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B2B-Online-Marketing und Social Media

Ralf T Kreutzer ⋅ Andrea Rumler ⋅

Benjamin Wille-Baumkauff

B2B-Online-Marketing und Social Media

Ein Praxisleitfaden

Mit einem Beitrag von Julia Blind und Rebekka

Stumpfrock zu rechtlichen Rahmenbedingungen des Online-Marketings

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt Jede Verwertung, die nicht drücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspei- cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

aus-Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw in diesem Werk rechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

be-Lektorat: Barbara Roscher, Angela Meffert

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media

www.springer-gabler.de

Prof Dr Wolfgang Fritz,

Technische Universität Braunschweig

aus der Kollegen-Perspektive (Andrea Rumler), aus der Perspektive des ehemaligen Studenten und Kollegen an der Universität Mannheim (Ralf Kreutzer) sowie aus der Perspektive des Doktoran- den an der Technischen Universität Braunschweig (Benjamin Wille-Baumkauff)

Liebe Leserin, lieber Leser,

die Idee zu diesem Fachbuch entstand durch die Befragung von mehr als 400 men im Rahmen der B2B-Dissertation von Benjamin Wille-Baumkauff an der TU Braun-

Unterneh-schweig Dieses auf die besonderen Bedingungen von B2B-Märkten ausgerichtete buch zum Online- und Social-Media-Marketing wurde auf den Wunsch einer Vielzahl

Fach-großer und kleinerer B2B-Unternehmen hin konzipiert Diese Unternehmen haben in

im-mer stärkerem Maße erkannt, dass sie auf einen kompetenten Online-Auftritt, bspw in

Gestalt einer Corporate Website oder durch eine zielorientierte rung, nicht verzichten können Zusätzlich fragen sich viele Marktteilnehmer, welche Be-

Suchmaschinen-Optimie-deutung sie einem Engagement in den sozialen Medien beimessen sollten und welche

Erfolgsfaktoren dabei zu berücksichtigen sind

Vor diesem Hintergrund wurde das vorliegende Werk von Prof Dr Ralf T Kreutzer und Prof Dr Andrea Rumler, Professoren für Marketing an der Hochschule für Wirt- schaft und Recht, Berlin, und Benjamin Wille-Baumkauff, Doktorand an der Universi-

tät Braunschweig, konzipiert Von Ralf Kreutzer und Andrea Rumler stammt der Text zuOnline-Marketing und Social Media in B2B-Unternehmen und den speziellen Einsatzbe-dingungen und Erfolgsfaktoren Um den Stellenwert zu verdeutlichen, den die Online- undSocial-Media-Wirklichkeit auf B2B-Märkten heute schon erreicht hat, hat Benjamin Wille-Baumkauff einschlägige Best-Practice-Cases recherchiert und für dieses Werk aufbereitet.Dank gilt auch den Autorinnen des Beitrags zu den rechtlichen Rahmenbedingungen des

Online-Marketings, Dr Julia Blind und Rebekka Stumpfrock, denen eine überzeugende rechtliche Einordnung des Themas gelingt Schließlich erstellte Schahram Galebeghi, Stu-

dent an der Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin, ausgewählte Abbildungen desBuchs

Wir wünschen diesem Werk eine erfolgreiche Aufnahme im Markt Mögen unsere

Aus-führungen die Relevanz des Online- und Social-Media-Marketings für

B2B-Unterneh-men nicht nur verdeutlichen, sondern eine überzeugende Handreichung zur

erfolgrei-chen Umsetzungliefern

VII

Mit besten Grüßen

Prof Dr Ralf T Kreutzer und Prof Dr Andrea Rumler

HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin

Benjamin Wille-Baumkauff

Braunschweig

Herbst 2014

Abbildungsverzeichnis XIII

Checklistenverzeichnis XXI

Mitarbeiterverzeichnis .XXIII

1 Einführung 1

1.1 Relevanz von Online-Marketing und Social Media 1

1.2 Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings 4

2 Charakterisierung von B2B-Märkten 13

2.1 Abgrenzung B2B- und B2C-Märkte 13

2.2 Besonderes Kaufverhalten auf B2B-Märkten 15

2.3 Abgeleitete Nachfrage auf B2B-Märkten 17

2.4 Mehrpersonenbeteiligung bei B2B-Entscheidungen 18

3 Instrumente des Online-Marketings 21

3.1 SOSTAC-Modell zur Planung von Online-Kampagnen 21

3.2 Corporate Website 23

3.2.1 Aufbau einer Corporate Website 24

3.2.2 Sicherstellung der Usability einer Corporate Website 35

3.2.3 Frequenzaufbau für die Corporate Website 40

3.2.4 Controlling der Corporate Website 44

3.3 E-Mails und E-Newsletter 60

3.3.1 Kennzeichnung des E-Mail-Marketings 61

3.3.2 Gewinnung und Beschaffung von E-Mail-Adressen 65

3.3.3 E-Mail- und E-Newsletter-Kampagnen 66

3.3.4 Controlling des E-Mail-Marketings 76

3.4 Suchmaschinen-Marketing – Search-Engine-Marketing (SEM) 83

3.4.1 Suchmaschinen-Werbung – Search-Engine-Advertising (SEA) 83

3.4.2 Suchmaschinen-Optimierung – Search-Engine-Optimization (SEO) 95

IX

3.5 Online-Werbung 119

3.5.1 Grundlagen der Online-Werbung 120

3.5.2 Affiliate-Marketing 132

3.6 Online-PR 139

4 Social-Media-Marketing 149

4.1 Grundlagen des Social-Media-Marketings 149

4.2 Professionelle soziale Netzwerke 158

4.3 Private soziale Netzwerke 166

4.3.1 Facebook 170

4.3.2 Google+ 183

4.3.3 Pinterest 184

4.4 Blogs 188

4.5 Micro-Blogs/Twitter 194

4.6 Media-Sharing-Portale 197

4.7 Online-Foren und -Communities 209

4.8 Webcasts 213

4.9 Social-Media-Monitoring und -Controlling 214

4.9.1 Social-Media-Monitoring 214

4.9.2 Social-Media-Controlling 220

5 Mobile Anwendungen des Online-Marketings 229

5.1 Kennzeichnung des Mobile-Marketings 231

5.2 Einsatzgebiete des Mobile-Marketings 233

6 Trends im Online-Marketing 243

6.1 Relevanz von Zero Gravity 243

6.2 Aufbau von leistungsstarken Eco-Systems 244

7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings 247

7.1 Grundlagen des Online-Marketing-Rechts 247

7.2 Corporate Websites 248

7.2.1 Anbieterkennzeichnung 249

7.2.2 Übernahme fremder Inhalte 251

7.2.3 Linking 252

7.2.4 Haftung des Admin C 253

7.2.5 Anwendbares Recht 253

7.3 Online-Werbung 254

7.3.1 Banner 254

7.3.2 Pop-ups 254

7.3.3 Textlinks und Textanzeigen 255

7.3.4 Video-Ads 255

7.4 Keyword-Advertising 255

7.5 Affiliate-Marketing 257

7.6 Suchmaschinen-Optimierung 259

7.7 E-Mail-Marketing 261

7.8 Social-Media-Marketing 262

7.8.1 Einbindung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website 262

7.8.2 Marketing in Social-Networks 265

7.8.3 Twitter 265

Literatur 267

Sachverzeichnis 277

Abb 1.1 „Welche Marketingkanäle setzen Sie ein?“ 2

Abb 1.2 Vergleich genutzter Marketingkanäle B2B und B2C 2

Abb 1.3 Die wichtigsten Ziele der Kommunikation (Quelle: B2B Online-Monitor 2013, S 23) 3

Abb 1.4 Oktogon des Marketings (Quelle: Kreutzer 2014a, S 23) 4

Abb 2.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten 14

Abb 2.2 Unterschiede im Kaufverhalten in B2B- und B2C-Märkten 14

Abb 2.3 Abgrenzung von B2B-Geschäftstypen (Quelle: Nach Backhaus und Voeth 2010, S 206) 16

Abb 2.4 Abgeleitete Nachfrage im B2B (Quelle: In Anlehnung an Backhaus und Voeth 2004, S 6) 18

Abb 2.5 Idealtypische Rollen im Buying CenterBuying Center nach Webster und Wind (1972) 19

Abb 3.1 SOSTAC-ModellSOSTAC-Modell zur Planung von Online-Marketing-Kampagnen (Quelle: In Anlehnung an Smith 2011) 22

Abb 3.2 Corporate Website als zentrale Plattform für Offline- und Online-Aktivitäten (Quelle: Kreutzer 2014a, S 133) 25

Abb 3.3 Nicht passende Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“ (Quelle: bluhmsysteme.com) 26

Abb 3.4 Stimmige Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“ (Quelle: hp.com) 27

Abb 3.5 Zielgruppen der Corporate WebsiteCorporate Website 29

Abb 3.6 Kommentierte Startseite der Bechtle AG (Quelle: bechtle.com) 30

Abb 3.7 SitemapSitemap der Bechtle AG Corporate Website (Quelle: becht-le.com/sitemap) 31

Abb 3.8 Social-Log-in auf der Website MarketingProfs (Quelle: marketing-profs.com) 32

XIII

Abb 3.9 Offenheit für die Nutzung von Social-Log-ins (Frage: „Wenn Sie sich

auf Websites einfach mit dem Account Ihres sozialen Netzwerks

einloggen könnten, würden Sie das nutzen, wenn Sie die Möglichkeit hätten/Mitglied in einem sozialen Netzwerk wären?“; n = 1000) (Quelle:

Allyve 2012, S 12) 33

Abb 3.10 Kennzeichnung von RSS-Feeds auf einer Website 34

Abb 3.11 Offline-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website (Quelle: Kreutzer 2014a, S 128) 39

Abb 3.12 Offline-Werbemittel, um Online-Umsätze zu generieren 40

Abb 3.13 Erfassung des QR-Codes 41

Abb 3.14 Einsatz des QR-CodesQR-Code in verschiedenen B2B-Werbemitteln 42

Abb 3.15 Online-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website (Quelle: Kreutzer 2014a, S 133) 43

Abb 3.16 Einbindung einer PURLPURL in ein Mailing (Quelle: crwgraphics.com) 44 Abb 3.17 KPIsKey Performance Indicator (KPI) zur Bewertung der Corporate WebsiteCorporate Website (Quelle: Kreutzer 2014a, S 139) 45

Abb 3.18 Conversion-Funnel (Quelle: Kreutzer 2014a, S 143) 48

Abb 3.19 DashboardDashboard von Google Analytics 49

Abb 3.20 Ergebnis einer Blickverlaufsanalyse am Beispiel der Synaq-Website (Quelle: synaq.com) 53

Abb 3.21 Pop-up einer On-Site-BefragungOn-Site-Befragung (Quelle: onlinemar-keting-praxis.de) 56

Abb 3.22 Website GE Deutschland (Quelle: ge.com/de/home) 57

Abb 3.23 Kampagnen- und Videoübersicht auf der GE-Website (Quelle: ge.com/de) 58

Abb 3.24 Unterseite der GE-Website mit Deutschlandkarte und Markern (Quelle: ge.com/de) 59

Abb 3.25 Unterseite der GE-Website mit Deutschlandkarte und Markern – II (Quelle: ge.com/de) 59

Abb 3.26 Infografik auf der GE-Website (Quelle: ge.com/de) 60

Abb 3.27 Anzahl der E-MailE-Mail-Accounts und E-Mail-Nutzer weltweit – in Mio (Quelle: Statista 2013a) 61

Abb 3.28 Formen des E-Mail-MarketingsE-Mail-Marketing 62

Abb 3.29 Wenig überzeugende Anreden bei E-Newslettern 67

Abb 3.30 Beispiele für Personalisierungen der Betreffzeile 67

Abb 3.31 Fehlerhafter Umgang mit Textbausteinen bei einem Versicherungskonzern 69

Abb 3.32 Bestätigungs-E-Mail bei Air Berlin 70

Abb 3.33 Abfrage bei der E-Newsletter-Abmeldung beim WorldShop der Lufthansa 72 Abb 3.34 Messgrößen zur Bewertung der E-Kommunikation (Quelle: Kreutzer 2014a, S 320) 79

Abb 3.35 Dankes-Newsletter nach Messebesuch mit Link zur Terminvereinbarung

oder zum Prospektempfang (Quelle: Tripicchio AG) 80

Abb 3.36 Personalisierte Landing-Pages zur Terminvereinbarung oder zum Prospektempfang (Quelle: Schott Solar) 81

Abb 3.37 Personalisierter Newsletter mit Ansprechpartnervorstellung (Quelle: Tripicchio AG) 82

Abb 3.38 Ergebnisse der organischen Suche und Keyword-Anzeigen zum Stichwort „Business Software“ (Quelle: google.de) 84

Abb 3.39 Heatmap zur Beurteilung der Wahrnehmung einer Trefferliste (Quelle: Distilled 2013) 85

Abb 3.40 Anzeigenerweiterungen an ausgewählten Beispielen (Quelle: google.de) 89 Abb 3.41 Keywords-Suche für den Begriff „Kuka Roboter“ (Quelle: Google 2014a) 90 Abb 3.42 Traffic-Schätzungen für den Suchbegriff „Kuka Roboter“ (Quelle: Google 2014a) 91

Abb 3.43 Universal-Search-Integration der verschiedenen Ergebniskategorien bei Google – Ausweis der Einblendungsanteile in den USA (Quelle: Searchmetrics 2013a) 97

Abb 3.44 Beispiel einer Universal-Search-Integration (Quelle: google.de) 98

Abb 3.45 Ergebnisse von Google Autocomplete bei Suchanfragen (Quelle: google.de) 99

Abb 3.46 Tag Cloud als Ergebnis der Website-Analyse von basf.com (Quelle: seocentro.com/tools/seo/keyword-density.html) 103

Abb 3.47 Keyword-Density bei der Website basf.com – Ausschnitt (Quelle: seocentro.com/tools/seo/keyword-density.html) 104

Abb 3.48 Ermittlung von Domain-Alter und Crawler-Intensität – Abfrage am 9.2.2014 (Quelle: archive.org/index.php) 106

Abb 3.49 Service zur Überprüfung der Berücksichtigung von W3C-Standards einer Website – Beispiel Siemens.com (Quelle: validator.w3.org) 107

Abb 3.50 Analyse der BacklinksBacklink der Website Bosch.com (Quelle: backlinkwatch.com) 111

Abb 3.51 Einflussfaktoren von Social SEO (Quelle: Kreutzer 2014a, S 277) 113

Abb 3.52 Rankingfaktoren Google Deutschland 2012 (Quelle: Seachmetrics 2013b) 116 Abb 3.53 Content-Marketing bei Sage – Übersichtsseite (Quelle: sage.co.uk) 117

Abb 3.54 Content-MarketingContent-Marketing bei Sage – Start your business (Quelle: sage.co.uk) 118

Abb 3.55 Originäre Suchergebnisse für „How to start a Business“ bei Google (Quelle: google.de) 119

Abb 3.56 Entwicklung der Ausgaben für Online-Werbung in Deutschland im Mio € – 2009–2013 (Quelle: Statista 2014a) 120

Abb 3.57 Die wichtigsten Bannerformate (Quelle: Kreutzer 2014a, S 168) 122

Abb 3.58 Weitere Bannerformate (Quelle: Kreutzer 2014a, S 172) 122

Abb 3.59 In-Text-Werbung (Quelle: maclife.de) 124

Abb 3.60 Click-Through-RatesClick-Through-Rate ausgewählter Bannerformate

in Deutschland (Größenangaben in Pixel) – Auszug (Quelle: DG MediaMind 2012, S 34) 125Abb 3.61 Kontextorientierte Werbung als Fireplace Ad für Microsoft Windows

Azure (Quelle: verticaltechmedia.de) 127Abb 3.62 Grundkonzept des Affiliate-Marketings (Quelle: Kreutzer 2014a, S 214) 134Abb 3.63 Umsetzung des Affiliate-Marketings unter Einbindung eines Affiliate-

Netzwerks (Quelle: Kreutzer 2014a, S 222) 135Abb 3.64 Angebot des inzwischen eingestellten B2B-Affiliate-Netzwerks profiliate

(Quelle: profiliate.de) 136Abb 3.65 Recherche nach Medienberichten über BP mit Google News (Quelle:

google.de) 140Abb 3.66 Presseservices bei Bayer Business Services (Quelle: business-ser-

vices.bayer.de) 142Abb 3.67 openPR – das offene PR-Portal (Quelle: openPR.de) 144Abb 3.68 Veröffentlichung einer Pressemitteilung auf openPR (Quelle: openPR.de) 145Abb 4.1 Zunehmend unkontrollierbare und komplexe Meinungsbildung von

Stakeholdern durch Online-Medien – vernetzt durch die sozialen

Medien (Quelle: Kreutzer 2014a, S 339) 150Abb 4.2 Nutzungsklassen und Anwendungsbeispiele der sozialen Medien (Quelle:

Kreutzer 2014a, S 342) 152Abb 4.3 Nutzung von Twitter, Facebook und YouTube durch Fortune Top 100

Unternehmen von 2010 bis 2012 – in % (Quelle: Statista 2013b) 153Abb 4.4 Ziele von Social-Media-Aktivitäten – nach Mitarbeiterzahl in % (Frage:

„Zur Erreichung welcher der folgenden Ziele verwenden Sie Social

Media?“; Mehrfachnennungen möglich; n = 332) (Quelle: BITKOM

2012a, S 13) 156Abb 4.5 Social-Media-HausSocial-Media-Haus – Prozess zum Aufbau eines So-

cial-Media-MarketingsSocial-Media-Marketing (Quelle: In Anlehnung

an Kreutzer 2014a, S 356) 157Abb 4.6 Mitgliederzahlen von LinkedIn und XING in Mio weltweit (jeweils linker

Balken) und in der D-A-CH-Region (rechter Balken) im 2 Halbjahr

2013 (Quelle: linkedIn.com, XING.com) 159Abb 4.7 Social-Media-Landing-Page der DATEV (Quelle: datev.de) 161Abb 4.8 XING-Gruppe der DATEV für Kanzlei-Inhaber und -Gründer (Quelle:

datev.de) 162Abb 4.9 Unternehmenspräsentation der DATEV auf XING (Quelle: datev.de) 163Abb 4.10 GE Colab (Quelle: Utterbeck 2012) 164Abb 4.11 GE-Colab-Apps (Quelle: Frogdesign 2014) 165Abb 4.12 Anzahl der monatlich aktiven Facebook-Nutzer weltweit zwischen 2008

bis 2013 – in Mio (Quelle: Statista 2014c) 166

Abb 4.13 Welche Social Networks nutzen Sie mindestens einmal in der Woche? –

Deutschland (Quelle: Statista 2013c) 167Abb 4.14 Facebook-Seite für mittelständische Unternehmen von IBM (Quelle:

facebook.com) 168Abb 4.15 Facebook-Community von MarketingProfs.com (Quelle: facebook.com) 169

Abb 4.16 Facebook-Fan-PageFan-Page der Honeywell Security Group (Quelle:

facebook.com) 170Abb 4.17 Fan-Gewinnung reicht beim Facebook-Engagement nicht aus (Quelle:

Kreutzer 2014a, S 382) 171Abb 4.18 Viersprung zum Erfolg in den sozialen Medien (Quelle: Kreutzer 2014a,

S 383) 172Abb 4.19 Facebook-Daten, die eine Applikation abfragen kann (Quelle:

www.kaktus-zeitung.de) 173Abb 4.20 Schnittmenge zwischen Facebook-Fans und eigenen Interessen-

ten/Kunden (Quelle: Kreutzer 2014a, S 389) 177Abb 4.21 Handlungsfelder eines Facebook-Engagements (Quelle: Kreutzer 2014a,

S 392) 178Abb 4.22 Facebook-Seite ImmobilienScout24 Profis (Quelle: facebook.com/

ImmobilienScout24) 180Abb 4.23 ImmobilienScout24 Experten-Chat (Quelle: facebook.com/

ImmobilienScout24) 181Abb 4.24 Kritischer Kommentar nach Preiserhöhung auf Facebook (Quelle:

facebook.com/ImmobilienScout24) 182Abb 4.25 Kritischer Kommentar zu Bewertungen auf Facebook (Quelle: face-

book.com/ImmobilienScout24) 182Abb 4.26 Lob und Kommentare auf Facebook (Quelle: facebook.com/

ImmobilienScout24) 183Abb 4.27 Einbindung von Google-Bewertungen in die organische Trefferliste

(Quelle: google.de) 184Abb 4.28 Beispiel der Google+-Homepage von Cisco (Quelle: plus.google.com/

+CiscoSystem/) 185Abb 4.29 Auftritt von GE auf Pinterest (Quelle: pinterest.com/generalelectric) 187Abb 4.30 Beispiel des Corporate Blogs von Daimler (Quelle: blog.daimler.de) 190Abb 4.31 Trackbacks, weitere Angebote und Blogroll des Daimler-Blogs (Quelle:

blog.daimler.de) 194Abb 4.32 Twitter-Account von BoschGlobal (Quelle: twitter.com/BoschGlobal) 196Abb 4.33 Anteil der Nutzer von Videoplattformen im Internet von 2007 bis 2013

(ab 14 Jahre, repräsentative Studie von ARD/ZDF) (Quelle: Statista

2014d) 198Abb 4.34 Oracle und die Oracle Learning Library auf YouTube (Quelle: youtu-

be.com/user/OracleLearning) 199Abb 4.35 Ergebnisse bei YouTube zur Suchanfrage „Oracle“ (Quelle: youtube.com) 201

Abb 4.36 Website der DATEV (Quelle: datev.de) 203Abb 4.37 YouTube-Seite der DATEV (Quelle: youtube.com) 204Abb 4.38 Screenshot der Clip My Farm-Startseite (Quelle: clipmyfarm.de) 206Abb 4.39 Screenshot Clip My Farm – Videoüberblick (Quelle: clipmyfarm.de) 206Abb 4.40 Screenshot Clip My Farm – Klischees (Quelle: clipmyfarm.de) 207Abb 4.41 Screenshot Clip My Farm – Facebook-Seite (Quelle: facebook.com/

clipmyfarm) 208Abb 4.42 Online-Community von Caterpillar (Quelle: caterpillar.lithium.com) 210Abb 4.43 Bob Bosch Profi Forum (Quelle: bosch-professional.com/de/de) 211Abb 4.44 Videobotschaften auf der Bob Community-Site (Quelle: bosch-pt.de/

professional/community/film/index.phtml) 212Abb 4.45 Webcast von Boeing (Quelle: 787updates.newairplane.com/Certification/

Webcast) 213Abb 4.46 Sentiments-Analyse für Richard Branson (Quelle: socialmention.com) 216Abb 4.47 Sentiments-AnalyseSentiments-Analyse für Deutsche Bank (Quelle:

socialmention.com) 217Abb 4.48 Erwähnungen von Kuka Robotics in den sozialen Medien (Quelle:

Brandwatch 2014) 217Abb 4.49 Social-Media-Analyse für Kuka Robotics nach Autoren (Quelle:

Brandwatch 2014) 218Abb 4.50 Tag Cloud als Ergebnis des Social-Media-Monitorings für Kuka Robotics

(Quelle: Brandwatch 2014) 219Abb 4.51 Social-Media-Monitoring für Kuka Robotics nach Social-Media-Kanälen

(Quelle: Brandwatch 2014) 219Abb 4.52 Facebook-Seite der Bosch Professional Community (Quelle: facebook.de) 223Abb 4.53 YouTube-Auftritt der Krones AG (Quelle: youtube.com/user/kronestv) 224Abb 4.54 Facebook-Post der Krones AG (Quelle: de-de.facebook.com/kronesag) 225Abb 4.55 Instagram-Post zum Firmenrundgang (Quelle: instagram.com/kronesag) 226Abb 4.56 Corporate Blog der Krones AG (Quelle: blog.krones.com) 227Abb 5.1 Mobile Marketing-Kommunikation als Erfolgsfaktor der B2B-Kommuni-

kation – in & (Meinung zur Aussage: „Mobil ausgerichtete und Kommunikationsmaßnahmen werden zum entscheidenden Erfolgs-faktor für die B2B-Kommunikation“) (Quelle: B2B-Onlinemonitor 2013,

Marketing-S 28) 229Abb 5.2 Ist Mobile-Marketing bald wichtiger als „klassisches Marketing“ im B2B-

Bereich? – in % (Meinung zur Aussage: „Mobile-Marketing wird imB2B-Bereich wichtiger geworden sein als klassische Werbung“; n = 105)(Quelle: TNS Infratest 2013, S 9) 230Abb 5.3 Prognose zum monatlichen mobilen Datenverkehr weltweit (in Exabyte)

von 2010 bis 2017 (Quelle: Cisco 2014) 231

Abb 5.4 Einsatzgebiete mobiler Kommunikation im B2B-Marketing – in %

(Frage: Welche Einsatzgebiete für mobile Kommunikation planen Sie innächster Zeit umzusetzen bzw haben Sie schon im Einsatz?) (Quelle:B2B Online-Monitor 2013, S 26) 232Abb 5.5 App von Caterpillar (Quelle: Effective 2014) 233Abb 5.6 E-Mail-Newsletter-Varianten des Handelsblatts auf der Website (Quelle:

handelsblatt.com) 235Abb 5.7 MorningBriefing des Handelsblatts (Quelle: handelsblatt.com) 235Abb 5.8 Das MorningBriefing in der Handelsblatt-App-Startseite (Quelle:

Handelsblatt-App) 236Abb 5.9 Das MorningBriefing in der Handelsblatt-App (Quelle: Handelsblatt-

App) 237Abb 5.10 Startseite App myGrozBeckert (Quelle: myGrozBeckert-App) 238Abb 5.11 Startseite App myGrozBeckert – Mediathek Broschüren (Quelle:

myGrozBeckert-App) 239Abb 5.12 Startseite App myGrozBeckert – Toolbox Knitting (Quelle: myGrozBe-

ckert-App) 240Abb 5.13 Startseite App myGrozBeckert – Etiketten Scanner (Quelle: myGrozBe-

ckert-App) 241Abb 5.14 Startseite App myGrozBeckert – Bestimmung der Einstichtiefe (Quelle:

myGrozBeckert-App) 242Abb 6.1 Unternehmen mit relevanten Eco-Systems – ergänzt um den Alexa- und

PageRank (Quelle: Kreutzer 2014a, S 508) 245

Checkliste 3.1: Analyse der Usability einer Corporate Website 50Checkliste 3.2: Blickregistrierung auf einer Website 53Checkliste 3.3: On-Site-Befragung 54

XXI

Prof Dr Ralf T Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der HWR Hochschulefür Wirtschaft und Recht Berlin sowie Marketing und Management Consultant Er war

15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann, Volkswagen und derDeutschen Post tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde

Prof Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Vorträge maßgebliche Impulse

zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing,

CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Marketing, Digitaler Darwinismus, strategisches sowie internationales Marketing gesetztund eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldernberaten Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Die neue Macht des Marketing“(2008), „Praxisorientiertes Dialog-Marketing“ (2009), „Praxisorientiertes Marketing“(2013), „Corporate Reputation Management“ (2013), „Digitaler Darwinismus“ (2013)und „Praxisorientiertes Online-Marketing“ (2014)

Social-Media-Prof Dr Ralf T Kreutzer

Professor für Marketing an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowieMarketing und Management Consultant

Badensche Str 50–51

10825 Berlin

kreutzer.r@t-online.de

XXIII

Prof Dr Andrea Rumler ist seit 1997 Professorin für Marketing, anfänglich an derHTW Berlin, seit 2012 an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Nachder Promotion an der Universität zu Köln war sie zunächst bei der Verlagsgruppe

Bertelsmann International in München tätig Daran anschließend arbeitete sie in

Kooperation mit Ligne Roset als geschäftsführende Gesellschafterin der Modern LivingInc in New York 2004 war sie als Fulbright Scholar am Dickinson College in

Pennsylvania 2007/8 verbrachte sie ein Forschungsjahr in Colorado zum Thema

Korruptionsbekämpfung in KMUs Mit Online-Marketing beschäftigt sie sich seit demEnde der 90er Jahre intensiv – sowohl in Praxisprojekten als auch in wissenschaftlichenPublikationen Ihre neuesten Veröffentlichungen zum Thema Online-Marketing

beschäftigen sich mit den Themen „Kommunikation 2.0 – von Push zu Pull?“ (2013, mitAnnette Pattloch) sowie „Digitale Kommunikation“ (2012, mit Annette Pattloch undPakize Schuchert-Güler)

Prof Dr Andrea Rumler

Professorin für Marketing an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht BerlinBadensche Str 50–51

10825 Berlin

rumler@hwr-berlin.de

Dipl.-Kfm Benjamin Wille-Baumkauff studierte Betriebswirtschaftslehre an derUniversität Bayreuth und der Keio Business School in Tokyo und promoviert am Institutfür Marketing (Prof Dr Wolfgang Fritz) der Technischen Universität Braunschweig alsexterner Doktorand über Online-Markenkommunikation im B2B Im Rahmen seinerDissertation forschte und unterrichtete er an der University of Western Australia BusinessSchool in Perth sowie der Estonian Business School in Tallinn als Stipendiat des

Europäischen Sozialfonds Darüber hinaus hat er langjährige Lehrerfahrung in den

Schwerpunkten E-Business, Online Marketing, B2B Online Marketing, Weinmarketingund Event Management Benjamin Wille-Baumkauff verantwortete mehrere Jahre deninternationalen Vertrieb des Weinguts Tokaj Pendits in Ungarn und ist aktuell SeniorProject Manager im Bereich Vertriebswegemanagement & Geschäftsfeldstrategie

International der Volkswagen Financial Services AG, Braunschweig

Dipl.-Kfm Benjamin Wille-Baumkauff

Technische Universität Braunschweig

Dr Julia Blind ist Partnerin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung von

Unternehmen ausgerichteten Kanzlei KLEINER Rechtsanwälte in Stuttgart Ihre

Kernkompetenzen liegen im Marken- und Wettbewerbsrecht sowie im Vertriebsrecht.Besondere Expertise hat Dr Julia Blind bei der Beratung in Online-Sachverhalten Sie ist

in verschiedenen Fach- und Branchenvereinigungen wie der GRUR, der AIJA und demDDV aktiv und publiziert und referiert regelmäßig zu aktuellen marken-, werbe- undinternetrechtlichen Themen

Rechtsanwältin Dr Julia Blind

Fachanwältin für Gewerblichen Rechtsschutz

Kleiner Rechtsanwälte

Alexanderstraße 3

70184 Stuttgart

jblind@kleiner-law.com

Rebekka Stumpfrock ist Anwältin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung vonUnternehmen ausgerichteten Kanzlei KLEINER Rechtsanwälte in Stuttgart Sie berät u a.Mandanten in Fragen des Wettbewerbs- und Markenrechts und schreibt regelmäßig fürdie Rechtskolumne einer Online-Zeitschrift für Internetrecht und e-commerce.

Rechtsanwältin Rebekka Stumpfrock

Kleiner Rechtsanwälte

Alexanderstraße 3

70184 Stuttgart

rstumpfrock@kleiner-law.com

1 Einführung

Zunächst wird die Bedeutung des Internets für B2B-Unternehmen und entsprechend auch des B2B-Marketings dargelegt Danach werden die Nutzungsintensitäten der ver-

schiedenen Online-Marketing-Instrumente sowie der einzelnen Social-Media-Kanäle inB2B- und B2C-Unternehmen einander gegenübergestellt

Die Erfolgsfaktoren des Online-Marketings bzw des Social-Media-Einsatzes werden ineinem nächsten Schritt analysiert Abschließend werden die spezifischen Gestaltungsmög-lichkeiten des Online-Marketings bzw der Social-Media-Nutzung beleuchtet

Sowohl für B2B- als auch für B2C-Unternehmen ist das Internet aus dem Marketing kaumnoch wegzudenken Seit der Öffnung des Internets für kommerzielle Anwendungen An-

fang der 90er Jahre ist eine zunehmende Nutzung im Rahmen von Marketing-Strategien

zu beobachten So erwirtschafteten Unternehmen im EU-Schnitt in 2012 15 % ihres satzes über den elektronischen Geschäftsverkehr In Deutschland lag der Anteil mit 17 %

Um-noch etwas höher (vgl BITKOM 2014a) Auch in der Kommunikationspolitik lässt sich

die hohe Relevanz des Internets für das Marketing ablesen Nach der Statistik des OVK des

Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) wurde 2013 fast ein Viertel aller

Werbeaus-gaben im Internetgetätigt (vgl BVDW 2013, S 9)

Abbildung 1.1 zeigt die Ergebnisse einer – nicht repräsentativen – Befragung von

1002 Unternehmensvertretern der Absolit Consulting aus dem Jahre 2013, die zu 61 %

B2B-Unternehmen umfasst Demnach verfügen über 90 % der Unternehmen über eineeigene Homepage Gut 80 % setzen E-Mails für kommunikationspolitische Zwecke ein.Doch nur 8,3 % bzw 6,2 % der Befragten gaben an, in ihrem Unternehmen Radio bzw.Fernsehen als Marketingkanäle zu nutzen

1

R T Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media,

DOI 10.1007/978-3-658-04695-8_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

91,5 80,5 70,8 65,2 55,0 50,8 48,6 46,5 35,0 22,3 8,3 6,2

Homepage

E-Mail Suchmaschinen

Abb 1.1 „Welche Marketingkanäle setzen Sie ein?“ – in % (Quelle: Absolit 2013, S 31)

Ein Vergleich der befragten B2B- und B2C-Unternehmen ist in Abb.1.2zu sehen Erzeigt – wenig überraschend –, dass die Nutzung der verschiedenen Kanäle bei B2C-Unter-nehmen insgesamt höher ist als bei B2B-Unternehmen Ausnahmen sind die Instrumen-

te Messen und Events, Pressearbeit, Suchmaschinen- und E-Mail-Marketing Denn diesewerden von B2B-Unternehmen häufiger als in B2C-Unternehmen eingesetzt

91 81 71 59 61 59 45 48 31 18 4 2

93 81 70 49 71 37

49 49 41 28 15 13

Homepage E-Mail Suchmaschinen

Social Media Pressearbeit Messen & Events

Print-Mailings Print-Anzeigen

Banner-Anzeigen

Mobile Markeng

Radio Fernsehen

B2C in % B2B in %

Abb 1.2 Vergleich genutzter Marketingkanäle B2B und B2C – in % (Quelle: Absolit 2013, S 27)

Interessant ist auch ein Vergleich der Nutzung von Social Media für

Marketing-Zwe-cke „Social Media“ ist zunächst ein Sammelbegriff für Online-Medien und -Technologien,

die den Nutzern eine aktive Teilnahme am Internet ermöglichen Es können bspw eigene

Inhalte online gestellt oder Änderungen an bestehenden Inhalten vorgenommen werden

Dale Dougherty prägte 2004 dafür den Begriff Web 2.0 (vgl O’Reilly 2005) Zu den

so-zialen Medien zählen neben soso-zialen Netzwerken und Media-Sharing-Plattformen auchBlogs, Online-Foren und Online-Communities Im B2B-Markt werden Social Media bis-lang weniger häufig genutzt als durch B2C-Unternehmen, wie Abb.1.2belegt und durchweitere Studien bestätigt wird (vgl B2B Online-Monitor 2013, S 15–18) Allerdings wird

eine Zunahme der Bedeutung der Social Media für das B2B-Marketing prognostiziert

(vgl B2B Online-Monitor 2013, S 15; vgl auch Kap.4)

Die vielfältigen Einsatzpotenziale des Online-Marketings im B2B reichen von der

In-formationsvermittlung im Kaufentscheidungsprozess bis hin zum Kaufabschluss Im Bereich mit seinem teilweise eher kleinen Käuferkreis und der intensiven dialogischenKommunikation zwischen Anbietern und Nachfragern (vgl Kap.2) sind dabei, wie auchAbb.1.2zeigt, viele Online-Kanäle nutzbar Fuchs (2011, S 206) sieht gerade im B2B-Be-

B2B-reich das Internet als bedeutendstes Kommunikationsinstrument an Nach einer Studie

von TNS Infratest und der Wer liefert was? GmbH unter 160 B2B-Entscheidern nutzen diese

verstärkt Instrumente der Online-Kommunikation, um eine genaue zung und eine hohe Effizienz zu erreichen Auch die Tatsache, dass kleinere und mittlere Unternehmen mit geringem Marketing-Budget effektiv Werbung betreiben können, führt

Zielgruppeneingren-zu einem Anstieg in der NutZielgruppeneingren-zung (vgl Hoffman und Novak 2012, S 69–70) Hintergrund

der steigenden Relevanz der Online-Kommunikation im B2B sind weiterhin die steigende Bedeutung der Marke sowie das veränderte Informations- und Kommunikationsver- halten im B2B-Umfeld(vgl Fuchs 2011, S 199)

Einen Überblick der aus Praxissicht wichtigsten Ziele der Online-Kommunikation im B2B-Marketinggibt Abb.1.3 Im hier gezeigten B2B Online-Monitor wurden im Jahr 2013

216 Marketing-Entscheider bzw Mitglieder der Geschäftsleitung in B2B-Unternehmen

be-fragt Dabei zeigt sich, dass die Steigerung der Produkt- und Markenbekanntheit als

1 Steigerung der Produkt- und Marktbekanntheit

2 Umfangreiche Produkt- und Unternehmensinformaonen

3 Vertriebsunterstützung/Neukundengewinnung

4 Steigerung der Zugriffszahlen/Traffic

5 Kundenbindung/Kundenbeziehungsmanagement

6 Bessere Platzierung in den Suchmaschinen

7 Verbesserung des Images/der öffentlichen Meinung

8 Interessenten-Gewinnung/Lead-Generierung

9 Posionierung als Meinungsführer und Experte

10 Differenzierung vom Webewerb

Ziel dominiert, gefolgt von der Bereitstellung von Produkt- und mationen sowie der Vertriebsunterstützung/Neukundengewinnung Die Verbesserung des Images sowie eine Differenzierung vom Wettbewerb haben dagegen über die Jahre

Unternehmensinfor-an Bedeutung verloren

Online-Marketings

Der verstärkte Einsatz des Online-Marketings führt nicht dazu, dass das bisher

gesammel-te Wissen über Marketing und Kundenverhalgesammel-ten auf einmal obsolet würde Die len Anforderungen an ein erfolgreiches Marketing behalten auch im Online-Zeitalter ihre

zentra-Gültigkeit (vgl Kreutzer 2013, S 50–62) Es gilt vielmehr, dass die übergreifenden faktoren des Marketingsauch bei der Ausprägung des Online-Marketings konsequent zuberücksichtigen sind Diese Erfolgsfaktoren sind in Abb.1.4als Oktogon des Marketings

Erfolgs-zusammengefasst und werden nachfolgend diskutiert

Relevanz der Angebote

Konsequente Ergebnisorientierung

Erwartungs-Management

Bedienung aller Customer-Touch-Points

Oktogon des Marketings

Empfängerorientierte Kommunikation Aufbau guter Gefühle

Wertorientiertes

Abb 1.4 Oktogon des Marketings (Quelle: Kreutzer 2014a, S 23)

• „Jeder Kunde ist zunächst einmal auf der Suche nach guten Gefühlen!“

Marketing in allen seinen Ausprägungen ist dazu aufgerufen, insb bei den ten und Kunden eines Unternehmens „gute Gefühle“ zu erzeugen Dies gilt nicht nur

Interessen-im B2C-, sondern auch Interessen-im B2B-Marketing Alle Marketing-Aktivitäten sind daher

sys-tematisch und regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob sie einen Beitrag zur positiven Stimmungslage von Interessenten und Kundenleisten Dies gilt durchaus auch bei

anderen Stakeholdern wie bspw den Investoren, die etwa besonderen Wert auf haltiges Wirtschaften der Unternehmen legen und ggf nur dort investieren wollen.

nach-• Konzeption und Umsetzung einer empfängerorientierten Kommunikation

Viele Formen der Unternehmenskommunikation im Allgemeinen und der ten- und Kundenansprache im Besonderen – im Online- oder Offline-Bereich – sind

Interessen-nach wie vor senderorientiert ausgestaltet Hier möchte das Unternehmen etwas

mit-teilen und setzt dies ohne Rücksicht auf den Empfängerkreis der Botschaft um

Indikatoren für eine fehlende Empfängerorientierungsind in den Unternehmen anunterschiedlichsten Stellen vorzufinden: Quoten ungelesen gelöschter E-Mails und E-Newsletter von über 95 %, Abbruchquoten beim Surfen auf der eigenen Homepage vonüber 80 %, Response-Quoten bei Mailings von deutlich unter einem Prozent

Nach wie vor gehen die meisten Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass

ih-re Botschaften mehr oder weniger komplett gelesen werden Deshalb gilt, gerade auchbei der Ausgestaltung von Online-Medien, dass die kommunikativen Botschaften nicht

senderorientiertsein dürfen, wenn sie ihr Ziel erreichen sollen Diese Botschaften sind

vielmehr konsequent empfängerorientiert auszugestalten, d h auf die Zielpersonen

auszurichten Dazu gehört auch, dass wir nicht versuchen, Produkte und

Dienstleistun-gen zu verkaufen, sondern deren Nutzen – und zwar aus der Empfänger-Perspektive.

• Relevanz der gelieferten Inhalte

Unmittelbar verbunden mit der Empfängerorientierung der Kommunikation bzw des

gesamten Marketings ist die Konzentration auf die Relevanz des Angebotes –

wahrge-nommen durch die Augen der Zielpersonen Hat das Unternehmen wirklich verstanden,worum es den Kunden geht? Liefert das Angebot tatsächlich einen Beitrag, der von Kun-den gewünscht wird? Wann wurde der Kunde zuletzt zu seinen Erwartungen befragt?Oder kennt diesen sowieso schon jeder im Unternehmen – anscheinend oder doch nurscheinbar – und damit nicht wirklich?

Ein erster wichtiger Schritt, um eine Empfängerorientierung und damit eine Relevanz

in den Augen und Ohren der Zielpersonen sicherzustellen, ist das Zuhören Viel zu

lange waren Unternehmen im Sende-Modus verhaftet – und sind diesem treu geblieben.Doch jedes gute Gespräch, auch und gerade mit Kunden, beginnt mit „Zuhören“ Unddie seit Jahrzehnten gültige Leitidee des Dialog-Marketings „Testen, Testen, Testen“ giltauch für das Online-Marketing Nichts ist so instabil wie Nutzerpräferenzen Deshalbist es immer wieder gut zuzuhören, sind immer wieder neue Wege auszutesten, um dasInteresse der Nutzer zu gewinnen und zu halten Insbesondere Social Media halten hiervielfältige Möglichkeiten für die Unternehmen bereit, ihren Kunden „zuzuhören“

In den Kontext der gelieferten Inhalte gehört eine weitere Ausgestaltung des Marketings,

die mit dem Begriff Content-Marketing versehen wird Darunter wird eine

Ausrich-tung des Marketings verstanden, bei der für bestimmte Zielgruppen relevante und damitwerthaltige Inhalte geschaffen, bereitgestellt und/oder distribuiert werden Diese Pro-zesse werden mit dem Ziel eingeleitet, bestimmte Zielgruppen zu akquirieren, zu bindenoder zu einer bestimmten Art des Engagements zu motivieren, um auf diese Weise über-geordnete Marketing-Ziele zu erreichen Ein besonders häufig anzutreffender Einsatz

findet sich bei Newslettern von Zeitungen und Zeitschriften Hier werden vielfach tikel, Charts oder White Papers von Dienstleistern mit dem Ziel angeboten, die eigeneKompetenz in bestimmten Feldern zu beweisen und im Zuge des Download-Vorgangs

Ar-ein Opt-in für die weitere Betreuung über E-Mail zu erlangen Unter White Papers sind

Diskussionsschriften zu verstehen, die in Form eines Artikels, eines Reports und/odereiner Studie dem Leser zu einem Erkenntnisfortschritt verhelfen oder konkrete Ent-scheidungshilfe leisten sollen Wichtig ist, dass Content-Marketing nicht als einmaligeAktion, sondern als Prozess zu verstehen ist, in dessen Verlauf die definierten Zielgrup-pen mit „spannenden Inhalten“ versorgt werden

• Umsetzung der „4 Ks“ im Marketing

Die 4 Ks stehen für Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz Um die wendige Orientierungsfunktion für die Stakeholder, insb aber für die Interessenten undKunden durch unternehmerisches Handeln zu erreichen, ist eine längerfristige Gül-

not-tigkeit zentraler Leitideen des Marketings und damit ein hohes Maß an Kontinuität

anzustreben Alles andere führt eher zu Verwirrung und damit zu einer rung der Zielpersonen und kann das Entstehen eines vertrauenswürdigen Images aufUnternehmens- und/oder Angebotsseite gefährden

Verunsiche-Die zusätzlich gebotene Konsistenz zielt auf die Erreichung eines in sich schlüssigen Gesamtauftritts des Unternehmensüber alle Marketing-Instrumente ab Alle nach in-nen wie nach außen gerichteten Maßnahmen – seien sie online oder offline ausgerich-tet – müssen sich an den Kernzielen des Unternehmens orientieren, um eine in sichschlüssige Unternehmens- und/oder Angebotsidentität zu erzeugen

Zusätzlich sollten die eingeleiteten und als richtig erkannten Maßnahmen mit quenzumgesetzt werden Erstklassige Strategien verlieren noch zu häufig im Rahmender Umsetzung an Überzeugungskraft – oder verlaufen ganz im Sande, weil bei den ers-ten Widerständen häufig schon aufgegeben wird (vgl Kreutzer et al 2007, S 13–16).Dies gilt ganz besonders für die später diskutierten Konzepte von Corporate Blogs undCorporate Communities, die vielfach auf keiner soliden Strategie aufbauend entwickeltund deshalb oft nach wenigen Monaten wieder eingestellt wurden Hierdurch werdenallerdings häufig die dem Unternehmen am meisten verbundenen Personen vor denKopf gestoßen, weil sich gerade diese als erste von solchen Angeboten angesprochenfühlen

Konse-Die Basis von allem stellt letztendlich die Kompetenz dar, die nicht nur im Bereich der

Kernleistungen des Unternehmens gegeben sein muss, sondern bspw auch beim Einsatzvon neuen Medien im Rahmen des Social-Media-Marketings Aufgrund der vielfältigenMöglichkeiten von Interessenten und Kunden, sich über Unternehmen und deren Leis-tungen in Blogs, Foren, Communities, auf Bewertungsplattformen u Ä auszutauschen,wird es für Unternehmen immer schwieriger, mit „Schlechtleistung“ am Markt zu über-leben

Den Gefahren mangelnder Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz istsystematisch vorzubeugen Die Berücksichtigung dieser Anforderungen gewinnt durchdie Einbindung weiterer (Online-)Instrumente für Unternehmen zusätzlich an Be-

deutung Schließlich soll bei den Zielpersonen auch dann noch ein in sich schlüssiges

Gesamtbild entstehen, wenn Unternehmen Multi-Channel-Marketing umsetzen, d h.

über mehrere Kanäle gleichzeitig mit den Interessenten und Kunden interagieren DieAnforderung, ein überzeugendes Gesamtbild zu liefern, bleibt bestehen, lässt sich aberwesentlich schwerer umsetzen

• Bedienung aller relevanten Customer-Touch-Points

Unter Customer-Touch-Points sind die Berührungspunkte zwischen

Interessen-ten/Kunden und Unternehmen zu verstehen Dazu zählen die Kontakte zum Verkäufer

im Handel genauso wie zum Außendienst oder zu Mitarbeitern im Center Auch der Online-Auftritt des Unternehmens mit der eigenen Homepage sowieRechnungen, E-Mails, E-Newsletter, Werbebanner und Corporate Blogs sowie von denUnternehmen betriebene Online-Foren und -Communities stellen solche Touch-Pointsdar Diese Touch-Points können in der Pre-Sales-, Sales- und/oder After-Sales-Phaseangesprochen werden (vgl Schüller 2012, S 148)

Customer-Service-Die bisherigen Ansätze zum Management der Customer-Touch-Points (vgl zer 2009, S 74; Spengler et al 2010) konzentrieren sich auf die Kontaktpunkte der unternehmenseigenen Sphäre, die das Unternehmen selbst „betreut“ Damit bleiben

Kreut-aber viele (neue) Touch-Points ungenutzt und ungesteuert, auf die ein Interessent oderKunde im Vorfeld oder parallel zu einem Kauf oder einer Produktnutzung bzw der In-anspruchnahme einer Dienstleistung zugreift Hierzu zählen nicht nur der Austausch

im privaten Umfeld, sondern auch die Beschäftigung mit Unternehmen und deren geboten im Internet – jenseits der unternehmensgesteuerten Auftritte Für die Infor-mationsgewinnung der Interessenten und Kunden gewinnen aber auch solche Blogs,Communities oder Bewertungsplattformen sowie die sozialen Medien zunehmend anBedeutung, die nicht durch die Unternehmen selbst betreut werden Deshalb sind auch

An-diese in das Touch-Point-Management zu integrieren Die Bespielung aller relevanten Touch-Pointsmuss den genannten 4 Ks entsprechen, um einen kanal- und medienüber-greifend stimmigen Eindruck zu vermitteln

• Konsequente Ergebnisorientierung der Marketing-Aktivitäten

Vielfach noch wenig ausgeprägt aber für eine breite Akzeptanz des Marketings im ternehmen unverzichtbar ist eine konsequente Ausrichtung aller Marketing-Aktivitätenauf die Erzielung von Ergebnisbeiträgen für das Unternehmen Das bedeutet, dass sichdie für Marketing verantwortlichen Manager stärker darum bemühen müssen, ihrenLeistungsbeitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen sichtbar und damit auch be-

Un-wertbar zu machen Die Zauberformel dazu heißt: Return-on-Marketing-Investment

(ROMI) Deshalb gilt es schon bei der Konzeption von Marketing-Maßnahmen darauf

zu achten, dass Messpunkte zur Erfolgskontrolle eingeplant und aussagefähige Key Performance Indicators(KPIs) definiert werden Generell gilt die Empfehlung:

Unternehmen sollten keine Maßnahmen durchführen, deren Erfolgsmessung nicht möglich ist Außerdem sollten alle Maßnahmen auf ihren Erfolgsbeitrag hin bewer- tet werden.

• Wertorientiertes Kundenmanagement

Eine spezifische Ausprägung der Ergebnisorientierung des Marketings stellt ein

wer-torientiertes Kundenmanagement dar In vielen Unternehmen ist der Kundenwert –

als Beispiel eines besonders wichtigen Key Performance Indicators – immer noch

kei-ne zentrale Steuerungsgröße, weil ein solcher häufig nicht ermittelt wird Eikei-ne lung des Kundenwertes darf allerdings auch nicht bei der Erfassung des Umsatzes, nochdazu ex post ermittelt, stehen bleiben Es geht um einen aktuellen oder besser noch

Ermitt-zukunftsorientiert ermittelten Wert jedes einzelnen Kunden, der idealerweise den gnostizierten Kundendeckungsbeitragerfasst (vgl zu unterschiedlichen Konzeptenzur Ermittlung von Kundenwerten Kreutzer 2009, S 33–56) In B2B-Märkten kann mandiese Zielgröße häufig leichter ermitteln, wenn die Anzahl der betreuten Kunden gerin-ger ist und gleichzeitig eine höhere Informationsdichte pro Kunde erreicht wird

pro-• Erwartungs-Management (Expectation-Management)

Abschließend ist die Umsetzung eines konsequenten Erwartungs-Managements zu nen – scheinbar, aber eben nur scheinbar eine Selbstverständlichkeit Durch Kommuni-kation im privaten wie im geschäftlichen Bereich werden beim Gegenüber konsequentErwartungshaltungen aufgebaut Wer „Lieferung innerhalb von 48 Stunden“ versprichtund nach vier Tagen die Ware zustellt, produziert sehenden Auges enttäuschte Erwar-tungen Deshalb ist es eine im Marketing und insb in der Kommunikation noch unter-schätzte Aufgabenstellung, die Erwartungen der Kunden konsequent in einen Bereich

nen-zu steuern, dem das Unternehmen auch gerecht werden kann Nur wer mehr leistetals versprochen, wird Begeisterung auslösen – eine zentrale Voraussetzung für langfris-tig zufriedenstellende Kundenbeziehungen (vgl Kreutzer 2009, S 170–171) Und wenndies gelingt, stellen sich auch die angestrebten „guten Gefühle“ bei den Zielpersonenleichter ein, womit sich der Kreis der relevanten Anforderungen schließt

Die genannten Punkte stellen gleichsam den Orientierungsrahmen dar, an dem sich

neben den klassischen Marketing-Instrumenten auch die des Online-Marketings richten haben Folglich gelten die zentralen Leitideen, Wirkungsmechanismen und ge-nerellen Gesetzmäßigkeiten, auf denen das Marketing bisher aufgebaut hat, auch beimEinstieg in den Online-Bereich

auszu-Diese Marketing-übergreifenden Erfolgsfaktoren werden ergänzt durch spezifische staltungsmöglichkeiten des Online-Marketings bzw des Social-Media-Einsatzesals Teilder Online-Marketing-Strategie Diese haben dazu geführt, dass das Online-Marketing inimmer größerem Ausmaß in die Wertschöpfungskette von Unternehmen integriert wird.Parallel dazu hat sich der Budgetanteil des Online-Marketings insb am Kommunikations-budget der Unternehmen in den letzten Jahren deutlich vergrößert Die zentralen Ausge-staltungsmöglichkeiten des Online-Marketings werden nachfolgend aufgezeigt

Ge-• Stärkere Fokussierbarkeit auf Zielpersonen und Zielgruppen

Einige Instrumente des Marketings, bspw E-Mails, E-Newsletter oder Werbung, erlauben eine stärkere Fokussierung der jeweiligen Botschaften auf einzel-

Online-ne Zielgruppen bzw ZielpersoOnline-nen So könOnline-nen gezielt E-Mails an eigeOnline-ne Interessenten

und Kunden oder an angemietete Adressen versandt werden Weiterhin können etwabestimmte Zielgruppen über verschiedene Social-Media-Kanäle differenziert angespro-chen werden

• Höhere Individualisierbarkeit der übermittelten Botschaften – zielgenaue tensorientierte) Ansprache der Personen

(verhal-Teilweise bieten die eingesetzten Online-Instrumente die Möglichkeit – im spiel mit der oben genannten Fokussierung – eine Individualisierung der übermitteltenBotschaften im Hinblick auf die Zielpersonen vorzunehmen Weil ein Unternehmen

Zusammen-im Zuge des Dialoges Zusammen-immer mehr über seine Interessenten und Kunden lernt, kannplastisch von einer Learning Relationship gesprochen werden (vgl Peppers und Rogers

2011, S 1)

Ein Einsatzbeispiel ist die Analyse des Surf- und Suchverhaltens von Internet-Nutzern.

Hier unterscheidet man Zielgruppen bspw danach, in welchen Content-Umfeldern

ei-ne Person onliei-ne „unterwegs“ ist Diese Methode wird Behavioral-Targeting genannt Weitere Möglichkeiten zur Individualisierung ergeben sich durch die Auswertung von Profildaten, die Mitglieder bei sozialen Netzwerken wie Facebook oder XING hinterle-

gen Hierzu müssen die Mitglieder i d R ihre Zustimmung erteilen, um eine tung zu ermöglichen (vgl Kap.7)

Auswer-Die Vielzahl der Möglichkeiten tragen zum einen zur Reduktion von Streuverlusten

in der Zielgruppenansprachebei Zum anderen führt eine höhere Individualisierung

beim Empfänger zu einer Erhöhung der Relevanz des Angebotes und fördert damit die

Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger das vom Unternehmen gewünschte Verhaltenzeigt

• Angebot von unmittelbaren Reaktionsmöglichkeiten

Viele Instrumente des Online-Marketings können aufgrund einer unmittelbaren

Hand-lungsaufforderung, im Online-Kontext auch Call-to-Action genannt, teilweise eine here Aufmerksamkeiterzielen Denn im Gegensatz zur klassischen Above-the-line-

hö-Kommunikation stellen die meisten Online-Instrumente keine kommunikative bahnstraßedar Sie bieten den Empfängern oder Betrachtern vielmehr unterschiedlicheMöglichkeiten, direkt aktiv zu werden Unabhängig davon, ob es sich bspw um eine Cor-porate Website oder einen Werbebanner handelt, kann der Angesprochene unmittelbarreagieren und bspw eine Informationsanforderung oder eine Bestellung platzieren

Ein-• Kurze Responsezeiten auf Anbieter- und Nachfragerseite

Die Online-Instrumente ermöglichen es, dass häufig zeitnah oder sogar in Realtimeauf bestimmte Entwicklungen, etwa das Bestellaufkommen oder die Nachfrage nachbestimmten Informationen, reagiert wird So kann bspw eine laufende Akquisitionsak-tion per E-Mail oder E-Newsletter gestoppt werden, wenn Lieferengpässe absehbar sind.Gleichzeitig können vom Unternehmen – in den noch laufenden Entscheidungspro-zess beim Interessenten oder Kunden – maßgeschneiderte Informationen bereitgestelltwerden Deren Wirkungen können wiederum zeitnah erfasst und zur weiteren Optimie-rung der Aktionen genutzt werden Außerdem können auch schlecht wirkende Online-

Banner-Aktionen schon nach wenigen Stunden oder Tagen optimiert oder nicht weitergeschaltet werden.

• Möglichkeit zur persönlichen Interaktion

Kommt im Zuge des Online-Marketings das Telefon zum Einsatz, steht der

unmittelba-re Dialogim Zentrum Hier existiert nicht nur die Möglichkeit, eine Vielzahl von mationen im direkten Gespräch zu gewinnen, sondern auch individualisierte Lösungen

Infor-zu präsentieren und ggf einen Gesprächstermin für den Außendienst Infor-zu vereinbaren.Hierdurch kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenakquisition wie auch zur Kundenbin-

dung geleistet werden Auf vielen Websites ist deshalb ein Call-back-Button zu finden,

der dem Unternehmen einen Rückrufwunsch signalisiert In E-Mails kann ebenfalls einLink integriert werden, um einen Rückrufwunsch kundzutun

• Kurzer zeitlicher Vorlauf von Online-Aktionen

Der zeitliche Vorlauf von Online-Aktionen ist bei vielen Instrumenten extrem kurz

Ei-ne klassische Mailingansprache in größerer Auflage hat dagegen eiEi-nen zeitlichen Vorlaufvon einigen Tagen

• Einsetzbarkeit bei kleinen Marketing-Budgets

Viele Instrumente des Online-Marketings lassen sich auch bei kleinen Budgets

realisie-ren Die Anmietung von 1000 E-Mail-Adressen (mit Permission), um die chirurgen in Deutschland gezielt anzusprechen, ist ebenso möglich wie die telefonischeKontaktaufnahme zu 50 Kunden, die ein Händler auf Basis einer Analyse der Wahr-scheinlichkeit für den Kauf eines neuen LKWs identifiziert hat Die Möglichkeit, mit

Schönheits-den Instrumenten des Online-Marketings sehr fokussiert tätig zu werSchönheits-den, ist für schenanbieter und kleine Unternehmen besonders interessant Hierzu können bspw.

Ni-Werbebanner in den für die jeweils relevanten Zielgruppen interessanten feldern geschaltet werden

Online-Um-• Globale Reichweite

Ein entscheidender Vorteil des Internets ist die globale Reichweite, soweit nicht liche Zensoren den Zugang verwehren Dieser umfassende Verbreitungsgrad bietet beider Informationsbeschaffung und -bereitstellung bisher ungeahnte Möglichkeiten

staat-• Umfassende und zeitnahe Bewertbarkeit der Ergebnisse der strumente

Online-Marketing-In-Da die Instrumente des Online-Marketings häufig auf eine unmittelbare Reaktion derangesprochenen Personen über Online-Reaktionskanäle (Anruf, E-Mail, Abonnementeines E-Newsletters, Online-Bestellungen, Downloads) abzielen, ergeben sich hierdurch

„systembedingt“ sehr schnell Reaktionsdaten Diese zeigen die Erfolgsträchtigkeit der eingeleiteten Maßnahmen Auch Testkonzepte können leichter platziert werden, um im

Vorfeld eines umfassenden Einsatzes die „am besten arbeitenden“ Varianten zu

identi-fizieren Erfolgt ein Tracking des Surfverhaltens, kann stündlich oder täglich eine

Er-folgskontrolle durchgeführt werden Es wird schnell sichtbar, welche Zielerreichung zuerwarten ist Eine solche Erfolgsbewertung kann nicht nur hinsichtlich der eingesetztenOnline-Instrumente, sondern auch in Verbindung mit den angesprochenen Zielgrup-pen und Teilzielgruppen eingesetzt werden

• Performance-orientierte Bezahlung eingebundener Partner und Dienstleister

Viele Formen der Zusammenarbeit mit Partnern bzw mit Dienstleistern im Marketing werden Performance-orientiert vergütet Unternehmen bezahlen bspw nichtmehr für die Platzierung von Online-Anzeigen, sondern für die dadurch gewonnenenInteressenten (Leads) oder Kunden Dies ist bspw beim Affiliate-Marketing und bei vie-

Online-len Formen der Online-Werbung der Fall Hierbei wird von Performance-Marketing oder von Performance-orientiertem Marketing gesprochen (vgl Eisinger et al 2009).

Damit das Potenzial der Instrumente des Online-Marketings für den gesamten

ting-Auftritt ausgeschöpft werden kann, ist deren umfassende Integration in das ting-Konzepterforderlich Vielfach sind im Unternehmen unterschiedliche Abteilungenund Agenturen für PR, Werbung, Dialog-Marketing und Online-Marketing (ggf noch dif-ferenziert für Online-Werbung, Suchmaschinen-Optimierung, Keyword-Advertising etc.)

Marke-zuständig Dabei sind zwischen Abteilungen und/oder Verantwortungsträgern häufig gnitive Firewallsvorhanden, die eine zielorientierte Kommunikation zur Integration derverschiedenen Maßnahmen deutlich erschweren – häufig zu Lasten eines überzeugendenund konsistenten Auftritts gegenüber den Interessenten und Kunden Die damit verbunde-

ko-ne Silo-Mentalität i S eiko-nes Denkens in geschlosseko-nen Einheiten, bspw Abteilungen oder

Fachbereichen, gilt es konsequent zu überwinden (vgl Peppers und Rogers 2011, S 37)

Es ist zu berücksichtigen, dass der Kunde als Zielobjekt des unternehmerischen

Mar-ketings und insb der Kommunikation häufig der einzige ist, der feststellt, ob die einzelnenMaßnahmen umfänglich aufeinander abgestimmt sind Solange immer wieder klassischeAnzeigen mit einem Verweis auf eine Homepage zu finden sind, die zum Schaltzeitpunktnicht aktiv oder nicht mit den ausgelobten Informationen bestückt ist, bleiben wichtige

synergetische Potenziale einer integrierten Kommunikation ungenutzt Diese gilt es,

durch einen integrativen Planungs- und Implementierungsprozess zu erschließen, in

dem alle kundenorientiert ausgerichteten Aktivitäten in einem integrativen Ansatz geplantund eingesetzt werden – online- und offline-übergreifend

2 Charakterisierung von B2B-Märkten

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Unterschiede bei der Vermarktung von Produkten in Abgrenzung zu B2C-Produktenherausgearbeitet Gerade diese Besonder-heiten beeinflussen den Einsatz von Online-Marketing-Instrumenten und Social Media

B2B-• Im B2B-Marktsegment werden Produkte an Hersteller oder Händler verkauft, währendsich B2C-Angebote an Endverbraucher richten

• Auf B2B-Märkten geht es folglich um Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern,Groß- und Einzelhändlern sowie – bei einer weiteren Begriffsfassung – auch von Be-hörden und Verbänden

• Besonderheiten des B2B-Kaufverhaltens sind vor allem häufig anzutreffende xere technische Zusammenhänge, die vielfach längere Dauer der Geschäftsbeziehungensowie die Formalisierung im Einkaufsprozess

komple-• Im Gegensatz zu B2C-Märkten ist die Nachfrage auf B2B-Märkten vom Kern der ternehmensleistung abgeleitet

Un-• B2B-Kaufentscheidungen werden typischerweise von mehreren Personen getroffen Indiesem Zusammenhang steht auch das Konzept des Buying Centers, in dem gedanklichbzw auch real die am Kaufprozess Beteiligten zusammengefasst werden

Wir reden von B2B-Märkten, wenn es um Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern oder um den Absatz von Produkten an den Groß- oder Einzelhandel geht Wie Abb.2.1zeigt, bezieht sich der Begriff B2C-Markt dagegen auf die Vermarktung von Produkten anEndabnehmer In einem weiteren Begriffsverständnis reden wir auch beim Absatz an Be-hörden oder Verbände von B2B-Geschäftsbeziehungen B2B-Märkte sind begrifflich um-fassender als Industrie- oder Investitionsgütermärkte, die sich nur auf die Geschäftsbezie-hungen von Herstellern untereinander beschränken

13

R T Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media,

DOI 10.1007/978-3-658-04695-8_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Abb 2.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten

Aus dieser Differenzierung resultieren typische Kaufverhalten auf den jeweiligen Märkten, deren tendenzielle Unterschiede in Abb.2.2 zusammengestellt sind Entspre-chend dem unterschiedlichen Verhalten der Käufer unterscheidet sich auch der Vermark-tungsprozess auf den jeweiligen Märkten deutlich In den folgenden Abschnitten werdendie wichtigsten dieser Unterschiede erläutert, weil sie erheblichen Einfluss auf den Einsatzvon Online-Marketing und Social Media haben

Business-to-Business-Märkte Business-to-Consumer-Märkte

Art der Nachfrage

Rechtspersönlichkeit der Entscheider

Anzahl der Entscheider

Formalisierungsgrad der Nachfrage

Abb 2.2 Unterschiede im Kaufverhalten in B2B- und B2C-Märkten

Zuvor sei aber noch auf einen weiteren generellen Unterschied kurz hingewiesen: die

tendenziell höhere Markttransparenz B2B-Märkte zeichnen sich im Vergleich zu

B2C-Märkten i d R durch weniger und größere Käufer aus (vgl Kotler et al 2007, S 316).Gleichzeitig existiert auf der Angebotsseite, besonders häufig im Hochtechnologiebereich,nur eine geringe Anzahl von Anbietern In manchen Branchen, z B der Bahn- oder Au-

tomobilindustrie, gibt es auch nur wenige relevante B2B-Nachfrager Dies führt ziell zu einer größeren Transparenz, da die Anzahl an Anbietern und Nachfragern häufigüberschaubar ist Fortgeführt wird dies auf der Ebene der Experten und Spezialisten zubestimmten Fachthemen und Branchen Tagungen und Konferenzen sorgen hier für einenstetigen Austausch und damit oft engeren persönlichen Kontakt zwischen Anbietern undNachfragern (vgl Röthele 2012, S 13).

Drei Faktoren werden im Folgenden als markante Besonderheiten des tenserläutert:

B2B-Kaufverhal-1.Komplexe technische Zusammenhänge

2.Langfristigkeit der Geschäftsbeziehungen

3.Formalisierung im Einkaufsprozess

Es ist typisch für B2B-Märkte, dass die Komplexität des insgesamt zu fertigenden

Pro-duktes gesteigerte Anforderungen an die bezogenen Leistungen mit sich bringt

Beispiel-haft dafür ist eine Fertigungsstraße zu nennen, die aus Komponenten und Subsystemenbesteht, die in den Fertigungsablauf des Kunden integriert werden müssen Hieraus resul-tieren nicht nur eine hohe Komplexität, sondern vielfach auch hohe Investitionssummen.Fällt eine der Teilkomponenten aus oder wurde diese nicht fachgerecht bezogen, so ist dasRisiko eines Totalausfalls der gesamten Produktionsanlage gegeben

Dies trifft jedoch nicht für alle B2B-Märkte zu Im Folgenden wird die Typisierung von

B2B-Märkten nach Backhaus und Voeth (2010, S 199–208) erläutert Eine hohe xität der Leistungfindet sich eher selten im Produktgeschäft, dagegen häufig im Anlagen-,System- oder Zuliefergeschäft

Komple-Backhaus und Voeth (2010) unterscheiden vier Geschäftstypen (Abb.2.3), die jeweils

auch ein anderes Kaufverhalten nach sich ziehen Im Zuliefergeschäft ist die

Individua-lität der Leistung hoch Es ist hier oft typisch, dass die Leistung individuell für einzelne

Kunden erbracht wird Ein Praxisbeispiel ist Bosch als Zulieferer der Automobilindustrie Für einzelne Abnehmer – bspw Mercedes-Benz – werden eigene Lösungen entwickelt In unserem Beispiel arbeiten Bosch und Mercedes-Benz in einem Joint Venture gemeinsam an

der Herstellung von Elektromotoren

Demgegenüber ist das Systemgeschäft tendenziell durch eine geringere

Individuali-tät der Leistung gekennzeichnet Das Angebot ist bereits entwickelt, bevor es vermarktetwird Eventuell wird es noch kundenindividuell angepasst Der Abnehmer begibt sich ineine gewisse Abhängigkeit vom Anbieter, da ein Wechsel für ihn mit Umstellungskostenverbunden ist (Stichwort „Switching Costs“) Ein Beispiel für das Systemgeschäft sind Soft-

warelösungen von SAP.

Abb 2.3 Abgrenzung von

Zuliefer-geschäft

System-geschäft

Produkt-geschäft

Anlagen-Im Anlagengeschäft wiederum ist der Individualisierungsgrad hoch Anlagen-Im Unterschied

zum Zuliefergeschäft sind es allerdings typischerweise keine langfristigen hungen, sondern es handelt sich meist um eine einmalige Transaktion, die allenfalls Er-gänzungs- oder Erweiterungskäufe oder auch die Versorgung mit maßgeschneiderten Ver-brauchsmaterialien nach sich zieht Beispiele für das Anlagengeschäft sind der Kauf ei-

Geschäftsbezie-nes Kraftwerks oder einer Produktionsanlage (bspw Druckmaschinen von Heidelberger Druck).

Das Produktgeschäft ähnelt schließlich den Beziehungen auf B2C-Märkten Die

Inte-gration des Kunden ist gering, die Produkte sind standardisiert und die Geschäftsbeziehungist eher kurz, da sich weder Anbieter noch Nachfrager in eine Abhängigkeit voneinanderbegeben Entsprechend kann vor jedem Beschaffungsvorgang der preiswerteste Lieferantauf einem breiten und oft auch anonymen Markt gewählt werden Der Kauf standardisierterHalb- oder Fertigfabrikate wie Schrauben, Lacke oder Reifen sind Beispiele für ein solchesProduktgeschäft

Typischer sind für B2B-Märkte aber längerfristige Geschäftsbeziehungen Dies hat

zwei Ursachen Zum einen liegt es an der längeren Lebensdauer vieler Sachleistungen undden zu ihrer Nutzung erforderlichen begleitenden Dienstleistungen Zum anderen führtdie bereits erwähnte oftmals geringe Anzahl von Anbietern und Nachfragern in vielenB2B-Märkten zu längerfristigen Geschäftsbeziehungen Beispielhaft seien hier das Zulie-fergeschäft in der Automobil- oder Bahnindustrie genannt Zulieferer können es in solchenBranchen schaffen, durch Innovationen (z B ABS-System) eine Abhängigkeit der Abneh-mer und damit eine langfristige Geschäftsbeziehung zu erreichen

B2B-Beschaffungsprozesse sind insb im Vergleich zu B2C-Käufen relativ stark lisiert Dies hängt zunächst mit der bereits erläuterten höheren Komplexität der bezogenen

forma-Produkte zusammen Denn die höhere Leistungskomplexität führt zu einem höheren siko von Fehlentscheidungen beim Einkauf, das noch durch die typischerweise höherenEinkaufsvolumina verstärkt wird Eine Formalisierung ist entsprechend sinnvoll, um einehöhere Sicherheit vor Fehlkäufen und eine bessere Nachvollziehbarkeit der Einkaufsent-scheidung zu erreichen Diese Formalisierung zeigt sich bspw auch in Vergaberichtlinienöffentlicher Ausschreibungen mit klar definierten Auswahlkriterien Aus dem stärkerenFormalisierungsgrad folgt im Übrigen auch, dass Kaufprozesse B2B i d R deutlich längerals B2C dauern Weitere Gründe hierfür sind die Komplexität der Leistungen sowie das oft-mals hohe Kaufrisiko Darüber hinaus gibt es für den höheren Formalisierungsgrad aucheine ganz pragmatische Begründung: Durch die Vorgabe von Rahmenbedingungen, diezwingende Beteiligung verschiedener Personen sowie eine hohe Dokumentationspflichtsoll der Korruption im Einkauf ein Riegel vorgeschoben werden Dass dies nicht immergelingt, kann regelmäßig der Tagespresse entnommen werden.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die grundsätzlichen Fragen des Verkaufs in und B2C-Märkten vergleichbar sind Dennoch ergeben sich Besonderheiten in B2B-Märk-ten durch die organisationalen Nachfrager In B2C-Märkten beziehen die Nachfrager, die

B2B-i d R einzelne Personen oder auch Familien sind, Leistungen zur Deckung des eigenen

Bedarfs In B2B-Märkten dagegen sind die Nachfrager keine Einzelpersonen, sondern Organisationen Sie erwerben „eine bestimmte Leistung nicht zur Deckung des Eigenbe- darfs, sondern zur Herstellung weiterer Leistungen“ (Baumgarth 2008, S 347) Im Be-

schaffungsvorgang sind sie also Nachfrager, in ihren jeweiligen Märkten aber wiederumselbst Anbieter (vgl Backhaus und Voeth 2010, S 3) Die Nachfrage nach Leistungen istdaher direkt oder indirekt abgeleitet von der Nachfrage anderer Unternehmen, Haushalteoder Individuen Deshalb ist es ein deutliches Zeichen der Kundenorientierung, wenn Un-

ternehmen vor diesem Hintergrund eine B2B2B- bzw ein B2B2C-Marketing betreiben.

Das bedeutet, dass man die Erwartungen der „Kunden der eigenen direkten Kunden“ tizipiert, um diese bei der Entwicklung der eigenen Angebote zu berücksichtigen (vgl zu

an-einem konkreten Anwendungsfall bei Heidelberger Druck Kreutzer 2014b).

Beispielsweise steigt die Nachfrage nach Stahlwerken (B2B) dann an, wenn auf dennachgelagerten Märkten (B2B und B2C) die Stahlnachfrage gestiegen ist Und die Nach-frage nach Rohöl steigt, weil mehr Autos gekauft werden, bzw sie sinkt, wenn es einenKonjunktureinbruch gibt und die Automobilmärkte schrumpfen Diese sogenannte deri-

vative Nachfrage wird deshalb – im Vergleich zum Konsumentenbereich – als abgeleitete Nachfragebezeichnet (vgl Backhaus und Voeth 2004, S 8; Fritz und Oelsnitz 2006, S 81).Die Unterschiede werden in Abb.2.4noch einmal verdeutlicht

Abb 2.4 Abgeleitete Nachfrage im B2B (Quelle: In Anlehnung an Backhaus und Voeth 2004, S 6)

Aus der Tatsache, dass die Nachfrage in B2B-Märkten abgeleitet ist, ergibt sich noch

ei-ne weitere Herausforderung für das Marketing Die Nachfragehöhe ist oft unbeständiger und stärker schwankendals auf B2C-Märkten Denn bereits kleine prozentuale Erhö-hungen der Verbrauchernachfrage können zu einem sprunghaften Anstieg des industri-ellen Bedarfs führen So kann eine Nachfrageänderung von 10 % auf der Verbrauchersei-

te zu einer 200-prozentigen Veränderung des industriellen Bedarfs führen Diese

stärke-ren Schwankungen in B2B-Märkten werden durch den sogenannten Akzelerationseffekt

(Beschleunigungseffekt) erklärt Nach dieser volkswirtschaftlichen Theorie führen frageschwankungen auf B2C-Märkten zu prozentual größeren Schwankungen auf B2B-Märkten Dies passiert dann, wenn die Unternehmen die höhere Nachfrage als längerfristiganhaltend einstufen und daraufhin Erweiterungsinvestitionen vornehmen Entsprechendkann auch aus einem leichten Rückgang auf B2C-Märkten ein deutlich stärkerer Nach-fragerückgang auf B2B-Märkten folgen Gleichzeitig stellt die Entwicklung der Nachfrage

Nach-nach bestimmten Investitionsgütern (bspw Anlagen, Maschinen) einen Vorlaufindikator für die Gesamtkonjunktur dar Das bedeutet, dass eine steigende Nachfrage nach sol-chen Gütern als Hinweis auf ein Wirtschaftswachstum in der Zukunft interpretiert werdenkann

Auf B2C-Märkten wird die Mehrzahl der Kaufentscheidungen von einzelnen Personengetroffen Allenfalls werden noch mehrere Mitglieder einer Familie eingebunden, um ge-meinsam höherwertige Leistungen wie eine Immobilie zu erwerben oder eine Urlaubsreiseauszuwählen Bei B2B-Entscheidungen ist es dagegen die Regel, dass mehrere Personen amEinkaufsprozess mitwirken und Kaufentscheidungen eventuell auch nur gemeinsam ge-troffen werden können Die Gründe für die Einbeziehung verschiedener Personen sind vorallem die Komplexität von B2B-Einkaufsentscheidungen sowie das – im Vergleich zu vielenB2C-Einkäufen – deutlich höhere Kaufrisiko Oftmals werden diese Beteiligten gedanklich

im sogenannten Buying Center – auch Decision Making Unit genannt –

zusammenge-fasst Hierdurch soll der Blick des einkaufenden Unternehmens dafür geschärft werden,wer maßgeblich an einer Einkaufsentscheidung mitwirkt (vgl Kreutzer 2013, S 34–36)

Die Autoren Webster und Wind prägten die bis heute vielfach verwendete Unterteilung

der verschiedenen an einem Einkaufsvorgang Beteiligten nach ihren Rollen (Webster undWind 1972, S 12–19) Abbildung2.5zeigt die unterschiedlichen Rollen im ursprünglichenModell

Gatekeeper

Abb 2.5 Idealtypische Rollen im Buying Center nach Webster und Wind (1972)

Mitglieder eines Buying Centers nehmen demnach unterschiedliche Rollen wahr

Typi-sche Rollen sind der Nutzer, der Einkäufer, der EntTypi-scheider, der Einflussnehmer oder der

Informationsselektierer (vgl ausführlicher Kreutzer 2013, S 34–36; Pförtsch und froid 2013, S 54–79; Backhaus und Voeth 2010, S 51–53)

Gode-• Der Entscheider besitzt aufgrund seiner hierarchischen Stellung im Unternehmen die

Macht über die Vergabe des Auftrags In der Regel wird diese Rolle einem Mitglied deroberen Führungsebene, bspw dem Vorstand oder dem Geschäftsführer, zugeordnet.Der Entscheider ist oft nicht bis ins Detail am Entscheidungsprozess beteiligt; gleich-wohl hat er „das letzte Wort“

• Der Influencer (Einflussnehmer) ist bspw der Assistent des Entscheiders oder gehört

zum technischen Personal Seine Einflussnahme ist häufig informell und geschieht

et-wa durch die Formulierung von Anforderungen wie Industriestandards Auch externeConsultants oder eine „graue Eminenz“ (etwa ein nicht mehr im Unternehmen aktiverSenior-Chef) können diese Funktion übernehmen

• Der Gatekeeper (Informationsselektierer) hat Einfluss auf den Informationsfluss

inner-halb des Buying Centers und steuert diesen Er bestimmt somit die Bereitstellung vonInformationen Zu den Funktionen dieses Rollenträgers zählt auch das Filtern von Kon-taktaufnahmen durch Empfang, Telefonzentrale oder Assistenten von Entscheidern

• Einkäuferverfügen über die formale Kompetenz und Autorität, den Kaufabschluss zutätigen Sie treten meist im späteren Verlauf des Kaufabschlusses in Erscheinung Insbe-