Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 3 vinaconex

Vậy để có được một nguồn lực đủ tiêu chuẩn đáp ứng được những yêu cầu công việc thì tổ chức và doanh nghiệp cần phải tổ chức đào tạo và luôn có chiến lược tuyển chọn và phát triển nguồn

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 3 – VINACONEX

Trên cơ sở đó, nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

1) Đôi nét về Công ty cổ phần xây dựng số 3.

Công ty cổ phần xây dựng số 3, tiền thân là Công ty xây dựng số 5 được thành lập theo quyết định số 171A/BXD-TCLĐ ngày 05/05/1993 của Bộ Xây dựng Ngày 02/01/1995 được đổi tên thành Công ty xây dựng 3 theo Quyết định số 02/ BXD-TCLĐ của Bộ Xây dựng, và đến ngày 07/08/2002 thành Công ty cổ phần xây dựng số 3 -Vinaconex3 được thành lập theo quyết định số 1049/QĐ/BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với số vốn điều lệ 6,2 tỷ vnd

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, Công ty đã tham gia thi công và hoàn thành nhiều công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, giao thông trong phạm vi cả nước và đã được trao nhiều huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Tuy nhiên để có được điều đó thì công ty

cổ phần xây dựng số 3 đã luôn rất chú trọng vào yếu tố nguồn lực con người, và không thể phủ nhận rằng vấn đề con người là rất quan trọng Không phải dễ dàng

để có được nguồn lao động đáp ứng được mọi yêu cầu công việc đề ra Những

lao động không đủ trình độ đôi khi lại trở thành gánh nặng cho chính tổ chức hay doanh nghiệp

Vậy để có được một nguồn lực đủ tiêu chuẩn đáp ứng được những yêu cầu công việc thì tổ chức và doanh nghiệp cần phải tổ chức đào tạo và luôn có chiến lược tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực theo định hướng của mình

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin đề cập đến một số vấn đề về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 3

2) Đặc điểm nguồn nhân lực.

+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: 12 tiến sỹ; 115 thạc sỹ; 5.516 đại học; 4.514 cao đẳng, trung cấp; 35.443 công nhân kỹ thuật

+ Trình độ lý luận chính trị: 589 cử nhân và cao cấp; 1.422 trung cấp

+ Trình độ tin hoc: 245 đai học; 723 cao đẳng và kỹ thuật viên; 9189 chứng chỉ

A, B

+ Trình độ ngoại ngữ: 195 đại học; 401 cao đẳng và chứng chỉ C; 5.872 chứng chỉ A,B

+ Cơ cấu độ tuổi: tuổi đời dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 25,57%; từ 30 tuổi đến 50 tuổi chiếm 55,25; trên 50 tuổi chiếm 19,18%

3) Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty CP xây

dựng số 3.

Hiện tại, Công ty chúng tôi chưa có một kế hoạch hoặc chương trình chính thức nào cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chủ yếu là do một số nhân viên trong Công ty có ý thức muốn nâng cao trình độ của mình chủ động đăng ký và tư lo nguồn kinh phí để học tập

Đối với khối cán bộ quản lý và phòng ban văn phòng: Chỉ tham gia các khóa học ngắn hạn hoặc ngoài giờ (khi có giấy mời của các đơn vị đào tạo), chủ yếu là

tự học hỏi từ cấp trên, đồng nghiệp tự rút ra bài học kinh nghiệm khi ứng dụng trong công việc thực tế

Đối với khối công nhân làm việc tại công trình: sau khi tốt nghiệp các khóa học đào tạo nghề, phần lớn kỹ năng và kiến thức cần cho công việc cụ thể đều được thu thập trong quá trình làm việc trực tiếp tại công trường

Trong thời gian tới, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, đặc biết là nguồn nhân lực chất lượng cao của công ty cổ phần xây dựng số 3 là rất lớn, do đó công ty đã không ngừng quan tâm, đầu tư cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực + Đối tượng đào tạo là cán bộ lãnh đạo, quản lý và công nhân viên trong toàn công ty

+ Hình thức đào tạo của công ty cũng rất đa dạng, từ các lớp ngắn hạn đến các lớp dài hạn Các chuyên ngành đào tạo cũng được mở rộng hơn so với mô hình kinh doanh đa ngành của công ty

Các loại hình đào tọa được áp dụng bao gồm: đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo tại chỗ, đào tạo tại chức, từ xa, trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước

+ Công ty luôn chú trọng việc xác định và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho toàn công ty Kế hoạch đào tạo gồm các nội dung: đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, kiến thức xã hội, kiến thức pháp luật,…

Hàng năm, công ty dành ít nhất 5% doanh thu để chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, công ty đã lựa chọn, xây dựng được mối quan hệ và phối hợp tốt với các trường đại học có uy tín trong nước và một số các trường nước ngoài để đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, tư vấn thiết kế và tư vấn quản lý dự án là chủ yếu do vậy mức độ cạnh tranh với các công ty có cùng ngành nghề là rất khắc nghiêt Ý thức được vấn đề đó công ty đã xác định muốn tồn tại thì phải cạnh tranh, phải cạnh tranh được, cạnh tranh bằng chất lượng, cạnh tranh bằng giá cả và cạnh tranh bằng tiến độ Để đạt được điều này ngoài việc cơ giới hóa, thay đổi máy móc thiết bị cũ kỹ bằng máy móc đời mới để có thể đạt được hiệu xuất cao hơn thì công ty còn đặc biệt chú trọng tới yếu tố con người Những con người lao động và làm việc trong công ty cần phải được đào tạo bài bản để tăng hiệu xuất lao động Tuy nhiên đến nay công ty chưa thực sự có được một nguồn nhân lực chất lượng, nguyên nhân thì có nhiều nhưng tập trung chủ yếu ở phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập Một trong những nguyên nhân

cơ bản nhất là chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ

thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau Vấn đề này xuất phát từ nguồn gốc của công ty, Công ty cổ phần xây dựng số 3 được cổ phần hóa từ một doanh nghiệp nhà nước, đa số cán bộ lãnh đạo và nhân viên là những người thuộc thế hệ cũ, chuyển đổi sang cơ chế thị trường họ không theo kịp với cơ chế quản lý mới, vẫn cố líu giữ lại cái cũ, điều này đã là bước cản rất lớn đối với sự phát triển của công ty Đối với những con người này việc đào tạo gặp rất nhiều khó khăn, trong khi đó với thế hệ trẻ của công ty lại rất năng động

và sáng tạo, bị kìm hãm bởi cơ chế cũ, làm họ chậm phát triển và ít có khả năng thăng tiến do vậy người giỏi thường hay bỏ đi sang môi trường năng động và phù hợp với họ hơn Cũng là từ một doanh nghiệp nhà nước cổ phần ra do vậy công

ty không có được tiếng nói tập trung trong bộ máy lãnh đạo do vậy mọi hoạt đông chỉ đạo chưa dứt khoát, không thể hiện rõ được vai trò lãnh đạo của mình từ đó việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng không nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của lãnh đạo cấp cao Công ty có tổ chức các cuộc học tập, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân nhưng việc này cũng chỉ mang tính hình thức, chung chung, không thu lại được mấy hiệu quả trong khi đó cứ hàng năm vẫn phải xét nâng bậc thợ cho đội ngũ công nhân Việc tổ chức cho lãnh đạo và các cán bộ đi học các lớp đào tạo chuyên sâu lại phân bổ theo cấp bậc ví dụ như trưởng phòng hay các giám đốc xí nghiệp dẫn đến việc đào tạo không đúng người, người cần chuyên môn thực sự là các chủ trì công trình hay các cán bộ kỹ thuật thì không được đào tạo

Là một công ty đa ngành nghề kinh doanh và có rất nhiều bộ phận quản lý khác nhau như phòng hành chính tổng hợp, phòng kinh tế thị trường hay phòng

kế toán, phòng kế hoạch kỹ thuật và các đơn vị trực thuộc khác như các công ty con, xí nghiệp, chi nhánh do vậy chủ trương đào tạo lại do các đơn vị này báo cáo lên và nhu cầu cũng khác nhau do vậy việc lãnh đạo xác định được việc đào tạo và tổ chức đào tạo cũng khó thực hiện, hơn nữa việc tổ chức các lớp học cũng không thật sự bài bản, khoa học gây lãng phí mà không thu được mấy kết quả Công ty cũng chưa có hệ thống kiểm tra giám sát việc đào tạo để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc do vậy lâu dần công ty cũng xao nhãng việc đào tạo mà dần phụ thuộc vào đội ngũ công nhân mùa vụ, lấy từ các địa phương, các làng nghề truyền thống Việc này tiết kiệm được chi phí cho công ty, tuy nhiên lại rất

bị động về nguồn nhân lực và nguồn nhân lực này chất lượng cũng không cao

4) Những bất cập từ mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác

- Nhận thức về dào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số đơn vị trực thuộc công ty chưa được đầy đủ; lãnh đạo một số đơn vị chưa coi trọng đúng mức giá trị nguồn nhân lực

- Công nghệ thông tin áp dụng cho công tác quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa được tận dụng, khai thác nên chưa tận dụng nguồn lực và cơ

sở vật chất hiện có phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Phần đông số cán bộ trẻ có kiến thức, có trình độ học vấn, năng động và mạnh dạn nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý điều hành, vẫn có trường hợp chậm được phát hiện để quy hoạch, bố trí sử dụng hợp lý Kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn về kinh tế thị trường, quản lý nhà nước của một số đông cán bộ quản lý còn yêu, chậm được đào tạo mới, đào tạo lại

- Đã có hiện tượng “chảy máu chất xám” do một số cán bộ quản lý sau khi được cử đi học tập đào tạo đã chuyển công tác ra khỏi công ty để đi làm việc cho các doanh nghiệp nước ngoài, các đơn vị liên doanh hoặc đến với những đơn vị

có chế độ ưu đãi và thu nhập cao hơn

- Việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người

ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên Công việc này chưa được làm tốt

5) Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 3.

- Việc đào tạo phải sát với thực tế, sát với nhu cầu làm việc của cán bộ công nhân viên, không đào tạo chung chung theo phong trào Việc đào tạo phải gắn chặt với chiến lược kinh doanh của công ty

- Tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị để thiết lập chương trình đào tạo Công ty phải cử cán bộ tham gia trực tiếp vào việc thiết kế chương trình đào tạo

hoăc nghiên cứu kỹ nội dung của chương trình đào tao trước khi cử cán bộ tham gia

- Phải có biện pháp giám sát và kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc của các cá nhân và tập thể tham gia khóa đào tạo để rút kinh nghiệm và nhân rộng mô hình đào tạo nếu có hiệu quả

- Công ty cần có chính sách lương bổng, ưu tiên đối với những người có thành tích xuất sắc trong công việc để khuyến khích các thành viên khác phấn đấu, đồng thời cũng phải có biện pháp sử phạt đối với các cá nhân và tập thể vi phạm

để tạo sự công bằng và khuyến khích làm việc

- Quan tâm, có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề đội ngũ công nhân, đặc biệt là công nghệ đường sắt cao tốc để phục vụ vào dự án đường sắt cao tốc Bắc – Nam sắp tới

- Công ty cần nghiên cứu, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất để Trường Cao đẳng nghề nâng cao năng lực đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho Tổng công ty và cho xã hội

- Thường xuyên thống kê, cập nhật lại trình độ của các bộ, công nhân viên để xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp

- Tiếp tục đẩy mạnh phối hợp, liên kết với các trường đại học có uy tín trong nước và nước ngoài trong công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực của công ty

Tóm lại, trong xu thế hội nhập quốc tế cuộc cạnh tranh giữa các công ty nói

chung và công ty xây dựng nói riêng ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn, các

doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó

khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn

trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, ngoài việc cơ giới

hóa, thay đổi máy móc thiết bị cũ kỹ bằng máy móc đời mới để có thể đạt được

hiệu xuất cao hơn thì việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực luôn là điều kiện vô cùng quan trọng trong những chiến lược phát triển của

doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của Đại học Griggs - Hoa Kỳ.

2 Trang Web http://www.vinaconex3.vn

4 Một số trang Web về quản trị nhân lực trên internet.

THE END