Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thí nghiệm điện miền nam

Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam” ra đời nhằm giúp cho Công ty Thí nghiệm điện miền Nam đánh g

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

VÕ NGỌC THANH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

VÕ NGỌC THANH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh ( Hướng ứng dụng)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

TP.Hồ Chí Minh - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, sách báo… tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển

từ quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS NGUYỄN

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tuợng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phuơng pháp nghiên cứu: 2

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 3

7 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1.3 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Những chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 19

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài 22

1.1.4.2 Môi trường bên trong 24

1.2 Thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 27

1.2.1 Kinh nghiệm của nước ngoài 27

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Mỹ 27

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore 27

1.2.1.3 Kinh nghiệm của Nhật Bản 28

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam 30

1.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 32

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 34

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 37

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 38

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 38

2.2.1 Đặc điểm Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 38

2.2.1.1 Số lượng nhân sự 38

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc 39

2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 41

2.2.2 Hoạt động thu hút Nguồn nhân lực 43

2.2.2.1 Hoạch định Nguồn nhân lực 43

2.2.2.2 Quá trình tuyển dụng nhân viên 43

2.2.3 Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 45

2.2.3.1 Hội nhập vào môi trường làm việc 45

2.2.3.2 Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 45

2.2.4 Hoạt động duy trì Nguồn nhân lực 47

2.2.4.1 Đánh giá thành tích nhân viên 47

2.2.4.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 47

2.3 Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam theo định lượng 50

2.3.1 Quy trình thực hiện 50

2.3.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi 50

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 53

2.3.3.1 Tiêu chuẩn kiểm định độ tin cậy của thang đo 53

2.3.3.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 54

2.3.4 Kết quả nghiên cứu 56

2.3.4.1 Hoạt động thu hút Nguồn nhân lực 56

2.3.4.2 Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 57

2.3.4.3 Hoạt động duy trì Nguồn nhân lực 59

2.3.4.4 Chất lượng quản trị Nguồn nhân lực 61

2.4 Những thành công và tồn tại trong công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 61

2.4.1 Thành công 61

2.4.2 Hạn chế 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM 66

3.1 Định hướng phát triển chung và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 66

3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty 66

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty 66

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 67

3.2.1.1 Hoạch định Nguồn nhân lực 67

3.2.1.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên 68

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực 69

3.2.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc 69

3.2.2.2 Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 70

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì Nguồn nhân lực 71

3.2.3.1 Đánh giá thành tích nhân viên 71

3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương và phúc lợi 73

3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ thăng tiến 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 75

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TNĐMN : Thí nghiệm điện miền Nam

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CNV : Công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 38Bảng 2.2 Tình hình lao động Công ty Thí nghiệm điện miền Nam do Tổng công ty Điện lực miền Nam quyết định 39Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam đến 31/12/2016 42Bảng 2.4 Tổng hợp thu nhập bình quân đầu người Công ty Thí nghiệm điện miền Nam giai đoạn 2012 – 2016 49Bảng 2.5 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL Công ty Thí nghiệm điện miền Nam 52Bảng 2.6 Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để một doanh nghiệp có thể thành công, bên cạnh các yếu tố về tài chính, trình độ công nghệ thì nguồn nhân lực (NNL) chính là chìa khóa và cũng chính là giá trị cốt lõi để doanh nghiệp đó đứng vững trên thị trường Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản trong số rất nhiều chức năng của quản trị Một doanh nghiệp được đánh giá là thành công hay thất bại tùy thuộc vào đội ngũ nhân sự-những con người cụ thể với sự sáng tạo và nhiệt huyết Mọi thứ còn lại như máy móc thiết bị, công nghệ

kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi, sao chép được, nhưng con người thì không thể

Một doanh nghiệp muốn thành công phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho riêng mình, tạo nên đội ngũ nhân sự hùng mạnh, bền vững Ngoài ra một doanh nghiệp có NNL mạnh sẽ tạo ra lực hướng tâm giúp thu hút nhân tài cho doanh nghiệp và kích thích sự cạnh tranh, sáng tạo cho các nhân viên

Công ty Thí nghiệm điện miền Nam (Cty TNĐMN) là đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực miền Nam Hiện nay công ty đang trong giai đoạn mở rộng

và phát triển mạnh mẽ, vì thế đòi hỏi phải có một lực lượng lớn nhân lực thuộc các lĩnh vực điện lực, quản trị, kinh doanh… nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động Được sự tín nhiệm của Tổng công ty Điện lực miền Nam, trong thời gian sắp tới công ty sẽ được giao nhiều nhiệm vụ và trọng trách hơn, cụ thể là mở rộng các dịch

vụ khác nhằm hỗ trợ cho các dịch vụ hiện tại, tăng cường các mảng sản xuất kinh doanh Điều này đòi hỏi cần phải gia tăng một lượng lớn nhân sự nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có đội ngũ nhân sự có trình

độ phù hợp với mảng dịch vụ, sản xuất mới mà công ty sắp triển khai và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Bên cạnh đó, thị trường lao động tại Việt Nam đang trong tình trạng khan hiếm nhân lực có trình độ chuyên môn tốt và nhiều kinh nghiệm Do đó, việc duy trì nguồn nhân lực sẵn có, thu hút nguồn lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nguồn nhân lực để

nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty hiện nay là vấn đề cần nghiên cứu và cấp thiết

Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam” ra đời nhằm giúp cho

Công ty Thí nghiệm điện miền Nam đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực

và tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực để phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả SXKD và năng lực hoạt động, đưa Công ty tiến lên một tầm cao mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài chủ yếu tập trung vào những mục tiêu sau:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực

 Phân tích thực trạng về Quản trị NNL tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

 Đề nghị một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị NNL tại Công

ty Thí nghiệm điện miền Nam

3 Đối tuợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực:

 Thực trạng hoạt động thu hút Nguồn nhân lực

 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

 Thực trạng hoạt động duy trì Nguồn nhân lực

 Đối tượng khảo sát là các CBCNV hiện đang công tác tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

4 Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

 Về thờigian:

 Thời gian Nghiên cứu: giai đoạn 2014 – 2016

 Thời gian khảo sát: 2017

 Thời gian ứng dụng: Giai đoạn 2017 – 2020

5 Phuơng pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích tình huống từ thông tin thứ cấp: bao gồm các quy định,

và các tài liệu về nhân sự đã ban hành tại công ty

- Phương pháp khảo sát, điều tra thu thập thông tin sơ cấp: đề tài sử dụng bảng câu hỏi định lượng dựa trên các hoạt động có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực để khảo sát toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty

- Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: dùng phần mềm SPSS 22 để thống kê, phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi phát ra

- Phương pháp suy luận: dựa trên kết quả tổng hợp, phân tích thông tin thu thập được, tác giả đưa ra kết luận và đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại công ty

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Là cơ sở để Cty TNĐMN thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện quản trị NNL nhằm phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động, hiệu quả SXKD và mục tiêu mở rộng của Công ty

7 Kết cấu của luận văn

Đề tài được phân thành ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm

ba chương và phần kết luận như sau:

 Phần mở đầu

 Phần nội dung chính gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng về Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

 Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực

 Khái niệm về quản trị:

Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực, ví dụ quản trị hành chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh tế) Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị Marketing, quản trị sản xuất Một số khái niệm về quản trị như sau:

 Theo Koontz và O' Donnel, nhiệm vụ cơ bản của quản trị là "thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định"

 Mary Parker Follett cho rằng "quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác"

 James Stoner và Stephen Robins cho rằng: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra”

Nói một cách tổng quát, quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu

đã định trước

 Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác

tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

 Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải bằng con người và vì con người, thì

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS Trần Kim Dung, 2011)

Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Từ những khái niệm trên, có thể hiểu khái quát quản trị nguồn nhân lực là thiết

kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân viên

1.1.1.3 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh do đối tượng của quản trị NNL chính là những con người của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Quản trị nguồn

nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô

và có hai mục tiêu cơ bản (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) như sau:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp

Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để bắt kịp xu thế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp buộc phải thay đổi để tồn tại và phát triển Trong đó việc làm mới tổ chức là điều tất nhiên, và muốn làm được điều này thì cần phải có một NNL vững vàng, mạnh mẽ Mục đích của quản trị NNL nhằm phát huy tối đa nguồn lực của tổ chức Công tác quản trị NNL bao gồm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển, động viên là một chuỗi các hoạt động lâu dài phức tạp, cần phải có chiến lược, mục tiêu cụ thể Quản trị NNL hiệu quả thì mới có thể tạo ra đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao, có thể thích nghi với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và

sự phát triển của thế giới

Nhà quản trị NNL hiệu quả phải là người tiên phong trong mọi lĩnh vực, khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được thành tích tôt nhất, dẫn dắt tập thể đạt được mục tiêu đề ra Để làm được điều này nhà quản trị phải cởi mở, có khả năng

thuyết phục, động viên, nâng cao tinh thần tổ chức, nhằm tạo sự thoải mái, kích thích sự sáng tạo của tập thể

Con người luôn là trung tâm của tổ chức, là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Do đó quản trị NNL giúp cho tổ chức có được đội ngũ cán bộ CNV vừa có trình độ vừa có đạo đức Nhà quản trị NNL có kinh nghiệm đánh giá nhân sự, biết cách biến nguồn lực con người trở thành tài sản vô giá cho công ty Tóm lại, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành công của doanh nghiệp Chính

vì vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp Lĩnh vực quản trị này giúp cho quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp trở nên ngày càng hiệu quả, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay.(TS Hà Văn Hội, Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

1.1.3 Những chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Bao gồm hai hoạt động chính là hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp

 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát

triển, kinh doanh cho doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định NNL nói riêng

 Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và đề ra chiến lược nguồn

nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp đã thực hiện ở bước 1

Phân tích hiện trạng quản trị NNL nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Về phương diện hệ thống, cần phân tích quản trị NNL dựa trên các yếu tố: nguồn nhân lực,

cơ cấu tổ chức, các chính sách Về phương diện quá trình, cần phân tích quản trị NNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL trong doanh nghiệp

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc, nhu cầu NNL, khả năng điều

chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử

dụng NNL

Nhu cầu NNL của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng nâng cấp về mặt công nghệ, sự thay đổi về tổ chức hành chính, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc để xác định nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về NNL cho doanh nghiệp

 Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp đã được xác định ở bước 3

 Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá nhằm định hướng các hoạt động hoạch định NNL, xác định các sai sót giữa kế hoạch và việc thực hiện, nguyên

nhân dẫn đến các sai sót đó và đề ra các giải pháp hoàn thiện

 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần

thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc kèm theo các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được nhân viên phù hợp, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Có nhiều phương pháp để phân tích công việc Các phương pháp phổ biến nhất là sử dụng bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc

tổ hợp các phương pháp Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các

chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào

để thực hiện công việc tốt nhất

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

sáu bước sau:

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng

mô tả công việc cũ (nếu có)

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

 Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát…

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông

tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

 Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn

công việc

 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:

Chuyên môn hóa công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở

phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối

ưu

Luân chuyển công việc: Là phương pháp thiết kế công việc trong đó người

lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau Phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc

Mở rộng công việc: Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng

thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống/ hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới \

Làm giàu công việc: Là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm

giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu

tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn

Nhân viên phụ trách

tuyểndụng

Hồ sơ khám sức khỏe

Tổng giám đốc

Thông tin nội bộ,thư mời phỏng vấn,đơn xin dự tuyển,bảng kê khai lý lịch,bảng kết quả phỏng vấn … Nhân viên phụ trách

tuyểndụng

Thư xác nhận

(Nguồn: PGS.TS Trần Thị Kim Dung, 2011)

Hình 1.1 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng

nhân sự Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Đồng ý Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai

Đồng ý Khám sức khỏe

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, tìm kiếm, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào một tổ chức

Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2011), nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước:

 Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch nhân sự của Công ty

 Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

 Bước 3: Thông báo tuyển dụng:

Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức như: quảng cáo trên báo, đài, tivi, thông báo các trung tâm dịch vụ lao động, trước cổng doanh nghiệp, thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng… Nội dung thông báo tuyển dụng bao gồm:

Vị trí công việc cần tuyển

Quyền lợi của ứng viên (thu nhập, thăng tiến, môi trường làm việc…)

Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công

ty

 Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:

Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ như: Đơn xin tuyển dụng

Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân phường hoặc thị trấn

Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật

 Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ

ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

 Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc

nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay sở

 Bước 7: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá

ứng viên một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những khả năng cá nhân thích hợp nhất cho vị trí công việc và cho doanh nghiệp,…

 Bước 8: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ

thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh đạo cũ

 Bước 9: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ

học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không

có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

 Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển

dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên…

 Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp

hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như: lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Nguồn từ trong nội bộ tổ chức: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức

rất phức tạp Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết

Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ

chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè của nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp,…

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường bao gồm các hoạt động như huấn luyện, tạo điều kiện thuận lợi hội nhập vào môi trường

làm việc, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Hội nhập vào môi trường làm việc:

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:

 Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức

 Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi

 Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

 Tạo một ấn tượng tốt đẹp về tổ chức xét về mặt tình cảm

Để cho chương trình hội nhập vào môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với nhóm công tác Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước

ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta như sau:

 Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp

đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người

lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển

và thuyên chuyển công việc

 Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào

tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực

tế Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Cử đi học ở các trường chính quy

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Mô hình hoá hành vi

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây : Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu cụ thể  Lựa chọn các phương pháp thích hợp  Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển  Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật…

Để việc đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng

 Phần tài chính: Tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp Tài chính

trực tiếp gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng Tài chính gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp, hưu trí, an sinh xã hội, chế độ ca kíp, độc hại, ốm đau

và thai sản…

 Phần phi tài chính: Tính chất công việc và môi trường làm việc Bản

thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có được cấp quản trị nhận biết được thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có cơ hội để thăng tiến không…

Lương bổng và chính sách đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ doanh nghiệp mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị Để sử dụng công cụ lương bổng và chính sách đãi ngộ một cách hữu hiệu nhất, nhà quản trị cần xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật phát và tính khả thi của nó

 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ:

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

 Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm :

Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí

Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên

 Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng : là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty nhiều hơn

Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào

Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu Công việc phải kèm theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được

cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp

lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Khi môi trường kinh doanh luôn biến động và phát triển thì các nhân tố cũng biến đổi phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của các doanh nghiệp

Có hai nhóm nhân tố chính chi phối sự ảnh hưởng bao gồm: Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ( kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, khoa học kỹ thuật, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…) Ảnh hưởng của môi trường bên trong (Chiến lược, mục tiêu, cơ cấu, văn hóa doanh nghiệp, lãnh đạo….)

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài

và có xu hướng ổn định, công ty cần mở rộng thị trường thì đòi hỏi phải có các chiến lược thích hợp để thu hút nguồn nhân lực chất lượng, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

 Dân số, lực lượng lao động:

Là quốc gia đang phát triển và có truyền thống nông nghiệp lâu đời, lực lượng lao động dồi dào nhưng trình độ chưa cao Sự gia tăng dân số cùng với nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng làm phát sinh rất nhiều vấn đề cần đối mặt: tạo ra việc làm cho người lao động, nâng cao trình độ nhân lực, tăng cường các phúc lợi xã hội…Nhà quản trị NNL cần có các chính sách nhằm thu hút nhân tài cho doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ trẻ để kế thừa

 Luật pháp:

Hệ thống luật pháp hiện tại được áp dụng rộng rãi nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động Luật pháp được ban hành và áp dụng cho toàn thể người lao động bao gồm các công ty đầu tư, liên doanh hoặc vốn 100% nước ngoài Quản trị NNL chịu sự chi phối của hệ thống luật pháp, nhằm đưa ra tiêu chuẩn chung trong hoạt động tuyển dụng, phúc lợi cho người lao động

 Văn hoá - xã hội:

Một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quản trị NNL Xã hội ngày nay tuy phát triển hơn nhưng vẫn tồn tại các vấn đề phân biệt giai cấp, giới tính….Nền văn hóa đa dạng đồng nghĩa với sự đa dạng trong quản trị nguồn nhân lực Tùy từng nền văn hóa của mỗi địa phương sẽ có chính sách quản lý nhân sự đặc thù Một nền văn hóa mạnh mẽ sẽ tạo ra sự khác biệt cho quốc gia nhưng đồng thời cũng là thách thức cho việc quản trị NNL, đôi khi chính những đặc trưng văn hóa đó lại kìm hãm

sự phát triển NNL

 Khoa học kỹ thuật công nghệ:

Ngày nay sự tiến bộ khoa học kỹ thuật làm thế giới trở nên tiện nghi hơn đồng thời cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ nhân viên Nhà quản lý phải thường xuyên đào tạo, bố trí lực lượng lao động làm việc phù hợp với trình độ và chuyên môn Ngoài ra còn phải thu hút nhân tài có trình độ có thể theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật Máy móc thay thế con người giúp nâng cao năng suất công việc nhưng lại làm dư thừa lao động, nhà quản trị cần có các chính sách cân đối lao động nhằm tránh tình trạng dư thừa lao động hoặc phân bổ không đồng đều

 Các cơ quan chính quyền:

Cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý NNL về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ đối với người lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động) Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ có ảnh hưởng đến NNL của doanh nghiệp

 Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp:

Khách hàng là nhân tố quan trọng giúp duy trì doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Khách hàng giúp tiêu thụ sản phẩm do doanh nghiệp tạo ra Do đó nhà quản trị NNL cần tạo ra một đội ngũ cán bộ có trình độ, chuyên môn cao để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

 Đối thủ cạnh tranh:

Nền kinh tế thị trường là một nền kinh tế mà trong đó có sự canh tranh rất gay gắt về mọi mặt: chất lượng, giá cả, thương hiệu, đội nguc nhân viên…Sự thành bại của một doanh nghiệp không nằm ở tài chính, công nghệ mà ở nhân lực Con người

có thể thay đổi tất cả Do đó nhà quản trị NNL cần có các chính sách nhân sự hợp

lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng chức, chế độ lương thưởng, phúc lợi hợp lý

và tạo ra một bầu không khí, văn hóa gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, cải thiện môi trường làm việc nhằm thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.1.4.2 Môi trường bên trong

 Mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp:

Quản trị NNL phải luôn phù hợp với chiến lược kinh doanh và mục tiêu và của doanh nghiệp Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của công ty mình

Trong thực tế, từng bộ phận phòng ban chuyên môn đều có mục tiêu riêng biệt, dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Công ty về kỹ thuật cần có đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, sự khéo léo và khả năng tập trung Công ty về lĩnh vực thiết kế cần có bầu không khí thoải mái nhằm thúc đẩy sự sáng tạo…

Do đó tùy theo định hướng hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có cách quản trị NNL khác nhau Nhà quản trị NNL cần luôn đổi mới và hoàn thiện công tác quản

lý nhằm phù hợp với doanh nghiệp

 Quy mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Đây là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp, tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các cấp quản trị, giữa cấp quản trị và nhân viên và

sự phối hợp giữa các vị trí công việc

 Văn hoá của doanh nghiệp (VHDN):

Để quản lý một quốc gia người ta dùng pháp luật và văn hóa, làm cho quốc gia

đó vừa có trật tự, kỷ cương, vừa có bản sắc riêng không lẫn với các quốc gia khác Đối với một doanh nghiệp cũng vậy, quy chế và VHDN là hai công cụ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó

VHDN đóng vai trò chi phối toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp, là tất

cả các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp đó

VHDN là sản phẩm chung của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp, hình thành nên một hệ thống các giá trị được mọi thành viên đề cao, chia sẻ, chấp nhận, và ứng xử theo các giá trị đó

VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem

là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền VH đủ mạnh sẽ có thể phát huy hết tiềm lực sẵn có, thu hút và giữ chân người tài, tạo ra một nguồn nhân lực hùng hậu - là điều mà bất

kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được Một nền VHDN hoàn thiện luôn có

sự thống nhất trong tập thể, được sự đồng thuận của tất cả mọi người, giúp tăng cường sự hợp tác, tạo động lực làm việc hăng say, sáng tạo Nhờ đó doanh nghiệp

có thể tạo lợi thế cạnh tranh cao và uy tín với khách hàng

 Đội ngũ lãnh đạo:

Sự ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo góp phần tạo nên hành vi ứng xử của người lao động Người lãnh đạo cần có kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật lãnh đạo nhằm động viên, tạo động lực cho nhân viên, giúp nâng cao năng suất lao động Ngoài ra cần có đủ năng lực và phẩm chất để có thể phân công nhân viên vào các vị trí phù hợp

 Tài chính:

Là một trong những yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển doanh nghiệp Tất cả các hoạt động của công ty như xây dựng mục tiêu, chiến lược, phát triển sản phẩm, các chính sách về NNL (tuyển dụng, đào tạo, duy trì)… đều cần phải có tài chính

 Nghiên cứu và phát triển:

Mỗi doanh nghiệp đều có lợi thế cạnh tranh riêng nhờ vào bí quyết kinh doanh của riêng mình Một doanh nghiệp có sự phát triển về công nghệ độc quyền

sẽ có vị thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Ngoài lợi thế về công nghệ thì việc không ngừng nghiên cứu về biến động thị trường sẽ giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược lâu dài Do đó cần đầu tư phát triển đội ngũ CB CNV xuất sắc nhằm tạo ra giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp

 Cổ đông, công đoàn:

Là bộ phậncó tầm ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị NNL Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính

Công đoàn ra đời nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của công đoàn là sự kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cho CB CNV trong doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia lợi nhuận, tiền thưởng, kỷ luật, tăng hạ lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham nhũng…

1.2 Thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm của nước ngoài

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Mỹ

Mỹ là một nước phát triển, là nơi tập trung nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn

có sức ảnh hưởng trên toàn thế giới chính vì vậy đây là đất nước thu hút NNL từ nhiều nơi trên thế giới tới sinh sống và làm việc Đối với người Mỹ, "việc làm ra tiền là một phương pháp hữu hiệu nhất để dành sự kính trọng trong xã hội" Vì vậy các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích Vị trí chức tước trong xã hội không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu…

Do đó thực tiễn quản trị NNL cũng luôn đề cao các giá trị văn hóa truyền thống kiểu Mỹ Quản trị NNL kiểu Mỹ luôn tạo điều kiện một cách tốt nhất cho sự phát triển tự do của mỗi cá nhân, nhằm khuyến khích và phát triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy tối đa những tiềm năng và khả năng của người lao động kèm theo những chính sách lương thưởng phù hợp với năng lực của từng cá nhân Chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng đầu tư phát triển những lĩnh vực mới để đáp ứng nhu cầu phát triển tự do cá nhân cho con người Chính vì vậy mà nước Mỹ được đánhgiá là một trong những nước có chính sách quản lý nguồn nhân lực mạnh và thành công nhất trên thế giới

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là một quốc gia ở Châu Á, đất nước này đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đầu tư cho sự phát triển NNL Singapore rất chú trọng đến quyền lợi quốc gia, quyền lợi xã hội và đặt trên quyền lợi cá nhân Gia đình là hạt nhân cơ bản của

xã hội, sự giúp đỡ của cộng đồng và cá nhân được tôn trọng, đề cao việc hòa hợp chủng tộc và tôn giáo

Singapore đưa ra các chính sách khích lệ và thu hút nhân tài từ bên ngoài do đất nước có diện tích nhỏ và dân số khá ít, đồng thời tuyển chọn các công ty ổn định

và có tiềm lực, có công nghệ tiên tiến để đầu tư và phát triển trong nước Trong kinh doanh Singapore chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội Nhà nước sẵn sàng cấp vốn để kiểm soát doanh nghiệp còn doanh nghiệp tự do hạch toán chi phí, tự do tuyển dụng lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân viên Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở Singapore rất chú trọng đào tạo và chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ công nhân có

kỹ thuật và trình độ cao để đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên để thúc đẩy sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp

Quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của các nước phương Tây như sau:

 Đề cao vai trò của NNL và đẩy mạnh công tác thực hiện hoạch định NNL

 Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

 Chú trọng đặc biệt trong công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là cơ

sở quan trọng cho thăng tiến và bổ nhiệm

 Khuyến khích vật chất và tinh thần của nhân viên, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực của nhân viên cũng như kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Riêng về phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên, phát triển được những tính chất cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách đối với Nhà nước về công tác an sinh xã hội

1.2.1.3 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản là một trong những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới và có một nên văn hóa truyền thống đầy nhân văn Những nét đặc trưng trong công tác quản trị NNL của Nhật Bản cụ thể như sau:

 Chế độ tăng lương thưởng: Trái ngược với các nước phương Tây với chế độ tăng lương thưởng thường dựa vào năng lực mà ít dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty, ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng những người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm việc lâu năm tại công ty Điều này khuyến khích nhân viên có sự gắn bó và trung thành với công ty trong một thời gian dài Tuy nhiên, có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến và tiền lương

 Chế độ tham dự: khác hẳn với những nước trên thế giới nơi mà nhà quản trị chính là người ra quyết định, ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở nhất trí Có nghĩa là không một thành viên nào tại công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể được thực hiện nếu như không chiếm được đại đa số sự đồng ý của các thành viên có liên quan trong công ty

 Chế độ tuyển dụng lâu dài: có thể tuyển dụng suốt đời, nhân viên chính thức được hưởng sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp

 Sự trung thành của nhân viên: nhân viên luôn quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, luôn hoàn thành công việc bất kể có phải tăng ca, làm thêm giờ

Tuy nhiên trong giai đoạn hiện tại, nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch

về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Bởi vì gần đây lớp thanh niên Nhật Bản đã tiếp nhận nếp sống và phong cách phương Tây Họ không còn coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại họ đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến giá trị vật chất nên quản trị NNL ở Nhật Bản có những sự điều chính nhất định như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế trong việc thực hiện công việc

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

Trong thời buổi hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, những yêu cầu về hoạt động quản trị NNL ở Việt Nam đã có nhiều thay đổi đáng kể để có thể tận dụng những cơ hội cũng như đối mặt với những thách thức, khó khăn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay, cụ thể là:

 Hoạt động quản trị NNL cũng như các hoạt động quản lý khác trong các công ty cần trở nên bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen

 Thiên hướng quản lý theo “quá trình”

 Phong cách lãnh đạo cần trở nên chuyên nghiệp hơn

 Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty

từ ngắn hạn sang dài hạn

 Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi của nguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn

 Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn dẫn đến nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao

 Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn, cụ thể là cần chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí công việc cũng như hệ thống thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng được coi trọng

1.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

Việc nghiên cứu, học tập và vận dụng thực tiễn quản trị NNL của một số nước trên thế giới là một điều hết sức cần thiết Tuy nhiên việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam cũng như của chính Công ty Thí nghiệm điện miền Nam Trên

cơ sở phân tích những kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới và so sánh với

tình hình thực tế cùa công tác quản trị NNL tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm như sau:

 Cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng để từ đó hoạch định chiến lược NNL phù hợp và xây dựng kế hoạch nhân sự đáp ứng nhu cầu cho chiến lược kinh doanh, tránh tình trạng chắp vá và đặt để dựa trên cảm tính và sự tin tưởng vào mối quan hệ cá nhân, gia đình Đây là hạn chế lớn và sẽ bộc lộ thành điểm yếu khi các doanh nghiệp này phát triển và

mở rộng quy mô

 Phải có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân những người giỏi trong doanh nghiệp, quan tâm đến quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động

 Chế độ lương thưởng chưa thật sự hấp dẫn để có thể tạo động lực làm việc tích cực trong nhân viên Công ty cần tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, chế độ đãi ngộ tốt nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi, kích thích họ làm việc nhiệt tình, năng động, sáng tạo

 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, năng động và nhiệt huyết Thực hiện chế độ tham dự theo mô hình Nhật Bản tại công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã tiến hành nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và tóm tắt các phần cơ bản về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực như các vai trò cơ bản, nội dung hoạt động và những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực cũng như có sự lược khảo các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực Từ đó, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam

Tên tiếng Việt: Chi nhánh Tổng Công Ty Điện lực miền Nam TNHH – Công

ty Thí nghiệm điện miền Nam

Tên tiếng Anh: Southern Electrical Testing Company

Địa chỉ: 22bis Phan Đăng Lưu, P.6, Q.Bình Thạnh, Tp.HCM

và sửa chữa các thiết bị điện chuyên dùng cho ngành điện tại các tỉnh thành phía Nam

Sau ngày miền Nam giải phóng, trước nhu cầu phát triển của lưới điện, để kịp thời đáp ứng công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh cho các công trình lớn xây dựng tại miền Nam, Bộ Điện và Than đã có chủ trương thành lập một Trung tâm Thí nghiệm Điện thuộc Công ty Điện Lực Miền Nam trên cơ sở sáp nhập bộ phận Relay Tự động của Trung tâm Điều hợp Điện năng với Phân xưởng Điện năng kế của Sở

Truyền tải điện

Trong quá trình hình thành và phát triển, cán bộ trung tâm vừa phải bắt tay xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, đầu tư, tăng cường trang thiết bị điện, vừa phải chăm

lo cho việc đào tạo, bồi dưỡng, bổ sung, nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV Với

sự chỉ đạo của các cơ quan cấp trên và sự nỗ lực không ngừng, Trung tâm đã tổ