phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một DNNN phụ thuộc của VNPOST

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT DNNN PHỤ THUỘC CỦA VNPOST “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng mà

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT DNNN PHỤ THUỘC CỦA

VNPOST

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ” Nhận định trên đã

được Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt

Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường

sẽ thắng trong cạnh tranh Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững

Để làm rõ vấn đề trên, tôi xin được phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một DNNN phụ thuộc của VNPOST - nơi tôi đang làm việc Do từ trước đến nay, cũng giống các DN nhà nước khác, DN tôi đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước

I – Về vấn đề đào tạo

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với các mục tiêu và nhu cầu cụ thể của tổ chức bởi đào tạo là để có được đội ngũ nhân lực đảm bảo có thể đưa tổ chức phát triển theo đúng hướng và đạt được mục tiêu của mình Vì vậy để làm tốt bước đầu tiền trong quá trình đào tạo và phát triển thì công ty phải làm tốt việc phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên Phân tích tổ chức

để hiểu rõ vị thế của tổ chức trên thương trường, tổ chức đang ở trong bối cảnh nào và vì sao phải tiến hành đào tạo? Phân tích công việc để hiểu rõ tính chất và yêu cầu của công việc qua đó xác định được cần phải đào tạo về cái gì Phân tích con người để hiểu được năng lực và trình độ của mỗi người cũng như tiềm năng phát triển của người đó, xác định đúng những đối tượng nào cần được đào tạo và đào tạo như thế nào Tuy nhiên ở tổ chức tôi đang làm vẫn tồn tại nhiều bất cập Do đặc trưng là đơn vị phụ thuộc cho nên tổ chức chưa quan tâm lắm đến việc xác định mục tiêu phát triển của mình Do đó việc phân tích công việc

và con người cũng diễn ra hời hợt Việc đánh giá nhu cầu đào tạo thường chỉ được chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo Chính vì vậy mà các nhân viên lâu năm không được đào tạo để cập nhật những kiến thức và kỹ năng mới còn các nhân viên mới thì không được đào tạo để hiểu rõ hơn về công việc của mình Tổ chức đang còn duy trì quan niệm rằng: những người làm việc lâu năm

sẽ có kinh nghiệm để giải quyết tất cả những vướng mắc trong công việc, còn những nhân viên trẻ, mới thì có đủ sức trẻ và sự năng động để tự học hỏi Hơn nữa do hậu quả của cơ chế cũ (tuyển dụng dựa trên quan hệ là chính chứ không qua tuyển mộ, lựa chọn kỹ lưỡng) do đó mà đội ngũ lao động có trình độ và năng lực không nhiều Kết quả để lại là một bộ máy làm việc dựa trên thâm niên

và thói quen là chính, còn những nhân viên thực sự có trình độ học vấn thực sự chiếm tỉ lệ rất nhỏ Trước tình hình như vậy có thể nói nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên của tổ chức là rất lớn Thế nhưng việc tổ chức đào tạo mới chỉ được thực hiện thông qua các lớp huấn luyện ngắn hạn nhằm phổ biến những chương trình mới của Tổng công ty hoặc để nhận một chứng chỉ phục vụ cho công việc, hoặc cử cán bộ theo học các lớp đại học tại chức nhưng không thực

sự phù hợp với chuyên môn và tình hình hiện tại của đơn vị Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót, cắt ngắn lại nên đơn vị không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết Tuy đơn vị cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong tổ chức nhưng không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho

những nhóm người hoặc từng người cụ thể Điều này làm cho công tác đào tạo

có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của đơn vị, dẫn đến việc đào tạo phát triển không đem lại hiệu quả cao trong khi tổ chức phải bỏ

ra một khoản chi phí không nhỏ

2 Xác lập mục tiêu đào tạo và phát triển

Việc xác lập mục tiêu đào tạo phát triển là rất quan trọng bởi vì có xác lập được mục tiêu đúng đắn, phù hợp thì việc đào tạo đó mới đem lại hiệu quả cao Chính vì mục tiêu đào tạo phát triển không được xác định rõ ràng do đó mà việc xác lập mục tiêu đào tạo cũng diễn ra sơ sài Đơn vị chưa có một chương trình

cụ thể, chi tiết nào cho quá trình đào tạo dài hạn, nghiêm túc và có chất lượng Khi thiếu hụt nhân viên có hiểu biết về một lĩnh vực nào đó, tổ chức sẽ tiến hành cử người tham dự một lớp tập huấn ngắn ngày Việc đào tạo này hết sức sơ sài vì các lớp tập huấn kéo dài vài ba ngày thường chỉ đủ thời lượng giới thiệu tổng quan về vấn đề đó chứ chưa đủ để người học hiểu rõ, hiểu sâu vấn đề Hơn nữa việc cử người đi học hoàn toàn dựa vào ý kiến của trưởng bộ phận chứ không dựa vào việc đánh giá nghiêm túc năng lực, khả năng của từng nhân viên Chính vì vậy, việc cử sai đối tượng đi học là hoàn toàn có thể xảy ra, dẫn đến tình trạng đào tạo xong vẫn không làm được việc

3 Lựa chọn phương pháp ĐTPT và các hệ thống thực hiện ĐTPT:

Các phương pháp mà đơn vị đang áp dụng hiện nay là học việc, cầm tay chỉ việc, và luân chuyển Khi một nhân viên mới được nhận vào làm thì trong

thời gian một đến hai tuần đầu sẽ chưa được giao cụ thể một công việc gì mà chủ yếu là tự đi học hỏi những người khác trong bộ phận Sau khoảng thời gian học việc đó, nhân viên mới sẽ được giao một công việc cụ thể Sau đó tùy tình hình cụ thể tại đơn vị (nhân viên đó không làm tốt công việc hiện tại, hoặc có một nhân viên khác có hiệu quả công việc thấp…) thì đơn vị sẽ tiến hành luân chuyển các bộ Nhìn qua thì phương pháp này có vẻ như không gặp vấn đề gì nhưng thực tế vẫn có nhiều bất cập sau đó Ở quá trình thử việc, hiệu quả mà người học việc đạt được sau thời gian thử việc tùy thuộc hoàn toàn vào bản thân của người học việc Nguyên nhân là trong thời gian đó, người học việc phải tự mình tìm hiểu tất cả các công việc khác trong bộ phận chứ không có một chương trình hướng dẫn tỉ mỉ, cụ thể nào Chính vì vậy, việc nhân viên biết nhiều hay ít, hiểu sâu sắc hay mơ hồ về công việc của bộ phận phụ thuộc hoàn toàn vào sự nhanh nhẹn, năng động của nhân viên đó Hơn nữa, sau khi được giao đảm nhận một công việc cụ thể để làm thì nhân viên đó phải sử dụng toàn

bộ những kiến thức đã thu thập được trong quá trình học việc để thực hiện công việc đó chứ không có sự giám sát, dẫn dắt, kiểm tra cẩn thận nào từ phía tổ chức Do đó vẫn xảy ra tình trạng sau một thời gian làm việc nhân viên vẫn chưa thể linh hoạt trong xử lý công việc cũng như liên kết với các công việc khác Cuối cùng, về công tác luân chuyển cán bộ Nhìn chung luân chuyển cán

bộ là để nhân viên hiểu hết về các công việc trong tổ chức, cũng như mỗi liên quan giữa các công việc với nhau Nhưng sự luân chuyển chỉ có tác dụng tốt khi nhân viên đã được chuẩn bị về việc luân chuyển sắp tới, cũng như việc họ đã

nắm chắc công việc mình đang làm và đã sẵn sàng cho công việc mới Tuy nhiên ở đây, việc luân chuyển thường xảy ra đột ngột, nhân viên chưa kịp chuẩn

bị tâm lý, cũng như chưa kịp sắp xếp, hoàn thành những công việc mình đang làm để bàn giao cho người sắp nhận việc Do đó dẫn đến tình trạng công việc của bộ phận bị đảo lộn, công việc mình đang làm thì chưa hiểu hết nhưng lại phải chuyển qua làm một công việc mới (đúng hơn là học hỏi một công việc mới) khiến các nhân viên làm việc thiếu hiệu quả, năng suất và kết quả của tổ chức nói chung là không cao

Hiện nay đơn vị thực hiện việc ĐT&PT thông qua hệ thống trường ĐH của ngành và các trường ĐH tại chức Một số nhân viên được cử đi học các ngành về nghiệp vụ và quản trị Việc cử đi học các lớp nghiệp vụ là hoàn toàn phù hợp do ngành có đặc thù riêng, vì vậy nhân viên sẽ khó hiểu được sâu về hoạt động của công ty nếu không hiểu rõ được nghiệp vụ của nó Tuy nhiên đối với các khóa học quản trị, tổ chức chưa có sự sàng lọc kỹ lưỡng trong việc cử cán bộ đi học các lớp này Một số cán bộ được cử đi chưa phải là những cá nhân xuất sắc, có khả năng phát triển, hơn nữa sau thời gian học những nhân viên này cũng chưa có những đóng góp thiết thực nào vào sự phát triển của tổ chức Hơn nữa, đơn vị cũng có kế hoạch nào về việc kiểm tra, bố trí lại nhân sự cho phù hợp với trình độ hiện tại của người lao động, dẫn đến việc lãng phí nguồn lực

4 Thực hiện chương trình ĐTPT

Do cử cán bộ đi đào tạo tại các trường của ngành nên đơn vị có sự lựa chọn về giảng viên cũng như chương trình đào tạo Đa phần các giảng viên là

những người có thâm niên và trình độ chuyên môn nhưng không hẳn là những giảng viên có phương pháp giảng dạy tốt Ngoài ra chương trình đào tạo là do nhà trường xây dựng chứ không phải do đơn vị xây dựng, chính vì vậy mà có thể dẫn đến việc nhân viên phải tham gia những môn học không cần thiết, mất thời gian và chi phí

5 Đánh giá các chương trình ĐTPT

Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được

tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức

Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường là khá hình thức nên khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn

Từ thực trạng trên xin được kiến nghị một số giải pháp để khắc phục vấn

đề đào tạo như sau:

- Trước tiên là ở khâu tuyển dụng: tiến hành tuyển chọn kỹ càng những ứng viên có trình độ và năng lực có thể đảm đương được công việc

- Xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể và chi tiết bao gồm:

o Xác định mục tiêu đào tạo: trong thời điểm hiện tại cần đào tạo về lĩnh vực gì? Những đối tượng nào cần đào tạo? Các dạng đào tạo như thế nào?( Đào tạo lại, đào tạo kỹ năng, đào tạo cơ bản, đào tạo

về sự khủng hoảng, đào tạo về dịch vụ khách hàng?)

o Chọn lựa đối tượng để đào tạo: phân loại và chọn lựa kỹ càng các nhóm đối tượng để đào tạo theo các dạng đào tạo đã chọn

o Các nội dung đào tạo cho từng đợt là gì?

o Thời gian đào tạo trong bao lâu?

o Phương pháp và hệ thống thực hiện đào tạo? Đối với mỗi nhóm đối tượng cần đào tạo phải xác định các phương pháp đào tạo khác nhau cho phù hợp và hiệu quả, và vấn đề quan trọng là xác định xem hệ thống đào tạo như thế nào ( tại đơn vị hay thuê ngoài) để đảm bảo tiết kiệm và đạt hiệu quả cao

o Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo: do hoạt động đào tạo cũng chính là hoạt động đầu tư Một khi đã đầu tư thì phải cân nhắc kỹ lưỡng để làm sao vừa tiết kiệm chi phí lại thu được kết quả cao nhất và để có phương án đầu tư tiếp có lợi hơn

II - Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực:

Để phát triển tốt nguồn lao động thì đơn vị cần làm tốt các bước sau:

- Cung cấp những thông tin đánh giá để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu, các mối quan tâm và giá trị NLĐ

- Truyền đạt đánh giá thực hiện, chỉ ra những chỗ mà NLĐ phù hợp với các kế hoạch dài hạn của công ty

- Bảo đảm SMART và giúp NLĐ đạt được mục tiêu

- Nhận dạng các NLĐ cần để đạt tới mục tiêu, bao gồm: các khóa học, các kinh nghiệm làm việc và các quan hệ

Hiện nay, do chưa làm tốt các chương trình để phát triển nguồn nhân lực nên đơn vị đang phải đối mặt với các vấn đề lớn: chảy máu chất xám, tinh thần làm việc của người lao động kém, nhân viên không hứng thú với công việc… Người lao động ngoài công việc họ đang làm ra thì chưa thấy được một cơ hội phát triển nào khác Họ không có nhiều cơ hội để chứng tỏ bản thân, hoặc là sự

nỗ lực của họ không được ghi nhận đúng đắn Do vậy nhân viên không còn hứng thú trong công việc, tỏ ra thờ ơ ngay cả đối với tình hình hiện tại của tổ chức Chính vì vậy, yêu cầu đặt ra là đơn vị phải thiết lập hệ thống định hướng

rõ ràng, đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Giảm đi nỗi băn khoăn, lo lắng của các nhân viên về tương lai và sự phát triển của họ trong tổ chức

- Giúp người lao động mới làm quen và hòa nhập vào nhóm làm việc nhằm nâng cao sự liên kết và hiệu quả trong tổ chức

- Tạo ra được những kinh nghiệm ban đầu tốt đẹp cho nhân viên Có như vậy thì người lao động mới duy trì được sự say mê và sự nhiệt huyết đối với công việc và tổ chức

KẾT LUẬN

“Để có một lực lượng lao động và một công ty tầm cỡ thế giới, các công ty phải tạo ra và nuôi dưỡng một môi trường trong đó có việc học tập và đào tạo liên tục, không ngừng, gắn chúng với các mục tiêu chiến lược và sự chia sẻ kiến thức trong toàn công ty Thực hiện điều này sẽ giúp tạo ra và chuẩn bị cho người lao động lãnh nhiều nghĩa vụ hơn và tự giải quyết các vấn đề Họ cần điều này để duy trì tính cạnh tranh trong ngành”.

Michael A Johnston (Chủ tịch tập đoàn Tín dụng Merrill Lynch)

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người Thực tế đã chỉ

ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình Do có tính thực tiễn, nên

vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

- Tạp chí Nhà Quản lý (Thứ ba, 01/12/2009)

- www.cemd.ueh.edu.vn

- www.saga.vn

- www.doanhnhan360.com

- Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực