Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện thủ đức thành phố hồ chí minh và một số yếu tố liên quan

Nhằm giúp nhà quản lý có thêm thông tin để đầu tư hiệu quả vào lĩnh vực nhân sự của bệnh viện và nắm được tâm tư nguyện vọng của ĐDLS để nâng cao sự gắn bó, chúng tôi thực hiện đề tài: “

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS HÀ VĂN NHƯ

HÀ NỘI - 2017

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đai học và quý Thầy – Cô Trường Đại học Y tế công công đã tận tình giảng dạy, cung cấp kiến thức quý báu và hướng dẫn em trong suốt hai năm học vừa qua

Với tất cả sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn thầy hướng dẫn khoa học – người đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, truyền đạt những kinh nghiệm và tạo mọi điều kiện nhằm giúp em hoàn thành tốt luận văn này

Em xin trân trọng cảm ơn quý Thầy – Cô các bộ môn, các bạn đồng nghiệp, các bạn học viên Lớp Quản lý bệnh viện – Khóa 8, Thành phố Hồ Chí Minh năm học 2015 – 2017

đã có những ý kiến đóng góp quý báu giúp em trong khi làm luận văn này

Em xin trân trọng cảm ơn Trường trung cấp y tế Bến Thành, bệnh viện Thủ Đức thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc điều tra, phỏng vấn cũng như cung cấp những tài liệu tham khảo giúp em thu thập được những thông tin chính xác, trung thực làm cơ sở hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, với những kết quả trong nghiên cứu này, tôi xin chia sẻ với tất các các bạn đồng nghiệp

Học viên xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức 4

1.1.1 Định nghĩa sự gắn bó 4

1.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 4

1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức 5

1.1.4 Đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức 7

1.1.5 Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó 7

1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam 11

1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới 11

1.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam 12

1.3 Khung lý thuyết 14

1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh 15

Chương 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

2.1 Đối tượng nghiên cứu 17

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 17

2.3 Thiết kế nghiên cứu 17

2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 17

2.5 Phương pháp thu thập số liệu 18

2.6 Phân tích số liệu 19

2.7 Các biến số nghiên cứu 20

2.8 Thang đo và tiêu chuẩn đánh giá 21

2.9 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 22

2.10 Một số hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 22

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 23

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 23

3.2 Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng 24

3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 24

3.2.2 Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng 25

3.3 Một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng 39

3.3.1 Mối liên quan giữa sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng với một số yếu tố cá nhân 39

3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 41

3.3.3 Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính của mô hình……….43

Chương 4: BÀN LUẬN 45

4.1 Sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng tại bệnh viện Thủ Đức 45

4.2 Một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng 46

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 55

KẾT LUẬN 56

KHUYẾN NGHỊ 57

PHỤ LỤC 62

Phụ lục 1: Các biến quan sát của thang đo OCQ 62

Phụ lục 2: Bảng biến số nghiên cứu 63

Phụ lục 3: Phiếu khảo sát sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng 69

Phụ lục 4: Hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo 73

Phu lục 5: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng trưởng khoa 74

Phu lục 6: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng viên 75

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BYT

CME

Bộ Y tế Đào tạo y khoa liên tục (Continuting Medical Education)

Sự gắn bóSPSS

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu (n = 305) 23

Bảng 3.2: Thông tin về công việc của đối tượng nghiên cứu (n = 305) 24

Bảng 3.3: Các yếu tố đo lường sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng và hệ số tin cậy24 Bảng 3.4: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đặc điểm công việc 25

Bảng 3.5: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 27

Bảng 3.6: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố lãnh đạo 29

Bảng 3.7: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố thu nhập và sự công bằng 31

Bảng 3.8: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố khen thưởng công nhận thành tích 33

Bảng 3.9: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đồng nghiệp 35

Bảng 3.10: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố môi trường làm việc 37

Bảng 3.11: Sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng (n = 305) 38

Bảng 3.12: Mối liên quan giữa sự gắn bó chung với nhân khẩu học / nghề nghiệp của điều dưỡng lâm sàng 40

Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 42

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố đặc điểm công việc 26

Biểu đồ 3.2: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 28

Biểu đồ 3.3: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố lãnh đạo 30

Biểu đồ 3.4: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố thu nhập và sự công bằng 32

Biểu đồ 3.5: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố khen thưởng và công nhận thành tích 34

Biểu đồ 3.6: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố đồng nghiệp 36

Biểu đồ 3.7: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố môi trường làm việc 38

Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện Thủ Đức 39 Biểu đồ 3.9: Tần số phần dư chuẩn hóa Histogram……… ………43 Biểu đồ 3.10: Biểu đồ phân tán Scatter Plot………44

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng (ĐDLS) ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự bệnh viện và ổn định chất lượng dịch vụ y tế Nhằm giúp nhà quản lý có thêm thông tin để đầu tư hiệu quả vào lĩnh vực nhân sự của bệnh viện và nắm được tâm tư

nguyện vọng của ĐDLS để nâng cao sự gắn bó, chúng tôi thực hiện đề tài: “Sự gắn bó

của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh và một

số yếu tố liên quan, năm 2017” Với mục tiêu mô tả mức độ gắn bó và phân tích một số

yếu tố liên quan đến sự gắn bó của ĐDLS bệnh viện quận Thủ Đức Nghiên cứu tiến hành trên 305 nhân viên ĐDLS có thời gian làm việc tối thiểu 1 năm, sử dụng bộ câu hỏi

“Thang đo về ý thức gắn bó đối với tổ chức” Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS:

thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s alpha, phân tích tương quan và kiểm định hổi quy tuyến tính bội

Kết quả cho thấy tỷ lệ nhân viên ĐDLS gắn bó với bệnh viện là 56,6% Nghiên cứu phát hiện 4 yếu tố tác động đến 52% sự gắn bó của ĐDLS, trong đó môi trường làm việc

là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó (β = 0,35), tiếp đến là yếu tố khen thưởng

và công nhận thành tích (β = 0,26), quan hệ với đồng nghiệp (β = 0,16) và cuối cùng là yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (β = 0,13) Nghiên cứu chỉ ra một số yếu

tố cần được lưu ý cải thiện như đặc điểm công việc, quan hệ với lãnh đạo, thu nhập và

sự công bằng Bệnh viện cũng cần tiến hành một số giải pháp về phổ cập công nghệ thông tin toàn viện, có chính sách chi trả phù hợp, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, quy hoạch phát triển nhân sự có tiềm năng Kết quả nghiên cứu phần nào cung cấp cơ sở khoa học cho một số nghiên cứu tiếp theo

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn lực con người luôn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, trong đó có ngành y tế Đây là nguồn lực khan hiếm, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm và thực hành y khoa; các nguồn lực khác như: vốn, công nghệ chỉ tạo ra lợi thế cạnh trong trong chu kỳ ngắn và dễ dàng tìm kiếm được trong cơ chế thị trường Con người sử dụng nguồn lực khác hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào sự phù hợp trong việc bố trí và bổ nhiệm nhân lực[12]

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa đã làm giảm trở ngại của các nước đến 90% tuy nhiên cũng làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khốc liệt hơn[9] Thực

tế cho thấy tình trạng luân chuyển công tác, cạnh tranh về lương bổng, môi trường làm việc,… đang ngày càng gia tăng Không ngoại lệ, ngành y tế cũng đang đối mặt với thực trạng chung nói trên Điều này đòi hỏi các cơ sở y tế cần duy trì và phát huy sự gắn bó trong tổ chức thì mới có thể làm tốt công tác giữ chân nhân lực Xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực Điều này có lợi cho người sử dụng lao động, người lao động và cho cả xã hội

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, môi trường làm việc mang tính gắn bó sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn cống hiến, đóng góp vào thành công chung của tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức được liên kết chặt chẽ với nhau Nếu tổ chức mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao, tổ chức đó phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động[20] Như vậy, muốn tổ chức

ổn định và phát triển thì cần duy trì sự gắn bó giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức

Nhận thấy được tầm quan trọng này, bệnh viện Quận Thủ Đức đã chú trọng công tác quản trị nhân lực từ những ngày đầu thành lập Sau gần 10 năm hoạt động, bệnh viện vinh

dự là bệnh viện tuyến quận, huyện đầu tiên trong cả nước được xếp hạng I theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế Công tác duy trì và giữ chân nhân viên luôn được quan tâm Số lượng nhân

viên bệnh viện phát triển từ 99 viên chức, người lao động năm 2007 lên đến 892 viên chức, người lao động năm 2011 và 1326 viên chức, người lao động năm 2016; trong đó gần 30% cán bộ làm công tác điều dưỡng[8] Xác định điều dưỡng là hoạt động quan trọng, đặc thù, chiếm phần lớn khối lượng công việc và nhân lực bệnh viện, Ban lãnh đạo

đã có sự quan tâm về cơ chế chính sách với đối tượng này Kết quả khảo sát nhanh cán

bộ điều dưỡng nói chung và điều dưỡng lâm sàng nói riêng tại bệnh viện cho thấy, tình trạng luân chuyển công tác hoặc nghỉ việc của Điều dưỡng trong 3 năm trở lại đây có diễn

ra nhưng không có biến động bất thường, số lượng nhân lực ngày càng tăng Điều này chứng tỏ điều dưỡng có sự gắn bó với bệnh viện

Mặc dù công tác nhân sự được lãnh đạo bệnh viện quan tâm, đã có nhiều chế độ chính sách được áp dụng nhằm cải thiện đời sống của nhân viên, giúp họ có được sự tận tâm, tân tình dùng hết thời gian và tâm huyết cho công việc để đáp ứng được sự hài lòng cho người bệnh, sự chu đáo trong chăm sóc sức khỏe nhân dân Tuy nhiên câu hỏi đặt ra là mức độ gắn bó của điều dưỡng tại bệnh viện Quận Thủ Đức hiện nay là như thế nào? Một

số yếu tố nào liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng? Để làm rõ hơn vấn đề này, chúng

tôi quyết định thực hiện đề tài: “Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh và một số yếu tố liên quan, năm 2017” Kết quả

nghiên cứu sẽ cung cấp một số bằng chứng khoa học, giúp Ban giám đốc bệnh viện đề ra những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường sự gắn bó của điều dưỡng đối với bệnh viện

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm những mục tiêu sau:

1 Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận Thủ Đức, năm 2017

2 Phân tích một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận Thủ Đức, năm 2017

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức

1.1.1 Định nghĩa sự gắn bó

Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau như Mowday, Steers và Porter (1979); Mowday và cộng sự (1979); Meyer và Allen (1990), Sau đây là một vài định nghĩa sự gắn bó:

Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng gắn bó với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức O’Reilly, Chatman và các cộng sự (1986) định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức[26]

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức

và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”[23]

Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức; liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức[21]

Như đã trình bày, có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu về định nghĩa

sự gắn bó với tổ chức Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ hay quan điểm nào đi chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đều có những đặc điểm chung là làm việc bằng

sự trung thành, gắn mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức Sự gắn bó

là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó mỗi cá nhân là một chủ thể không thể tách rời

1.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức

O’Reilly và cộng sự [26] đưa ra ba thành phần sự gắn bó là sự phục tùng: sự dấn thân

vì những phần thưởng đặc biệt; sự đồng nhất: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức; sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với

giá trị tổ chức

Mowday và cộng sự [23] đã đề xuất ba thành phần của sự gắn bó là sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; lòng trung thành: mong muốn một các mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức và sự dấn thân: tham gia

tích cực vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng hết mình vì tổ chức

Trong khi đó Allen và Meyer [21] đã đề xuất ba thành phần của sự gắn bó đó là: sự

gắn bó vì tình cảm: cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào tổ chức; sự gắn bó để duy trì: nhân viên nhận thấy sẽ mất mát khi rời tổ chức và sự gắn bó vì đạo đức: cảm

giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Trong các định nghĩa và các thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được nêu trên, đề tài nghiên cứu sẽ áp dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn bó của Mowday và cộng sự (1979) làm thang đo đo lường sự gắn bó của đối tượng nghiên cứu Vì định nghĩa này rõ ràng, đầy đủ và được sử dụng trong nhiều nghiên cứu trước đây ở các quốc gia

1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức

Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn bó nơi làm việc?

Về phía người sử dụng lao động:

Một tổ chức bao gồm những cá nhân có ý thức gắn kết với tổ chức thì tổ chức đó đã biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức[1] Ngược lại, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị Điều này giúp tổ chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế Nói cách khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có Sự gắn bó của nhân viên sẽ tạo ra một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của

tổ chức và hình ảnh cá nhân, họ thấy muốn ràng buộc và cống hiến cho tổ chức đó

Về phía người lao động:

Nếu mức độ tận tâm ở nhân viên cao thì khả năng xin thôi việc giảm, thâm niên công tác tăng Nhân viên khi đã muốn ở lại với tổ chức sẽ tràn đầy nhiệt huyết, làm việc với năng suất cao hơn Khi mục tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau, nhân viên sẽ cảm thấy thoái mái làm việc trên tinh thần tự nguyện, từ đó người lao động

sẽ nhận được những khoản lương, thưởng, phúc lợi xứng đáng hơn với công sức bỏ ra

Đánh giá sự gắn bó của nhân viên là một việc làm vô cùng quan trọng trong tổ chức,

nó thể hiện mức độ trung thành của nhân viên, đồng thời cho thấy hiệu quả quản lý nhân

sự Sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển trung thành của nhân viên đến công ty mình; giai đoạn phát triển đi từ sự hài lòng, đến sự cam kết và hơn nữa là sự gắn bó[29]

Mức độ hài lòng cho thấy nhân viên có thỏa mãn với các đáp ứng của công ty hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp,…) Tuy nhiên sự hài lòng của con người là không có giới hạn – khi năm nay công ty tăng lương 10% nhân viên rất hài lòng, tuy nhiên năm năm sau do hoàn cảnh kinh doanh khó khăn, công ty chỉ tăng lương 5% nhưng sẽ xuất hiện sự không hài lòng của nhân viên dù rằng lương đã tăng

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường mức độ trung thành Sự cam kết thể hiện qua việc nhân viên hứa sẽ nỗ lực hết mình cho công việc tuy nhiên vẫn bị tác động bởi nhiều yếu tố (công ty khác trả lương cao hơn, vì lý do hoàn cảnh không thể thực hiện được cam kết,…) Do đó sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong lòng trung thành của nhân viên Sự gắn bó của nhân viên thể hiện qua 3S:

Say: nhân viên luôn nói tốt về công ty

Stay: nhân viên ở lại dù có bất cứ khó khăn nào

Support: nhân viên nỗ lực hết mình cho công việc của mình và nhiều vấn đề khác trong công ty[29]

1.1.4 Đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức

Việc phát triển, điều chỉnh và kiểm định các thang đo có ý nghĩa vô cùng quan trọng

vì thiếu các thang đo có giá trị và độ tin cậy, việc đo lường sẽ không có ý nghĩa Các thang đo về ý thức gắn bó với tổ chức đều được thiết kế ở các nước phương Tây, trong môi trường kinh tế, xã hội văn hóa khác biệt nhiều so với một nước có nền kinh tế đang phát triển ở châu Á

Mowday và cộng sự (1979) cho rằng ý thức gắn bó với tổ chức được xác định thông qua ba thành phần là sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức, lòng trung thành: mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức; sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động và tự nguyện cố gắng vì tổ chức[23]

Hai tác giả trên đồng thời cũng là người sáng lập thang đo nổi tiếng - thang đo ý thức gắn kết với tổ chức (organizational commitment questionnaire – OCQ) Tại Việt Nam, thang đo đã được hiệu chỉnh và kiểm định thông qua nghiên cứu của Trần Kim Dung Kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: lòng trung thành, niềm tự hào, sự cố gắng Trong đề tài này, chúng tôi kế thừa thang đo OCQ của Trần Kim Dung để đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Phần tổng quan một số nghiên cứu trong và ngoài nước sẽ trình bãy rõ hơn về phần nghiên cứu này[10]

1.1.5 Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó

Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp Thực

sự hiểu và nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc, từ đó tạo nên sự gắn bó giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với tổ chức Các thuyết về nhu cầu của con người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu

1.1.5.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo thuyết Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ

tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện Các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất các các nhu cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ[9, 13]

Như vậy, con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu cấp bậc thấp như nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng sự hài lòng Lý thuyết này rút ra được một điều: Nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này[14]

Thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) (Clayton Alderfer, 1972)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow Theo ông, nhu cầu con người gồm 3 nhóm: tồn tại; quan hệ và phát triển Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG đề

cập đến qui trình thoái lui khi thất bại Quy trình này cho rằng khi không thể thoả mãn

nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn Còn với Maslow thì con người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu này

Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên

có được hay số công việc mà họ hoàn thành Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp

Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhân được (công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và

phần thưởng của mình đối với người khác (công bằng xã hội)

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng, không còn

nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng nhận thức, nói khác đi đó

là sự nhận thức của người lao động về công bằng Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về

sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

Tóm lại, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đều cho rằng để tạo động lực cho nhân viên làm việc, nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thì họ sẽ gắn với công việc, với tổ chức

1.1.5.2 Các thuyết động viên

Thuyết Hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)

Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc đó là các nhân

tố duy trì và các nhân tố động viên

Thuyết Hai nhân tố giúp nhà nghiên cứu thấy được các nhân tố duy trì và động viên; điểm khác giữa những nhân tố làm thoả mãn người lao động với các nhân tố tạo ra sự bất mãn; ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Đây

là một trong những cơ sở để nghiên cứu đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp

Thuyết kỳ vọng của Victor V room (1964)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom cho rằng cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó Ông đưa ra công thức động cơ thúc đẩy theo hy vọng:

Sức mạnh = Mức ham mê X Niềm hy vọng Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên

để nhân viên này làm việc tốt hơn

Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm trái ngược về con người như sau:

- Lý thuyết X giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, hông thích chịu trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để thực hiện công việc

- Lý thuyết Y cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể tự định hướng làm việc

McGregor tin rằng lý thuyết Y có hiệu lực hơn lý thuyết X Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên cho nhân viên tới mức tối đa

Khi ứng dụng các học thuyết vào quản lý nhân lực, cần lưu ý không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó, cần vận dụng một các uyển chuyển Trong quá trình dân chủ hóa và minh bạch hóa nói chung, mỗi cơ sở y tế nói riêng, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi nhà quản lý y tế thực hiện các giải pháp khơi dậy các tiềm năng của mỗi thành viên trong tổ chức[12]

1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam 1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới

Mowday và cộng sự (1979) xây dựng thang đo ý thức gắn bó của cá nhân với tổ chức

trong nghiên cứu: “Đo lường sự gắn bó với tổ chức” Các tác giả xây dựng bảng hỏi điều

tra (OCQ) gồm 15 mục hỏi Bảng câu hỏi được khảo sát dựa trên 2.563 nhân viên tại 9 tổ chức thuộc các ngành nghề khác nhau Kết quả cho thấy có mối tương quan giữa gắn bó

tổ chức với các nhân tố: bản chất công việc, tiền lương, sự thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát của cấp trên[10, 23]

Richard M Steers và cộng sự (1977) nghiên cứu trên 382 nhân viên y tế, kết quả cho thấy cả đặc điểm cá nhân, công việc và kinh nghiệm làm việc đều ảnh hướng đến sự gắn

bó Kinh nghiệm làm việc có mối liên quan rất mật thiết với sự gắn bó với bệnh viện Phân tích hồi quy tuyến tính với 9 yếu tố đưa vào mô hình thu được kết quả R = 0,71 (R bình phương hiệu chỉnh = 0,48) Phân tích hồi quy tuyến tính giữa các biến: nhu cầu thăng tiến, khen thưởng và công nhận thành tích, trình độ chuyên môn, yếu tố tổ chức, nhân khẩu học (gồm tuổi, kỳ vọng, sự tương tác) và đặc điểm công việc[28]

Arthur P Brief và cộng sự (1980) [22] tiến hành nghiên cứu trên đối tượng được lựa chọn ngẫu nhiên từ các điều dưỡng làm việc ở tiểu bang Iowa Hai mẫu có nội dung được khảo sát như nhau nhưng mẫu A nhận bảng hỏi từ đường email Kết quả thu được sau khi chạy hồi quy tuyến tính bội: chủ động trong công việc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, tuổi, trình độ chuyên môn, tôn giáo và vai trò trong trong gia đình có liên quan đến sự gắn bó với bệnh viện Mẫu B gồm các yếu tố ở mẫu A nhưng không bao gồm cơ hội thăng tiến và trình độ chuyên môn

Peter Lok và cộng sự (2001) [27] trong nghiên cứu “Tiền đề cam kết với tổ chức và

vai trò trung gian của động lực làm việc” đã khảo sát trên 252 điều dưỡng từ 7 bệnh viện

lớn ở Sydney dựa trên các yếu tố lãnh đạo và nhân khẩu học Kết quả thống kê cho thấy

có 6 trên 13 yếu tố độc lập đưa vào mô hình phân tích có ảnh hưởng đến sự gắn bó Sự cải cách đổi mới có ý nghĩa tích cực đến sự gắn bó (β = 0,34, p < 0,01), trong khi tính quan liêu cục bộ sẽ làm giảm đi sự gắn bó (β = - 0,16, p < 0,05) Tương tự, các yếu tố ảnh

hưởng tích cực đến sự gắn bó là sự quan tâm của lãnh đạo, sự hài lòng công việc, tuổi Ngược lại, thâm niên công tác càng lâu sự gắn bó càng kém ((β = - 0,17, p < 0,05) R bình phương hiệu chỉnh = 0,47, nghĩa là các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng đến 47,0% sự biến động của biến phụ thuộc sự gắn bó Còn lại 53,0% do sự ảnh hưởng của các biến ngoài mô hình hoặc do sai số ngẫu nhiên

“Mối quan hệ của sự hài lòng công việc và sự gắn bó của điều dưỡng bệnh viện” được

Nehrir B và cộng sự triển khai năm 2010 Nghiên cứu tương quan mô tả trên 132 điều dưỡng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm Kết quả cho thấy có 43,17% điều dưỡng hài lòng với công việc và 40,17% số điều dưỡng gắn bó với bệnh viện Có mối tương quan đáng

kể giữa sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với bệnh viện (p <0,001) Có tương quan giữa sự gắn bó với tình trạng nhà ở và tình trạng hôn nhân, nhưng không tương quan với giới tính, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác[24]

Olfat A Salem và cộng sự (2016)[25] nghiên cứu “Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong

công việc của điều dưỡng và sự gắn bó với tổ chức” trên 591 điều dưỡng từ hai bệnh viện

khác nhau tại hai tổ chức chăm sóc sức khoẻ Jeddah Các công cụ thu thập dữ liệu cho nghiên cứu này là bảng hỏi gắn bó tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy, đa số điều dưỡng hài lòng với công việc của họ thì sẽ gắn bó tốt với bệnh viện Nghiên cứu còn chỉ ra mối tương quan mạnh (r = 0,90, p < 0,05) giữa sự hài lòng công việc và sự gắn bó tổ chức

1.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam những nghiên cứu về sự gắn bó tổ chức được Trần Kim Dung và cộng

sự quan tâm thực hiện Để hoàn thiện thang đo, Trần Kim Dung nghiên cứu trên 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy OCQ có ba thành phần chính: lòng trung thành, niềm tự hào, sự nỗ lực Ba thành phần này bị ảnh hưởng bởi bảy khía cạnh: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lương; Phúc lợi và Môi trường làm việc[10]

Một nghiên cứu khác về sự gắn bó nhưng ở phạm vi hẹp hơn, Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với công ty du lịch Khánh Hòa Kết quả

cho thấy sự gắn bó chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức[18]

Cùng thời điểm này nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu

dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [17],

kết quả cho biết R bình phương hiệu chỉnh là 0,60 Hệ số beta giảm dần theo các yếu tố

Cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên trẻ tại công ty (β = 0,33), tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc lợi (β = 0,25), quan hệ với lãnh đạo (β = 0,23), điều kiện làm việc (β = 0,21) và cuối cùng

là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp (β = 0,20)

Phạm Thế Anh (2013) [1] thông qua nghiên cứu kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn bó với doanh nghiệp

Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ Kết quả có 5 nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức Sự gắn bó giữa nam và nữ là như nhau (p = 0,20 > 0,05) Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn bó với tổ chức giữa các nhóm thâm niên, trình độ chuyên môn, chức vụ, hoàn cảnh gia đình và giữa các nhóm thu nhập (p > 0,05) [11]

Đỗ Xuân Khánh và công sự (2015) cho rằng yếu tố đánh giá nhân viên, xác định công việc, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng, tuyển dụng là các nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn bó Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn bó với doanh nghiệp[16]

Yếu tố cá nhân

- Giới tính

- Tuổi

- Chức vụ

- Khoa/Phòng đang công tác

- Thâm niên công tác

- Trình độ chuyên môn

- Hoàn cảnh gia đình

- Khoảng cách từ nhà đến Bệnh viện

Yếu tố tổ chức

- Đặc điểm công việc

- Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Sự gắn bó của ĐD

- Lòng trung thành

- Niềm tự hào

- Sự cố gắng

1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh

Quận Thủ Đức là nơi cửa ngõ Đông Bắc Thành Phố Hồ Chí Minh, là đầu mối giao thông quan trọng của thành phố Trên địa bàn quận có nhiều nhà máy, khu công nghiệp

và các trường đại học lớn, dân cư tập trung đông đúc 474.547 người, mật độ dân số đông

9886 người/ 1km2[30] Với một vị trí địa lý vô cùng thuận lợi nằm tại một quận nhộn nhịp, sầm uất thì nhu cầu về y tế là một vấn đề cấp thiết Nhận thấy được vấn đề này, Ban Giám đốc bệnh viện đã có những nỗ lực để phát triển không ngừng

Sau thời gian phát triển, đến ngày 05/6/2009, bệnh viện được Ủy ban nhân dân thành phố xếp loại bệnh viện Hạng II theo quyết định số 2855/QĐ-UBND, đây là bệnh viện Hạng II duy nhất thuộc khối Quận, huyện Tháng 11 năm 2014, bệnh viện Quận Thủ Đức được Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh xếp hạng I theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế theo quyết định số 5563/QĐ-UBND ngày 12 tháng 11 năm 2014 Đây là bệnh viện tuyến Quận huyện đầu tiên xếp hạng I trong cả nước[32]

Hiện nay, bệnh viện quận Thủ Đức đã khẳng định được năng lực khám chữa bệnh đúng với tầm vóc của bệnh viện cửa ngõ tuyến Thành phố Cùng với sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ viên chức của đơn vị, sau gần 10 năm, bệnh viện đã trở thành bệnh viện Hạng I gồm 10 phòng chức năng, 31 khoa với 800 giường và hơn 1300 nhân viên Mỗi ngày có khoảng 4000 - 5000 lượt ngoại trú và 150 trường hợp cấp cứu Bệnh viện phấn đấu trở thành bệnh viện hạng đặc biệt đến năm 2020[31]

Bệnh viện quận Thủ Đức thực hiện đầy đủ 7 chức năng nhiệm vụ của bệnh viện, trong

đó đặc biệt chú trọng đến công tác khám chữa bệnh Để phục vụ được một lượng bệnh nhân khá lớn trên địa bàn, bệnh viện đã chú trọng đến công đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ngay từ những ngày đầu thành lập Một trong những lực lượng lao động chủ yếu trong công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân chính là điều dưỡng

Bệnh viện có số điều dưỡng chiếm khoảng 33% tổng nhân lực chung Tuy nhiên điều dưỡng viên tại bệnh viện vẫn còn làm việc với tần suất, áp lực cao và còn kiêm nhiệm khá nhiều việc Để góp phần duy trì và phát triển nhân lực điều dưỡng, bệnh viện đã có

công tác cụ thể như: tổ chức các lớp tập huấn nâng cao tay nghề, đào tạo liên tục cấp chứng chỉ hành nghề, trả lương theo năng lực và sự cống hiến,…

Bệnh viện đã xây dựng 72 chương trình đạo tạo được cấp mã số chứng nhận đào tạo liên tục C01.23 năm 2012 Từ đó có thể chủ động mở các lớp đào tạo và cấp chứng chỉ cho nhân viên bệnh viện: nữ hộ sinh, điều dưỡng, y bác sĩ cũng như tổ chức đào tạo

và cấp chứng chỉ cho các đối tượng ở các đơn vị khác khi có nhu cầu [7] Đặc biệt, bệnh viện còn cung cấp dịch vụ, tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo ngắn hạn, đào tạo kỹ năng cho các bệnh viện khác, tuyến dưới và sinh viên thực tập

Bệnh viện thực hiện theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp công lập Bệnh viện quy định các cơ chế động viên khuyến khích, lương thưởng trong Quy chế bệnh viện và Quy chế chi tiêu nội bộ của bệnh viện Đây là một cải cách quan trọng mà nhiều bệnh viện khác đang định hướng đi theo

Chương 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng

Đối tượng nghiên cứu là điều dưỡng lâm sàng đang làm việc tại bệnh viện quận Thủ Đức thành phố Hồ Chí Minh, đáp ứng đầy đủ các tiêu chí sau:

- Đã có thời gian công tác tại bệnh viện tối thiểu 01 năm

- Đồng ý tham gia nghiên cứu trên tinh thần tự nguyện

Tiêu chuẩn loại trừ:

- Những điều dưỡng đang đi học dài hạn

- Bị bệnh phải điều trị dài ngày

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại bệnh viện Quận Thủ Đức thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 8 năm 2017

2.3 Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang có phân tích, kết hợp phương pháp định lượng

và định tính Phương pháp định lượng sử dụng để mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng Định tính được tiến hành song song với định lượng để bổ sung thông tin cho kết quả định lượng

2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu

Cấu phần định lượng

Chọn cỡ mẫu toàn bộ các điều dưỡng lâm sàng đang công tác tại bệnh viện quận Thủ Đức thành phố Hồ Chí Minh đáp ứng tiêu chí chọn mẫu Nghiên cứu thực hiện khảo sát với tổng số phiếu phát ra là 305

Cấu phần định tính

Chọn mẫu có chủ đích để thực hiện 06 cuộc phỏng vấn sâu trên các đối tượng: Lãnh đạo bệnh viện, Cán bộ lãnh đạo khoa phòng và điều dưỡng viên Cụ thể:

- 01 Giám đốc bệnh viện

- 01 Điều dưỡng trưởng bệnh viện

- 01 Trưởng phòng Điều dưỡng khoa nội tổng quát

- 03 Điều dưỡng viên lâm sàng

2.5 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập thông tin định lượng

Phương pháp phát vấn được sử dụng để thu thập số liệu Quy trình thu thập số liệu thực hiện như sau: Nghiên cứu viên (NCV) lập danh sách đối tượng nghiên cứu theo từng khoa, thảo luận và thống nhất kế hoạch thu thập số liệu với lãnh đạo từng khoa

Thu thập số liệu được thực hiện theo nhóm từ 3 đến 4 khoa, phù hợp với số chỗ ngồi trong hội trường của bệnh viện Đối tượng nghiên cứu được mời tới tập trung tại hội trường bệnh viện Sau khi được NCV giới thiệu về mục tiêu nghiên cứu, các vấn đề đạo đức nghiên cứu và những yêu cầu, hướng dẫn điền bộ câu hỏi, đối tượng sẽ trả lời từng câu hỏi trong bộ câu hỏi tự điền được phát (Phụ lục 3) Thời gian mỗi đợt thu thập số liệu kéo dài khoảng 40 phút

Sau khi hoàn thành, đối tượng nghiên cứu nộp bộ câu hỏi cho nghiên cứu viên Nghiên cứu viên kiểm tra để bảo đảm bộ câu hỏi được hoàn thành theo đúng yêu cầu

Thu thập thông tin định tính

Nghiên cứu viên trực tiếp phỏng vấn sâu (PVS) người cung cấp thông tin, sử dụng hướng dẫn phỏng vấn sâu (Phụ lục 4, 5, 6) Nghiên cứu viên đặt lịch hẹn với người được phỏng vấn, chuẩn bị trước các câu hỏi để phỏng vấn thành viên thuộc ban giám đốc, điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên Các cuộc phỏng

vấn được thực hiện vào thời gian thích hợp tại phòng làm việc của người được phỏng vấn,

có tiến hành ghi chép biên bản và ghi âm sau khi được các đối tượng cho phép

Đối với nhóm điều dưỡng viên, nội dung phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng như: các quan điểm của cá nhân về yếu tố công việc, chế độ lương, phụ cấp, sự đáp ứng của cơ quan đối với nhu cầu đào tạo, sự thăng tiến, sự thừa nhận thành tích, sự quan tâm của lãnh đạo,

Đối với cán bộ lãnh đạo và điều dưỡng trưởng, tiến hành PVS sau khi phỏng vấn điều dưỡng viên Nội dung phỏng vấn về tình hình nhân lực hiện tại, những hạn chế của chế

độ chính sách ảnh hưởng đến sự gắn bó của điều dưỡng, những giải pháp giúp nâng cao

sự gắn bó và cải thiện hơn tình hình nhân lực điều dưỡng của đơn vị cả về chất lượng và

số lượng,

2.6 Phân tích số liệu

Nghiên cứu định lượng

Số liệu sau khi thu thập được nhập liệu bằng phần mềm Epidata 3.1, sau đó được chuyển sang phần mềm SPSS 18.0 để phân tích Nghiên cứu viên kiểm tra các giá trị mất, giá trị bất thường và lỗi do mã hóa Áp dụng các thuật toán thống kê phân tích để tính giá trị tần số, tỷ

lệ phần trăm (biến định tính); giá trị trung bình ± độ lệch chuẩn (biến định lượng) của các biến số nghiên cứu

Kiểm tra tương quan giữa các yếu tố nhân khẩu học đến biến sự gắn bó chung Sau đó chọn ra yếu tố tương quan đưa chung vào mô hình với 7 yếu tố thuộc về tổ chức và phân tích mô hình hồi quy logitic Các yếu tố này đã được chứng minh là có mối tương quan với biến chung sự gắn bó thông qua các nghiên cứu có liên quan [10, 11, 13, 17]

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến tìm hiểu mối liên quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc sự gắn bó Các nhân tố sau khi kiểm định tương quan được đưa vào mô hình

để phân tích hồi quy đa biến theo phương pháp Enter Kiểm tra phân phối chuẩn của phần

dư thông qua biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram Phân tích biểu đồ phân tán Scatter Plot giữa các phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa để xem có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra hay không[19]

Nghiên cứu định tính

Toàn bộ băng ghi âm phỏng vấn sâu được gỡ băng, đánh máy dưới dạng văn bản word Số liệu được mã hóa theo chủ đề và trích dẫn theo mục tiêu nghiên cứu Các thông tin định tính được xử lý, phân tích theo các nhóm chủ đề, mục tiêu nghiên cứu và bổ sung kết quả nghiên cứu định lượng

2.7 Các biến số nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng

Các biến về nhân khẩu học và việc làm của đối tượng nghiên cứu bao gồm: Giới tính, Tuổi, Chức vụ, Khoa/phòng đang công tác, Thâm niên công tác, Trình độ chuyên môn, Hoàn cảnh gia đình, Khoảng cách từ nhà đến cơ quan làm việc

Biến độc lập thuộc về tổ chức: Đặc điểm công việc (4), Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (4), Lãnh đạo (6), Thu nhập và sự công bằng (4), Sự khen thưởng và công nhận thành tích (5), Đồng nghiệp (4) và Môi trường làm việc (5)

Biến phụ thuộc: Sự gắn bó của điều dưỡng viên (ĐDV) với bệnh viện (3)

Các chủ đề nghiên cứu định tính:

Chủ đề 1: Nhận định về sự gắn bó của ĐDV lâm sàng

Chủ đề 2: Một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của ĐDV lâm sàng: Các yếu tố về

cá nhân liên quan đến sự gắn bó:

Giới tính, tuổi, chức vụ, khoa phòng đang công tác, thâm niên công tác, trình độ chuyên môn, hoàn cảnh gia đình, khoảng cách từ nhà đến bệnh viện

- Các yếu tổ về tổ chức liên quan đến sự gắn bó:

 Đặc điểm công việc;

 Cơ hội đào tạo phát triển nghề nghiệp;

 Lãnh đạo;

 Thu nhập và công bằng;

 Khen thưởng và công nhận thành tích;

 Đồng nghiệp;

 Môi trường làm việc

2.8 Thang đo và tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng công cụ nghiên cứu

Trên cơ sở kế thừa kết quả “Thang đo sự gắn bó nhân viên với tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2006) và một số yếu tố liên quan từ nghiên cứu trước[10], chúng tôi xây dựng bộ câu hỏi đánh giá sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện

Trước khi sử dụng bộ công cụ cần kiểm định độ tin cậy của thang đo để loại các biến rác không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,7-0,8] Tiêu chuẩn chọn thang đo trong nghiên cứu này có độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên vì đây là nghiên cứu trong bối cảnh mới Nếu biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ

bị loại khỏi phân tích[19]

Tiêu chuẩn đánh giá

Để đo lường ý kiến hay thái độ người hỏi, chúng tôi sử dụng thang đo Likert Người trả lời cần lựa chọn một trong 5 mức được đề nghị với cấp độ tăng dần từ 1 đến 5 Điểm 1 tương ứng với “Rất không đồng ý”, điểm 2 tương ứng với “Không đồng ý”, điểm 3 tương ứng với

“Bình thường”, điểm 4 tương ứng với “Đồng ý”, điểm 5 tương ứng với “Rất đồng ý” với nội dung được hỏi

Điểm của từng yếu tố được tính bằng trung bình của các tiểu mục có trong yếu tố đó Một yếu tố giả sử có n tiểu mục, điểm của yếu tố đó được tính dựa trên trung bình của n tiểu mục đó Như vậy, điểm trung bình tối thiểu của yếu tố đó là 1, tối đa là 5 Chọn điểm cắt là

4, điểm trung bình được mã hóa thành hai nhóm: nhóm “không gắn bó” ( < 4 điểm) và nhóm

“gắn bó” ( ≥ 4 điểm)

Biến số “gắn bó chung” là biến đầu ra cuối cùng (biến phụ thuộc), được xác định trên 3 yếu tố lòng trung thành, niềm tự hào, sự cố gắng nỗ lực gồm 9 tiểu mục nhỏ (Phụ lục 1) Với giả thiết mỗi tiểu mục (biến) trong toàn bộ phiếu phát vấn có vai trò tạo sự gắn bó cho điều dưỡng lâm sàng là như nhau

2.9 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu

Nghiên cứu đã được Hội đồng Đạo đức Trường Đại học Y tế Công cộng cho phép theo quyết định số 026/2017/YTCC-HD3 Đây là nghiên cứu mô tả cắt ngang không có can thiệp trực tiếp tới đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu (ĐTNC) được giải thích rõ về mục đích và nội dung của nghiên cứu trước khi tiến hành điều tra và chỉ tiến hành khi có sự chấp nhận tham gia của ĐTNC

Mọi thông tin cá nhân của đối tượng nghiên cứu được giữ kín Các thông tin thu thập được chỉ phục vụ vào mục đích nghiên cứu, không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào khác Kết quả nghiên cứu được phản hồi về Ban lãnh đạo bệnh viện Thủ Đức

2.10 Một số hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục

Kinh nghiệm nghiên cứu về chủ đề này của nghiên cứu viên còn hạn chế, do đó việc thực hiện nghiên cứu này là một thách thức lớn Học viên đã cố gắng tham khảo một số tài liệu để tăng hiểu biết về nội dung của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Tham khảo một số nghiên cứu trước đây cho phép học viên học và áp dụng phương pháp nghiên cứu phù hợp

Nghiên cứu viên chưa liên hệ để phỏng vấn một số người đã rời bệnh viện, do đó nghiên cứu còn thiên về một chiều Để nghiên cứu được đầy đủ thông tin và phân tích sâu hơn, NCV triển khai nghiên cứu định tính, phỏng vấn sâu các đối tượng là lãnh đạo, quản

lý các khoa phòng ban có liên quan để có cái nhìn đa chiều về vấn đề nghiên cứu

Chủ đề và bộ câu hỏi nghiên cứu có một số câu hỏi có thể là nhạy cảm với đối tượng nghiên cứu, do đó có khả năng câu trả lời của đối tượng nghiên cứu có độ tin cậy không cao Để giảm sai số này, đối tượng nghiên cứu được giải thích rõ mục đích nghiên cứu và vấn đề đạo đức nghiên cứu, qua đó giúp đối tượng nghiên cứu yên tâm, trả lời trung thực các câu hỏi mà không sợ bị ảnh hưởng từ bất kì khía cạnh nào khi tham gia nghiên cứu

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu

Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu (n = 305) Thông tin chung của điều dưỡng lâm sàng Tần số Tỷ lệ (%)

Đại học và sau đại học 36 11,8

Có gia đình chưa có con 22 7,2

Có gia đình và phải nuôi con

Kết quả bảng 3.1 cho thấy đối tượng nghiên cứu là nữ chiếm 82,3%; tuổi trung bình

là 29,80 ± 0,19 Đối tượng nghiên cứu thuộc nhóm 26 – 35 chiếm 86,2% Đa số (77,0%) đối tượng nghiên cứu có trình độ chuyên môn Trung cấp, trình độ đại học và sau đại học chiếm 11,8% 62% đối tượng nghiên cứu có gia đình và đang nuôi con 23,9% đối tượng nghiên cứu có nhà ở cách bệnh viện trên 10km

Bảng 3.2: Thông tin về công việc của đối tượng nghiên cứu (n = 305)

Thông tin chung của điều dưỡng lâm sàng Tần số Tỷ lệ (%)

3.2 Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng

3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Bảng 3.3: Các yếu tố đo lường sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng và hệ số tin cậy

2 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 4 0,76

Kết quả bảng 3.3 cho thấy tất cả các yếu tố đo lường sự gắn bó của điều dưỡng đều cho kết quả với hệ số tin cậy > 0,6 và đảm bảo hệ số tương quan biến tống của mỗi biến lớn hơn 0,3 Do vậy, thang đo có độ tin cậy

3.2.2 Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng

Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đặc điểm công việc

Bảng 3.4: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đặc điểm công việc

Đặc điểm công

việc

Mức độ đồng ý (n, %)

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng

ý

Rất đồng

ý

Phù hợp năng

lực chuyên môn

5 (1,6)

23 (7,5)

66 (21,6)

130 (42,6)

81 (26,6) 3,85 0,96

Có sự thử thách

4 (1,3)

11 (3,6)

75 (24,6)

130 (42,6)

85 (27,9) 3,92 0,89 Chủ động trong

công việc

5 (1,6)

15 (4,9)

86 (28,2)

142 (46,6)

57 (18,7) 3,76 0,87 Công việc thú vị

3 (1,0)

21 (6,9)

92 (30,2)

126 (41,3)

63 (20,7) 3,74 0,90 Kết quả bảng 3.4 cho thấy yếu tố đặc điểm công việc có 4 tiểu mục, điểm trung bình thấp nhất là 3,74, cao nhất là 3,92 Đa số điều dưỡng lâm sàng cho rằng công việc của họ phù hợp với năng lực chuyên môn Tỷ lệ nhân viên đồng ý và rất đồng ý với tiểu mục này

là 42,6% và 26,6%

ĐDV chia sẻ: “Từ lúc mới vào đến nay, mình làm đúng chuyên ngành, có hơi cực là

phải trực ca kíp Nhưng nói chung công việc đó giờ mình làm phù hợp với mô tả công việc như lúc đầu mình ứng tuyển, sau khi vào sẽ được học và đạo tạo thêm nữa”.

Đặc điểm công việc

Công việc thú vị

Biểu đồ 3.1 : Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố đặc điểm công việc

Có 70,5% nhân viên điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý rằng công việc của họ đang làm có sự thử thách 65,3% điều dưỡng lâm sàng được chủ động trong công việc và đặc điểm công việc thú vị ít được đồng tình hơn (62%) Kết quả PVS cho thấy hầu hết điều dưỡng lâm sàng đều nói rằng công việc của họ có sự thử thách

“Nghề liên quan đến tính mạng con người mà, nên lúc nào cũng phải thận trọng

Đường dây nóng, thư góp ý lúc nào cũng công khai, dù đúng hay sai nhân viên y tế cũng phải giải trình, bệnh nhân đôi khi không phải lúc nào cũng đúng và có thái độ tốt” –

PVS điều dưỡng viên

“Bệnh viện mình đa số các em còn trẻ, nhân sự mới được tuyển dụng hằng tháng

Dù có nhiệt huyết làm việc nhưng thời gian công tác ngắn, kinh nghiệm chưa đủ dày nên mọi hoạt động phải được kiểm soát theo quy trình và báo cấp trên để kịp thời xử lý” – PVS ĐD trưởng khoa.

Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Bảng 3.5: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Cơ hội đào tạo

và phát triển

nghề nghiệp

Mức độ đồng ý (n, %)

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng

ý

Rất đồng

ý

Tham gia đào tạo

theo yêu cầu 0

20 (6,6)

68 (22,3)

159 (52,1)

58 (19,0) 3,84 0,81 Được huấn luyện

kỹ năng

5 (1,6)

17 (5,6)

74 (24,3)

149 (48,9)

60 (19,7) 3,79 0,88 Hiểu rõ điều kiện

thăng tiến

3 (1,0)

28 (9,2)

112 (36,7)

112 (36,7)

50 (16,4) 3,58 0,90 Nhiều cơ hội

phát triển

4 (1,3)

27 (8,9)

110 (36,1)

116 (38,0)

48 (15,7) 3,58 0,90 Kết quả bảng 3.5 cho thấy yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có 4 tiểu mục, điểm trung bình dao động từ 3,58 đến 3,84 Điểm trung bình của tiểu mục “Được tham gia đào tạo theo yêu cầu của công việc” là cao nhất 3,84 ± 0,81 Tiểu mục “Biết và hiểu rõ các điều kiện để thăng tiến” có điểm trung bình thấp nhất là 3,58 ± 0,90 Chỉ 6,6% cho rằng họ không được đào tạo theo yêu cầu công việc

Kết quả PVS điều dưỡng lâm sàng cho thấy hầu hết nhân viên vào bệnh viện được đào tạo theo yêu cầu công việc Họ cũng đồng ý rằng cách thức đào tạo và kiểm tra quyết định đến số lượng nhân viên tham dự và hiệu quả đào tạo

ĐDV chia sẻ: “Mình đi học tiện lắm Học ngay hội trường bệnh viện có thầy cô đến

không phải mất thời gian di chuyển Giờ cao điểm ở thành phố mà đi học xa chắc mình không đăng ký nổi vì học sớm về sớm còn lo cho con cái…”

“Từ năm 2014 bệnh viện xin được giấy phép tự cấp chứng chỉ đào tạo Bên mình đã liên kết mở các lớp đào tạo liên thông với các đơn vị trường và gửi nhân viên đi đào tạo.

Cơ hội đào tạo và phát triển nghè nghiệp

Biểu đồ 3.2 : Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Tỷ lệ điều dưỡng rất đồng ý và đồng ý với nhận định được tham gia đào tạo theo yêu

cầu là 71,1% “Bất kỳ ai vô khoa đều được qua khóa đào tạo do Phòng điều dưỡng phụ

trách: học về giới thiệu bệnh viện, văn hóa bệnh viện, đào tạo về an toàn người bệnh, đến chứng chỉ hành nghề CME Bệnh viện đứng ra đào tạo liên kết, có mời giáo sư, giảng viên của các trường đến để nhân viên có điều kiện học tập sau thời gian làm việc” – PVS

lãnh đạo BV

Hơn ½ điều dưỡng lâm sàng biết và hiểu rõ điều kiện thăng tiến Kết quả PVS điều dưỡng lâm sàng nói rằng không phải ai cũng biết và quan tâm đặc biệt đến các điều kiện

thăng tiến.“…Thăng chức thì khó lắm thực sự tôi chỉ muốn làm công ăn lương và có thu

nhập khá để lo cho gia đình Tôi nghĩ chỉ mấy anh chị làm nhiều năm và bằng cấp cao thì mới quan tâm nhiều” – PVS ĐDV

Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố lãnh đạo

Bảng 3.6: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố lãnh đạo

Lãnh đạo

Mức độ đồng ý (n, %)

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng

ý

Rất đồng

ý

Truyền cảm

hứng

11 (3,6)

17 (5,6)

100 (32,8)

129 (42,3)

48 (15,7) 3,61 0,94 Khuyến khích

nhân viên

2 (0,7)

21 (6,9)

103 (33,8)

136 (44,6)

43 (14,1) 3,65 0,83 Làm cho nhân

viên phát triển

9 (3,0)

17 (5,6)

94 (30,8)

131 (43,0)

54 (17,7) 3,67 0,93 Tạo sự tin tưởng

và tự hào

3 (1,0)

17 (5,6)

91 (29,8)

143 (46,9)

51 (16,7) 3,73 0,84 Ghi nhận và

thưởng đột xuất

12 (3,9)

26 (8,5)

90 (29,5)

121 (39,7)

56 (18,4) 3,60 1,01 Hài lòng với

nhân viên

3 (1,0)

19 (6,2)

84 (27,5)

140 (45,9)

59 (19,3) 3,76 0,87

Kết quả bảng 3.6 cho thấy điểm trung bình của tiểu mục lãnh đạo thể hiện sự hài lòng với nhân viên khi họ đạt được mục tiêu đề ra là 3,76 ± 0,87 Có 46,9% nhân viên đồng ý rằng lãnh đạo của họ tạo sự tin tưởng và tự hào Lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển có tỷ lệ đồng ý và rất đồng ý lần lượt là 44,6% và 14,1% Điểm trung bình của yếu

tố lãnh đạo dao động từ 3,60 – 3,76 điểm

Kết quả PVS lãnh đạo và ĐDV cho thấy lãnh đạo đóng vai trò khá lớn đến tinh thần

làm việc và sự gắn bó của nhân viên ĐDV chia sẻ: “Tôi nghĩ người lãnh đạo và người

quản lý ở đây khác nhau nhiều Lãnh đạo tốt nhưng quản lý quá cứng nhắc không thông cảm hoàn cảnh riêng thì sớm muộn cũng gây bức xúc, ảnh hưởng đến kết nối chung”.

viên

Làm cho nhân viên phát triển

Tạo sự tin tưởng và tự hào

Ghi nhận

và thưởng đột xuất

Hài lòng với nhân viên

Lãnh đạo

Biểu đồ 3.3 : Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục

thuộc yếu tố lãnh đạo

Có 53,1% nhân viên đồng ý / rất đồng ý lãnh đạo ghi nhận và khen thưởng đột xuất Hơn 50% điều dưỡng lâm sàng đồng ý / rất đồng ý rằng lãnh đạo của họ truyền cảm hứng

và khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực của mình

Một ĐDV chia sẻ: “Bệnh viện khác mình không biết nhưng ở đây bác giám đốc đối

xử với nhân viên như người nhà Cũng vì cái tình mà mình muốn lập nghiệp ở đây và sẽ đón bố mẹ vào luôn”

“Để khích lệ tinh thần nhân viên, chúng tôi có những đợt khen thưởng đột xuất với cá nhân hoặc tập thể có cống hiến tốt cho bệnh viện Ngoài thưởng năm còn phải thưởng nóng để tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nhân viên” - PVS giám đốc BV.