Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược thiết bị y tế đà nẵng (dapharco)

Khái niệm Quản trị kênh được giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học Kinh doanh Harvard đưa ra trong cuốn sách có nhan đề “Transforming Your Go-to-Market Strategy – Thay đổi chiến lược tiế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn

Đà Nẵng - Năm 2014

NSX : Nhà sản xuất

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

HDKD : Hoạt động kinh doanh

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 9

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối 9

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối 9

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối 10

1.1.4 Cấu trúc kênh 12

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối 16

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 20

1.2.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối 20

1.2.2 Thiết kế KPP 23

1.2.3 Lựa chọn các thành viên tham gia KPP 29

1.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 32

1.2.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh 33

1.2.6 Kiểm soát hoạt động phân phối 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của công ty 42

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 43

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 44

2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 46

2 1.6 Nguồn lực và tình hình kinh doanh của công ty 47

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 51

2.2.1 Môi trường phân phối 51

2.2.2 Nhu cầu thị trường 60

2.2.3 Nguồn nhân lực 61

2.2.4 Yếu tố quyết định đến hành vi mua của khách hàng 61

2.2.5 Đặc điểm của khách hàng 63

2.2.6 Đặc điểm của dược phẩm 64

2.3 THỰC TRẠNG THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) .66

2.3.1 Thiết kế kênh 66

2.3.2 Thực trạng công tác quản trị KPP 77

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DAPHARCO 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 90

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 91

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 91 3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dược hiện nay 91

3.1.2 Đánh giá về hệ thống phân phối ngành Dược Việt Nam 92

3.1.3 Định hướng phát triển của ngành Dược thành phố Đà Nẵng 93

3.1.4 Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty đến năm 2020 94

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 95

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 105

KẾT LUẬN 106

Bảng 2.2 Phân loại tài sản của Dapharco năm 2013 48

Bảng 2.3 Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013 49

Bảng 2.4 Thị phần doanh thu Dược – Thiết bị y tế của các khu vực tại Công ty Dapharco 75

Bảng 2.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn 76

Bảng 2.6 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh 76

Bảng 2.7 Bảng thống kê số lượng NPP qua các miền 77

Bảng 2 8 Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng của Dapharco 81

Bảng 2.9 Bảng mức chiết khấu theo chỉ tiêu khoán của Dapharco 82

Bảng 2.10 Các mức hỗ trợ vận chuyển 83

Bảng 3.1 Phân loại và đánh giá hoạt động của thành viên kênh 101

Bảng 3.2 Tổng hợp đánh giá các thành viên kênh phân phối 102

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Dapharco 44

Sơ đồ 2.2: Hệ thống KPP của Công ty Dapharco 69

Sơ đồ 3.1 Hệ thống kênh phân phối tại miền Trung 95

Sơ đồ 3.2 Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên 96

Sơ đồ 2.5 Sơ đồ kết hợp kênh chính – kênh phụ 97

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, mộttrong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâutiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như

là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Bên cạnh đó, việctập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xâydựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì tạo lập và phát triển hệthống KPP đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên các doanh nghiệpkhác không dễ dàng làm theo Do đó quản trị KPP cần phải được xem xét nhưvấn đề mang tính chiến lược để đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khănnhư: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vàohoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo,qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để có thể kinhdoanh tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụthể Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như: phải có một

hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có thể kinh doanh tốttrên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể

Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu,

tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”.

-2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị KPP Phân tích vàđánh giá thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết

bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Định hướng phát triển của công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng(Dapharco) và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị KPP nhằm:Nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực phục vụ khách hàng tại Công ty

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quantới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng(Dapharco)

 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những

biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty

cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ

phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần

Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) thời gian 2011 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bản thu

thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữliệu của công ty và các nguồn thống kê

- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân

tích thống kê so sánh và quản trị KPP để đánh giá và đề xuât giải pháp hoàn

thiện nhằm quản trị KPP phù hợp với điều kiện của công ty ở hiện tại vàhướng đến KPP trong tương lai.

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,

đề tài được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị KPP

Chương 2: Thực trạng quản trị KPP tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị

y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Chương 3: Quản trị KPP tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế ĐàNẵng (Dapharco)

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài vô cùng quan trọng củacác doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ Chính vì vậy việc lựa chọn

và kiểm soát các trung gian được gọi là quản trị KPP

Lý thuyết Webster và Fredrick E (1991) trong sách“Industrial marketing strategy” đã có đóng góp về việc giải thích định nghĩa liên quan

đến phân phối và liên quan đến ngành Marketing Đầu tiên, các đại lý phânphối bao gồm người mua và bán sản phẩm khi di chuyển dọc theo KPP Thứhai, phân phối bao gồm phân phối vật lý, di chuyển và lưu trữ các sản phẩmkhi các công ty tiến hành sản xuất đến NTDCC Khía cạnh đầu tiên thườngđược gọi là kênh tiếp thị; sau này được biết đến như hậu cần

Theo Philip Kotler: “KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng” Với

những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm Marketing thì KPP là mộttrong những quyết định chính của người quản lý Marketing phải làm Dướicon mắt những nhà làm marketing, KPP được quan niệm: “Là sự tổ chức cáctiếp xúc (các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các

mục tiêu phân phối Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trunggian nhằm thực hiện việc bán sản phẩm cho người sử dụng hay NTDCC đểthỏa mãn tối đa nhu cầu của họ”

Theo đó “Một hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm để xây dựng, và nó không phải là

dễ dàng thay đổi Nó có tầm quan trọng sánh ngang với nguồn lực chính bên trong như sản xuất, nghiên cứu, kỹ thuật… Nó đại diện cho một cam kết chắc chắn của công ty cho một số lượng lớn các công ty kinh doanh độc lập, nghĩa

là phân phối cho riêng thị trường mà họ phục vụ Nó đại diện, cũng như là cam kết cho tập hợp các chính sách và luật lệ cơ bản được xây dựng trên các mối quan hệ lâu dài” (theo các tác giả: Hayes, Jernster và Aaby (1996); và

Philip Kotler (2000))

Khái niệm Quản trị kênh được giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học

Kinh doanh Harvard đưa ra trong cuốn sách có nhan đề “Transforming Your Go-to-Market Strategy – Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” cho rằng:

“Quản trị kênh là việc một đối tác tham gia KPP xây dựng chiến lược tiếp cậnthị trường nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và đối tác kinhdoanh”

Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì quản trị KPP thực chất là việchoạch định chiến lược và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế và quản lý,giám sát các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông,tiêu thụ sản phẩm trên thị trường để đạt được mục tiêu phân phối

Bên cạnh các lý thuyết liên quan đến KPP thì các nghiên cứu thựcnghiệm cũng từ từ theo sau Trên thế giới đã có khá nhiều nghiên cứu về KPPcủa các loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau Đối với các nước phát triển cũngnhư các nước đang phát triển thì các vấn đề cấu trúc kênh cũng như việc quảntrị KPP bao gồm thiết kế kênh, vận hành và kiểm soát KPP luôn là một vấn

quan trọng liên quan đến việc đưa sản phẩm đến tay NTDCC vì nó liên quanđến hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường Chẳng hạn:

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Thiết kế và lựa chọn KPP” của tác giả

Alexander Larsson Đây là một nghiên cứu được thực hiện tại Alfa-Laval(Thụy Sĩ) Luận văn đã chỉ ra cách để một Công ty có thể lớn mạnh trong mộtthị trường cũng như phát triển và thiết kế các KPP đáng tin cậy cho một sảnphẩm mới trong lĩnh vực bán hàng và Marketing Luận văn cũng chỉ ra rằngđiều cần thiết cho viêc thiết kế kênh phải dựa trên thực tế bởi vì KPP có thểđóng góp và hỗ trợ trong giai đoạn phát triển của một sản phẩm mới, thôngqua phân phối thì kênh mới cũng đã được thành lập trong phân khúc thịtrường Để làm được điều này, luận văn đã sử dụng một số giả thiết và môhình khung tham chiếu được trình bày bởi Rosenbloom (1995) Tuy nhiên,đánh giá kết luận của mô hình cho thiết kế kết cấu kênh thị trường là đơn giản

và lý thuyết toàn diện

Tiếp cận KPP theo quan điểm của các công ty xuất khẩu được thể hiện

rõ trong luận văn thạc sĩ “Các KPP quốc tế” của tác giả Linda Osman và

Malin Westgerd (Thụy Điển) Nội dung của luận văn chủ yếu trình bày lýthuyết về KPP quốc tế trong thị trường hàng tiêu dùng bao gồm quá trình lựachọn và quản lý KPP, các kết luận rút ra từ việc thảo luận, các phương pháp

sử dụng, phân tích dữ liệu Bên cạnh những điều đạt được thì luận văn còn cónhững hạn chế như sau: Việc nghiên cứu chỉ dựa trên điều tra các KPP quốc

tế truyền thống mà không kiểm tra các KPP quốc tế sử dụng công nghệ mớinhư Internet

Đối với các luận văn, các tác giả đã tập trung nghiên cứu về các KPPđang tồn tại tại doanh nghiệp cũng như các vấn đề liên quan đến các kênhnày, để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa Hầu hếtcác nghiên cứu đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: Cơ sở lý luận về quản

trị KPP, thực trạng và giải pháp hoàn thiện KPP Tuy nhiên mỗi luận văn đều

có những điểm khác nhau về phương pháp nghiên cứu

Đầu tiên có thể kể đến đó là luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị

Thùy Dương (2014) với đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược y tế Quảng Nam” Nội dung chính của đề tài đã khái quát lý thuyết về

quản trị KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của công ty, chỉ ra nguyênnhân hạn chế và thành công để từ đó tác giả đề xuất các giải pháp tập trungvào các quyết định quản trị KPP hiệu quả Phương pháp nghiên cứu chính của

đề tài sử dụng phương pháp thống kê

Đề tài “Quản trị hệ thống phân phối của công ty cổ phần TRAPHACO”

trên trang web tailieu.vn Đề tài đã tập trung nghiên cứu Tổng quan về thịtrường dược Việt Nam và vị thế của công ty cổ phần TRAPHACO, cũng nhưđưa ra thực trạng quản lý KPP của công ty TRAPHACO, từ đó đưa ra một số

đề xuất hoàn thiện KPP của Công ty

Ngoài các đề tài nghiên cứu trên, tác giả đã tìm hiểu thêm về các bài viếttrên các phương tiện truyền thông viết về quản trị hệ thống phân phối Một sốbài viết về vấn đề quản trị KPP điển hình:

Đầu tiên là mục tin tức trên website http://www.vmi.edu.vn giới thiệu

buổi tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị

hiệu quả KPP: Trong thách thức ẩn chứa cơ hội” Nội dung của buổi tọa đàmtrao đổi kinh nghiệm và thực tế về quản trị KPP của doanh nghiệp ở thịtrường Việt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn

mô hình KPP của doanh nghiệp và như các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việcquản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác vàquản lý đối tác, nhà phân phối (NPP) và quản lý NPP Đồng thời nêu ra cácthách thức môi trường tác động đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp

Thứ hai là mục kinh doanh trên website: http://doanhnhansaigon.vn/ củabáo Doanh nhân Sài Gòn đề cập đến việc lựa chọn hình thức KPP của cácdoanh nghiệp Việt Nam Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệpViệt Nam đã cân nhắc việc nên thuê bên ngoài làm phân phối hay tự doanhnghiệp đầu tư vào hệ thống phân phối Mô hình đã phân tích các thuận lợi vàkhó khăn trong việc quản lý hệ thống phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặcbiệt các mâu thuẫn khó giải quyết giữa nhà sản xuất và NPP Với mô hìnhphân phối thuê bên ngoài chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp nguồn lựcyếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm kiếm đối tác là các NPP lớn,chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tư xây dựng hệthống phân phối sản phẩm, công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất

Đã có nhiều nghiên cứu về cách tổ chức hệ thống phân phối để đưa sảnphẩm đến với người tiêu dùng Có nhiều mô hình phân phối đang được triểnkhai như mô hình phân phối trực tiếp thông qua bán hàng trực tuyến trênmạng Internet, máy bán hàng tự động, nhân viên bán hàng trực tiếp …; hoặc

mô hình phân phối gián tiếp thông qua trung gian như các công ty: P&G, dầunhớt Castrol, … hoặc một số doanh nghiệp kết hợp đan xen cả hai hình thứcphân phối này như: trung tâm điện máy Nguyễn Kim, nhà sách Phương Nam,Trung tâm thế giới di động Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản

phẩm, khách hàng mục tiêu, nguồn lực và chiến lược kinh doanh khác nhaunên việc lựa chọn mô hình phân phối thích hợp là quyết định quan trọng bởiliên quan đến hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường.

Tài liệu dùng để phân tích thực trạng KPP là các số liệu lấy từ phòngkinh doanh của công ty bao gồm các tài liệu như sau: Hệ thống phân phối củaCông ty, các quy định và chính sách dùng cho các trung gian phân phối, giábán… Bên canh đó là các báo cáo tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Bảngcân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.Và một số thông tin từtạp chí, sách báo chuyên ngành

Với các nguồn tham khảo trên, tác giả đã có cái nhìn tổng thể, so sánhgiữa lý luận và thực tiễn quản trị KPP, từ đó tác giả tổng hợp và phân tích đểđịnh hướng nội dung và đề xuất các giải pháp thích hợp với thực trạng quảntrị KPP hiện nay của Công ty Dapharco

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Khái niệm kênh phân phối được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo Philip Kotler: “KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từngười sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”

Theo Stern và El – Ansary: “KPP là tập hợp các công ty và cá nhân có tưcách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sảnxuất đến người tiêu dùng”

Ngoài ra “KPP là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệqua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trìnhchuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối vớicác dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng” [3]

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối

a Vai trò kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạnglưới KPP trên thị trường và các KPP này tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt giữacác doanh nghiệp Chính vì vậy KPP có các vai trò sau:

- Nhiều NSX không có đủ nguồn lực tà chính để phân phối trực tiếp sảnphẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trựctiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn dođảm bảo được việc phân phối rộng khắp đưa được sản phẩm đến các thịtrường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Xây dựng KPP giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường vàkhách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạtlợi thế cạnh tranh.

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy môhoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn là khinhững người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịchtrong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [2, tr 229]

b Chức năng kênh phân phối

Những thành viên trong KPP thực hiện một số chức năng cơ bản:

- Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin nghiên cứumarketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

- Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyềnthông thuyết phục về các cung ứng thúc đẩy bán hàng

- Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phùhợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phânloại, lắp ráp và đóng gói

- Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điềukhoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ,vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr 387]

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối

KPP hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng

chảy này kết nối thành các thành viên kênh với nhau Các dòng chảy chủ yếutrong kênh bao gồm:

Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từthành viên này sang thành viên khác trong KPP

Dòng đàn phán: Là quá trình vận động và thương lượng hai chiều liênquan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cáccấp độ của KPP

Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vậtphẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểmtiêu dùng thông qua hệ thống KPP

Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từthanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mạitrở lại người sản xuất

Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong KPP trao đổi thông tinvới nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đếnngười tiêu dùng

Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhaugiữa các thành viên trong KPP

Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp và xử lýđơn hàng giữa các thành viên kênh

Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác nhữngthiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh

Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp ốn cho các thành viêntrong KPP, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng.Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sửdụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phốiđảm bảo tiết kiệm chi phí

Hoạt động của các dòng chảy trong kênh thông qua cơ chế “kéo – đẩy”trong kênh Cơ chế đẩy là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy cácthành viên trong kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hànghóa ra thị trường Tất cả các dòng kênh có thể tham gia vào các dòng chảy vớinhững mức độ khác nhau Công việc phối hợp các thành viên kênh cần được

mở rộng cho tất cả các dòng chảy trên [1, tr 32]

1.1.4 Cấu trúc kênh

a Định nghĩa về cấu trúc kênh

Cấu trúc KPP là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các côngviệc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cáchphân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau [1, tr40]

b Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP gồm:

(1) Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong

kênh Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng vềchiều dài

(2) Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của

kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thểbiến thiên từ một đến vô số Có ba phương thức phân phối theo chiều rộngcủa kênh bao gồm:

- Phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thương mại

- Phối hợp chọn lọc qua m trung gian thương mại đã được chọn

- Phân phối độc quyền qua một trung gian thương mại, doanh nghiệpchỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất

(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Ở mỗi cấp độ trung

gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham giaphân phối sản phẩm

M: Người sản xuất R: Người bán lẻ W: Người bán buôn

A: Đại lý C: Người tiêu dùng

+ Kênh (1) - KPP trực tiếp: Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người

tiêu dùng không qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp bao gồm:bán hàng lưu động, bán qua các cửa hàng bán lẻ của NSX

Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp người sản xuất nắm bắt kịp thời thôngtin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí để hạ giá bán vàtăng lợi nhuận Tuy nhiên, nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên mônhoá vì người sản xuất phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển

Do đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như: hànghóa có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ…

+ Kênh (2) - Kênh rút gọn: Người sản xuất bán hàng qua một trung gian

(Người bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này làgiải phóng được chức năng lưu thông, giúp người sản xuất nâng cao đượctrình độ chuyên môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất

+ Kênh (3) - Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia

là người bán buôn và người bán lẻ Kênh này thường sử dụng đối với nhữnghàng hóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng Việc sử dụng kênh này tạođiều kiện cho người sản xuất tập trung cao khả năng chuyên môn sản xuất, rútngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạtđộng của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn nên việc điều hành vànhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cũng như kiểm soát các trung giantrở nên khó khăn hơn.

+ Kênh (4) - Kênh đặc biệt: Nằm giữa các NSX, người bán buôn, người

bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới Đối vớimột số loại sản phẩm hay một số NSX, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rấtquan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng củaNSX, am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quát được thị trường hơn

c Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Hiện nay có 4 hình thức tổ chức KPP được phân chia theo mức độ từ ítnhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh

Kênh phân phối truyền thống

Một KPP truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn vàngười bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh độclập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuậncủa cả hệ thống Không có thành viên nào của KPP có quyền kiểm soát hoàntoàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những KPP truyền thống đóthiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiềumâu thuẫn phức tạp [3, tr403]

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VSM)

- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển

kênh quan trọng nhất tự mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc baogồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động

như một thể thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, kýkết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợptác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc mộtcách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.

- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý.Mỗi loại sử dụng phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sứcmạnh trong kênh

Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dướiquyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trongkênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khácnhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua cáchợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Các VMS hợpđồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn

so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạtđược thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Có 3hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chứchợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảmbảo

Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối được thiếtlập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đông mà dựa tren quy mô vàquyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trông kênh Và vì vậy họtrở thành ngươi lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo,chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang.

Cấu trúc KPP theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanhnghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất

hiện trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹthuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lậphoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạmthời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.

Cấu trúc kênh phân phối đa kênh.

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng chomột thị trường hoặc một phân đoạn trường Ngày nay, với sự khác biệt củacác phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếpcận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh khi một doanh nghiệpthiết lập hai hoặc nhiều KPP để có thể tiếp cận được một hay một số phânđoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đêm lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt vớithị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mối kênh mới, công ty mởrộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội đểthiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thịtrường khác nhau

Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ranhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng vàviệc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những KPP mới mang tính độclập hơn [3, tr403]

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên kênh bao gồm người sản xuất, các trung gian phân phối,người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ

a Người sản xuất

Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ,mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh củamình Tuy nhiên, do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa

và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối vàbán sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và khôngphát huy hiệu quả kinh tế theo qui mô cũng như không tạo nên hiệu quả trongphân phối Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phânphối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động

và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn [1, tr 69]

b Các trung gian phân phối

Trung gian phân phối là những doanh nghiệp độc lập trợ giúp cho ngườisản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong việc thực hiện các công việcphân phối sản phẩm và dịch vụ Các trung gian phân phối được chia thành 2loại: trung gian thương mại bán buôn và trung gian thương mại bán lẻ

Trung gian thương mại bán buôn

Trung gian thương mại bán buôn là các doanh nghiệp có liên quan đếnmua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh (nhưnhững người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức hành nghề hoặc cơquan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác) [1, tr70]

Người bán buôn thường tập trung vào các hoạt động: Thu mua và phân loạihàng hoá, bốc dỡ, lưu kho, vận chuyển hàng với khối lượng lớn, tiêu thụ và kíchthích tiêu thụ, tài trợ và chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin thị trường…

Người bán buôn có địa bàn kinh doanh rộng hơn, nghiệp vụ chuyên môncao hơn, khối lượng hàng hóa giao dịch cũng lớn hơn Họ quan hệ với kháchhàng kinh doanh chứ không quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng nên ít quantâm đến hoạt động xúc tiến bán hàng trực tiếp cũng như chọn địa điểm và bố trícửa hàng bán lẻ Ngược lại, họ quan tâm nhiều đến các nguồn hàng ổn định vớichi phí thấp và thực hiện bảo quản phân loại tại các tổng kho hiện đại và thuậntiện Những nhà bán buôn thường có nguồn vốn lớn, phương tiện kinh doanhhiện đại nên họ có khả năng chi phối NSX, người bán lẻ, thị trường.

Trung gian thương mại bán buôn được chia thành nhiều loại, trong đó có

4 loại chính sau: Người bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán buônhưởng hoa hồng, chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

- Người bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại độc lậpmua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho dự trữ, có quyền sở hữu nhữnghàng hóa đó và tiếp tục bán hàng hóa đó cho người bán lẻ, người sản xuất,cho các tổ chức kinh doanh khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệchgiá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tênkhác nhau: Người bán buôn, Người phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu…

- Đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng: Là người đứng giữa ngườibán và người mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không tham gia tài chính

Họ chỉ thực hiện chức năng đưa người mua đến, giúp họ thỏa thuận với nhau

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bánhay lệ phí nhất định Họ thường có nhiều dạng bao gồm: Đại lý của NSX; ngườibán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; mô giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu

- Chi nhánh và đại diện bán của NSX: Là một bộ phận của người sảnxuất do người sản xuất làm chủ, người sản xuất sử dụng các chi nhánh vớimục đích để tăng cường quản lý dự trữ tồn kho, quản lý tiêu thụ và khuyếnmại Một số chi nhánh và văn phòng của NSX hoạt động như người bán buôn

và bán buôn kể cả những mặt hàng của những người sản xuất khác.

Trung gian thương mại bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa chotiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việcbán hàng hóa [1, tr 82]

Người bán lẻ có nhiều loại tùy theo qui mô và hình thức mà họ thực hiệncác công việc phân phối khác nhau như thực hiện tiếp xúc với khách hàng ởnhiều địa điểm khác nhau, bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày bán sảnphẩm của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trởlại qua kênh cho người sản xuất, phân chia số lượng hàng hóa lớn thành nhiềulượng nhỏ phù hợp với người tiêu dùng, thực hiện dịch vụ cho người tiêudùng, san se rủi ro cho người sản xuất và người bán buôn

- Theo số lượng dịch vụ có: Bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giớihạn, bán lẻ phục vụ từng phần

- Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàngtiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp và đại quy mô…

- Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: Cửa hàng chiết khấu, Cửa hàngkho, Cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng…

- Theo hình thức sở hữu có: Chuỗi Công ty, chuỗi tự nguyện, hợp tác xãtiêu thụ, tập đoàn bán lẻ…

Trung gian thương mại bán lẻ thường có những đặc điểm:

- Họ thường mua và bán hàng hoá với số lượng nhỏ, chủng loại đa dạng

- Người bán lẻ thường rất năng động, linh hoạt theo thị trường

- Họ thường nắm vững hoạt động của thị trường nơi mà họ bán

Hoạt động marketing của trung gian bán lẻ thường tập trung vào các vấn

đề then chốt sau:

- Quyết định về thị trường mục tiêu: Người bán lẻ phải lựa chọn nên

phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm ra sao về nhu cầu, khả năng muasắm, hành vi tiêu dùng… từ đó mới định vị hoạt động trên thị trường cho phù hợp.

- Quyết định về chủng loại hàng hóa, dịch vụ sẽ cung cấp trong thịtrường mục tiêu phù hợp với ý định và kỳ vọng mua sắm của khách hàngtrọng điểm Người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt, có ưu thế cạnh tranhvới những người bán lẻ khác

- Quyết định về hình ảnh của cửa hàng theo ưu thế của mình phù hợp vớitính chất của thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng

- Quyết định về giá bán, khuyến mại, xúc tiến

- Quyết định về địa điểm bán hàng, là một yếu tố quan trọng trong việcthu hút sự lựa chọn của khách hàng

c Người tiêu dùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sửdụng công nghiệp và hộ gia đình Họ là thị trường mục tiêu của các thànhviên khác trong kênh Người tiêu dùng cuối cùng có vị trí rất quan trọng trongkênh mặc dù họ thực hiện ít các công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành

vi của họ có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối củacác thành viên trong kênh, đến sự quản lý và điều chỉnh các KPP

d Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợgiúp cho viêc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán vàchuyển quyền sở hữu [1, tr 95]

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ khôngphải là thành viên của KPP Tuy nhiên họ tham gia vào kênh bằng thực hiệncác chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn.Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: tổ chức vận tải, công ty cho thuê khobãi, đại lý quảng cáo, tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối

a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP là một quá trình liên tục và hệ thống bao gồm việc hoạchđịnh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của hệ thống KPP hay làquá trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thànhviên trong kênh thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [10]Quản trị KPP là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động củaKPP nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn,qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr 239]

b Mục tiêu và yêu cầu quản trị KPP

Mục tiêu quản trị KPP

Mục tiêu chính là xây dựng và quản ly hiệu quả KPP phù hợp với mụctiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thịtrường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng

Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do màcác đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trịviên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sứcmua của người tiêu dùng

Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra nhữngmặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạtđộng hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

Yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì cácdoanh nghiệp hiện nay luôn ở trạng thái vận động trong một môi trường kinhdoanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặc việc thực hiện quản trị liên tục để

nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biệnpháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý.

Quản trị KPP là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trịkênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong côngtác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quảntrị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

c Những đặc điểm cơ bản của quản trị KPP

Phạm vi hoạt động của KPP bao trùm toàn bộ hoạt động kênh, liên quanđến tất cả mọi thành viên KPP từ NSX đến người tiêu dùng cuối cùng

Quản trị KPP bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh Một hệthống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vậnđộng của nó có được điều hành thông suốt hay không

Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các mối quan hệ ở bên ngoàidoanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênhphải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trịcác biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanhnghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sứcmạnh riêng, Vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng

và sử dụng sức mạnh hợp trị

Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh

ở những mức độ khác nhau: Quản trị KPP của những doanh nghiệp có vai tròlãnh đạo kênh khác với quản tị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiếnlược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trongkênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

Quản trị KPP là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản

là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hàng ngày,

quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kếhoạch, hoạt động mà NSX tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hạn của cácthành viên trong kênh Quản lý về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh

dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến KPP,

từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thịtrường mới, tránh được những rủi ro [1, tr 238]

1.2.2 Thiết kế KPP

Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đếnviệc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tạiKPP hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

a Phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế KPP là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu muanhững sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Các chỉtiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà KPP chophép khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độdịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình màkhách hàng của KPP chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướngchọn những KPP giao hàng nhanh Thời gian gian giao hàng càng nhanh thìmức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Đia điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ KPPtạo điều kện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các địa điểm bánhàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì

họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưngđồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng củamỗi điểm bán là khá nhỏ

Sản phẩm đa dạng: Nếu KPP đảm bảo được chiều rộng của loại sảnphẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đápứng nhu cầu mà khách hàng đời hỏi.

Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giaohàng tận nhà, lắp đạ, sữa chữa) mà KPP đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiềuthì công việc mà KPP thực hiện càng lớn [4, tr 598]

b Xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ rằng cầnvươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi NSXtriển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phíakhách hàng, sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh, chính sách và môi trường kinhdoanh

Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số kháchhàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thương mua đều đặn tưnglượng hàng nhỏ cũng cần nhwungx kênh phân phooisdaif vì đáp ứng nhu cầu

ít và đều đặn là rất tốn kém

Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chụi ảnh hưởng lớn do đặc điểmcủa khách hàng Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi KPP đảm bảo đến mứcthấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từngười sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn thì cácđại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trunggian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt

và bảo trì thường do người sản xuất hay NPP độc quyền bán và bảo trì.Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của NSX đảmnhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế KPP phải phản ánh

được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thựchiện các công việc của họ.

Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế vànhững hạn chế chủ yếu của KPP của đối thủ cạnh tranh để thiết kế KPP củamình có khả năng cạnh tranh cao

Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai tròquan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết địnhquy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phốithích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thựchiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho cáctrung gian

Đặc điểm môi môi trường kinh doanh: Khi nề kinh tế đang suy thoái,người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kémnhất Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về pháp lý cũngảnh hưởng tới việc lựa chọn KPP [4, tr 599]

c Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh

Mỗi khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trícho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải phản ánh nhữngphương án chính của KPP Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếutô: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm củamỗi thành viên trong KPP

Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành KPP cho riêng mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp chodoanh nghiệp, có thể xem xếp đưa vào KPP các trung gian như NPP củanhững người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, những ngườibán lẻ đặt hàng qua bưu điện hay Internet… Các doanh nghiệp cũng phải tìm

kiếm những KPP mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn sovới KPP hiện có.

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý dokhó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường và sản đạt đượcthành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phảimột mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ởmỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

Phân phối độc quyền

- Độc quyền trong kinh tế học là trạng thái thị trường chỉ có duy nhấtmột người bán và sản xuất ra sản phẩm không có sản phẩm thay thế gần gủi Nguyên nhân xảy ra độc quyền: Chính phủ nhượng quyền khai thác tàinguyên nào đó; Nhiều chi phí vận chuyển quá cao, thị trường có thể bị giớihạn trong một khu vực kinh tế nhất định; Chế độ sở hữu với phát minh, sángchế và sở hữu trí tuệ; Do sơ hữu một nguồn lực lớn

Một số NSX tìm cách hạn chế số lương trung gian bán hàng của mìnhkhi họ muốn duy trì quyền kiển soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ

và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất củaviệc này là NPP độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyềnphân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường củahọ.Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bánkhông được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh

Phân phối chọn lọc

- Đây là cách phân phối nằm giữa hai phương thức phân phối độc quyền

và phân phối rộng rãi Trong phương thức phân phối này, NSX lựa chọn một

số nhà bán lẻ tại các khu vực khác nhau.Các sản phẩm phù hợp với kiểu phân

phối này là loại mà khách hàng mua có suy nghĩ, cân nhắc.

- Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải tất cả những ngườitrung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm của NSX Thường được dùng ởcác doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thuhút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc

Ưu điểm: Doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quánhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việctốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trênmức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thịtrường mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thứcphân phối rộng rãi

Phân phối rộng rãi

- Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìmcách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi ngườitiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quantrọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

- Nhiều NSX cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phốichọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thịtrường và mức tiêu thụ của mình ĐIều này có thể cho phép họ đạt được kếtquả trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Mặc khác khi có nhiều ngườibán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mìnhthấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một KPP Kếtquả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh và khách hàng sẽ thấy rằng sản phẩmkhông tốt [4, tr 600]

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải định các điều kiện và trách nhiệm của các thànhviên trong KPP, bao gồm các yếu tố: Giá cả, điều kiện bán hàng, trách nhiệm

về dịch vụ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá vàbảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng

và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kện thanh toán (tín dụng muahàng, các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớtgiá…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật,đảm bảo chất lượng quy định…)

Quyền hạn theo lãnh thổ của NPP cũng là một yếu tố quan trong tongquan hệ của NSX và trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết

rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ giao quyền bán hàng [4, tr 601]

d Đánh giá các phương án kênh chủ yếu số phương án

Sau khi đã xây dựng đươc một KPP, NSX sẽ chọn ra một KPP thỏa mãntốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình Mỗi KPP cần được đánh giá theonhững tiêu chuẩn sau:

Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án KPP đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau

Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phốitrực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối qua trunggian Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại cácmức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các KPP khác nhau để lựa chọn KPPthích hợp của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá KPP mức độ kiểm soátcác thành viên của kênh Nếu sử dụng NPP bán hàng trong KPP thì nảy sinh

vấn đề kiểm soát NPP bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉquan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của NPP

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhấtthiết là sản phẩm của NSX đó

Tiêu chuẩn thich nghi

Trong mỗi KPP các thành viên dều cam kết với nhau về một thời hạnhoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trương luônbiến đổi Trên thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩmkhông chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sáchđảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lượcMarketing [4, tr 602]

1.2.3 Lựa chọn các thành viên tham gia KPP

a Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm racác thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quan trong nhất gồm: Tổ chứcbán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các điều tra người bán lại; Cáckhách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương mại hoặc hội nghị ; Các nguồnthông tin khác Và việc thu thập thông tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếuvào doanh nghiệp Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì cũng đòi hỏi việc thu thậpthông tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan [1, tr 219]

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bêncạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một sốchỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không đó là:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và được

sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh Hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính

- khả năng vay vốn từ ngân hàng đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa - dịch

vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm

Sức mạnh của bán hàng: Cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên

tiềm năng Tiêu chuẩn này giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viênphù hợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng

là lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăngdoanh số bán

Dòng sản phẩm: Các NSX nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía

cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) Các sản phẩm cạnh tranh, (2)Các sản phẩm có thể so sánh, (3) Các sản phẩm được ưa chuộng, (4) Chấtlượng dòng sản phẩm

Đa số các NSX khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bántrực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Các trung gian bán các sản phẩmđược ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có thểcung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn Các NSXthường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đương hoặc tốt hơnsản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng với các sản phẩm kém chấtlượng, vô danh

Danh tiếng: Hầu hết các NSX đều loại bỏ các trung gian không muốn có

hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh

về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung củangười bán lẻ Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì cóthể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của NSX

Chiếm lĩnh thị trường: Sự thích ứng của trung gian trong chiếm lĩnh các

vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thịtrường Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể

gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìnchung NSX nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sựtrùng lặp nhỏ nhất để khai thác hiệu quả các dòng vận động trong kênh.

Hoạt động bán: Là nguồn thông tin trực tiếp để các NSX có được quan

điểm về hiệu quả kinh doanh của họ Các NPP cạnh tranh hoặc không cạnhtranh trong khu vực, khách hàng của NSX Chính những thông tin này chobiết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọnmột cách có hiệu quả

Thành công về quản trị: Một số trung gian được quản lý bởi người chủ

sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ Họ có quá trình hoạtđộng khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai

Khả năng quản lý: Là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh,

đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

Quan điểm thái độ: Là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và

sự khởi đầu tốt đẹp Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công vềmặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho NSX

Qui mô hoạt động của các thành viên: Đôi khi đây là yếu tố để đánh giá

họ Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số báncủa NSX càng cao Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công, đạt nhiềulợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏkhác [1, tr 224]

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các NSX không thể chờđợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phảithực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốttham gia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là

họ sẽ được cái gì khi họ tham gia vào KPP của NSX Các NSX có thể đưa ra

nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh và thường tập trung trong 4 lĩnhvực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: NSX đảm bảo với các thànhviên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềmnăng cao

- Sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến: Các chiến dịch quảng cáo, hợptác, điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợgiúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào KPP

- Sự trợ giúp về quản lý như chương trình đào tạo, phâ tích tài chính,phan tích thị trường, phương pháp xúc tiến

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1, tr 231]

1.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản liên quan tới việc quản lýhoạt động của kênh để khuyến khích các thành viên hoạt động như sau:

Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên: Để nhận biết về

các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh thường sử dụng mộttrong bốn cách sau:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do NSX thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra đánh giá KPP

- Hội đồng tư vấn cho các NPP [1, tr 259]

 Giúp đỡ các thành viên kênh (động viên các trung gian):

Hiện nay có ba chương trình hỗ trợ các thành viên chủ yếu bao gồm:+ Chương trình hỗ trợ trực tiếp: Là chương trình ít phức tạp nhất, thường

áp dụng cho những thành viên trong kênh thông thường và liên kết lỏng lẻo.Chương trình này được sắp xếp và thực hiện bởi chính NSX và ít có sự tham