Nghiên cứu động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Duy Tân

Do đó hành vi có động lựchay là hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợpcủa sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: Bản thân công việc, các chính sách

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC

ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhânviên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phươngpháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhânviên

Động lực thúc đẩy làm việc chính là một động lực có ý thức hay vô thứckhơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi, là sự khaokhát và tự nguyện của người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới việcđạt các mục tiêu của tổ chức Chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thâncon người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến

Động lực thúc đẩy là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người

Tạo động lực là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằmduy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc Do đó hành vi có động lựchay là hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợpcủa sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: Bản thân công việc, các chính sáchlương thưởng và các khoản phúc lợi, công tác đánh giá thành tích, cũng như cácchương trình đào tạo, cơ hội phát triển cho những nhân viên giỏi Các yếu tố thuộc

về cá nhân con người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lựclàm việc cho chính họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị

Tạo động lực cho nhân viên có thể bằng các yếu tố vật chất hoặc yếu tố phivật chất

+ Các yếu tố vật chất :

Vật chất trực tiếp:như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng

Vật chất gián tiếp:như bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội vàcác loại phúc lợi bao gồm:các kế hoạch về hưu, y tế, an ninh xã hội, những khoản

đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc ngoài giờ, làmviệc thay ca, làm việc vào ngày lễ…; trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trườnghợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản.

+ Các yếu tố phi vật chất: Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc,

các chương trình đào tạo phát triển và hệ thống đánh giá thành tích cho công nhânviên

Bản thân công việc bao gồm các yếu tố:Sự hấp dẫn của công việc, công việc

có đòi hỏi sức phấn đấu, nhân viên có được giao nhiệm vụ hay không, nhân viên cóđược cấp trên nhận biết thành tích làm việc của mình hay không, nhân viên có cảmthấy vui khi hoàn thành nhiệm vụ hay không và nhân viên có cơ hội nâng cao trình

độ và thăng tiến hay không

Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố nơi làm việc như:Không gian nơilàm việc:có rộng thoáng hay không, có đủ ánh sáng hay không, sạch sẽ hay không,

có độc hại không…Và bao gồm các mối quan hệ nơi làm việc, mối quan hệ vớiđồng nghiệp, mối quan hệ với các cấp quản lý, các chính sách hợp lý, thời gian làmviệc linh hoạt và sự chia sẻ trong công việc…

Tạo động lực cho nhân viên đó là sự kích thích nhân viên trước khi họ bắttay vào công việc, để họ tự nguyện làm việc cố gắng làm việc, làm nảy sinh lòngnhiệt tình đối với công việc và cổ vũ khen ngợi đối với nhân viên sau khi hoànthành nhiệm vụ, khen ngợi thành tích của họ, cổ vũ cho họ tiếp tục cố gắng Sựkhen ngợi nhân viên lần này chính là kích thích nhân viên lần sau hoàn thành tốtnhiệm vụ

1.2 CÁC HỌC THUYẾT ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor

Tác giả của thuyết này là Frederic Wilson Taylor và phái lý thuyết quản trịkhoa học Phương pháp này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng:công nhânlười biếng, nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân; vì thế, nên dạy công nhân cáchlàm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế

1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội

Thuyết này có nội dung chung là:Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân;cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việc chung;cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao; quan tâm nhiềuhơn đến các nhóm không chính thức; thông tin nhiều hơn cho người lao động

1.2.3 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có 5 bậc, từ thấp đến cao.Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, sẽ muốn vươn lên đòi thoảmãn nhu cầu ở bậc cao hơn Các nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, sinh học; nhucầu về an ninh hoặc an toàn; nhu cầu về liên kết và chấp nhận; nhu cầu về được tôntrọng; nhu cầu về tự thân vận động Nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoảmãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó

1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khácnhau, gọi là bản chất X và bản chất Y

- Người có bản chất X là người:không thích làm việc, lười biếng trong côngviệc, không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc

- Trái lại, người có bản chất Y là người:ham thích làm việc, biết tự kiểmsoát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sángtạo trong công việc

- Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bảnchất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp

Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra

Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôntrọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

1.2.5 Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Yếu tố bình thường (Hay yếu tố duy trì):Liên quan đến sự hiện diện hoặc sựthiếu vắng của những yếu tố không được thỏa mãn trong công việc, chẳng hạn như

điều kiện làm việc, chi trả tiền lương, chính sách công ty, và những mối quan hệgiữa các cá nhân với nhau Khi nhân tố duy trì kém, thì công việc không được thỏamãn Điều này giống như khái niệm về sự thiếu hụt nhu cầu được mô tả bởiMaslow Nhân tố duy trì tốt sẽ xóa bỏ những điều không hài lòng, nhưng bản thânchúng không làm cho mọi người cảm thấy được thỏa mãn và được thúc đẩy nhiềutrong công việc của họ Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thìngười lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.

Yếu tố động viên (hay yếu tố thúc đẩy):Liên quan đến thỏa mãn nghề nghiệp.Những nhân tố này đáp ứng nhu cầu cấp cao như:sự hoàn thành nhiệm vụ, sự thừanhận, trách nhiệm và cơ hội để phát triển Herzberg tin rằng khi những nhân tố thúcđẩy hiện diện thì những người công nhân sẽ được thúc đẩy và thỏa mãn cao, làmviệc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khácnhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện phápđộng viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước

Hình 1.1 Mô hình lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

1.2.6 Thuyết kỳ vọng

Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơbản đó là:động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọngrằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cốnào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người laođộng sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:Làm tăng sự đa dạng của côngviệc và nâng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội chongười lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động, cơ chế thông tin phản hồinhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

1.2.8 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của D McClelland cho rằng 1 vài nhu cầunào đó đã được thỏa trong suốt cuộc đời của họ Nói cách khác, mọi người khôngphải sinh ra đã có những nhu cầu này, nhưng có thể học được chúng thông qua kinhnghiệm sống của họ Có 3 nhu cầu mà thường được nghiên cứu nhiều nhất là:

 Sự thành đạt:ước muốn hoàn thành các công việc khó khăn, đạt được thành

công cao, làm chủ các nhiệm vụ phức tạp, và vượt qua những việc khác

 Sự hòa nhập:ước muốn hình thành các mối quan hệ thân thiết, tránh xung

đột, và thiết lập tình bạn nồng ấm

 Quyền lực:ước muốn ảnh hưởng hay kiểm soát người khác, tự chịu trách

nhiệm và có quyền lực hơn người khác

Người có nhu cầu cao đối với sự thành đạt có xu hướng thích thú với côngviệc là những người có tinh thần doanh nhân và luôn đổi mới Những người mà cónhu cầu cao đối với sự hòa nhập là những nhà xã hội thành công, những người mànghề nghiệp của họ là phối hợp công việc của mọi người với các phòng ban Nhữngngười hòa nhập bao gồm những người quản trị thương hiệu và quản trị dự án,

những vị trí mà yêu cầu cần phải có những người có kỹ năng xuất sắc Nhu cầu caođối với quyền lực thì thường liên quan đến sự thành công của những người thuộccấp cao hàng đầu trong tổ chức

Ví dụ, Mc Clelland đã nghiên cứu các nhà quản trị ở AT&T trong 16 năm vàphát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao đối với quyền lực đó là những người

có khả năng theo đuổi con đường tiếp tục sự thăng tiến qua thời gian Ngược lạinhững người có nhu cầu cao về thành đạt, nhưng có nhu cầu thấp về quyền lực thì

có xu hướng thành đạt trong sự nghiệp từ rất sớm ngay khi còn là nhà quản trị cấpthấp

Kết luận:Từ các học thuyết này có thể rút ra kết luận về động lực thúc đẩy

làm việc của người lao động gồm rất nhiều yếu tố tác động

Yếu tố về tiền lương để đảm bảo các nhu cầu cuộc sống của người lao động

Yếu tố về khen thưởng để khuyến khích động viên, khích lệ người lao động nỗlực hơn trong công việc

Yếu tố về sự thăng tiến trong công việc đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và tựkhẳng định

Yếu tố về môi trường làm việc bao gồm các yếu tố về văn hoá, điều kiện làmviệc và mối quan hệ các cấp trong đơn vị

1.3 VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1 Đối với bản thân nhân viên

Động lực thúc đẩy làm việc là điều kiện và là nhân tố quyết định đến hành vi

và hiệu quả công việc Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực thúc đẩychính là nhu cầu của của mỗi cá nhân Đó là điều không thể thiếu trong cuộc sốngcủa mỗi cá nhân Con người thiếu động lực là thiếu đi các ước mơ khát vọng, thiếuphương hướng làm việc và mục đích sống Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc của nhucầu mà người lao động sẽ có hành động và phương hướng thích hợp để thoả mãnnhu cầu đó

Một khi con người có động lực thúc đẩy họ hăng say hơn trong công việcluôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hữu hiệu nhất, công

việc của mỗi người hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn, và kết quả dễ thấy nhất làđem lại cho mình thu nhập cao hơn Bên cạnh đó, khi nhân viên được thúc đẩy mộtcách hiệu quả họ sẽ có cảm giác thoả mãn trong công việc và trong các mối quan hệvới đồng nghiệp, với cấp trên.

1.3.2 Đối với tổ chức

Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc hoạt động vớinhau Người lao động trong tổ chức là tài sản quý giá nhất, đồng thời cũng là nguồnđầu tư vào sản xuất năng động duy nhất Có phát huy được năng lực công tác củangười lao động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức

Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làmviệc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc, đặc biệt là tạo được khảnăng cạnh tranh các cá nhân trong tổ chức cũng như tổ chức với các tổ chức bênngoài khác, là một trong những nhân tố tạo tiền đề phát triển cho tổ chức trongtương lai

Tổ chức cung cấp một hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện làmviệc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo phát triển và tạo cho công nhân viên sự thoảmãn trong công việc sẽ khuyến khích công nhân viên tích cực làm việc nâng caonăng suất lao động Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút nhân tài và khi cóđiều kiện cho họ phát triển, cấp trên công nhận thành tích của họ và có chính sáchkhích lệ kịp thời họ sẽ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉ được

tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền vớichính sách nhân sự và nguồn nhân lực Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào vànhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động Giữa haicông ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãingộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trongchính sách nhân sự Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từnhững chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty Sức cạnh tranh cốtlõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực Tài nguyên

nhân lực chính là nguồn độc nhất của tổ chức không thể bắt chước hay sao chépnguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tốquan trọng để làm tăng giá trị của công ty Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thếcủa tổ chức Có con người, các mặc khác của tổ chức như tiêu thụ, kỹ thuật, sángtạo sản phẩm mới… sẽ phát triển Các tổ chức đầu tư chú ý vào việc xây dựng mộtnguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thìchắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC

1.4.1 Bản thân công việc và người lãnh đạo

1.4.1.1 Công việc hứng thú cho từng nhân viên

Lao động và cách thức tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn trong việc tạođộng lực thúc đẩy làm việc Những kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiệnmột công việc có ảnh hưởng đến loại học vấn và quá trình đào tạo con người Đểmột công việc được thực hiện có hiệu quả đạt năng suất cao và đặc biệt là tạo chongười lao động một định hướng làm việc tích cực thì ta phải thực hiện phân tíchcông việc Phân tích công việc là một quá trình có hệ thống thu thập các dữ liệu vàđưa ra những xét đoán về bản chất của một công việc cụ thể Thực hiện công việcchính là phương tiện để người lao động đóng góp sức mình vào việc thực hiện cácmục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc còn có những tác động rất quan trọng tới

cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức,cũng như tiền lương sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động

Khi nghiên cứu về cơ chế khuyến khích nhân viên, Taylor cho rằng chuyênnghiệp hoá có thể nâng cao tốc độ làm việc của mọi người và dễ kiểm tra nắm vữngcông việc của mọi người Đồng thời ông nhận thấy công việc đơn điệu và lặp đi lặplại sẽ làm cho con người chán ngán, thờ thẩn, lãnh đạm và thậm chí còn cáu bẳn

Chính vì thế bản chất của mỗi công việc đòi hỏi những kĩ năng và kinhnghiệm phải được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủ năng lực vàtrình độ để đảm bảo khả năng thực hiện công việc một cách tốt nhất, có thể làm việc

mà không tạo sự nhàm chán khi làm việc Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần phải

chú ý tạo công việc thử thách kích thích sự sáng tạo của nhân viên Đồng thời phảitạo điều kiện cho nhân viên luân chuyển và chia sẻ công việc để hoàn thiện kỹ năng

về nhiều mặt cho họ

1.4.1.2 Quyền hạn và trách nhiệm lao động

Khi thực hiện công việc của mình được giao họ đều có cho mình nhữngnhiệm vụ và quyền hạn trách nhiệm nhất định, mỗi người đều có thể đưa ra nhữngquyết định trong quyền hạn của mình để giải quyết các công việc một cách kịp thời

và chịu trách nhiệm trước quyết định đó Quyền hạn đem lại cho người lao động sự

tự chủ trong các hành động của mình và phạm vi hoạt động Đồng thời quyền hạncho thấy các lợi ích mà họ được hưởng từ các hành động đó

Song song và có tính đối lập thì trách nhiệm lao động đòi hỏi mỗi lao độnglàm việc có trách nhiệm hơn cũng như những gì mà họ phải gánh chịu trước nhữngquyết định trên Thông thường để tạo được sự nhất trí và hợp tác cho người laođộng trong công việc thì quyền hạn và trách nhiệm phải có tính tương xứng vớinhau nhằm tạo ra cho họ những động lực làm việc để cố gắng hoàn thiện công việcmột cách tốt nhất

1.4.1.3 Phong cách và tài năng lãnh đạo của người lãnh đạo

Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả Nhưng nhà lãnhđạo không thể tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp

họ làm điều đó Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnhcho họ mà là động viên họ Nhiều nhà lãnh đạo thất bại trong việc động viên mọingười giành được kết quả bởi vì họ không hiểu đúng và đủ về việc làm này Để hiểuđộng lực thúc đẩy và áp dụng nó hàng ngày, bạn phải hiểu ba thành phần của nó

Động viên bắt đầu bằng trò chuyện: Không phải động viên những điều người

ta nghĩ hay cảm thấy, mà động viên những việc người ta làm Khi động viên mọingười đạt được kết quả, thử thách họ tiến hành những hoạt động mà sẽ đạt được kếtquả này Muốn vậy, lãnh đạo không chỉ trình bày mà phải trò chuyện Trình bày làtruyền thông tin, nhưng khi nhà lãnh đạo muốn động viên người khác, thì hơn cảtruyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để mọi người tin mình và hành động theo

Sự động viên được định hướng bằng cảm xúc Cảm xúc (emotion) và motionđều có chung từ gốc La tinh nghĩa là chuyển động (to move) Khi bạn muốn dịchchuyển ai đó để họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc của họ.

Động viên không phải là khuyến khích họ làm cho những người khác, màđộng viên họ làm cho chính họ Sự thật là chúng ta không thể động viên ai đó làm

gì cả Người chúng ta muốn động viên phải tự động viên chính mình Người độngviên và người được động viên luôn luôn là một người Lãnh đạo động viên ngườikhác giành được kết quả là tạo ra một môi trường mà người ta tự có động lực đểgiành được điều đó

Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty

họ sẽ tỏ ra rất hợp tác Dưới đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thểlàm để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà cònvới cả những người làm việc cho bạn nữa

 Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạnđược tham gia quá trình ra quyết định Nếu không phải là quyết định làm gì thì cũng

là quyết định làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm Hãy để cho họ có vai tròngày càng nhiều trong quá trình đó

 Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu cónhững thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tụchay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc

 Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhạy cảm với sự thay đổicủa nhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó

 Duy trì mối liên hệ với nhân viên:Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên,gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ

 Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên:Người quản lý tốt sẽ luôn chú ýđào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình

 Sẵn sàng lắng nghe:Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gìnhân viên bàn luận với nhau

 Tôn trọng nhân viên:Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như vớibất cứ ai bạn làm việc cùng.

 Tiếp nhận những đề suất:Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiếnđóng góp của nhân viên Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếunhững đề suất đó có giá trị

 Góp ý có tính chất xây dựng:Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ýtrên tinh thần xây dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt

 Công nhận nhân viên:Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đánghoặc hoàn thành tốt công việc

 Nêu lên trách nhiệm với công việc:Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ

và bạn sẽ đánh giá công việc của họ như thế nào

 Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên:Nếu bạn cho nhân viên thấy họđang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thểhiện bản thân ở mức đó

1.4.1.4 Công nhận thành tích

Động lực cũng chính là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân Một sự nỗ lựcnhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kếtquả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính điều đó sẽ buộc các nhà quản lý hiểuđược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phầnthưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với ngườilao động

Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già.Trong tổ chức cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tậpthể về thành tích công việc của mình Đồng thời tổ chức nên thể hiện sự công nhận

đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên, có nhânviên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việcthử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v

Ngoài ra cũng có thể làm thay đổi hành vi con người thông qua các tác độngtăng cường Người ta cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp

lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không đượclặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Trong thực tế các hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốncủa người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quảhơn so với thưởng Để tạo động lực thúc đẩy làm việc, người quản lý cần quan tâmđến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thứcthưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.4.2 Hệ thống thù lao lao động

Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hìnhthức như tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng Thù lao lao động bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi

là các yếu tố tinh thần

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ tổchức lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa, và do vậy đối với họ giảm thiểu chiphí tiền lương có thể là một biện pháp cần thiết Tuy nhiên điều này không hoàntoàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giátrị mới Với một mức chi phí tiền lương thấp các tổ chức sẽ không huy động đượcsức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức Điều này ảnh hưởng tới quy

mô hoạt động cũng như lợi nhuận của tổ chức Mặc khác với mức tiền lương thấp,người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao độngthấp làm cho tỷ lệ tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuậngiảm Với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao độnggiỏi cho sự phát triển của mình

Để tạo động lực cho lao động một cách hiệu quả tổ chức phải xây dựng hệthống thù lao hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động Patton gợi ýrằng các tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:

 Thoả đáng:Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lýphải được đáp ứng

 Hợp lý:Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nỗ lực,khả năng của nhân viên.

 Cân đối:Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý

 Chi phí - hiệu quả:Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năngchi trả của tổ chức

 An toàn:Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viêncảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản

 Khuyến khích:Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suấtlàm việc

 Được nhân viên chấp nhận:Người lao động hiểu được hệ thống trả lương

và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và người lao động

1.4.2.1 Xây dựng cơ chế và quy chế trả lương trong tổ chức

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượnglao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi Đểđảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn thực sự trở thànhđòn bẩy kinh tế, tổ chức cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

 Thứ nhất:Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao độngtrước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc Tổ chức cần lưu ý đến cácvấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc,lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc

 Thứ hai:Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vịtrí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong tổ chức theo đặc thù công việc

và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau Loại lao động hay nhóm vị trí chức danhnào là then chốt trong tổ chức, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động vàcần có mức độ ưu tiên thích đáng Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương càobằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại khôngphát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng Việc phân loại lao động thành các nhóm

có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp tổchức trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn

 Thứ ba:Cách thức trả lương

Tuỳ thuộc vào đặc thù về tính chất kinh doanh của tổ chức để lựa chọn cáchthức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai Lương cứng là số tiền cốđịnh mà tổ chức trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danhcông việc Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, sốlượng và chất lượng công việc hoàn thành Lương khoán có thể theo thời gian (giờ),hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng Mỗicách trả lương đều có ưu điểm riêng Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảmthấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm,toàn ý với công việc Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đanăng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thôngqua căn cứ khoán Thực tế, các tổ chức vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trảlương này

 Thứ tư: Quan điểm và ý kiến của người lao động

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, tổ chức có thể biết được ưu,nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục Tổ chức

có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sựcông bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp tổ chức tránh được những sailầm mang tính chủ quan, áp đặt Mặc khác, làm cho người lao động cảm thấy đượctôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định

 Thứ năm: Khả năng chi trả của tổ chức

Vấn đề cuối cùng tổ chức cần xem xét là khả năng chi trả của mình Lương

là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Tổ chức cần tínhtoán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ vàkhuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh Cũng cầnlưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trảlương

1.4.2.2 Hệ thống lương thưởng và các khoản phúc lợi công bằng

Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng Công bằng được hiểu là tỷ lệgiữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho tổ chức và đầu ra là thứ mà anh ta nhậnđược từ tổ chức trên cơ sở sự đóng góp đó Đầu vào của nhân viên bao gồm kinhnghiệm, kiến thức, chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực và thời gian làm việc.Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hoặc bất kỳ phầnthưởng nào khác nhận được từ tổ chức

Lý thuyết công bằng gợi ý rằng các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực làm dịu

đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân nhận thức sự không côngbằng Một nhân viên nhận thức được tỷ lệ phần thưởng của họ và các nỗ lực mìnhnhận được ít được cân nhắc hơn so với tỷ lệ của người khác thì họ có thể cố gằngđiều chỉnh sự bất công bằng theo ba cách: (1) giảm thiểu các nỗ lực, (2) kiến nghịvới cấp trên điều chỉnh phần họ nhận được cho công bằng hơn, hoặc (3) tìm côngviệc mới có mức thù lao cao hơn Ngược lại, nếu nhân viên thấy họ được thưởngnhiều hơn người khác thì họ có thể làm việc chăm chỉ hơn nhằm giảm thiểu sựkhông công bằng này

Những nghiên cứu thực tế thường cho thấy thù lao là một trong số những vấn

đề quản lý nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất Không hiếm trường hợpcác cá nhân mặc dù rất hài lòng với nghề nghiệp và với công ty họ làm việc, nhưng

họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị bỏ qua một số điều mong muốn Chính vì vậy,

hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ với sự công bằng cho tất cảcác cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc Điều này chỉ có thể đạt đượcbằng cách thiết lập một hệ thống thù lao bao gồm cả sự so sánh bên trong lẫn bênngoài tổ chức Hơn nữa, điều quan trọng là phải chú trọng những nhân viên tốtnhưng không hài lòng về lương hơn là mức thoả mãn chung Nếu nhân viên cóthành tích kém không hài lòng về thu nhập có thể được coi là hợp lý

Sự công bằng có thể được phân biệt là công bằng bên trong, công bằng bênngoài và cá nhân Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việctrong một đơn vị hoặc trong tổ chức Nhân viên kỳ vọng người đứng đầu công ty có

mức lương cao hơn phó giám đốc, cao hơn quản đốc phân xưởng Thù lao có liênquan tới mức độ kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, vìvậy không có gì ngạc nhiên khi người có vị trí cao có mức thù lao cao hơn người ở

vị trí thấp hơn trong tổ chức Công bằng bên trong tồn tại khi sự khác biệt về thù laogiữa các công việc trong tổ chức không quá lớn cũng không quá nhỏ Công bằngbên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các tổ chức khác nhau, trongkhi đó công bằng cá nhân là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng công việc trongcùng một tổ chức Công bằng cá nhân là sự công bằng mà các nhà quản trị phảiquan tâm đầu tiên, nếu loại công bằng này không đảm bảo thì sự chú ý về côngbằng bên ngoài và công bằng bên trong có thể trở thành lãng phí

Để trả lương cho các nhân viên trong tổ chức một cách công bằng và hấp dẫnkhông phải là một việc làm đơn giản khi các nhà quản trị không thể khi nào cũngtheo sát từng cá nhân Để đảm bảo công bằng cá nhân tổ chức phải xem xét tới cácyếu tố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên đảm bảocông bằng bên trong thì cần thiết nhất là các nhà quản trị phải định giá công việcmột cách chính xác, cũng như phải khảo sát lương mới có thể tạo ra sự công bằngbên ngoài Biết được mức lương của các tổ chức khác trả cho người lao động thì tổchức mới thiết lập được cấu trúc lương cạnh tranh, thúc đẩy và tạo sự gắn bó củanhân viên với mình

1.4.3 Môi trường làm việc

1.4.3.1 Điều kiện làm việc

Để hoàn thành tốt công việc người lao động ngoài tinh thần làm việc còn cầnphải được hỗ trợ về vật chất như công cụ dụng cụ để thực hiện công việc, các trangthiết bị, cơ sở vật chất, phương tiện Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủthì người lao động càng hoàn thành tốt công việc của mình hơn

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất (lương, thưởng và các khoản phúc lợi)được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn Vì vậy người lao động muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thânthể Họ muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng

được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều nàygiải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựnghay các xưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổnđịnh về việc làm để đảm bảo cuộc sống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoàiđường vì những lý do không chính đáng

1.4.3.2 Văn hoá và danh tiếng tổ chức

Văn hoá tổ chức là một nhân tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lựcthúc đẩy làm việc cho nhân viên Văn hoá tổ chức chính là những quan niệm về giátrị của tổ chức thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của tổchức Hay văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quanniệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tìnhcảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi

và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

Việc xây dựng nội dung và phong cách văn hoá tổ chức cần quan tâm đếncác yếu tố địa phương, ngành nghề, giai đoạn phát triển, tố chất cán bộ và nhân viên và được toàn thể cán bộ và nhân viên vui vẻ chấp nhận và là tài sản chung của tổchức

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức có những đặc trưng cụ thểriêng biệt Trước hết, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trongmột tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giátrị được mọi người làm trong tổ chức chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo cácgiá trị đó Văn hoá tổ chức còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức vàđược coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức

Văn hoá tổ chức gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn pháttriển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động Do đó, văn hoá rất phong phú,

đa dạng Song văn hoá tổ chức cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rấthữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao

tiếp của công nhân, cán bộ trong tổ chức, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của tổchức, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng

Văn hoá tổ chức là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trongsản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh của tổ chức Chính vìvậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các tổ chức đều gắn với việc có haykhông có văn hoá tổ chức theo đúng nghĩa của nó

1.4.3.3 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được các mối quan hệ với đồngnghiệp và lãnh đạo

Trong bất cứ tổ chức nào, bản chất của mối quan hệ phụ thuộc vào quy mô

và cơ cấu của tổ chức đó Nếu quy mô nhỏ, mối quan hệ giữa các thành viên trong

tổ chức tương đối đơn giản, nhưng nếu quy mô lớn thì mối quan hệ trở nên phức tạphơn nhiều

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạtđộng giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ lãnh đạo và nhânviên, và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa nhân viênvới nhânviên Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong

tổ chức càng gắn bó thân thiết Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty lớnsau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gianquan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ -nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoàicông việc Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo đượcbầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờtrong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại thì đây cũng

là giải pháp đem lại hiệu quả trong việc tạo tinh thần cho người lao động và có thểcoi là cơ sở tiền đề để đạt hiệu quả cao trong công việc sau này

Các mối quan hệ này được hình thành trong quá trình lao động nhằm tạo ragiá trị vật chất hay tinh thần Quan hệ lao động được hình thành và điều chỉnh bởi

các quy phạm pháp luật lao động Nội dung quan hệ lao động là quyền hạn và nghĩa

vụ của các chủ thể tham gia

Các hoạt động quan hệ với cán bộ và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suấtcông việc Nhiều quan hệ lao động trong tổ chức tốt có thể phát đi thông điệp tổchức quan tâm giúp đỡ bảo vệ, hỗ trợ và đối xử công bằng với tất cả các cán bộ vànhân viên của mình Quan hệ trong tổ chức tốt có thể làm cho người lao động cảmgiác thoải mái trong công việc, có thể trao đổi thông tin cho nhau, giúp đỡ hỗ trợ lẫnnhau trong công việc, giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn

1.4.3.4 Mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn và họcho rằng đây là nguồn gốc tạo động lực thúc đẩy làm việc Ông cho rằng, tính rõràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con người cónguyện vọng muốn biết mục đích của công việc Đồng thời mục tiêu công việc rõràng có thể làm cho con người ta hiểu phải hoàn thành công việc gì và cố gắng baonhiêu để hoàn thành công việc ấy Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất địnhđối với khả năng của nhân viên, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được Mụctiêu này có tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác vềthành tựu và cũng thoả mãn nhu cầu trưởng thành của họ

Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tình hình côngviệc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình Do đó để tạo độnglực thúc đẩy làm việc, mỗi tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu chung

1.4.3.5 Xây dựng nhóm làm việc

Các nhóm đặc biệt có ưu thế trong việc liên kết các tài nǎng và tạo ra nhữnggiải pháp sáng tạo đối với những vấn đề xa lạ; trong trường hợp không có nhữngtrình tự hay phương pháp thích hợp, những kỹ nǎng và kiến thức tổng hợp của cảnhóm tạo ra một lợi thế lớn hơn nhiều so với khả nǎng của một cá nhân

Tuy nhiên, nhìn chung có một lợi thế nổi trội trong một lực lượng lao độngtheo mô hình nhóm làm việc, khiến mô hình này được các nhà quản trị ưa thích Đó

là, nó tạo khả nǎng tận dụng đầy đủ hơn khả nǎng của một nhóm làm việc

Một nhóm có thể được coi là một đơn vị tự quản Phạm vi rộng các kỹ nǎngcủa các thành viên và sự tự theo dõi trong mỗi nhóm khiến nó dễ dàng nhận cáctrách nhiệm được phân cấp Thậm chí nếu một vấn đề có thể được quyết định bởimột người đơn lẻ, có hai lợi ích chính liên quan đến nhóm đưa ra quyết định này.Đầu tiên, khía cạnh tạo động lực trong việc tham gia đưa ra quyết định rõ ràng sẽthúc đẩy việc thực hiện nó Thứ hai, rất có thể sẽ có những nhân tố mà người thựchiện hiểu rõ hơn người chỉ đơn thuần ra quyết định mà thôi

Xa hơn nữa, nếu cấp thấp nhất của mô hình bậc thang của lực lượng lao độngđược rèn luyện, thông qua sự tham gia vào việc ra quyết định trong nhóm để hiểu rõhơn những mục tiêu và thực tiễn công việc thì mỗi người sẽ có khả nǎng giải quyếttốt hơn những vấn đề liên quan đến công việc nói chung Hơn nữa, về mặt cá nhân,

họ sẽ tiếp thu dễ hơn những quyền hành được giao giống như việc những công nhânsản xuất ô tô của Nhật bản được phép dừng dây chuyền sản xuất

Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm, mỗi người cóthể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có thể làm được khi làmviệc đơn lẻ Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một môi trường nơi mức độ tự nhậnthức về trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo ra mộtđộng lực hoàn hảo bằng sự tự trọng cộng với môi trường ít sức ép

Cuối cùng, đó là thứ vẫn được khen ngợi là "sự công nhận giá trị cá nhân"thường là nguyên nhân cho việc giao nhiệm vụ cho nhóm những người phụ thuộc

Tuy nhiên, đây không phải là một động lực chính - điều quan trọng là tài nǎng củamỗi cá nhân sẽ được tận dụng tốt hơn khi ở trong một nhóm.

1.4.4 Các chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thôngtin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc cũng như mục tiêu của tổ chức.Thêm vào đó đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cho nhân viêntiếp tục có những đóng tích cực cho tổ chức

Đào tạo được hiểu là giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc hiệntại

Phát triển là việc chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng và việc học tập vàphát triển cá nhân

Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn củamột đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội Đầu tư cho giáo dục là nhữngkhoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.Về phía tổ chức,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổchức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Tổ chức biếtcách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻđầu quân cho họ Đồng thời đào tạo phát triển giúp tổ chức nâng cấp nguồn nhânlực cũng như bù đắp sự thiếu hụt nhân sự cho tổ chức

Về phía người lao động đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập củangười lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực lao động tốt Khi mộtnhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhucầu tự hoàn thiện mình Chính vì vậy, sau khi được đào tạo họ sẽ chủ động nắm bắt

và ứng dụng những kỹ năng mới được học

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết các nhà quản trịphải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhânviên Đồng thời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ độngkích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫnnhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc

Bồi dưỡng huấn luyện nhân viên càng dễ khiến cho nhân viên bỏ sang chỗkhác Đó là lý do chính đáng làm nhiều tổ chức không tiến hành bồi dưỡng huấnluyện đối với nhân viên Đừng nên sợ những nhân viên mà tổ chức đã tiêu tốn mộtkhoản chi phí đào tạo lớn có một ngày nào đó sẽ bỏ làm sang tổ chức khác, bởi vìđây là quy luật bình thường của phát triển thị trường nhân tài Xét từ góc độ khác,nếu như nhân viên bỏ công ty mà đi, trước tiên nên tự hỏi mình:Mình đã chú ý bồidưỡng huấn luyện, trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ mình mà đi? Tổchức ưu tú trước tiên phải tự tìm hiểu nguyên nhân! Nếu như tổ chức kiên trì bồidưỡng huấn luyện, để học viên học thành tài rồi sẽ bồi dưỡng cho những nhân viênkhác, có thể kết quả sẽ khác hẳn Hơn nữa, sau khi bồi dưỡng huấn luyện, kỹ năngnâng cao rồi, nên bổ nhiệm họ chức vụ nào đó hoặc đãi ngộ cao hơn, thì làm sao họ

có thể bỏ đi được? Tổ chức nào không tiến hành bồi dưỡng huấn luyện nhân viên,thì sẽ thất bại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt

Vì vậy, tổ chức không thể không quan tâm tới nhân viên Nếu các nhà quảntrị chú trọng bồi dưỡng huấn luyện họ, giao lưu chân thành với họ, họ sẽ cảm thấyđược tôn trọng, họ sẽ không muốn rời xa công ty Bạn có thể cho rằng, quản lý sảnxuất, tiêu thụ, tài chính đã rất bận rồi, không có thời gian nghĩ tới vấn đề bồi dưỡnghuấn luyện Trên thực tế, công việc quan trọng nhất của bạn nên làm tạo là sức hútníu giữ nhân viên ở lại Bạn càng bồi dưỡng huấn luyện nhân viên, thì họ càng cóthể tạo ra thành tích, thành tích càng tốt, thì họ sẽ càng muốn ở lại

1.4.5 Hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả và công bằng

Hiệu quả thành tích công việc của bất kỳ cá nhân nào trong tổ chức đều trựctiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lượccủa tổ chức Vì thế, hệ thống đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích của tổ chức là

cơ sở quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực vạch ra được chính sách liênquan đến nguồn nhân lực và là một cơ chế quan trọng để tổ chức tiến hành đánh giáquá trình hoạt động của mình

Đánh giá thành tích giúp kiểm tra và nâng cao hiệu quả thành tích công việchiện tại của nhân viên Thông qua đánh giá thành tích để giúp nhân viên tiếp tục

phát huy thành tích của mình, khắc phục khuyết điểm, sửa đổi công việc về sau, từ

đó thúc đẩy phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong tương lai

Kết quả của việc đánh giá thành tích trong công tác của mỗi nhân viên có thểcoi là cơ sở công bằng và hợp lý để đãi ngộ và thưởng phạt Đánh giá thành tích là

cơ sở của hệ thống phân phối giá trị, có tác dụng khích lệ rất lớn Tổ chức nên coiđánh giá hiệu quả thành tích là biện pháp quan trọng để nâng cao tố chất và pháthuy tính tích cực của nhân viên

Đánh giá hiệu quả thành tích là cơ sở quyết sách cho những hoạt động quản

lý nhân sự khác nhau của tổ chức Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng trong việc

sử dụng nhân viên, thăng chức, điều động, cho thôi việc…

Đánh giá thành tích cũng góp phần xác định nhu cầu đào tạo và khai thácnhân viên Tổ chức có thể thông qua kết quả đánh giá thành tích để kiểm tra và điềuchỉnh công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như tìm kiếm và đào tạo nhân viên

Quy trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích có thể được thực hiện quacác bước sau: Xác định mục tiêu công tác của ban ngành và cá nhân - căn cứ vàomục tiêu chung của tổ chức, xác định tiêu chuẩn đánh giá – căn cứ vào nội dungchính của công việc, thực thi việc đánh giá hiệu quả thành tích – căn cứ vào hiệuquả thành tích, trao đổi với nhân viên về hiệu quả thành tích của họ - căn cứ vào kếtquả đánh giá, vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, và chỉ đạo sửa đổi hiệuquả thành tích – căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích

CHƯƠNG 2: NHỮNG BIỂU HIỆN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

2.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Trường

Trường Đại Học Duy Tân được thành lập theo quyết định số 666/TTg ngày11/11/1994 của Thủ tướng Chính phủ Khi mới thành lập, Trường chỉ có 4 ngànhđào tạo: Tin học quản lý, Quản trị kinh doanh, Kinh tế du lịch, Ngoại ngữ

Qua hơn 14 năm xây dựng và trưởng thành, dần trở thành một trường đại học

đa ngành, đa lĩnh vực, là nơi đào tạo đại học bước đầu có uy tín và có chất lượng

Là trường đại học ngoài khối công lập đầu tiên của Miền Trung, Đại Học Duy Tânvới hơn 250 giảng viên cơ hữu và 12,000 sinh viên chính quy (tính đến năm 2008)

đã và đang đáp ứng nhu cầu của Miền Trung và đất nước đang trong quá trình hộinhập và phát triển

Đến nay Trường có 10 khoa đào tạo 13 ngành hệ đại học, với 24 chuyênngành đào tạo; 4 ngành đào tạo hệ cao đẳng và 5 ngành đào tạo với 12 chuyênngành hệ Trung cấp Chuyên nghiệp và Dạy nghề

Công tác nghiên cứu khoa học được nhà trường quan tâm ngay từ ngày đầuthành lập Bên cạnh đó trường đã xây dựng đội ngũ giảng viên để thực hiện nhiều

dự án Công nghệ thông tin áp dụng trong quản lý và đào tạo của Trường Sinh viêncủa trường đã tham gia nhiều hoạt động khoa học công nghệ và được nhận giảithưởng của Trường và của Bộ Giáo dục và Đào tạo

Công tác xây dựng đội ngũ luôn được Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám HiệuTrường đặc biệt quan tâm Đến nay, toàn Trường hơn 500 người Phần lớn giảngviên của Trường đã có bằng thạc sỹ trở lên và số còn lại đang học cao học Số lượnggiảng viên có bằng tiến sỹ còn chiếm tỷ lệ rất thấp chưa đáp ứng yêu cầu đào tạongày càng mở rộng và phát triển

Về cơ sở vật chất, đến nay nhà trường đã tạo dựng được 5 cơ sở với diện tíchmặt bằng gần 36.000m2 tại thành phố Đà Nẵng và 24 ha tại khu đô thị mới Điện

Nam – Điện Ngọc – Quảng Nam Cơ sở vật chất, phương tiện dạy học được trang bịhiện đại đảm bảo nhu cầu đào tạo với hơn 1000 máy vi tính được kết nối mạng đểtruy cập thông tin Internet, trường mua sắm khoản gần 200 máy chiếu đa phươngtiện (multi projectors) nên hầu hết phòng học được trang bị máy chiếu; các phòngthực hành, thí nghiệm; thư viện đảm bảo để phục vụ cho giảng dạy, nghiên cứukhoa học và học tập, tuy nhiên số đầu sách chưa nhiều đế đáp ứng nhu cầu củangười học.

Trường đã chủ động thiết lập quan hệ hợp tác với nhiều trường, Viện đại họclớn trong và ngoài nước, trong đó tiến tới hợp tác về đào tạo với một số trường đạihọc của Mỹ như Carnegie Mellon chuyển giao đào tạo 2 ngành Công nghệ Phầnmềm và Hệ thống Thông tin, với Trường Đại Học Seatle Pacific trong đào tạoNgành Quản trị Kinh doanh; hợp tác với Hiệp hội Kiểm toán và Công chứng Anh;các trường ở Thái Lan như Rangsit, Phranakhon Rajabhat để liên kết đào tạo về Dulịch; với trường Singapore Polytechnic trong đào tạo giảng viên ngành Kiến trúc,Xây dựng và Công nghệ Môi trường…., và với nhiều trường khác của Malaysia, Ấnđộ,

Với những thành quả đáng ghi nhận của mình, Trường Đại Học Duy Tân đãđược Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen theo quyết định số 1207/QĐ-TTCPngày 12/11/2004 vì “Đã có nhiều thành tích trong công tác giáo dục và đào tạo, gópphần vào sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội và bảo vệ tổ quốc” và được bạnđọc mạng bầu chọn Cúp vàng thương hiệu Việt năm 2005

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ bộ máy quản lý

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại Học Duy Tân

3 TT NIIT

Qua gần 15 năm hình thành và phát triển, Cơ cấu tổ chức của Trường dầnđược hoàn thiện và tuân thủ theo đúng quy định, phù hợp với tình hình thực tế tạitrường, được vận hành hiệu quả trong công tác quản lý và đào tạo Bộ máy tổ chức

và quản lý của nhà trường ngày càng được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu pháttriển và quy mô đào tạo

Trong sơ đồ phân hệ đào tạo, Ban Giám Hiệu quản lý trực tiếp Khối Nghiêncứu Ứng dụng, Khối Đào tạo và Khối Hành chính Phục vụ Khối Đào tạo sẽ trựctiếp quản lý đào tạo trong nước, đào tạo quốc tế và đào tạo từ xa Ba khối này trựctiếp quản lý các phòng ban trung tâm trực thuộc đơn vị mình quản lý

Trong sơ đồ hệ thống tổ chức, Hội đồng Quản trị và Đảng Uỷ trực tiếp quản

lý các đơn vị liên quan Ban Giám Hiệu chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồngQuản trị Đảng uỷ quản lý Hội Sinh viên, Đoàn thanh niên và Công đoàn Như vậytất cả hoạt động của các đơn vị phòng ban trong toàn trường chịu sự quản lý giántiếp của Hội đồng Quản trị và Đảng uỷ thông qua các đơn vị quản lý trực tiếp

Trường ban hành những quy định về quyền hạn và trách nhiệm của từng tổchức, cá nhân Đồng thời trường rất linh hoạt, nhạy bén trong việc xây dựng cácloại kế hoạch Ở mỗi giai đoạn cụ thể trường có kế hoạch nhằm khai thác tối đanhững cơ hội, giải quyết những vấn đề cơ bản của trường

Tổ chức Đảng, các Đoàn thể trong gần 15 năm qua thực sự là lực lượng nòngcốt lãnh đạo các hoạt động của Trường, là hạt nhân đoàn kết, thống nhất giữa Đảng,chính quyền và các Tổ chức Đoàn thể trong trường

Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn có những đơn vị chức năng do hoạt độngkhông hiệu quả phải sát nhập, hoặc giải thể nên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chứcchung của nhà trường

Về hoạt động của Hội Cựu sinh viên thời gian quan chưa thực sự đóng gópcho sự phát triển của Trường

Thấy được những tồn tại trong cơ cấu tổ chức Trong năm 2008 Trường chủtrương xây dựng đề án hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và nhân sự của bộ máy

đáp ứng yêu cầu của giai đoạn phát triển mới Hoàn thiện quy chế về chức năng,nhiệm vụ của trưởng phòng, ban, cho từng chức danh.

Năm 2008, củng cố Hội Cựu sinh, qua đó nhằm thu thập các thông tin phảnhồi để xây dựng và hoàn thiện chính sách đào tạo, đồng thời cũng nhằm quảng báthương hiệu Đại Học Duy Tân

2.1.3 Tình hình chung của Trường Đại Học Duy Tân

2.1.3.1 Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị của Trường Đại Học Duy Tân

Bảng 2.1 Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị của Trường Đại Học Duy Tân

- Diện tích phòng học trên một sinh viên chính quy (m2/1 sv) 3,65

- Số sinh viên chính quy trên một máy tính (sv/1 máy tính) 5,3

(Nguồn: Trung Tâm Kiểm Định Chất Lượng - Đại Học Duy Tân)

Với diện tích của trường hiện nay chưa đáp ứng đủ nhu cầu học tập của sinhviên, phòng học tương đối đầy đủ Tuy nhiên sinh viên chưa có không gian để vuichơi và giải lao sau gìơ học, điều này có thể là do Trường nằm ở trung tâm thànhphố khó có thể có được một không gian rộng rãi thoáng đãng Hiện nay Trường có 5

cơ sở tại Thành phố Đà Nẵng đủ số lượng phòng học và làm việc của sinh viên,giảng viên và công nhân viên

Về thiết bị dạy học, tuy hiện tại đã đáp ứng đủ nhưng với nhu cầu ngày càngcao thì Trường cần đầu tư kinh phí để mua thêm máy vi tính, trang bị phòng thựchành với máy tính kết nối Internet tốc độ cao phục vụ cho việc thực hành của sinhviên

Thư viện trường cũng cần đầu tư thêm nhiều đầu sách Hiện tại do nhu cầuhợp tác quốc tế, Trường rất chú trong đến trình độ Tiếng anh cho giảng viên, do đótại thư viện ở cơ sở đặt tại số 209 Phan Thanh, 184 Nguyễn Văn Linh và K7/25Quang Trung đều có thư viện dành cho giảng viên nghiên cứu tài liệu với nhiều đầusách bằng tiếng nước ngoài, và có phòng máy tính dành cho giảng viên và sinh viêntra cứu thông tin trên Internet.

Công cụ hỗ trợ cho giảng viên khi đứng lớp, mỗi phòng học, giảng đườngđều có lắp đặt hệ thống máy chiếu cố định và các thiết bị hỗ trợ khác Tuy nhiên, dođiều kiện vị trí của các phòng học và thời tiết làm ảnh hưởng đến việc học tập

2.1.3.2 Tình hình nhân sự tại Trường Đại Học Duy Tân

a Cơ cấu giảng viên phân theo giảng viên cơ hữu và kiêm nhiệm

Bảng 2.2 Cơ cấu giảng viên phân theo giảng viên cơ hữu và kiêm nhiệm

Tỷ lệ

%

(Nguồn: Phòng tổ chức - Đại Học Duy Tân)

Tỷ lệ giảng viên cơ hữu của Trường tăng lên qua các năm, đó là vấn đề tấtyếu phù hợp mục tiêu đào tạo và phát triển của Trường Từ năm 2007 trở đi,Trường có thêm hình thức đào tạo giảng viên kiêm nhiệm cho các cán bộ quản lý,nhân viên và chuyên viên làm việc tại các phòng, ban của Trường, số lượng cán bộquản lý kiêm giảng dạy tăng lên qua các năm, mục đích là để đáp ứng nhu cầu sốlượng sinh viên trong năm 2007 đến 2009 tăng nhanh, đồng thời Trường cũng muốn

tìm kiếm qua các nhân viên và cán bộ quản lý những người có khả năng giảng dạy

để đáp ứng nhu cầu của Trường

Trong năm 2008-2009 Trường liên tục tuyển trợ giảng Số lượng trợ giảngtăng lên, tuy nhiên, số lượng trợ giảng thi tuyển dụng và chuyển ngạch giảng viênđạt tỷ lệ rất thấp, do trợ giảng không hoàn thành tiến độ soạn bài giảng, một phần là

do trợ giảng xin nghỉ hoặc tự ý nghỉ việc giữa chừng do không vượt quá thử tháchtrong giai đoạn được đào tạo, hoặc có thể là do mức lương chưa thu hút Điều nàycho thấy công tác đào tạo giảng viên của trường rất khắc khe Trường có chế tài chonhững trường hợp không hoàn thành hoặc tự ý bỏ việc bằng cách bồi hoàn lại tất cảchi phí đào tạo và tuyển dụng Tuy nhiên, hầu hết những khoản kinh phí bồi hoàn

đó Trường hầu như không nhận được, vì vậy công tác tuyển dụng và đào tạo củagiảng viên Trường tốn rất nhiều kinh phí Từ năm 2009 trở đi Trường tăng cườngtuyển dụng những trợ giảng hoặc giảng viên đã qua kinh nghiệm, ưu tiên cho nhữngngười có bằng thạc sỹ, tiến sỹ hoặc được đào tạo từ nước ngoài vừa để nâng caochất lượng đội ngũ, vừa tiết kiệm một khoảng kinh phí cho công tác đào tạo

b Tỷ lệ sinh viên trên một giảng viên năm 2008, 2009

Bảng 2.3 Tỷ lệ sinh viên trên một giảng viên năm 2008, 2009

Năm học 2006- 2007

Năm học 2007-2008

Năm học 2008-2009

Tỷ lệ sinh viên/giảng

viên cơ hữu ( %)

(Nguồn: Phòng tổ chức - Đại Học Duy Tân)

Tỷ lệ sinh viên trên số lượng giảng viên cơ hữu của Trường năm học 2006

-2007 là 26,7 Tỷ lệ này thấp so với năm học -2007-2008 là do trong năm học nàyTrường chưa tuyển sinh hệ liên thông và bằng 2 Năm học 2008-2009 tỷ lệ nàygiảm gần 10,1% Điều này do một số nguyên nhân:

Trong năm học này, số lượng tuyển sinh của Trường tăng cao đòi hỏi Trườngcần tăng số lượng giảng viên để đáp ứng nhu cầu

Với quy định của Bộ Giáo Dục và Đào Tạo về tỷ lệ sinh viên trên giảng viên

cơ hữu, thì nhà trường cần phải đầu tư về công tác tuyển dụng và đào tạo giảng viênđáp ứng nhu cầu giảng dạy của trường và nhu cầu học tập của sinh viên khôngnhững tăng về số lượng mà cần chú trọng đến chất lượng

c Cơ cấu giảng viên dạy phân theo giới tính và trình độ chuyên môn, đơn vị

Bảng 2.4 Cơ cấu giảng viên dạy phân theo giới tính và trình độ chuyên môn,

đơn vị

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tổ chức - Đại Học Duy Tân)

Trải qua gần 15 năm hình thành và phát triển, từ đội ngũ giảng viên chỉ có 88người (được tuyển dụng theo hình thức hợp đồng dài hạn và ngắn hạn, trong đó hợpđồng dài hạn có 33 người, thỉnh giảng có 25 người, kiêm nhiệm có 30 người), đếnnay, đội ngũ giảng viên của Trường đã lên đến 346 người năm 2009 Trong 3 nămqua, tổng số nhân sự của Trường luôn có sự biến động lớn, đặc biệt là năm 2007 sovới năm 2008, 2009 Năm 2005 chỉ có 294 người, năm 2006 là 302 người sang năm

2007 tăng lên không đáng kể chỉ có 303 người, năm 2008 lên 150 người so năm

2007 và tăng lên 250 người trong năm 2009 Sự biến động về tổng số nhân sự trongTrường chủ yếu theo hướng hợp lý hoá, tăng dần tỷ lệ lao động trực tiếp, giảm dần

số lao động gián tiếp Đến tháng 7/2009, tổng số giảng viên của Trường là 523người, trong đó đội ngũ giảng viên, trợ giảng là 346 người (chiếm 66,16%); khốihành chính và phục vụ là 177 người (chiếm 33.84%) Qua cơ cấu nhân sự như trêncho thấy Ban lãnh đạo nhà Trường đã có định hướng đúng đắn trong việc phát triểnđội ngũ giảng viên, trợ giảng trực tiếp giảng dạy, giảm dần số lao động gián tiếp,tạo ra một cơ cấu tinh gọn và hiệu quả.

Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Trường tron 3 năm qua tương đối ổn định,

tỷ lệ Nam cao hơn tỷ lệ Nữ không đáng kể và ít có sự thay đổi Tuy nhiên trongtương lai, Trường chú trọng hơn đến phát triển đội ngũ nam giới cho phù hợp vớinhu cầu phát triển Trường

Về trình độ, cơ cấu trình độ của Trường cũng có những biến động đáng kể

Tỷ lệ lao động tốt nghiệp đại học và trên đại học qua 3 năm tương đối ổn địnhchiếm tỷ lệ khoảng 36% năm 2009 giảm nhẹ so năm 2008, trong đó trình độ Caohọc trở lên chiếm 73,82% Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ Thạc sỹ, Tiến sỹcòn chiếm tỷ lệ thấp trong cơ cấu trình độ So với năm 2007 thì năm 2008 tỷ lệThạc sỹ tăng lên từ 2,4%, năm 2009 so với năm 2008 tăng lên 1,3% So với tỷ lệtăng của năm 2008 thì tỷ lệ tăng của năm 2009 thấp hơn 1,1% Điều này chứng tỏmột số người đã rời Trường chuyển sang đơn vị khác Tỷ lệ Tiến sỹ tăng dần qua 3năm do nhà trường mời những đội ngũ Giáo sư -Tiến sỹ Khoa học có nhiều kinhnghiệm về hợp tác với Trường để thúc đẩy hoạt động Đào tạo và Nghiên cứu Khoahọc Xét tỷ lệ lao động có trình độ Cao học trở lên so với tỷ lệ giảng viên củaTrường, ta có số liệu sau:

d Cơ cấu trình độ giảng viên, trợ giảng

Bảng 2.5 Cơ cấu trình độ giảng viên, trợ giảng

Chỉ tiêu

7/2009 Số

lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

cán bộ công nhân viên (%)

Tỷ lệ giảng viên, trợ giảng

(Nguồn: Phòng tổ chức - Đại Học Duy Tân)

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu phân loại giảng viên và trình độ giảng viên, trợ giảng

Năm 2009

GV TG có trình độ Cao học trở lên

Tỷ lệ GVCH/ Tổng

số CBCNV

Nhìn vào đồ thị và bảng biểu ta thấy,qua 3 năm số lượng giảng viên cơ hữucủa Trường tăng từ 222 người năm

2007 lên 346 người năm 2009 Tuynhiên, tỷ lệ tăng số lượng lao động có

xu hướng giảm hơn so với tỷ lệ tăngcủa lao động toàn trường, tỷ lệ nàygiảm từ 67,5% xuống 66,16%

Về mặt chất lượng cho thấy, chất lượng giảng viên có xu hướng giảm từ44,4% năm 2007 xuống 43,15% năm 2008 và giảm đáng kể trong năm 2009 chỉcòn chiếm 33,84% Điều này cho thấy số lượng giảng viên tại các Khoa tăng quacác năm cùng với sự tăng lên nhân sự toàn trường Nhưng tỷ lệ giảng viên có trình

độ chuyên môn có xu hướng giảm, cụ thể là tỷ lệ giảng viên có trình độ Cao họctrở lên giảm, tức số lượng tăng nhưng chỉ tăng đối với những người có trình độchuyên môn dưới cao học Điều này có thể là do số lượng giảng viên ra đi có trình

độ chuyên môn cao trong khi số lượng giảng viên, trợ giảng mới tuyển vào cótrình độ thấp hơn

Như vậy, tỷ lệ lao động có trình độ cao học trở lên vẫn còn chiếm tỷ lệ thấphơn so với số lượng giảng viên của Trường Việc đạt được mục tiêu chất lượngcủa Trường là đến năm 2010 đạt 100% là thạc sỹ và 10% là tiến sỹ không phải là

dễ Trường cần có những chính sách động viên và hỗ trợ để thúc đẩy lực lượnglao động làm nghiên cứu sinh và yêu cầu giảng viên chưa có trình độ thạc sỹ phảihọc cao học như một điều kiện bắt buộc

Năm 2009, Trường chú trọng vào chất lượng và đẩy mạnh hoạt độngnghiên cứu khoa học Đầu năm học, chủ trương của Trường là thực hiện mục tiêu

“Chất lượng đào tạo gắn liền với hoạt động nghiên cứu khoa học” Đi liền vớimục tiêu này là những chủ trương của Hội Đồng Quản Trị về những hoạt độngnâng cao chất lượng đào tạo, đầu tiên đó chính là chính sách hỗ trợ cho giảng viênhọc tập nâng cao chất lượng trường hỗ trợ 1 triệu đến 1,5 triệu đồng/tháng chogiảng viên, trợ giảng, nhân viên tham gia học cao học, khuyến khích thạc sỹ thinghiên cứu sinh bằng chính sách hỗ trợ 1 triệu đồng/ tháng Ngoài ra còn rất nhiều

hoạt động khác nâng cao chất lượng giáo dục, nâng cao chất lượng ngoại ngữgiảng viên, trợ giảng và nhân viên đặc biệt là tiếng Anh được nhà trường hết sứcquan tâm, để đáp ứng yêu cầu hợp tác và đào tạo quốc tế trong giai đoạn sắp tới,Trường có những hoạt động cụ thể như mời tổ chức đào tạo TOEIC quốc tế đếnTrường để tổ chức thi kiểm tra trình độ Tiếng anh chung cho nhân viên toàntrường, Trường có mời giảng viên nước ngoài đào tạo miễn phí Có thể nói, chưabao giờ chất lượng đào tạo được Trường quan tâm và đầu tư như hiện nay

Độ tuổi trung bình của giảng viên, nhân viên của Trường hiện nay làkhoảng 31,5 tuổi, điều đó chứng tỏ đội ngũ của Trường là đội ngũ giảng viên trẻ.Đây cũng là một lợi thế về nhân sự, vì với đội ngũ giảng viên trẻ, là những ngườinăng động, ham học hỏi, tích cực tiếp thu cái mới, không ngừng phấn đấu, học tậpvươn lên, nỗ lực trong công tác và tiếp thu khoa học công nghệ thông tin áp dụngvào trong giảng dạy và công tác Đội ngũ giảng viên trẻ, năng động và nhiệt huyết

là một trong những yếu tố có thể làm nên thế mạnh của Trường

Với đặc điểm của một Trường tư thục, Trường Đại Học Duy Tân có lợi thế

là luôn vận động một cách linh hoạt, nhanh nhạy trong việc thích ứng với nhữngđòi hỏi, biến động của môi trường Cơ cấu nhân sự cũng thường xuyên có những

sự biến động Tỷ lệ luân chuyển công việc ở Trường là khá cao, điều này có thểthấy được qua cơ cấu theo bộ phận của Trường:

e Giảng viên giảng dạy phân theo đơn vị đào tạo

Bảng 2.6 Giảng viên giảng dạy phân theo đơn vị đào tạo

2007

Năm 2008

Đến 7/ 2009

11 Khoa Ngoại ngữ 20 30 33

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Đại Học Duy Tân)

Qua số liệu về cơ cấu nhân sự theo các Khoa và Trung tâm ở trên, có thểthấy số lượng giảng viên, trợ giảng qua các năm đều tăng, điều này là tất yếu choviệc mở rộng quy mô đào tạo và hợp tác phát triển của Trường Tuy nhiên, sốgiảng viên, trợ giảng tại các khoa có xu hướng tăng, nhưng qua số liệu cho thấytrình tỷ lệ lao động có trình độ cao học trở lên lại có xu hướng giảm Trong năm

2007 là 44,4% giảm xuống còn 43,15% trong năm 2008 và giảm nghiêm trọngtrong năm 2009 chỉ còn 33,84% Trong đó, phần lớn số lượng giảm này chủ yếu

là giảng viên, trợ giảng Nguyên nhân là do Trường tuyển dụng thêm số lượnggiảng viên, trợ giảng nhiều hơn số lượng giảng viên, trợ giảng ra đi nhưng sốlượng tuyển thêm đó lại có trình độ thấp hơn trình độ của số lượng giảng viên, trợgiảng ra đi Điều này là cho số lượng giảng viên, trợ giảng tăng lên nhưng trình độthì lại có xu hướng giảm hơn qua các năm

2.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

2.2.1 Chế độ làm việc và định mức khối lượng giảng dạy của giảng viên

2.2.1.1 Chế độ làm việc của giảng viên

 Đối với trưởng khoa:

- Trưởng Khoa phụ trách tất cả các mảng công tác của khoa và chịutrách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị và Ban Giám Hiệu về nhiệm vụ được giao

- Trưởng Khoa có kế hoạch kiểm tra công việc giảng dạy của giảngviên vào đầu giờ và cuối giờ mỗi buổi học trong tuần

- Được hưởng lương quản lý, cụ thể như sau:

o Các Khoa Kế toán, Quản trị kinh doanh, Xây dựng và Công nghệ thông tin: Trong năm 2008 thì lương được hưởng chung là từ 5 đến 7 triệu đồng/

tháng Nhưng sang năm 2009 có sự thay đổi, lương được hưởng phân theo trình

độ học vấn:

- Phó Giáo sư-Tiến sỹ:Từ 15 đến 20 triệu đồng /tháng

- Tiến sỹ:Từ 12 đến 15 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ -Nghiên cứu sinh (Nước ngoài):Từ 15 đến 18 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ -Nghiên cứu sinh(Trong nước):Từ 10 đến 12 triệu đồng /tháng

o Các Khoa Du lịch, Kiến trúc, Ngoại ngữ và Xã hội & Nhân văn: lương trưởng đơn vị từ 4 triệu đến 6 triệu đồng/tháng Năm 2009 được

hưởng lương theo trình độ học vấn:

- Phó Giáo sưTIếN Sỹ Từ 12 đến 13 triệu đồng /tháng

- Tiến sỹ: Từ 10 đến 12 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ - Nghiên cứu sinh (Nước ngoài):Từ 10 đến 12 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ - Nghiên cứu sinh (Trong nước):Từ 8 đến 10 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ -Quyền trưởng khoa: 7 đến 9 triệu đồng/tháng

Với số liệu trên, ta thấy mức lương chung của cán bộ quản lý là trưởngkhoa tăng trung bình khoảng 2 triệu đến 3 triêu đồng/ tháng, mức lương này tăngcùng với mức tăng mặt bằng chung của trường Việc phân chia mức lương đối vớitừng đối tượng có có học hàm học vị và từng loại bằng cấp trong nước và ngoàinước thể hiện nhà trường rất coi trọng đến chất lượng đào tạo, mục đích là đểkhuyến khích giảng viên của trường học tập nâng cao chuyên môn Mặt khác, việcphân biệt bằng trong nước và ngoài nước cũng thể hiện những ưu tiên đối vớinhững người có chuyên môn về ngoại ngữ, mục đích cũng là để thu hút thêmnhững đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý có trình độ tiếng Anh từ thị trườnglao động, qua đó phục vụ cho mục tiêu lâu dài của trường là hợp tác quốc tế vànâng cao trình độ tiếng Anh của giảng viên Trường phục vụ cho hoạt động hợptác và đào tạo sinh viên quốc tế

o Các Khoa Mác – Lênin và Khoa học Tự nhiên (không có sinh viên):

- Lương trưởng đơn vị từ 3 triệu đến 4 triệu đồng/tháng Năm 2009 mứclương có sự thay đổi

- Tiến sỹ: Từ 5 đến 7 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ -Nghiên cứu sinh (Nước ngoài):Từ 8 đến 10 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ - Nghiên cứu sinh (Trong nước):Từ 4 đến 6 triệu đồng /tháng

- Thạc sỹ -Quyền trưởng khoa: 3 đến 5 triệu đồng/tháng

- Do các khoa này không có sinh viên nên mức lương thấp hơn so với cáckhoa khác, mặt bằng lương cũng tăng so với mức tăng chung của trường

o Các khoa Khoa học Xã hội & Nhân văn, Du lịch và Mác – Lênin đượchưởng mức phụ cấp 1.000.000 đồng /tháng

o Đối với tổ trưởng chuyên môn được hưởng mức phụ cấp 600.000đồng/tháng

o Đối với trưởng nhóm chuyên môn được hưởng mức phụ cấp 500.000 đồng/tháng

 Đối với giáo vụ khoa (không thay đổi trong năm 2008-2009)

o Các khoa Ngoại ngữ và Khoa học Xã hội & Nhân văn được hưởngmức phụ cấp thêm vào lương 180.000 đồng/tháng.(Hệ số 1)

o Các khoa Du lịch, khoa Kiến trúc, Trung tâm Trung học Chuyênnghiệp & Dạy nghề và Trung tâm Giáo dục Thể chất & Quốc phòng được nhân hệ

o Giảng viên chủ nhiệm sinh hoạt lớp với sinh viên có biên bản kèm theo và

có cả chữ ký của lớp trưởng, thời gian sinh hoạt 01 giờ và được tính bằng 01 giờgiảng dạy tại lớp

o Giảng viên cố vấn học tập: Mỗi giảng viên cố vấn học tập đảm nhận 01 lớp

từ 40 – 60 sinh viên, chia làm 02 nhóm Mỗi tháng sinh hoạt 01 lần và thời gianmỗi nhóm sinh hoạt từ 45 phút đến 60 phút, được tính cả 02 lần bằng 01 giờ dạytại lớp

 Đối với giảng viên:

o Giờ chuẩn quy định đối với giảng viên cơ hữu năm 2008-2009

Bảng 2.7a Giờ chuẩn quy định đối với giảng viên năm 2008-2009

Giờchuẩn(giờ)

Mứclương(Triệu/

tháng)

Giờchuẩn(giờ)

Mức lương(Triệu/tháng)

(Nguồn: Phòng tổ chức -Đại Học Duy Tân)

o Đối với những lớp học theo hệ niên chế tính theo số tiết nếu quy ra giờ thìđược chia cho 1,25

Ta thấy, nhìn vào mức lương chung thì giảng viên trung bình tăng lên 1triệu đồng /tháng, tuy nhiên giảng viên phải lao động nhiều hơn 130 giờ đối vớigiảng viên có bằng cử nhân, 100 gờ đối với giảng viên là Cao học, 150 giờ đối vớigiảng viên có bằng thạc sỹ, 130 giờ đối với giảng viên đang nghiên cứu sinh và

100 giờ đối với giảng viên có bằng tiến sỹ

Ví dụ đối với trường hợp giảng viên có bằng cử nhân, nếu tính trung bìnhmỗi giờ giảng viên nhận được 100.000 đồng thì ta có thể tính được sự chênh lệchgiữa mức lương nhận được so với thực tế họ làm ra như sau:

Mỗi năm giảng viên phải dạy thêm 130 giờ chuẩn, và hưởng được trungbình 1.000.000 đồng/tháng Như vậy trung bình một năm giảng viên tạo ra được :

130 giờ* 1.000.000 đồng/tháng=13.000.000 đồng/nămNhư vậy tính trung bình mỗi tháng họ nhận thêm 1 triệu đồng thì một năm

họ chỉ nhận được 12 triệu đồng

Trên thực tế số tiền nhận được nhỏ hơn nhiều so với thực tế họ làm ra, bởi

vì ta đang tính trung bình mỗi giờ chuẩn là 100.000 đồng nhưng thực tế để đạtđược mức 100.000 đồng/giờ chuẩn rất khó, hầu như trên 50% giảng viên đượcxếp loại B- trở xuống, tức là từ 95.000 đồng trở xuống, những trường hợp đạt trênmức 100.000 đồng chiếm tỷ lệ rất thấp, do các tiêu chí thi đua rất khắc khe, khó

có nhiều giảng viên đạt được điểm tối đa