Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm đông máu tại công ty TNHH thiết bị y tế nghĩa tín

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức Hình 1.2.: Quy trình quản trị bán hàng Hình 1.3: Phân tích SWOT Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý Hình 1.5: Cơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ UYÊN LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY

TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ UYÊN LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY

TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS HỒ ĐỨC HÙNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín” là công trình nghiên cứu được thực hiện bởi riêng tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của GS TS Hồ Đức Hùng

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lê Thị Uyên Linh

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 6

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng 6

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng 7

1.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng 7

1.1.4 Chức năng của hệ thống bán hàng 8

1.1.5 Hành vi mua hàng của khách hàng 8

1.2 Quy trình quản trị bán hàng 10

1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng 11

1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng 12

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng 14

1.2.4 Tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng 19

1.2.5 Triển khai bán hàng 21

1.2.6 Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng 23

1.2.7 Chăm sóc khách hàng 26

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng 27

1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài 28

1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong 30

TÓM TẮT CHƯƠNG I 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 32

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.3 Hệ thống tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 33

2.2 Phân tích thực trạng quản trị bán sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 34

2.2.1 Phân tích khái quát tình hình kinh doanh sản phẩm Đông máu của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín năm 2011-2015 34

2.2.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng sản phẩm Đông máu của công ty 42

2.2.3 Thực trạng hoạch định chiến lược bán sản phẩm Đông máu 44

2.2.4 Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng 45

2.2.5 Thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng 50

2.2.6 Thực trạng triển khai bán hàng Đông máu 55

2.2.7 Đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 58

2.2.8 Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 60

2.3 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 62

2.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài 62

2.3.2 Nhóm yếu tố bên trong 64

2.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị bán sản phẩm Đông máu của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 67

2.4.1 Ưu điểm 67

2.4.2 Hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN 70

3.1 Định hướng phát triển của công ty về sản phẩm Đông máu 70

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín 70

3.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty và kinh tế thị trường 70

3.2.2 Giải pháp về hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu 72

3.2.3 Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu 74

3.2.4 Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng 74

3.2.5 Giải pháp về triển khai bán hàng Đông máu 75

3.2.6 Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng 77

3.2.7 Giải pháp về chăm sóc khách hàng 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

PHẦN KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CPTC: Chi phí tài chính

GVHB : Giá vốn hàng bán

HC - NS: Hành chính – Nhân sự

HĐSXKD: Hoạt động sản xuất kinh doanh

LNST: Lợi nhuận sau thuế

QLDN : Quản lý doanh nghiệp

TBYT: Thiết bị Y tế

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh hàng Đông máu của công ty năm 2011-2015

Bảng 2.3: Tỷ số thanh toán hiện hành của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.4: Tỷ số thanh toán nhanh của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.5: Vòng quay các khoản phải thu của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.6: Vòng quay hàng tồn kho công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.7: Tỷ số nợ/tài sản của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.8: Tỷ suất lợi nhuận/tài sản (ROA) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.9: Tỷ suất doanh lợi ròng (NPM) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.10: Tổng khối lượng công việc mỗi năm theo từng khu vực

Bảng 2.11: Đánh giá quy mô lực lượng bán hàng tại công ty Nghĩa Tín

Bảng 2.12: Tình hình nhân sự lực lượng bán hàng Đông máu giai đoạn 2011-2015

Bảng 2.13: Mức trợ cấp tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Bảng 2.14: Danh mục hoá chất Đông máu của Diagon

Bảng 3.1: Biểu mẫu dự báo bán hàng Đông máu của 12 tháng

Bảng 3.2: Mức trợ cấp cho nhân viên bán hàng đề xuất

Bảng 3.3: Thang bảng lương của nhân viên bán hàng của công ty Nghĩa Tín

Bảng 3.4: Mức thưởng đề xuất cho nhân viên bán hàng

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát về công tác xây dựng mục tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát về công tác thông báo mục tiêu bán hàng Đông máu

Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát về công tác hoạch định chiến lược bán hàng

Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát về công tác phân chia khu vực và nhóm khách hàng

Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát về công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên

Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn tuyển chọn

Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về quy trình tuyển chọn

Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo

Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về đào tạo kỹ năng

Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về công tác hỗ trợ thực hiện chỉ tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về chính sách lương, thưởng

Biểu đồ 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tần suất báo cáo

Biểu đồ 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo

Biểu đồ 2.15: Kết quả khảo sát về công tác kiểm soát bán hàng

Biểu đồ 2.16: Kết quả khảo sát về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty

Biểu đồ 2.17: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức

Hình 1.2.: Quy trình quản trị bán hàng

Hình 1.3: Phân tích SWOT

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

Hình 1.5: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Hình 1.6: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Hình 1.7: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp

Hình 1.8: Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 1.9: Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo nhu cầu phát triển ở hiện tại và trong tương lai,thị trường thiết bị y tếở Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng, thách thức và cũng là một thị trường hấp dẫn các công ty bởi các nguyên nhân sau:

Thứ nhất, doanh thu của thị trường thiết bị y tế Việt Nam ước tính khoảng

800 triệu USD/năm, sẽ đạt 1.2 tỷ USDvào năm 2016 và đạt 1.8 tỷ USD vào năm

2018 Mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 2016 – 2020sẽ đạt khoảng

18-20%/năm.Ngoài ra, hiện tại, trên cả nước có 1,069 bệnh viện và 40,000 phòng khám, chi tiêu cho thiết bị y tế là 7 USD/người/năm, và dự kiến đến năm 2018, sẽ tăng lên 14.5 USD/người/năm

Thứ hai,giá trị thị trường thiết bị y tế hiện nay đang ở mức 465.4 triệu USD

và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng đạt mức 1.4 tỷ USD vào năm 2018theo nhận định của phòng Thương mại châu Âu tại Việt Nam Hiện nay có khoảng 1,000 công

ty kinh doanh về lĩnh vực thiết bị y tế đang hoạt động tại Việt Nam, số lượng thiết

bị y tế nhập khẩu tăng dần qua các năm Năm 2012, Bộ Y tế cấp phép nhập khẩu thiết bị y tế cho 3,997 đơn hàng, năm 2013 là 4,205 đơn hàng và năm 2014 là 5,500 đơn hàng

Cuối cùng, nhu cầu đầu tư thiết bị y tế tại Việt Nam sẽ tiếp tục tăng do hiện nay việc điều trị các bệnh như: ung thư, tim mạch, chấn thương chỉ sử dụng các thiết bị chẩn đoán hình ảnh, phòng mổ, hồi sức cấp cứu, xét nghiệm chuyên sâu…

Vì thế, tại các bệnh viện lớn ở các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ… sẽ tăngcường đầu tư trang thiết bị y tế công nghệ cao Riêng đối với Thành phố Hồ Chí Minh trong 3 năm tới từ 2016-2018 ước tính

sẽ đầu tư khoảng 900 triệu USD để nâng cấp thiết bị y tếhiện đại, công nghệ cao cho các bệnh viện

Với những lí do như trên, để có thể tồn tại và phát triển trong thị trường thiết

bị y tế đầy cạnh tranh và thách thức như vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực cạnh trạnh bền vững và quan trọng nhất là hoạt động quản trị bán hàng Đây là hoạt động góp phần thúc đẩy tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, chăm sóc tốt khách hàng hiện tại và gia tăng doanh thu cho công ty

Nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động quản trị bán hàng như vậy, công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín cũng chú trọng đến việc đầu tư và hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng, đặc biệt là cho dòng sản phẩm chủ lực của công ty – Dòng sản phẩm Đông máu – đây là dòng sản phẩm thường sử dụng trong các phòng xét nghiệm của các bệnh viện với thiết kế máy móc ngày càng hiện đại, tiện lợi Từ việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín còn nhiều nhược điểm như: xây dựng mục tiêu bán hàng chưa phù hợp, chưa có quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng chặt chẽ, chưa có hệ thống đánh giá nhân viên kinh doanh một cách cụ thể, chưa chăm sóc khách hàng tốt… Cũng chính nguyên nhân này dẫn đến mất khách hàng, hiệu quả kinh doanh của công ty không cao trong những năm gần đây Minh chứng rõ nhất cho tác hại của hoạt động quản trị bán hàng yếu kém chính là lợi nhuận từ năm 2012 đến 2015 liên tục giảm từ 7.8

tỷ xuống còn 1.1 tỷ Với những vấn đề gặp phải như trên, công ty cần cải thiện hệ thống quản trị bán hàng sao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lược, năng lực và nguồn lực để tăng lợi nhuận cho công ty

Thông qua những kiến thức đã học và thực trạng nêu trên, tôi thấy sự cấp thiết trong việc cải thiện hoạt động quản trị bán hàng tại công ty Vì vậy, tôi chọn đề

tài:“Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công

ty TNHHTBYT Nghĩa Tín” để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, nhằm góp phần giúp cho công ty nơi tôi đang làm việc cải thiện những nhược điểm để hoạt động hiệu quả hơn và mang lại lợi nhuận cao hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài này là hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín Để đạt được mục tiêu tổng quát này cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:

Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Đối tượng khảo sát: bao gồm 9 chuyên viên bán hàng Đông máu, 20 nhân viên bán hàng Đông máu tại công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh và ở 3 chi nhánh Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ và 200 khách hàng mà công ty hiện đang bán hàng Đông máu ở các khu vực trên

Phạm vi nghiên cứu:được thực hiện ở công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín tại thị trường cho dòng sản phẩm Đông máu của ngành thiết bị y tế Việt nam trong khoảng thời gian 2011-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

sát 9 chuyên gia là các nhân viên quản lý hoạt động bán hàng Đông máu đang làm việc tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Phương pháp quan sát: quan sát tình hình quản trị bán hàng thực tế tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Các phương pháp trên nhằm xác định những yếu tố chính và mức độ ảnh hưởng của chúng đến hoạt động quản trị bán hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng của luận văn được thực hiện bằng các phương pháp sau:

Phương pháp điều tra: tiến hành khảo sát 20 nhân viên bán hàng Đông máu của Công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín và 200 khách hàng hiện đang dùng sản phẩm Đông máu của Công ty trên cả nước dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

 Đối với toàn bộ nhân viên bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín và khách hàng ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền tây: gửi bảng khảo sát trực tiếp

 Đối với khách hàng ở khu vực miền Bắc và miền Trung: gửi bảng khảo sát qua email

Bảng khảo sátnhân viên bán hàng nhằm khảo sát thực trạng quản trị bán hàng Đông máu tại công ty Nghĩa Tín và bảng khảo sát khách hàng nhằm khảo sát nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng cho sản phẩm Đông máu của Công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín Sau 3 tuần sẽ tổng hợp lại kết quả của các bảng câu hỏi khảo sát ở tất cả các khu vực

Các phương pháp xử lý số liệu gồm thu thập, thống kê và xử lý bằng Excel 2010 và phân tích tần số, trung bình, độ lệch chuẩn trong phần mềm SPSS 22

Ngoài ra, thu thập và tổng hợp số liệu qua các trang mạng điện tử uy tín,

dữ liệu từ tổng cục thống kê, từ các nghiên cứu trước Các dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng kế toán tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm giúp cho ban lãnh đạo của công ty nhận biết được thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty, điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân cụ thể và các giải pháp khắc phục điểm yếu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng có định hướng để phát huy điểm mạnh giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh tốt hơn, doanh số cao hơn

6 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lí thuyết về quản trị bán hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng

1.1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng

1.1.1.1 Khái niệm về bán hàng

TheoComer (1991): “Bán hàng là một hoạt độngmang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thảo mãn quyền lợi thoả đáng, lâu dài của hai bên”.Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.Và là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ quyền lợi người tiêu dùng

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của quản trị viên lực lượng bán hàng

và các quản trị viên hỗ trợ cho sự hoạt động của lực lượng bán hàng, nhằm mục tiêu xây dựng được nhân sự bán hàng chất lượng cao và tối ưu doanh số, lợi nhuận cho công ty (Comer, 1991)

Nhìn chung, hoạt động quản trị bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp Ngoài ra, hoạt động này còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong việc xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống nhất định

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành có thể khác nhau nhưng về cơ bản sẽ bao gồm hai loại:

Nhân sự hay hướng vào con người;

Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận

1.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng

 Hoạt động bán hàng có những vai trò cơ bản sau:

Đem lại sự thoả mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu

và kích hoạt nhu cầu

Giúp cho hàng hoá, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế

từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất

Giúp cho tính chuyên môn hoá ngày càng cao, người sản xuất có nhiều lợi ích hơn khi người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm

Người bán hàng tốt sẽ là một trung gian đắc lực cho việc tìm hiểu, cung cấp thông tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người mua, vận chuyển, lưu kho, truyền tải thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng

 Vai trò của quản trị bán hàng:

Quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện được các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự báo thị trường

Quản trị bán hàng đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đảm bảo xây dựng được một lực lượng bán hàng có chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm chất, có động cơ làm việc và có thành tích tốt

Đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp sát với tình hình biến động của thị trường

Tham gia tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự thuộc bộ phận mình

Kiểm tra, giám sát công việc của nhân viên thuộc bộ phận mình, quyết định khen thưởng, kỷ luật nhân viên thuộc bộ phận

1.1.5 Hành vi mua hàng của khách hàng

1.1.5.1 Các loại khách hàng tổ chức:

Có 4 loại khách hàng tổ chức cơ bản sau:

 Thị trường doanh nghiệp sản xuất

Thị trường này bao gồm những người mua bán hàng hoá và dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những người khác Họ là các doanh nghiệp sản xuất từ nhiều loại hình như sản xuất – chế biến, xây dựng, giao thông vận tải, truyền thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ, nông lâm ngư nghiệp, khai khoáng và các ngành phục vụ công cộng

Thị trường doanh nghiệp sản xuất thì lớn nhất và đa dạng nhất

 Thị trường người bán lại

Thị trường người bán lại bao gồm tất cả những người mua sản phẩm và dịch

vụ nhằm mục đích bán lại hoặc cho những người khác thuê để kiếm lời, hay để phục vụ cho các nghiệp vụ của họ

Nếu các doanh nghiệp trong thị trường sản xuất mua tư liệu sản xuất để sản xuất ra những ích dụng về vật phẩm, thì những người bán lại sản xuất ra ích dụng

về thời gian, nơi chốn và sở hữu.Trong vai trò là những đại diện mua cho các khách hàng của mình, những người bán lại mua và sở hữu các loại sản phẩm để bán lại, ngoại trừ một số ít sản phẩm các nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng

Quyết định mua hàng thường phức tạp, quá trình quyết định lâu hơn

Trong tiến trình mua của khách hàng tổ chức, người mua và người bán thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau

Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu hướng mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì mua ngày càng tăng…

1.1.5.3 Mô hình hành vi mua của tổ chức

Đối với người tiêu dùng, điểm xuất phát để hiểu được người mua là mô hình tác nhân phản ứng được thể hiện trong hình 1.1 Marketing và những tác nhân của môi trường đi vào ý thức của người mua Những đặc điểm và quá trình quyết định của người mua dẫn để những quyết định mua sắm nhất định

Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức

(Nguồn: Trường Đại học Đà Nẵng, 2013)

1.2 Quy trình quản trị bán hàng

Quy trình quản trị bán hàng của Lê Đăng Lăng gồm các bước như hình 1.2

Hình 1.2: Quy trình quản trị bán hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Triển khai bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng

Xây dựng mục tiêu bán hàng Hoạch định chiến lược bán hàng

Các tác

nhân

marketing

Các tác nhân khác TỔ CHỨC

Chọn sản phẩm hay dịch

vụ Chọn nhà cung cấp Khối lượng đặt hàng Điều kiện và thời hạn giao hàng

Điều kiện dịch vụ Điều kiện thanh toán

Trung tâm mua

Những ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân Tiến trình quyết định mua

1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng

Người bán hàng chỉ thành công khi hướng đến mục tiêu cụ thể, mục tiêu này cũng chính là đích đến của quá trình hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

 Có 5 loại mục tiêu bán hàng:

Mục tiêu doanh thu: Doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị bằng tiền của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một khoảng thời gian xác định Mục tiêu doanh thu là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định Khi xây dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần, tiềm năng thị trường, nội lực doanh nghiêp

Mục tiêu bao phủ thị trường: được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà công ty muốn đạt được, thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày bán sản phẩm của công ty trên tổng số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm và số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm bán

Mục tiêu phát triển khách hàng mới: được tính bằng số lượng khách hàng mới mà công ty muốn có thêm trong khoảng thời gian xác định, đây là cơ sở tạo sự tăng trưởng Khách hàng mới có thể có được trong kênh bán hàng hiện tại hoặc do phát triển kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng

Mục tiêu thị phần: là tỷ lệ phần trăm thị phần trong tổng thị phần của ngành

mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định Cơ sở để xây dựng mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung lượng thị trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường

Mục tiêu lợi nhuận: là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong khoảng thời gian xác định Khoản lợi nhuận này có thể

là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm.Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của toàn công ty, doanh thu bán hàng, giá thành sản phẩm, chi phí bán hàng, quản lý, khuyến mãi

Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ theo nguyên tắc SMART: tính cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Achievable), tính hiện thực (Realistic),có thời hạn(Timely)

 Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng có 2 hướng như sau:

Quy trình từ trên xuống: Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng

có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các sản phẩm, thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động trên thị trường

Quy trình quản trị theo mục tiêu (MBO): Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triển khai mục tiêu đó Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới Quy trình giúp gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng

1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng

Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị bán hàng, cần làm cho chiến lược công ty tương thích với hoạt động bộ phận bán hàng

 Các loại chiến lược cấp công ty:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm thâm nhập thị trường, phát triển

thị trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): gồm hội nhập (liên kết) dọc

ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: gồm đa dạng hoá đồng tâm, đa

dạng hoá ngang, đa dạng hoá tổ hợp

Chiến lược suy giảm: gồm cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch,

giải thể

Chiến lược hỗn hợp: công ty có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược

Chiến lược hướng ngoại: gồm sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh

 Quy trình hoạch định theo các cấp độ từ dài hạn đến kế hoạch chi tiết

Hoạch định dài hạn: do quản trị viên cấp cao phụ trách, xác định tổ chức

đang tiến về đâu, cần các thay đổi gì để tạo thêm lợi nhuận, giới thiệu sản phẩm mới nào, các vấn đề khác có thể diễn ra trong thời kỳ 3-5 năm

Hoạch định trung hạn: đề cập đến các phương tiện để đạt các mục tiêu

dài hạn, xác định các trở ngại đối với thành công và hoạch định các giải pháp

Hoạch định ngắn hạn: đây là tâm điểm của quản trị viên bán hàng, kế

hoạch ngắn hạn liên quan các mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ từ 3 tháng đến 1 năm, thường có tính chất ngắn hạn, tác nghiệp

Kế hoạch bán hàng: tập trung vào khách hàng (ngành và thị trường),

nhân viên (bộ phận bán hàng), sản phẩm/dịch vụ (nghiên cứu và phát triển, tài chính, chế tạo, thiết kế, vận hành, nhà cung cấp…)

 Công việc lựa chọn chiến lược cấp công ty gồm 4 bước cơ bản như sau :

Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

Lựa chọn chiến lược công ty

Đánh giá chiến lược được chọn

 Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho, nhà

xưởng,…

Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp

Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô)

Các căn cứ về chính sách như chính sách về sản phẩm, giá, phân

phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

Để hoạch định chiến lược bán hàng, và đưa ra quyết định trong kinh doanh cũng như là lựa chọn mục tiêu chiến lược phù hợp và hiệu quả nhất, mô hình

phântích SWOT được ứng dụng hữu ích trong vấn đề này

ĐIỂM MẠNH Cơ hội – Điểm mạnh Cơ hội – Điểm yếu

ĐIỂM YẾU Thách thức – Điểm mạnh Thách thức – Điểm yếu

Hình 1.3: Phân tích SWOT

(Nguồn: Hoàng Lâm Tịnh, 2013)

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng

Theo Lê Đăng Lăng (2009), tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là hoạt động của các nhà quản trị tác động tới lực lượng bán hàng nhằm đạt tới mục tiêu của công ty thông qua nỗ lực của người bán hàng

1.2.3.2 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng, hệ thống bán

hàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin cho khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ, thu thập thông tin phân bổ hàng hoá đến khách hàng và thu hồi công nợ cho công ty

 Chức năng của lực lượng bán hàng:

Tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanh nghiệp

Truyền thông tin một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động giao tiếp, chào-bán hàng

Cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo chính sách dịch vụ của doanh nghiệp

Thu thập thông tin và phản hồi về công ty

Điều phối hoạt động tiêu thụ trong những tình thế đột biến của thị trường

1.2.3.3 Vai trò của lực lượng bán hàng

Là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng

Giúp xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng

Đóng vai trò là công cụ truyền thông

1.2.3.4 Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp “khối lượng công việc” để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng Phương pháp này bao gồm những bước sau:

Bước 1: Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu

thụ hằng năm

Bước 2: Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng

trong một năm) cho từng nhóm khách hàng Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh

Bước 3: Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách

nhân số khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng

Bước 4: Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có

thể thực hiện được trong một năm

Bước 5: Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần

tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm

mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện

1.2.3.5 Tổ chức cơ cấu bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được tổ chức theo các cơ cấu :

 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

Là cơ cấu tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ cấu này hiệu quả khi doanh nghiệp có sản phẩm tương đối đồng dạng, tiêu thụ ở nhiều khu vực khác nhau hay có chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ

Ưu điểm: đơn giản, tiết kiệm chi phí, xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực của mình, lựa chọn được sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng theo từng khu vực

Nhược điểm: nhân viên bán hàng phải hiểu biết sâu về tất cả các mặt hàng và khách hàng trong khu vực,không có sự liên kết chặt chẽ giữa các khu vực, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dễ bị chồng chéo, tốn kém về tài chính và nguồn nhân lực

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Quản lý khu vực X Các nhân viên

bán hàng

Các nhân viên bán hàng

Các nhân viên bán hàng

 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các nhân viên bán hàng cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao, cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu

Cấu trúc này thích hợp khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có

kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau

Ưu điểm: là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, nhân viên bán hàng phát huy được sự hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm

Hạn chế: có thể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng

Hình 1.5: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Quản lý nhóm sản phẩm C Các nhân viên

bán hàng

Các nhân viên bán hàng

Các nhân viên bán hàng

Đặc điểm của cơ cấu này là những nhân viên bán hàng tập trung bán hàng cho các khách hàng nhất định Lợi ích rõ nhất của cơ cấu tổ chức theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng

Cơ cấu này chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng, phổ biến như hàng tiêu dùng, thực phẩm

Ưu điểm là mỗi nhóm chỉ tập trung phục vụ cho một bộ phận khách hàng nhất định nên có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng; có thể xây dựng được các chương trình bán hàng phù hợp

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu tổ chức theo khách hàng là khi doanh

nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn, tốn nhiều chi phí hơn

Hình 1.6: Cơ cấu tổ chức bán hàng theokhách hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo cấu trúc hỗn hợp

Quản lý nhóm khách hàng C Các nhân viên

bán hàng

Các nhân viên bán hàng

Các nhân viên bán hàng

Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình.Có thể có các hình thức kết hợp như:

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý và theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý và theo khách hàng

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng và theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức kết hợp các mô hình với nhau

Ưu điểm của cơ cấu này là tận dụng được các ưu điểm của các mô hình riêng

lẻ, khai thác được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp

Tuy nhiên, cơ cấu này cồng kềnh, phức tạp, khó quản lý, chi phí cao

Tóm lại, tùy theo đặc điểm kinh doanh và sản phẩm của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cơ cấu tổ chức bán hàng hàng thích hợp nhất để có thể thu được lợi nhuận cao nhất

1.2.4 Tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng

1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Theo Lê Quân và Mai Thanh Lan (2014), tuyển dụng nhân viên bán hàng được hiểu là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với công việc bán hàng của doanh nghiệp để bổ sung lực lượng bán hàng cần thiết và thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp.Tuyển dụng nhân viên bán hàng gồm 2 khâu cơ bản:

Tuyển mộ nhân viên bán hàng làquá trình phát triển nguồn ứng viên cho doanhnghiệp, có thể sử dụng nhiều kênh thông tin và truyền thông,quan

hệ khác nhau để có được càng nhiều ứng viên phù hợp càng tốt Ví dụ như từ các trường đại học, cao đẳng khối ngành kinh tế, từ sự giới

thiệu,…

Tuyển chọn nhân viên bán hàng là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọnnhững ứng viên phù hợp nhất với công việc bán hàng Một số cách thức tuyển chọn nhân viên bán hàng như: nghiên cứu hồ sơ ứng viên, thi viết, trắc nghiệm tâm lý, mô phỏng tình huống, phỏng vấn, …

Tuyển mộ và tuyển chọn phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản là đúng hạn, đúng người, đúng việc và chi phí hợp lý

1.2.4.2 Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghềcủa các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp để

họ thực hiện tốt công việc bán hàng

 Đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm:

Đào tạo lần đầu (đào tạo hội nhập) cho các nhân viên mới được tuyển dụng

Đào tạo chuẩn hóa chức danh (đào tạo để các nhân viên bán hàng có đủnăng lực thực hiện công việc bán hàng được giao)

Đào tạo thăng tiến (đào tạo để nhân viên bán hàng được thăng tiến trong

lộ trình công danh đã xác định)

 Nội dung đào tạo nhân viên bán hàng ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu khác nhau do nhu cầu khác nhau ở mỗi thời điểm Tuy nhiên thường bao gồm một số nội dung cơ bản như:

Kiến thức cơ bản về bán hàng

Hiểu biết về thị trường

Hiểu biết về doanh nghiệp

Hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện tốt sẽgiúp cho nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện tốt công việc bán hàng được giao, làm hài lòng khách hàng, đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp

 Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng gồm 4 bước như sau:

Hình 1.7: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014)

1.2.5 Triển khai bán hàng

1.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Chỉ tiêu bán hàng thường bao gồm các loại chỉ tiêu sau:

Chỉ tiêu doanh thu: doanh thu kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh thu

Chỉ tiêu sản lượng: sản lượng bán mỗi loại và sản lượng bán tổng thể

Chỉ tiêu lợi nhuận: lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng thể và chi phí bán hàng

Chỉ tiêu khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại, số khách hàng mới, số khách hàng ngưng kinh doanh…

Chỉ tiêu thời gian bán hàng: thời gian viếng thăm khách hàng trong ngày

và thời gian dành cho khách hàng

Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu: việc giao chỉ tiêu cho lực lượng bán hàng cần tuân thủ theo nguyên tắc từ trên xuống, từ tổng thể đến riêng từng cá nhân, cấp dưới

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng

Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên bán hàng

Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bán hàng

nhận chỉ tiêu từ cấp trên Lưu ý, khi giao chỉ tiêu cần căn cứ vào doanh thu, kết quả đạt được của năm trước kết hợp với mục tiêu đặt ra cho năm nay để phân bổ chỉ tiêu hợp lý

Việc phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng.Vì nếu chỉ tiêu được phân bổ quá cao sẽ làm cho nhân viên cảm thấy chán nản, có tâm lý buông xuôi Ngược lại, nếu chỉ tiêu đặt ra là quá thấp thì sẽ làm cho nhân viên có tính ỷ lại, không có động lực để làm việc, đồng thời, doanh số thu về ít mà chi phí bán hàng lại cao Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá, xem xét để đưa ra mức chỉ tiêu phù hợp nhất

1.2.5.2 Động viên, khuyến khíchlực lượng bán hàng

Tạo động lực cho nhân viên là một trong những công việc mà các nhà quản trị quan tâm hàng đầu Doanh nghiệp có chương trình tạo động lực phù hợp sẽ làm cho nhân viên làm việc tích cực, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu, doanh số và lợi nhuận dự kiến Đồng thời, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, nhiệt tình, làm việc gắn bó.Từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Một số biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cơ hội thăng tiến,…Hay doanh nghiệp có thể tạo động lực bằng cách : tổ chức hội nghị chuyên đề đề động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng, tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng, tạo áp lực

và thi đua bán hàng và thể hiện sự công nhận của cấp trên

 Lý thuyết nhu cầu tâm lý của A.Maslow

Con người có những cấp độ nhu cầu khác nhau Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Kết quả là con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này tạo

ra động cơ thúc đẩy con ng

y con người thực hiện những công việc nào đó để th

Hình 1.8: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Huỳnh Thanh Tú, 2015)

t hai nhóm yếu tố của Herzberg

ộng cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loạ

a mãn hay không thỏa mãn:

về môi trường: có khả năng gây ra sự không thchính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp, tiền lươ

ấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống riêng,…

động viên: có khả năng tạo nên sự thỏa mãn nh

a công việc, cơ hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành t

n kết quả công việc, sự tôn trọng của người khác

Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng

Giám sát hoạt động bán hàng

Tự thể hiện

Giám sát hoạt động bán hàng phải được thực hiện một cách liên tục trong quá trình triển khai bán hàng nhằm giúp nhà quản lý thu thập thông tin để kịp thời

hỗ trợ việc ra quyết định, đồng thời đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu kế hoạch

và cơ sở để đánh giá năng lực của nhân viên bán hàng

Trước khi triển khai bán hàng, nhà quản lý cần lập kế hoạch làm việc cho hàng tuần, tháng, quý.Sau đó, người quản lý cần phân công trách nhiệm và cung cấp nguồn lực và thông bán rõ kế hoạch kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên

Để có thể giám sát một cách chặt chẽ và đầy đủ, người quản lý cần thường xuyên tổ chức các cuộc họp với nhân viên để đánh giá, tổng kết tình hình công tác bán hàng Đồng thời, cuối mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm, nhà quản lý cần yêu cầu nhân viên gửi báo cáo các vấn đề về chỉ tiêu được giao.Các báo cáo này phải được hoàn thành và gửi đúng thời hạn yêu cầu để có thể tổng hợp và đánh giá kịp thời

1.2.6.2 Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đề ra của tổ chức Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong trả lương, trả thưởng, tăng lương, đào tạo, luân chuyển, bố trí sử dụng hoặc sa thải nhân lực

Theo Lê Quân và Mai Thanh Lan (2014), tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng được xác định phải đảm bảo một số yếu cầu như: phải tương thích với chiến lược, bao quát và chi tiết, có tính sát thực và có độ tin cậy cao

 Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng

Phương pháp thang điểm

Phương pháp này triển khai theo một số bước sau:

 Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng

 Bước 2: Xây dựng thang điểm (thang điểm có thể sử dụng: 10; 5;…)

1- Bước 3: Tiến hành đánh giá nhân viên bán hàng căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ đáp ứng và hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng trong kì đánh giá

 Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên bán hàng

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên bán hàng, từ đó đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bán hàng

Phương pháp quan sát hành vi phù hợp trong đánh giá nhân viên bán hàng trong các doanh nghiệp dịch vụ và thường đi kèm với hệ thống chuẩn mực hành vi trong cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:

 Nhân viên bán hàng và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên bán hàng

 Nhà quản lý và nhân viên bán hàng cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế trong khoảng thời gian nhất định (thông thường từ 6 tháng đến 1 năm)

 Nhân viên bán hàng lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra

 Trong quá trình thực hiện, nhân viên bán hàng và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết

 Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên bán hàng cùng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

 Hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng:

KPI đánh giá hiệu quả tiếp xúc qua điện thoại

KPI đánh giá hiệu quả sale rep (nhân viên kinh doanh)

KPI đánh giá hiệu quả cửa hàng

KPI đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng

KPI đánh giá về lòng trung thành

KPI đánh giá sự phàn nàn của khách hàng

KPI đánh giá về thị phần

KPI đánh giá sự thỏa mãn khách hàng

KPI đánh giá khách hàng

 Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng như:

Bảng 1.1: Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Bán hàng

- Doanh số

- Tỷ lệ chi phí bán hàng/doanh số

- Mức độ hài lòng của khách hàng

- Tỷ lệ/tần suất thăm hỏi khách hàng

Phát triển thị trường - Tỷ lệ khách hàng mới

- Tỷ lệ doanh số phát sinh từ khách hàng mới

Thông tin thị trường - Tỷ lệ thông tin hữu ích từ báo cáo thị trường

- Tỷ lệ nộp báo cáo đúng hạn, đúng quy định

Quản lý công nợ - Tỷ lệ thanh quyết toán đúng hạn

- Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng doanh số

…

(Nguồn:Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014)

1.2.7 Chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng giúp cho nhân viên bán hàng tiếp cận, thu hút, gắn kết

và biết được mong muốn của khách hàng về sản phẩm của công ty Các chương

trình chăm sóc khách hàng như: bảo hành và bảo trì, tư vấn kỹ thuật, xử lý khiếu nại thỏa đáng, hội nghị khách hàng, các hình thức tặng quà, thưởng,

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985) dùng để đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ với 5 khía cạnh đo lường chất lượng dịch vụ như sau:

Độ tin cậy (Reliability): được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp, chính xác và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên

Đápứng(Reponsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

Sự đồng cảm(Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng

Phương tiện hữu hình(Tangibles): bao gồm tài sản vật chất, trang thiết bị

và ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng

Theo Lê Đăng Lăng (2009), những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng theo hình 1.9 như sau:

Hình 1.9: Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài

1.3.1.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cùng chia sẻ thị phần với doanh nghiệp mình Do đó, doanh nghiệp cần nắm được ưu, nhược điểm của đối thủ, chiến lược kinh doanh hay phản ứng của họ trước biến động của thị trường để có thể có biện pháp đối phó kịp thời và giành được lợi thế về mình

Đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành các loại như sau:

Đối thủ sản phẩm: Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng, ở cùng một mức giá tương tự

Đối thủ chủng loại sản phẩm: Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm

Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó

Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng

Phương thức chiêu thị Thủ tục bán hàng Giá bán sản phẩm Sản phẩm

Đối thủ cạnh tranh Địa bàn bán hàng Khách hàng Thị trường

Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài

1.3.1.2 Địa bàn bán hàng

Đối với lực lượng bán hàng, việc lựa chọn địa bàn bán hàng là vô cùng quan trọng, vì nếu lựa địa bàn bán hàng thuận lợi, có nhiều khách hàng, nhu cầu cao thì doanh số cao, thu được nhiều lợi nhuận Ngược lại, nếu địa bàn bán hàng có ít khách hàng, nhu cầu thấp sẽ thu được ít lợi nhuận hơn Tuỳ theo mỗi địa bàn mà doanh nghiệp cần có chiến lược bán hàng phù hợp để có thể thu được lợi nhuận cao nhất

Nhân viên bán hàng cần phải quản lý tốt địa bàn của mình, phải biết được nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong địa bàn, có như vậy mới có những chiến thuật để đáp ứng kịp thời và làm hài lòng khách hàng, thu hút được khách hàng mới và tăng doanh thu cho doanh nghiệp

1.3.1.3 Khách hàng

Khách hàng có thể là cá nhân hay tổ chức, là mục tiêu, đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, họ là người ra quyết định mua sắm, do đó, phản ứng, nhu cầu, hành vi tiêu dùng của họ sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, vì khi nhu cầu của khách hàng thay đổi thì hoạt động bán hàng cũng chịu ảnh hưởng và thay đổi theo để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu thay đổi đó Vì vậy, doanh nghiệp có thể thu được nhiều lợi nhuận nhờ vào mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng

1.3.1.4 Thị trường

Thị trường là nơi người mua và người bán gặp nhau để trao đổi, mua bán hàng hoá dịch vụ Quy mô thị trường lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào số lượng người mua và người bán tham gia vào thị trường Đây cũng là nơi ấn định giá cả trong quá trình mua bán, đồng thời thị trường cũng cung cấp thông tin cho người sản xuất và người tiêu dùng thông qua những biến động của nhu cầu xã hội về số lượng, chất