu cũng như việc quản lý nguồn nhân sự ra sao để thực hiện vaitrò chủ thể trong vận hành doanh nghiệp Nguồn nhân sự là yếu tố cơ bản nhất trongcác yếu tố cấu thành tiềm lực của doanh nghiệp vì đó là yếu tố chủ thể hoạt động cóvai trò quyết định những thành công trong quá trình phát triển

Tuy nhiên giải pháp về nguồn nhân sự như doanh nghiệp đã chọn đã phải làtối ưu hay chưa thì còn là câu hỏi cho các nhà quản trị Và nhiệm vụ đặt ra là cầnkhông ngừng hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự để đạt được mục tiêu đề ra của sảnxuất kinh doanh vì sự tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

TNHH ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT 2.1 TỔng quan về công tác TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

 Tên gọi: Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt- Tổng

cục Kinh tế KT Công nghiệp Quốc phòng

 Địa chỉ: Đường D1, KCN Phố Nối A, X Giai Phạm, H Yên Mỹ,Hưng Yên

 Diện tích: 83016m2 toàn bộ kinh phí hoạt động như đầu tư máy móc, thiết bịcông nghệ, đào tạo cán bộ công nhân viên đều do Bộ Quốc phòng cấp

 Ngành nghề: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí.

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtlà một doanh nghiệpnhà nước được chính thức thành lập ngày 15/3/1971 Trong 40 năm hình thành, tồn tại

và phát triển, cán bộ công nhân viên CT đã không ngừng nỗ lực vươn lên vượt mọikhó khăn gian khổ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và không ngừng cốgắng để nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể công nhân viên trong CT

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtcũng như những XNkhác trực thuộc Tổng cục Công nghiệp quốc phòng được thành lập nhằm đảm bảo mộtnhiệm vụ nhất định theo yêu cầu của công nghiệp quốc phòng Công Ty TNHH Đầu

Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtđược thành lập với nhiệm vụ chính là sản xuất cácloại phụ tùng thay thế cho xe cơ giới quân sự, phục vụ cho chiến tranh giải phóngmiền Nam

Hiện nay, nước ta đang trong nền kinh tế thị trường CT phải đảm bảo đời sốngcho công nhân viên nên CT đã mạnh dạn mở rộng thị trường sang cả phục vụ cho nềnkinh tế quốc dân chứ không chỉ đơn thuần sản xuất hàng quốc phòng Sản phẩm củadoanh nghiệp đã hướng tới phục vụ cho nhu cầu thị trường

Trước khi chính thức thành lập, CT có tên là Q179 là một bộ phận của PhòngCông nghệ thuộc Tổng cục Kỹ thuật, thực chất là các trạm sửa chữa trong chiến tranh.Quy mô CT lúc đó còn nhỏ và các phương tiện còn lạc hậu Trong thời gian này, CTgặp phải rất nhiều khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ trong chiến tranh: phụchồi, sửa chữa phụ tùng thay thế cho các xe cơ giới quân sự, bên cạnh đó CT còn phảichế thử một số mặt hàng mới, phụ tùng thay thế mới Nhiệm vụ thật khó khăn khi mà

các trang thiết bị còn nghèo nàn, đội ngũ cán bộ, chiến sĩ, kĩ sư, công nhân lành nghềcòn hạn hẹp song Trạm vẫn vươn lên và hoàn thành nhiệm vụ được giao

Trước tình hình đó từ những năm 2000 trở lại đây CT tập trung đầu tư vàonguồn lực con người và bố trí tổ chức lại sản xuất, xác định lại thị trường và mặt hàngsản xuất Bên cạnh việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ, CT còn tiến hành bố trí, sắp xếp lạinhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực của từng cán bộ công nhân viên cũng nhưtiến hành đào tạo nâng cao tay nghề công nhân để đáp ứng nhu cầu của thị trường CTtiến hành bố trí một số cán bộ trẻ vào các phòng ban và tuyển mới gần 100 cán bộcông nhân viên được đào tạo cơ bản về cơ khí từ bậc 3 đến đại học

Ngoài ra, CT còn tiến hành nghiên cứu mở rộng thị trường ngoài các mặt hàngtruyền thống CT còn mở rộng sang các mặt hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường nhưphụ tùng phục vụ các nhà máy xi măng, cán kéo thép, ngành dệt, dầu khí, công nghiệptàu thuỷ Những nỗ lực của CT đã được đền đáp: doanh thu ngày càng tăng nhanh, đờisống cán bộ công nhân viên ngày càng được đảm bảo, CT dần dần thoát khỏi tìnhtrạng khó khăn, CT đã trả hết nợ các năm trước và bắt đầu có lãi và CT đã dần khẳngđịnh vị trí của mình trên thị trường

Từ năm 2003 đến nay, quá trình hội nhập kinh tế diễn ra mạnh mẽ, quy môcông nghiệp quốc phòng ngày càng mở rộng đòi hỏi quy mô vốn ngày càng lớn để đầu

tư các nguồn lực, nâng cao năng suất lao động cũng như năng lực cạnh tranh trên thịtrường Trước tình hình đó Nhà nước có chủ trương sáp nhập các doanh nghiệp quốcphòng với nhau để tăng năng lực sản xuất, giảm đầu mối quản lí, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh Tháng 10/2003 theo chỉ thị số 37/CT - BQP ngày 03/07/2003 của

Bộ Quốc phòng về triển khai, sắp xếp, đổi mới các doanh nghiệp quốc phòng giai đoạn2003-2005 và theo quyết định số 123/2002/QĐ-BQP ngày 09/09/2003, Nhà máy Cơkhí Z179 được sáp nhập vào Công ty Kinh tế KT – Bộ Quốc hòng Với quyết định nàyNhà máy Cơ khí Z179 chính thức đổi tên thành Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng DụngSản Xuất Bao Bì Việt Tuy nhiên, về cơ bản Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng SảnXuất Bao Bì Việtvẫn không thay đổi nhiều về bộ máy quản lí, đặc điểm tổ chức sảnxuất kinh doanh Kết quả hoạt động của CT vẫn không ngừng tăng nhanh theo đó mứcđóng góp cho ngân sách tăng, thu nhập cán bộ công nhân viên cũng ngày càng đảmbảo, thể hiện ở bảng dưới đây:

Biểu 2.1: Một số chỉ tiêu thực hiện của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

STT Các chỉ tiêu thực hiện ĐVT Năm

2013

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Giá trị sản xuất kinh doanh từ năm 2013 trở lại đây ngày càng tăng trưởng, mứctăng từ 120 đến 150 %; năm 2014, 2015 doanh thu đạt trên 50 tỷ, đó là niềm mơ ướccủa CBCNV CT nhiều năm qua Thu nhập bình quân của CBCNV ngày càng tăng Đó

là thành quả đáng khích lệ của CT, góp phần củng cố niềm tin và động viên sự đónggóp tích cực của cán bộ công nhân viên trong CT ngày càng lao động sáng tạo cùngnhau đưa Công ty đi lên

Mục tiêu của CT trong những năm tới là tổ chức lại bộ máy quản lí hợp lí vàhiệu quả, mở rộng thị trường, tập trung vào các sản phẩm trọng điểm và triển khai cácứng dụng khoa học vào trong sản xuất, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới đáp ứng nhucầu thị trường CT đang cố gắng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uytín với khách hàng

Hằng năm CT đều hoàn thành 100% chỉ tiêu sản xuất quốc phòng CT còn sảnxuất các hàng kinh tế phục vụ khai thác mỏ, điện, than, xi măng, cán kéo thép Vìvậy tại CT việc làm được đảm bảo thường xuyên, liên tục giúp ổn định thu nhập và đờisống cho công nhân viên trong CT

CT cũng đang cố gắng hoàn thiện và xây mới các quy định về quản lí tài chính,quản lí công nợ, cũng như công tác tính toán các định mức về tiền lương cũng như vật

tư để nâng cao năng suất lao động, cải tiến công nghệ và hạ giá thành, nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh để bảo toàn và phát triển vốn

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và sản phẩm

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt là một CT cơ khíchuyên kinh doanh các sản phẩm cơ khí Sản phẩm của CT có tính chất nhỏ, lẻ, đơnchiếc và tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng cũng như yêu cầu của khách hàng Khi

có đơn đặt hàng thì CT tiến hành sản xuất từ khâu đầu đến khi thành SP hoàn chỉnh,ngoài việc chế tạo sản phẩm thì CT cũng sản xuất cả các dụng cụ để chế tạo sản phẩmtrừ một số máy móc chuyên dùng phải nhập từ Liên Xô, Đức

Các sản phẩm của CT bao gồm: Mặt hàng côn xoắn, mặt hàng phụ tùng ô tô,máy xúc, phụ tùng máy đóng tàu, các hàng khác Ví dụ: Bánh răng côn xoắn ben la,bánh răng chữ V, trục răng, phay răng, gá của rãnh, hộp số, trục con lăn, trục ác,bulong, ống nối trục, lắp cụm vi sai

2.1.3 Quy trình công nghệ và sản phẩm

2.1.3.1 Quy trình công nghệ sản xuất

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtchuyên sản xuất cácmặt hàng cơ khí từ khâu tạo phôi đến xử lí bề mặt hoàn chỉnh sản phẩm, do vậy quátrình sản xuất sản phẩm trải qua nhiều giai đoạn liên tục và phức tạp CT còn sản xuấtnhiều sản phẩm và mỗi loại sản phẩm lại có đặc điểm riêng và có một quy trình cụ thểriêng, tuy nhiên nhìn chung các sản phẩm sản xuất ra đều theo một QTCN nhất địnhbao gồm các giai đoạn sau:

hàng

chuẩn bị NVL đầu vào cần thiết

Đối với phương pháp đúc:

 Đối với phương pháp rèn: Phôi được cắt ra từ thép cây và được rèn để địnhhình

pháp:

chi tiết theo yêu cầu

đối với các chi tiết cần độ rắn và độ cứng

bọc sản phẩm bằng giấy, vải đặc biệt dùng để bảo quản

khách hàng

2.1.3.2 Tổ chức sản xuất

Đứng đầu phụ trách sản xuất là PGĐ phụ trách kĩ thuật sản xuất Thông quaPGĐ mà lệnh sản xuất được phổ biến xuống các phân xưởng Đồng thời PGĐ kĩ thuậtcũng chịu trách nhiệm chỉ đạo sản xuất ở các phân xưởng, xử lí các tình huống xảy ra;kiểm tra tiến độ và quá trình làm việc của các phân xuởng; định mức sản xuất; làmviệc với bộ phận kho để xuất NVL, nhập kho thành phẩm

Ở dưới các phân xưởng có bố trí các nhân viên quản lí trực tiếp tại phân xưởngnhư: quản đốc, đội trưởng, tổ trưởng, thống kê chịu trách nhiệm báo cáo với các bộphận liên quan cũng như cấp trên

Việc sử dụng máy móc là do công nhân trực tiếp đảm nhận dưới sự giám sátcủa các nhân viên giám sát tại phân xưởng, theo nội quy của CT Tuy mỗi phân xưởng

có nhiệm vụ khác nhau song giữa các phân xưởng có quan hệ với nhau: phân xưởnggia công nóng làm nhiệm vụ tạo phôi sau đó chuyển cho 3 phân xưởng còn lại, tại cácphân xưởng này phôi sẽ được chế biến thành các chi tiết theo yêu cầu thông qua việccắt gọt kim loại bằng các máy phay, máy tiện, máy bào, máy khoan

Các chi tiết sau khi hoàn thành ở các phân xưởng này thì sẽ được chuyển trở lạicho phân xưởng gia công nóng để tiến hành nhiệt luyện và xử lí bề mặt Ngoài ra trongquá trình sản xuất các PX còn có mối quan hệ với nhau đó là sự hợp tác, trao đổi đểcùng nhau hoàn thành được nhiệm vụ Phân xưởng dụng cụ cơ điện ngoài việc giacông cơ khí còn sản xuất và sửa chữa các dụng cụ: dao, gá lắp phục vụ cho các PXcòn lại.

2.1.3.3 Đặc điểm về tiêu thụ sản phẩm

Đối với mặt hàng quốc phòng thì CT bán hàng hoá theo đơn đặt hàng của Nhànước, còn đối với các hàng kinh tế thì trước tiên doanh nghiệp kí hợp đồng sau đó sảnxuất và giao cho khách hàng đúng thời hạn và đúng những cam kết trong hợp đồng

Cũng như những đơn vị kinh doanh bình thường thì để bán được SP thì CTcũng phải thực hiện các biện pháp marketing: quảng cáo, chào hàng thông quaphương tiện truyền thông và đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình Do đó sản phẩmcủa CT đã có mặt ở các tỉnh trên toàn quốc: Quảng Ninh, Thái Bình, và cũng từ yêucầu của khách hàng thì đơn vị đã nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới nhờ đó đadạng hoá sản phẩm

2.1.4 Bộ máy tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất

Bất kì một tổ chức nào muốn tồn tại thì phải có một bộ máy quản lí làm việcmột cách có hiệu quả đảm bảo thực hiện đầy đủ, toàn diện chức năng quản lí, phát huyđược quyền làm chủ và năng lực của cá nhân, và phù hợp với quy mô sản xuất CT cơkhí 79 cũng đã thiết kế được một bộ máy quản lí nhỏ gọn, tinh giản phù hợp với đặcđiểm kinh doanh và quy mô vừa của mình

Mô hình quản lí tại CT là mô hình trực tuyến và được tổ chức theo cơ cấu mộtcấp Quyết định quản lí được đưa từ Ban Giám đốc xuống các bộ phận cấp dưới, các

bộ phận có trách nhiệm triển khai, thực hiện Bộ máy quản lí của CT tương đối hoànchỉnh có Đảng uỷ, Ban Giám đốc, công đoàn và các phòng ban chức năng rất năngđộng điều đó giúp cho CT luôn hoàn thành kế hoạch

Bộ máy quản lí bao gồm:

PGĐ chính trị hành chính

Trong đó GĐ là người quyết định cao nhất của CT, chịu trách nhiệm trước phápluật về hoạt động kinh doanh của CT GĐ là người đề ra phương hướng sản xuất, cácchiến lược phát triển trong tương lai, đề ra các kế hoạch, mục tiêu cụ thể trong ngắnhạn cũng như dài hạn, là người hoạch định và đưa ra chính sách, đường lối phát triểncủa CT

PGĐ kĩ thuật sản xuất phụ trách về hoạt động kĩ thuật, quy trình công nghệ sảnxuất, nâng cao tay nghề của công nhân PGĐ là người giúp GĐ các mặt nghiên cứu,ứng dụng kĩ thuật khoa học công nghệ, quản lí chất lượng sản phẩm

PGĐ kinh doanh có nhiệm vụ xây dựng và phân bổ kế hoạch, chỉ tiêu choSXKD, có nhiệm vụ theo dõi việc tiêu thụ sản phẩm, thiết kế, kí kết theo dõi các hợpđồng đã kí, quản lí thành phẩm xuất nhập kho, tổ chức thực hiện và xây dựng phươnghướng kinh doanh, chiến lược sản phẩm

PGĐ chính trị hành chính: có nhiệm vụ giúp GĐ tổ chức vị trí công tác, phânquyền hạn các cán bộ, sắp xếp cán bộ và trực tiếp điều hành phòng tổ chức hành chính

và đồng thời chịu trách nhiệm chăm lo đời sống tinh thần, văn hoá tư tưởng cho côngnhân viên trong CT

Phòng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp GĐ tổ chức và thực hiện mọihoạt động hành chính, quản trị và lao động trong CT, giúp GĐ ra các quyết định, quychế, nội quy, thủ tục về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương, giải quyết các vấn đềliên quan đến chính sách xã hội

Phòng Kế hoạch vật tư: Có nhiệm vụ lập kế hoạch, tổ chức tác nghiệp sản xuất

và bán hàng; quản lí, dự trữ và cung ứng vật liệu, TSCĐ cho bộ phận sản xuất, soạn

thảo đơn hàng và tìm nhà cung cấp, lập định mức dự trữ phù hợp, lập định mức tiềnlương cho từng công đoạn cũng như tổng thể của từng loại sản phẩm.

Phòng Kĩ thuật cơ điện: Chịu trách nhiệm về hoạt động kĩ thuật, xác định thông

số kĩ thuật, lập định mức tiêu hao vật tư, lao động cho sản phẩm; điều tra nghiên cứu

áp dụng các biện pháp khoa học kĩ thuật vào sản xuất

Phòng Chính trị: Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, đời sống chính trị tưtưởng, tinh thần cho công nhân viên

Phòng Tài chính: Có nhiệm vụ tổ chức bộ máy kế toán, thống kê phản ánh đầy

đủ kịp thời, chính xác trung thực các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong CT lên chứng

từ và sổ sách liên quan, cung cấp thông tin kịp thời cho việc ra các quyết định quản lí;tập hợp chi phí sản xuất để tính giá thành, kiểm tra phân tích hoạt động kinh tế để đưa

ra các biện pháp hạ giá thành nâng cao hiệu quả hoạt động của CT

Ban Kiểm tra chất lượng sản phẩm: Chịu trách nhiệm kiểm tra và thử nghiệmchất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, kiểm tra sản phẩm cuối cùng trước khigiao sản phẩm cho khách hàng; tham gia xây dựng chính sách chất lượng sản phẩm

Phân xưởng Cơ khí: cắt gọt, gia công chi tiết từ phôi ra sản phẩm, sản xuất các

mặ hàng cơ khí

Phân xưởng Dụng cụ cơ điện: cũng có chức năng sản xuất cơ khí, ngoài ra còn

có thêm nhiệm vụ sản xuất các dụng cụ cắt gọt (dao ), gá lắp phục vụ cho công nghệchế tạo và trang thiết bị công nghệ

Phân xưởng Gia công cấu tiện: Ngoài chức năng sản xuất cơ khí còn có thêmchức năng sản xuất hàng siêu trường, siêu trọng không định hình

Phân xưỏng Gia công nóng: có nhiệm vụ tạo phôi, đúc phôi cung cấp phôi cho

ba phân xưởng trên, sau đó nhận lại các sản phẩm của ba phân xưởng trên và tiến hànhnhiệt luyện và xử lí bề mặt; tạo mẫu đúc và đúc các chi tiết các bộ phận

Mối quan hệ các bộ phận trong việc quản lý hoạt động SXKD tại CT là cùngphối hợp để thực hiện nhiệm vụ quản lí, phân chia rõ quyền hạn, trách nhiệm cácphòng ban

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

Phòng Chính trị

PX Dụng

cụ cơ điện

Phòng Tài chính

cấu tiện

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

2.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự

Các căn cứ:

Kế hoạch nguồn nhân sự được thực hiện sau cùng so với các kế hoạch kháccủa Công tyThành phố trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao, hệthống định mức lao động đang áp dụng tại đơn vị, thực tế sử dụng lao động tại các đơn

vị trực thuộc trong năm trước

Kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới bưu chính viễn thông (mạng đường thư, mạng bưu cục…) của Công ty giao cũng như kế hoạch, chiến lược kinh doanh của đơn vị: Là cơ sở quan trọng, giúp cho đơn vị có định hướng cụ thể cho

việc định biên lao động cả về mặt số lượng và chất lượng Số lao động từng loại đượctính dựa trên tiêu chuẩn định biên, định mức lao động của nhà nước, của ngành và củađơn vị Trong kế hoạch lao động bao gồm các chỉ tiêu :

- Tổng số lao động cần thiết theo định mức (Lao động công nghệ, laođộng quản lý, lao động bổ trợ)

- Tổng số LĐ kế hoạch (Trực tiếp sản xuất, Quản lý Bưu điện, Quản lýsản xuất khác ứng với các trình độ Đại học, Trung học, Công nhân)

- Tổng số lao động ngoài dây chuyền sản xuất

- Lao động thuê ngoàiBên cạnh đó, Kế hoạch sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ và kế hoạchđầu tư trang thiết bị kỹ thuật của Công tyThành phố cũng là một trong những cơ sởquan trọng

Hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại đơn vị: cùng với các chỉ tiêu của

những kế hoạch khác như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch phát triển mạnglưới sẽ là căn cứ để các đơn vị và Công tyThành phố tính toán xem cần bao nhiêulao động với trình độ, phẩm chất, kỹ năng như thế nào để có thể hoàn thành khối lượngcông việc được giao trong năm kế hoạch

Thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị trực thuộc trong năm trước: Giúp đơn

vị xác định mức độ đáp ứng của số lượng lao động hiện có đối với kế hoạch sản xuấtkinh doanh: mỗi loại lao động thừa hay thiếu bao nhiêu? Cần phải có thêm những

phẩm chất, kỹ năng nào? Đơn vị sẽ bắt đầu từ việc thu thập và phân tích các số liệuđến 31/12 năm trước về quy mô lao động (lao động thực tế và lao động định biên), cơcấu lao động theo trình độ, giới tính, độ tuổi, chức năng, theo hình thức hợp đồng laođộng… số lượng tuyển dụng trong năm, số lượng thuyên chuyển, sa thải, nghỉ hưu…

Tuần tự quá trình hoạch định nguồn nhân sự:

+ Việc hoạch định nguồn nhân sự được hình thành trên cơ sở căn cứ vào phươnghướng, mục tiêu, nhiệm vụ , tiến hành xây dựng các loại chiến lược, kế hoạch hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt kỳ tiếptheo (kế hoạch phát triển mạng lưới, kế hoạch doanh thu, sản lượng, kế hoạch pháttriển dịch vụ mới)

+ Vào khoảng đầu quý III hàng năm, trên cơ sở hướng dẫn xây dựng kế hoạchcủa Công ty cho đơn vị; Công tyThành phố căn cứ vào phương hướng, mục tiêu,nhiệm vụ của đơn vị; Từ đó có phương pháp cụ thể điều chỉnh khung thời gian làmviệc, ca kíp đan xen nghỉ ngơi hợp lý khoa học và áp dụng các biện pháp nâng caonăng suất lao động

+ Hệ thống định mức lao động và hệ thống tiêu chuẩn chức danh đang áp dụngtại đơn vị được coi là căn cứ tiếp theo để tính toán định biên lao động cho năm kếhoạch Kế hoạch nhân sự cho năm sau được xác định đồng thời số lượng lao động và

trình độ tay nghề dự kiến kỳ tiếp theo của các nhân viên ở các bộ phận chức năng và

đơn vị sản xuất

+ Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt sau đó sẽ so sánh đốichiếu giữa cung và cầu về nguồn nhân sự doanh nghiệp trong kỳ tiếp theo để rút ra sựthừa, thiếu về lao động, tìm ra sự mất cân đối về cơ cấu

+ Cuối cùng, Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt sẽ xâydựng các phương án điều chỉnh bên trong và bên ngoài cũng như thực hiện kế hoạch

về nguồn nhân sự Trên cơ sở thống kê, phân tích số lao động hiện có, các đơn vị sẽtính toán được số lượng lao động giảm trong năm và cân đối giữa cung và cầu nhân sự

để lập kế hoạch nhân sự

Nội dung kế hoạch nhân sự được xây dựng cụ thể như sau:

* Tính toán định biên lao động: (ĐBLĐ)

Định biên lao động của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtđược xác định bằng công thức:

L đb = L cn + L pv + L ql + L bs

Tính định biên lao động công nghệ (L cn )

ĐBLĐ công nghệ bằng tổng định biên của lao động khai thác bưu chính, lao động vận chuyển bưu chính, lao động giao dịch Biên độ lao động xác định theo khối

lượng công việc mà các tổ bán hàng phải đảm nhận trong năm, chủ yếu dựa vào kinhnghiệm để xác định số lao động cần thiết

Tính định biên lao động phục vụ (L pv )

Các đơn vị trực thuộc tuỳ thuộc vào nhu cầu, đặc điểm tổ chức lao động, quytrình công nghệ… của đơn vị mình mà xác định số lượng lao động loại này cho phùhợp

Tính định biên lao động quản lý (L ql )

Đối với mỗi chức danh lao động quản lý, đơn vị xác định các nội dung côngviệc, chu kỳ, thời gian yêu cầu bình quân để xác định tổng thời gian yêu cầu trong 1năm, sau đó căn cứ vào thời gian làm việc tiêu chuẩn của một lao động trong năm đểtính định biên lao động quản lý

Tính toán định biên lao động bổ sung (L bs )

Định biên lao động bổ sung để đảm bảo thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theoquy định của pháp luật lao động Công thức tính như sau:

Số ngày nghỉ chế

Số lao động định biênlàm việc cả ngày Lễ,Tết và T7, CN

* Xác định lao động tăng thêm trong năm kế hoạch:

Trên cơ sở những căn cứ xây dựng kế hoạch nhân sự như đã trình bày ở trên,đơn vị tiến hành xác định số lao động tăng thêm trong năm kế hoạch với những yêucầu về trình độ, ngành nghề

* Xác định lao động giảm năm kế hoạch:

Trên cơ sở phân tích thực trạng lao động, thực tế sử dụng lao động tại các đơn

vị năm thực hiện và một số năm trước, đơn vị xác định số lao động giảm năm kế

hoạch Lao động giảm năm kế hoạch là số lao động đến tuổi nghỉ hưu, số lao động xinnghỉ việc, thuyên chuyển công tác, chấm dứt hợp đồng lao động, các trường hợp kỷluật buộc thôi việc đã xác định trước.

* Cơ cấu lao động theo chuyên môn

Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

(Nguồn: Phòng TCCBLĐ -BĐ Tỉnh Hà Nam)

2.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân sự

2.2.2.1 Căn cứ tuyển dụng lao động:

Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, bảo đảm các yêu cầu về tăng năng suấtlao động và qui hoạch phát triển nguồn nhân sự của Công ty tỉnh kết hợp với Kếhoạch tuyển dụng lao động hàng năm đã được phê duyệt

Tính toán số lao động cần tuyển dụng:

Việc tính toán số lượng lao động cần tuyển được Công tytỉnh căn cứ vào kết quả

dự báo nhu cầu nguồn nhân sự trong nội dung kế hoạch hoá nhân sự Cách tính toánnhân sự cần tuyển dụng được thực hiện như sau:

Số lượng lao động chức danh i cần tuyển dụng:

(LĐ i ) = LĐĐB i – LĐHC i + LĐBS i

có đến 31/12 năm thực hiện

chấm dứt HĐLĐ của chức danh i trong năm kế hoạch

Nhu cầu tuyển dụng của từng đơn vị sẽ là tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của cácchức danh khác nhau trong đơn vị đó

2.2.2.2 Điều kiện để được tham gia dự tuyển

Là công dân có hộ khẩu thường trú trên lãnh thổ Việt Nam dưới 30 tuổi, có đủ sức

khoẻ, có đầy đủ năng lực hành vi, không có vi phạm kỷ luật, không trong thời gian bịtruy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án tù, cải tạo không giam giữ hoặc trong thờigian chấp hành các hình thức kỷ luật khác

Hồ sơ cá nhân tham gia dự tuyển bao gồm: Bản sơ yếu lý lịch rõ ràng, có xác

nhận của chính quyền địa phương hoặc đơn vị làm việc hiện đang công tác, có dánảnh 4x6, Đơn xin việc làm, Giấy khám sức khoẻ của cơ sở y tế có thẩm quyền, Bảnchính hoặc bản sao có công chứng giấy khai sinh, Văn bằng tốt nghiệp chuyên môn vàcác văn bằng khác yêu cầu; Kết quả học tập theo các văn bằng, chứng chỉ (nếu có);Giấy chứng nhận ưu tiên hoặc các giấy chứng nhận khác liên quan đến tham gia dựtuyển (nếu có)

Công tác tuyển dụng lao động được Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng SảnXuất Bao Bì Việt tiến hành dựa trên Quy chế tuyển dụng lao động của Công TyTNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt

Nét mới tiêu biểu là: Căn cứ vào tình hình thực tế, Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt có thể xét tuyển thẳng (không qua thi tuyển) đối với

vị trí quan trọng:

Lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; Lao động có trình độ, kinhnghiệm trong một số lĩnh vực: Đầu tư xây dựng, Công nghệ thông tin, Kế toán tàichính Lao động tại các huyện có trình độ đào tạo đúng chuyên môn chức danh cầntuyển và cam kết làm việc cố định tại huyện đó

Trình tự thi tuyển lao động hàng năm được tổ chức tại Công Ty TNHH Đầu

Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt được quy định như sau:

1 Thông báo nội dung tuyển dụng công khai trên báo địa phương, thông báotrực tiếp đến các đơn vị cơ sở và tiếp nhận hồ sơ trong thời hạn ít nhất là 30 ngày trướcngày tổ chức thi tuyển

2 Thành lập Hội đồng thi tuyển lao động và Hội đồng tuyển dụng lao động:

a Hội đồng thi tuyển bao gồm: Đại diện lãnh đạo Công ty tỉnh làm chủ tịch Hội

đồng, đại diện phòng Tổ chức làm thường trực và một số chuyên viên am hiểu sâu cáclĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ thuộc các chức danh cần tuyển