XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY PHAN THÀNH GIAI đoạn 2011 2017

Trên cơ sở đó đề tài đi sâu nghiên cứu môitrường kinh doanh bên trong của Công ty từ đó hình thành nên ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong IEF để xác định được điểm mạnh và điểm yếu từ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

˜˜ v ™™

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PHAN THÀNH GIAI ĐOẠN

2011-2017

ĐỖ THỊ HOÀI GIANG TRẦN THỊ MỸ NGỌC

MSSV: LT 09369 Lớp: QTKD - K35

Năm 2011

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

˜˜ v ™™

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PHAN THÀNH GIAI ĐOẠN

LỜI CAM ĐOAN

˜˜ v ™™

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập vàkết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất cứ nghiên cứukhoa học nào

Ngày tháng năm 2011 Sinh viên thực hiện

(ký và ghi họ tên)

LỜI CẢM TẠ

˜˜ v ™™

Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Vận tảiPhan Thành em xin chân thành cảm ơn các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty đãnhiệt tình giúp đỡ, chỉ dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt đềtài tốt nghiệp của mình

Em cũng xin chân thành cảm ơn Quý Thầy cô đặc biệt là Cô Đỗ Thị HoàiGiang đã hết lòng hướng dẫn em trong suốt quá trình làm luận văn

Em chân thành cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ em hết mình để em

có thể hoàn thành tốt nhất bài luận văn của mình

Ngày tháng năm 2011

Sinh viên thực hiện

(ký và ghi họ tên)

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

˜˜ v ™™

Ngày tháng năm 2011

Thủ trưởng đơn vị

(ký tên và đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

˜˜ v ™™

Ngày tháng năm 2011

Giáo viên hướng dẩn

(ký và ghi họ tên)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

˜˜ v ™™

Ngày tháng năm 2011

Giáo viên phản biện

(ký và ghi họ tên)

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Lược khảo tài liệu 2

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

2.1 Phương pháp luận 5

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

2.1.2 Quản trị chiến lược 5

2.1.2.1 Quản trị chiến lược 5

2.1.2.2.Quy trình quản trị chiến lược 6

2.2 Phương pháp nghiên cứu 13

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13

Chương 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PHAN THÀNH 15

3.1 Khái quát chung về Công ty Phan Thành 15

3.1.1 Giới thiệu chung 15

3.1.2 Lịch sử hình thành 15

3.2 Lĩnh vực kinh doanh 16

3.3 Cơ cấu tổ chức 16

3.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 16

3.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 18

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 19

Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 21

4.1 Phân tích tình hình tài chính của Công ty 21

4.1.1 Phân tích Bảng Cân đối Kế toán rút gọn của Công ty Phan Thành từ năm 2008 -2010 .21

4.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính của Công ty Phan Thành từ 2008-2010 22

4.2 Phân tích hoạt động marketing 27

4.2.1 Sản phẩm 27

4.2.2 Giá 27

4.2.3 Phân phối 29

4.2.4 Chiêu thị 30

4.3 Phân tích công tác quản trị 31

4.3.1 Đánh giá công tác tổ chức 31

4.3.2 Đánh giá công tác nhân sự 32

4.4 Xây dựng ma trận IEF 32

4.5 Phân tích môi trường bên ngoài 34

4.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

4.5.1.1 Môi trường kinh tế 34

4.5.1.2 Môi trường chính trị -pháp luật 35

4.5.1.3 Môi trường công nghệ 36

4.5.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 36

4.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh 36

4.5.2.2 Sản phẩm thay thế 38

4.6 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE 38

4.6.1 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

4.6.2 Xây dựng ma trận EFE 39

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY PHAN THÀNH 41

5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 41

5.1.1 Xác định sứ mạng 41

5.1.2 Xác định mục tiêu 41

5.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Phan Thành 42

5.2.1 Xây dựng SWOT 42

5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 43

5.2.3 Xây dựng ma trận QSPM 43

5.4 Giải pháp 46

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 47

6.1 Kết luận 47

6.2 Kiến nghị 47

6.2.1 Đối với Nhà Nước 47

6.2.1 Đối với Công ty 48

Tài liệu tham khảo 49

Phụ lục 50

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 12

Bảng 3.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ba năm 2008 – 2010 19

Bảng 4.1: Bảng cân đối kế toán rút gọn từ năm 2008 – 2010 21

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính 3 năm 2008-2010 22

Bảng 4.3: Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính trung bình của ngành vật liệu xây dựng tổng hợp .26

Bảng 4.4 : Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính rút gọn 26

Bảng 4.5: Bảng giá cát của Phan Thành Tháng 5/2011 28

Bảng 4.6: Bảng giá cát của VLXL Thanh Trúc Tháng 5/2011 29

Bảng 4.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Phan Thành 33

Bảng 4.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Phan Thành 39

Bảng 4.9: Ma trận EFE của Công ty Phan Thành 40

Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Phan Thành .42

Bảng 5.2: Ma trận QSPM chiến lược SO .44

Bảng 5.3: MA trận QSPM chiến lược WO 45

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .6

Hình 2.2: Ma trận SWOT 12

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Phan Thành 17

Hình 4.1 Hình ảnh sản phẩm cát, đá sạch của Công ty 28

Hình 4.2 Kênh phân phối sản phẩm của Công ty 29

Hình 4.3 Trình độ nhân sự của Công ty Phan Thành 32

Hình 4.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 34

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

IEF Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Phan Thànhgiai đoạn 2011 – 2017” từ tháng 5 năm 2011 đến tháng 7/2011 Nội dung nghiêncứu tập trung vào việc phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh củaCông ty trong 3 năm từ 2008 đến 2010 Trên cơ sở đó đề tài đi sâu nghiên cứu môitrường kinh doanh bên trong của Công ty từ đó hình thành nên ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong (IEF) để xác định được điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường này.Đồng thời cũng thông qua việc nghiên cứu môi trường bên ngoài trong đó có môitrường cạnh tranh của Công ty với các doanh nghiệp kinh doanh cùng loại mặt hàngvật liệu xây dựng để hình thành hai ma trận tiếp theo là ma trận hình ảnh cạnh tranh

và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) từ đó xác định những được cơ hội

và đe dọa Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ các ma trận trênhình thành nên ma trận SWOT Thông qua ma trận này sẽ đề ra những chiến lược cóthể tận dụng điểm mạnh để khai thác tối đa cơ hội (chiến lược ST), chiến lược tậndụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa (chiến lược ST), chiến lược tận dụng cơhội để vượt qua điểm yếu (chiến lược WO) và chiến lược tối thiểu quá điểm yếu đểtránh các mối đe dọa (chiến lược WT) Cuối cùng thông qua ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng (QSPM) để đưa ra chiến lược được chọn sau cùng Bêncạnh đó các giải pháp cũng được đề xuất để các chiến lược vừa được chọn có thểthực hiện được

CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Thời gian gần đây nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng khủng hoảng vàsức ảnh hưởng của nó đã lan tỏa hầu hết các nước trên thế giới Vì vậy, nền kinh tếcủa Việt Nam cũng không năm ngoài sự ảnh hưởng này Thêm vào đó là sự cạnhtranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong nước với nhau Do đó, để doanhnghiệp có thể trụ vững với những biến động trên và đưa doanh nghiệp ngày càngphát triển, doanh nghiệp phải biết được tình hình thực tế của doanh nghiệp như thếnào so với đối thủ hay doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mìnhkhông và có khả năng phản ứng ra sao với sự tác động từ môi trường kinh doanh.Điều này dễ dàng biết được nếu doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một chiến lượckinh doanh Chính vì thế, chiến lược kinh doanh chiếm một vị trí vô cùng quan trọngtrong tổ chức bởi nó sẽ giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn toàn diện về tương laicủa doanh nghiệp, định hướng hoạt động nhằm hướng tới những mục tiêu từ nhữngnguồn lực của doanh nghiệp làm sao đạt hiệu quả tối ưu đồng thời tạo điều kiện đểnắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh nhanh hơn, tạo sự gắn kết giữa các nhân viên.Song một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng hoặc chuyên cung cấpcác nguyên vật liệu cho ngành xây dựng vẫn chưa chú trọng đến công tác xây dựngchiến lược kinh doanh cho chính mình Vì thế, việc nghiên cứu và xây dựng chiếnlược kinh doanh cho doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực trên là thực sự cần thiết Hiện nay Công ty TNHH Xây Dựng - Thương Mại - Vận Tải Phan Thành vẫnchưa xây dựng chiến lược kinh doanh cho để phổ biến cho tất cả mọi nhân viên màchủ yếu tồn tại ở cấp quản lý Thêm vào đó không phải chiến lược kinh doanh đã xâydựng rồi có thể sử dụng vĩnh viễn ngay cả chiến lược kinh doanh đang thành côngnhất Hơn nữa, vào thời điểm này khi tình hình kinh tế trong và ngoài nước có nhiềubiến động cùng với chiến lược giai đoạn 2005 – 2010 đã hết thời gian Chính vì vậy

đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây Dựng- Thương Mại - Vận Tải Phan Thành giai đoạn 2011 - 2017 “ vào giai đoạn này là thực sự

để cần thiết và phù hợp bởi xây dựng một chiến lược mới sẽ có hiệu quả hơn, khả thihơn để có thể giúp Công ty tận dụng được cơ hội và tránh được khó khăn sẽ gặp phảicũng như khắc phục được điểm yếu đang còn tồn tại một cách hiệu quả nhất đưaCông ty ngày càng phát triển Đồng thời cũng làm cơ sở để đề ra các mục tiêu vàchiến lược ở cấp thấp hơn như chiến lược chức năng và chiến lược cạnh tranh.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây Dựng – Thương

Mại – Vận Tải Phan Thành giai đoạn 2011 – 2017“ để làm phương hướng chung và

là cơ sở cho việc đề ra chiến lược ở cấp thấp hơn chiến lược marketing, chiến lượctài chính cho Công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích tình hình tài chính của Công ty.

- Phân tích hoạt động marketing

- Phân tích công tác tổ chức

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu; thách thức và đe dọa từ thị trường

- Xây dựng chiến lược cho Công ty

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Xây Dựng – Thương Mại – Vận TảiPhan Thành ở địa bàn Thành phố Cần Thơ

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ 18/5/2011 đến 30/6/2011

Sử dụng số liệu 2007 – 2010

1.3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XâyDựng - Thương Mại - Vận Tải Phan Thành trong 3 năm từ 2008 - 2010

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

“Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ đến năm 2016”, Nguyễn Thị Hồng Khoa (2011), luận

văn Đại học, trường Đại học Tây Đô Nội dung của đề tài này là sẽ thực hiện việcphân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2008 – 2010, sau đó phântích môi trường kinh doanh của Công ty bao gồm môi trường bên trong và bên ngoàitác động đến việc xuất khẩu cá tra từ đó xác định được những cơ hội và đe dọa Kếđến sẽ thông qua các công cụ như ma trân EFE, IEF, SWOT và QSPM để hoạchđịnh chiến lược cho Công ty đến năm 2016 Cuối cùng là đề ra các giải pháp để cóthể thực hiện được các chiến lược đã được hoạch định Để việc hoạch định chiếnlược được khả thi tác giả bài viết đã sử dụng những dự báo định tính và xử lý số liệuthứ cấp được bằng phương pháp so sánh Bài viết rất hay và khá thuyết phục tuynhiên những dự báo của tác giả bằng việc phỏng vấn chuyên gia lại có một nhượcđiểm trong việc xác định điểm của mức độ quan trọng, cách tính điểm như vậy chưaphù hợp bởi nếu cho điểm theo cách của tác giả sẽ không biết được chính xác cácyếu tố mà tác giả phân tích thực sự có mức độ quan trọng như thế nào đối với Công

ty, yếu tố có mức độ quan trọng cao không hẳn phải là yếu tố phải là điểm mạnh, nó

có thể là điểm yếu của Công ty

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bêtông trộn sẳn của Công ty TNHH Sài Gòn – RDC chi nhánh Cần Thơ”, (2009), luận văn Đại học, trường Đại

học Cần Thơ Nội dung của đề tài là xây dựng chiến lược cho sản phẩm bêtông trộnsẳn cho chi nhánh của Công ty tại Cần thơ trong 3 năm tới bằng cách đánh giá thựctrạng kinh doanh sản phẩm bêtông ở Cần Thơ, nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh vàtìm ra lợi thế cạnh tranh, đánh giá cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và yếu, sau cùng là

sử dụng các công cụ ma trận như SWOT và SPACE để đưa ra chiến lược cuối cùng

Để chiến lược mang tính khả thi tác giả bài viết đã có xin ý kiến của các Anh/ Chịquản lý và nhân viên trong Công ty Bài viết đưa ra chiến lược được lựa chọn khônghợp lý Nếu chỉ sử dụng đến ma trận SWOT và SPACE thì không thể đưa ra chiếnlược sau cùng được, các ma trận trên chỉ đưa ra những chiến lược có thể được chọn

tra Fillet cho thị trường Mỹ cho Công ty Cafatex bằng việc phân tích điểm mạnh,điểm yếu của Công ty liên quan đến quá trình thu mua – chế biến – xuất khẩu sảnphẩm cá fillet đông lạnh, phân tích môi trường kinh doanh bao gồm môi trường tạiViệt Nam và Mỹ từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh Để phân tích số liệu tác giả bàiviết đã sử dụng phương pháp thống kê - dự báo, phương pháp so sánh và ma trậnSWOT Bài viết trên cũng chưa chọn ra được chiến lược cuối cùng tác giả chỉ dừnglại ở giai đoạn ma trận SWOT.

Đề tài nghiên cứu “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Phan Thànhgiai đoạn 2011 – 2017” sẽ khắc phục những nhược điểm của các bài nghiên cứu trêntrong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Johnson và Scholes định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.[3,tr.46]

Ngoài cách định nghĩa trên chiến lược hay chiến lược kinh doanh còn đượcđịnh nghĩa là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằmmục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình

Dù định nghĩa như thế thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảohình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.Thuật ngữ chiến lược kinh doanh đã được sử dụng theo ba ý nghĩa phổ biến sau:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thựchiện mục tiêu đó

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù

hợp cho tổ chức.[4,tr.46]

2.1.2 Quản trị chiến lược

2.1.2.1 Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường

hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu phát triển của tổ chức; đề ra, thực hiện vàkiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại vàtương lai

Ø Quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp hàihòa các tác động

- Năng lực của doanh nghiệp

- Đặc thù của môi trường kinh doanh

- Những giá trị mà nhà quản trị và nhân viên theo đuổi.

- Các mong đợi xã hội

Ø Những yêu cầu của quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp

- Chiến lược phải đạt mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh và tạo lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ lĩnh vực và phạm vi kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải có phương án dự phòng

- Chiến lược kinh doanh phải khai thác tối đa cơ hội

2.1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược: theo mô hình quản trị chiến lược của

F.David

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồiHình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1,tr.46]

Thực hiện đánh giá bên ngoài

chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mụctiêu dài hạn

Đặt ra mụctiêu thường

vụ củacông ty

Thực hiện đánh giá bên

trong, chỉ ra điểm mạnh,

điểm yếu

Phânbổnguồnlực

Đolường

và đánhgiá mức

độ thựchiện

Lựa chọnchiến lược đểtheo đuổi

Chính sách

bộ phận

Ø Hình thành chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trườngbên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Ø Thực thi chiến lược là giai đoạn biến những chiến lược được hoạch định

thành những hành động cụ thể Công việc chính của giai đoạn này là thiết lập cácmục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực

Ø Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá và kiểm tra kết quả Hoạt động

chính trong việc đánh giá chiến lược là xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựngchiến lược, đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức, thực hiện những sửa đổi cầnthiết

Trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược dài hạn cho công ty nên sẽ nghiêncứu sâu giai đoạn hình thành chiến lược

« Xác định sứ mệnh (nhiệm vụ), mục tiêu của tổ chức

Tầm nhìn là một hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức và là con đường

hướng tới cái đích đó

Sứ mệnh của doanh nghiệp trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm

gì

Mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi

trung và dài hạn

« Phân tích môi trường để xác định cơ hội và đe dọa

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: trạng thái của môi trường kinh tế xác định sự lành mạnh,

thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp vàcác ngành Các ảnh hưởng này có thể làm thay đổi khả năng sáng tạo và thu nhậpcủa công ty Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế là: tỷ lệ tăng trưởngcủa nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Môi trường công nghệ: sự thay đổi của công nghệ tác động lên nhiều bộ phận

của xã hội và doanh nghiệp

Môi trường nhân khẩu học: phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô

liên quan đến dân số, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập

Môi trường chính trị pháp luật: các yếu tố ảnh hưởng cần phân tích là các

chính sách mới của Nhà nước tác động lĩnh vực kinh doanh của đến doanh nghiệp

b) Môi trường mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Phân tích sức mạnh thương lượng của người mua.

Phân tích sức mạnh thương lượng của người bán.

Phân tích mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.

Phân tích nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

« Phân tích môi trường bên trong (phân tích nội bộ) để xác định điểmmạnh, điểm yếu

a) Đánh giá công tác quản trị: đánh giá về công tác hoạch định, tổ chức, nhân

sự

b) Đánh giá công tác marketing: đánh giá 4P gồm sản phẩm, giá, chiêu thị, và

phân phối

c) Phân tích tài chính của công ty: là phân tích các chỉ số tài chính và đánh giá

tổng hợp tình hình tài chính của công ty Các chỉ số tài chính thường được chia thành

5 nhóm: các tỷ số thanh khoản, các tỷ số hoạt động, các tỷ số quản trị nợ, các tỷ số

về khả năng sinh lợi và các tỷ số giá thị trường

Các tỷ số thanh khoản: có ý nghĩa quan trọng giúp đánh giá được khả năng

thanh toán các khoản tín dụng ngắn han của công ty

_ Tỷ số thanh toán hiện thời (Rc): nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng tài sảnngắn hạn

Rc = Tài sản ngắn hạn/ Các khoản nợ ngắn hạn

_ Tỷ số thanh toán nhanh (RQ): là tỷ số đo lường khả năng thanh toán cáckhoản nợ ngắn hạn bằng giá trị các loại tài sản ngắn hạn có tính thanh khoản cao

RQ = (Tài sản ngắn hạn – Giá trị tồn kho)/ Các khoản nợ ngắn hạn

Các tỷ số hoạt động: đo lường tình hình quản lý các loại tài sản của công ty.

_ Tỷ số vòng quay hàng tồn kho (RI): phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn khocủa một công ty

RI = Giá vốn hàng bán/ Tồn kho bình quân

Hàng tồn kho bình quân = Giá trị hàng tồn kho qua các kỳ/ Số kỳ được sử dụngtrong năm.

_ Kỳ thu tiền bình quân (RT): đo lường hiệu quả quản lý các khoản phải thucủa một công ty

RT = Các khoản phải thu bình quân/ Doanh thu bình quân một ngày

Doanh thu bình quân một ngày = Doanh thu hàng năm/ 365

_ Vòng quay tài sản cố định (RF): đo lường hiệu quả sử dụng tài sản cố định

RF = Doanh thu thuần/ Tổng giá trị tài sản cố định ròng bình quân

_ Vòng quay tổng tài sản (RA): đo lường hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sảntrong công ty

RA = Doanh thu thuần/ Tổng giá trị tài sản bình quân

Các tỷ số quản trị nợ: phản ánh cơ cấu nguồn vốn của một công ty.

_ Tỷ số nợ trên tổng tài sản (RD): đo lường mức độ sử dụng nợ của một công

ty trong việc tài trợ cho các sản phẩm hiện hữu

RD = Tổng nợ phải trả/ Tổng giá trị tài sản

_ Tỷ số nợ trên vốn sở hữu (RE): đo lường tương quan giữa nợ và vốn chủ sởhữu

RE = Tổng nợ phải trả/ Vốn chủ sở hữu

Các tỷ số khả năng sinh lợi

_ Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): phản ánh khả năng sinh lời trên

cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ

ROS = Lợi nhuần ròng/ Doanh thu thuần

_ Tỷ số lợi nhuần ròng trên tổng tài sản (ROA): đo lường khả năng sinh lờicủa tài sản

ROA = Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản bình quân

_ Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): đo lường mức độ sinh lờicủa vốn chủ sở hữu

ROE = Lợi nhuần ròng/ Vốn chủ sở hữu bình quân

_ Các chỉ số về mức tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế củacông ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành

Doanh thu tiêu thụ: là phần trăm tăng trưởng hàng năm của doanh thu tiêu thụ.Cho biết tỷ lệ tăng trưởng của công ty về doanh thu tiêu thụ.

Thu nhập: là phần trăm tăng trưởng hàng năm về lợi nhuận Cho biết tỷ lệ tăngtrưởng về lợi nhuận của công ty

« Xây dựng và lựa chọn chiến lược: chia làm 3 giai đoạn

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE), ma trận hình ảnh cạnh trạnh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận EFE: tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếucủa môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp EFE còn giúp đánh giá đượcmức độ phản ứng của tổ chức với những cơ hội và nguy cơ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: để so sánh tổ chức với các đối thủ cạnh tranh chủyếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Giúp nhận diện đượcnhững điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận hình ảnhcạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyếtđịnh cho sự thành công của tổ chức và các đối thủ phản ứng như thế nào với các yếu

tố này từ đó nhận diện đối thủ mạnh nhất

Ma trận IFE: tóm tắt đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộphận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mốiquan hệ giữa các bộ phận này

Ba ma trận trên đều được xây dựng theo 5 bước như sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sựthành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh.Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố phụ thuộcvào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3-phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác địnhtổng số điểm của ma trận

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp bằng cách xây dựng ma trận mối nguy cơ- cơ

hội-điểm yếu- điểm mạnh (SWOT)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp phát triển bốn loạichiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơhội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ(WT)

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụng cácđiểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọabên ngoài Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ của môi trường bênngoài Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả vào chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quảvào chiến lược WT

Các mối đe dọa – T

Liệt kê các mối đe dọa

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh đểtránh các mối đe dọa

Các chiến lược WT

Tối thiểu quá điểm yếu

và tránh khỏi các mối đedọa

Hình 2.2: Ma trận SWOT

Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định bằng cách xây dựng ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng (QSPM) QSPM sẽ cho thấy một cách khách quan cácchiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờnhững phân tích ở giai đoạn 1 và giai đoạn 2 để “quyết định ” khách quan trong sốcác chiến lược có khả năng thay thế

Các chiến lược có thể lựa chọnCác yếu tố chính

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3Các yếu tố bên trong

Bảng 2.1: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất, 2 = ít yếu nhất, 3 =ít mạnh nhất, 4 = mạnh nhất.

Các yếu tố bên ngoài: 1 = hành động phản ứng công ty còn nghèo nàn, 2 = hành động phản ứng của công ty là trung bình

_ Các bước để lập ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quantrọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM các thông tin này nên được lấy trựctiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bênngoài Sự phân loại này cũng y hệt như ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiếnlược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược nàytrên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêngbiệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấpdẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọngbên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi «có phải ảnh hưởng đến sự lựachọn các chiến lược đã được đánh giá» Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lượcnên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Số điểm hấp dẫn đượcphân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấpdẫn Nếu câu trả lời trên là không phải, nghĩa là yếu tố này không có ảnh hưởng đốivới sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiếnlược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả củaviệc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnhhưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thìtổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thaythế Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thịchiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét

về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyếtđịnh chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh

lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tínhhấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác.

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Sử dụng số liệu thứ cấp liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty PhanThành từ năm 2008 đến 2010

Sử dụng số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp các chuyêngia trong Công ty

Số liệu sử dụng khi phân tích môi trường bên ngoài sẽ được thu thập từ Công ty,tạp chí chuyên ngành và Internet

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng các chỉ số tài chính để phân tích tình hình tài chính của

Công ty Đồng thời sử dụng phương pháp so sánh chỉ tiêu của năm được chọn vớinăm gốc để đánh giá một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp so sánh chỉ tiêu của năm được chọn so với

năm gốc từ thị trường qua số liệu thứ cấp để liệt kê những nhân tố ảnh hưởng

Sử dụng phương pháp Delphi để dự báo Từ đó đưa ra những thông tin đánhgiá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ thị trường của Công ty Phươngpháp Delphi là phương pháp dự báo thông qua việc thực hiện một nhóm quá trìnhnhằm đảm bảo tính thống nhất trong dự báo trên cơ sở lấy ý kiến các chuyên gia.Quá trình thực hiện như sau:

Chọn nhà chuyên môn và nhóm ra quyết định

Xây dựng bảng câu hỏi lần đầu gửi đến các chuyên gia

Phân tích câu trả lời, tổng hợp viết lại bảng câu hỏi và gửi đến các chuyên gialần hai Bước này sẽ dừng lại nếu kết quả dự báo thỏa mãn yêu cầu

Mục tiêu 3: Sử dụng công cụ ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh trạnh,

ma trận SWOT, ma trận QSPM để quyết định chiến lược

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – THƯƠNG MẠI –

VẬN TẢI PHAN THÀNH

3.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY PHAN THÀNH

3.1.1 Giới thiệu chung

Tên giao dịch: Công ty TNHH Xây Dựng -Thương Mại – Vận Tải Phan ThànhTên viết tắt: PHAN THÀNH, LTD

Mã số thuế: 1800570402

Lĩnh vực kinh doanh

Website: www.phanthanh.vn

Email: phanthanhct@gmail.com

Địa chỉ công ty:

- Trụ sở chính: 50A, Hẻm 3, Mậu Thân, Phường Xuân Khánh, Quận NinhKiều, TP Cần thơ

- Văn phòng giao dịch đường CMT8: 386 CMT8, P Bùi Hữu Nghĩa, Q BìnhThủy, TP Cần Thơ Điện Thoại: 07103 886 571 – 885 885 Fax: 07103 881107

- Chi nhánh Công ty đường Trần Phú: số 71, Trần Phú, Q Ninh kiều, TP CầnThơ Điện thoại: 07103 769188

- Chi nhánh Công ty tại Khu dân cư Công ty 586 Vàm Cái Sâu, Q Cái Răng,

2.934.308.000 đồng (hai tỷ chín trăm ba mươi bốn triệu ba trăm lẻ tám ngàn đồng)đến năm 2009 tổng vốn điều lệ là 11.000.000.000 đồng (mười một tỷ đồng).

Vốn hoạt động kinh doanh là 65.000.000.000 đồng (sáu mươi lăm tỉ đồng) Donhu cầu của thị trường cũng như khả năng của mình, Công ty có những bước pháttriển tốt trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như khả năng cung cấp hàng hóa vàcác dịch vụ khác Công ty đã được nhiều khách hàng tín nhiệm Cho đến nay, Công

ty đã bước đầu xây dựng được thương hiệu của mình bằng uy tín: “Đúng chất

lượng-Đủ khối lượng – giá cả hợp lý” xem lợi ích của khách hàng là trên hết, tư vấn kháchhàng chọn đúng các vật liệu phù hợp với từng hạn mục công trình nên đã tạo đượcniềm tin của khách hàng khi sử dụng vật liệu xây dựng của Công ty Phan Thành Với phương châm phục vụ “Chất lượng tạo sự thịnh vượng”, Công ty mongmuốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm vật liệu chất lượng tốt và các dịch

vụ thỏa mãn theo yêu cầu khách hàng nên vào năm 2008 đã mạnh dạn đầu tư trangthiết bị và cho ra đời các thiết bị mới là: hệ thống sàng rửa và phân loại cát sạch, hệthống sàng rửa và phân loại đá sạch Cung cấp cho khách hàng cát sạch và đá sạchđạt tiêu chuẩn chất lượng xây dựng công trình

3.2 LĨNH VỰC KINH DOANH

_ Kinh doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất.

_ Đầu tư xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, cầu đường, cơ

sở hạ tầng, khu dân cư

_ San lấp mặt bằng

_ Vận tải hàng hóa đường sông và đường bộ

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC

3.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Hội đồng thành viên: gồm Chủ Tịch Hội Đồng Thành Viên kiêm Tổng Giám

Đốc Công Ty và hai thành viên khác

Các phòng nghiệp vụ

- Ban Tổng Giám Đốc: Tổng Giám Đốc và 3 Phó Tổng Giám Đốc (P.TGĐ)

- Phòng tổng vụ bao gồm: Bộ phận kế toán, công nợ, nhân sự, kinh doanh,điều vận, chăm sóc khách hàng, kho vật tư, xí nghiệp cơ khí và sửa chửa,Showroom

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Phan Thành

Hội đồng Thànhviên

Tổng Giám đốc

P.TGĐ Kinh doanh, Tài

chính, GĐ Showroom P.TGĐ Công nợ P.TGĐ Giám sát

BộphậnCôngnợ

BộphậnNhânsự

Bộphậnkinhdoanh

Showroom

Kho vậttư

XN cơkhí vàsửachữa

Bộ phậnchămsóckháchhàng

3.3.2 Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận

Hội đồng thành viên là bộ phận quản lý cao nhất của Công ty, đứng đầu là

Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Tổng Giám đốc Đây là bộ phận sẽ quyết địnhmọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty cũng như ra các quyếtđịnh cuối cùng

Phó Tổng Giám đốc gồm P.TGĐ giám sát; P.TGĐ kinh doanh, tài chính,

showroom; P.TGĐ công nợ: chịu trách nhiệm giám sát, kiểm tra công việc của các

bộ phận trong Công ty, quản lý và giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính.Quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, quản lý công nợ và tham mưu cho Tổng Giámđốc

Bộ phận kế toán: thực hiện công tác hạch toán kết quả kinh doanh và định kỳ

lập báo cáo gửi lên cấp trên, thực hiện các chế độ quy định chặt chẽ về tài sản, vật

tư, hàng hóa, tiền vốn của đơn vị

Bộ phận công nợ: theo dõi các công nợ hoạt động mua bán từ hóa đơn tổng

hợp đến chứng từ, sau đó so sánh đối chiếu với các hoạt động khác và cuối cùngthực hiện bảng cân đối cuối tháng

Bộ phận nhân sự: quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu

của Công ty Hướng dẫn khách hàng đến liên hệ giao dịch và xây dựng lịch công tácpháp chế của Công ty Thực hiện công tác tuyển dụng đào tạo bồi dưỡng cán bộ vàgiải quyết các chính sách, chế độ tiền lương Đảm bảo mọi quyền lợi cho cán bộcông nhân viên đồng thời đảm bảo an ninh trật tự và tài sản của Công ty

Bộ phận kinh doanh: có nhiệm vụ tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh

sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của Công ty một cách hiệu quả

Bộ phận điều vận bán hàng: tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, điều hành

việc vận chuyển vật tư với tiến độ nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu của kháchhàng

Giám Đốc các ngành hàng: thực hiện các nhiệm vụ phát triển các ngành

hàng

Bộ phận chăm sóc khách hàng (CRM): là bộ phận đảm bảo việc tiếp nhận và

hướng dẫn khách hàng sử dụng vật tư nào phù hợp với công trình của mình

Kho vật tư: là bộ phận cất giữ vật tư trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh

doanh, quan lý, kiểm định chất lượng, theo giỏi số lượng và giao nhận hàng hóa theochỉ đạo trực tiếp của phòng kinh doanh

Xí nghiệp Cơ Khí và sửa chữa: có nhiệm vụ sửa chữa cải tiến phương tiện

vận tải trong quá trình sử dụng

3.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ NĂM 2008 - 2010

Bảng 3.1: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

BA NĂM 2008 – 2010

ĐVT: 1000đồng

Chêch lệch Năm

Doanh thu thuần 95.358.620 163.395.435 232.421.518 68.036.815 69.026.083Giá vốn hàng bán 69.781.826 124.201.333 188.164.645 54.419.507 63.936.312Lợi nhuận gộp 25.576.794 39.194.102 44.256.873 13.617.308 5.062.771Doanh thu tài

Chi phí tài chính

(Chi phí lãi vay)

5.317.118 5.195.975 5.279.110 -121.143 83.135Chi phí bán hàng 11.201.585 16.436.733 19.123.477 5.235.148 2.686.744Chi phí quản lý 7.120.704 13.500.262 15.046.151 6.379.558 1.545.889Lợi nhuần thuần 1.943.735 4.080.542 4.818.935 2.136.808 738.393Lợi nhuận khác 1.097.102 116.599 108.653 -980.503 -7.946Tổng lợi nhuận

trước thuế 3.040.837 4.197.141 4.927.588 1.156.304 730.447Thuế TNDN 851.434 1.345.686 1.395.852 494.252 50.166Lợi nhuận sau

Nguồn: Phòng kế toán Công ty Phan Thành

Quan sát số liệu trên có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh qua ba năm nhưsau:

Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2009 tăng vượt bậc khoảng71% so với năm 2008 tương ứng tăng 68.036.815 ngàn đồng Nguyên nhân chính là

do nhu cầu xây dựng tại TP.Cần Thơ đang tăng mạnh khi Cần Thơ trở thành đô thị

loại I và cơ sở hạ tầng của thành phố cũng đang được cải thiện đáng kể Sang năm

2010 doanh thu vẫn tiếp tục tăng khoảng 42% tương ứng 69.026.081 ngàn đồng,song so với năm 2009 thì con số này vẫn chưa cao Nguyên nhân là do tình hình lạmphát khiến giá vật liệu xây dựng lên cao và thị trường bất động sản tại Cần Thơ cũngtrầm lặng hơn đã làm giảm nhu cầu xây dựng

Tổng chi phí bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phítài chính và thuế thu nhập doanh nghiệp trong ba năm qua đều có sự biến động nhưnăm 2009 tổng chi phí là 36.478.656 ngàn đồng tăng 49% so với năm 2008, sangnăm 2010 là 40.844.590 ngàn đồng tăng khoảng 12% so với năm 2009 Mức tăngđối với từng khoản chi phí cụ thể: chi phí bán hàng từ năm 2009 tăng 46,7% tươngứng 5.235.184 ngàn đồng so với năm 2008, sang năm 2010 chi phí này có tăngnhưng với tỷ lệ thấp hơn so với năm 2009 là 16,3%; chi phí quản lý doanh nghiệpcũng tương tự, năm 2009 tăng 89,6% tương ứng 6.379.588 ngàn đồng so với năm

2008 và tăng 11,4% vào năm 2010 so với năm 2009 Nguyên nhân dẫn đến việc chiphí tăng là do chi phí nhân công tăng, giá một số yếu tố đầu vào tăng như chi phícông cụ dụng cụ, chi phí vận chuyển…, thêm vào đó là giá điện nước, xăng, lãi suấtngân hàng tăng Tuy nhiên, về chi phí tài chính lại có sự biến động khác biệt hơn sovới hai chi phí trên cụ thể năm 2009 thì chi phí tài chính đã giảm khoảng 2,3%tương ứng 121.143 ngàn đồng so với năm 2008 nhưng sang năm 2010 thì con số nàylại tăng lên khoảng 1,6% tương ứng 83.135 ngàn đồng so với năm 2009 Cũng cóthể nhận thấy mặc dù doanh thu tài chính từ năm 2008 – 2009 không cao, doanh thutài chính cao nhất trong ba năm qua là vào năm 2009 với số tiền 19.410 ngàn đồngsong chi phí qua ba năm lại cao hơn so với lượng doanh thu mang về là do Công typhải trả chi phí lãi cho các khoản vay nên khi khoản chi tài chính giảm xuống vàonăm 2009 là do Công ty đã giảm bớt được lượng vốn vay

Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2009 tăng 30,2% so với năm 2008, sangnăm 2010 tỷ lệ tăng là 23,8% so với 2009 Mặc dù doanh thu thuần tăng song chiphí hoạt động cũng tăng theo nên đã làm cho lợi nhuần ròng không thể tăng cao

Bảng 4.1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN RÚT GỌN TỪ NĂM 2008 – 2010

Nguồn: Phòng kế toán Công ty Phan Thành

Quan sát bảng số liệu trên có thể nhận thấy tình hình tài sản và nguồn vốn củaCông ty trong ba năm qua như sau:

Về tình hình tài sản từ năm 2008 – 2010 tăng lên liên tục đặc biệt là khoảnmục tiền và các khoản tương đương tiền Chẳng hạn vào năm 2010 con số này đãtăng 10,6% so với năm 2009 tương đương khoảng 183.551 ngàn đồng Đối vớikhoản mục phải thu khách hàng tăng cho thấy rằng doanh số bán hàng của Công tyđang tăng, thêm vào đó lượng hàng hóa tồn kho trong ba năm của Công ty cũngtương đối lớn; điều này có thể có lợi cho Công ty nếu sang năm sau giá của vật liệu

xây dựng lên cao song nếu để ở mức lớn cũng sẽ không tốt Cả hai khoản mục nàynếu ở mức cao sẽ ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Công ty nhất là khi cần phảithanh toán tiền nhanh Đối với khoản mục tài sản cố định sang năm 2010 mặc dùgiảm 3.584.074 ngàn đồng so với năm 2009 nhưng chỉ là do tài sản này đã đượctrích giá trị khấu hao mà thôi.

Về tình hình nguồn vốn trong ba năm qua cũng tăng trưởng tương tự, cụ thểnăm 2009 tăng khoảng 66% so với năm 2008, năm 2010 mặc dù có tăng nhưng tỷ lệkhông cao chỉ khoảng 5% so với năm 2009 Tuy nhiên, đối với tỷ lệ của vốn chủ sởhữu so với nợ ngắn hạn trong tổng nguồn vốn thì lại quá chêch lệch, cụ thể năm

2008 tỷ lệ vốn chủ sở hữu chiếm 17,6% trong tổng nguồn vốn trong khi nợ ngắn hạnchiếm tới 73,3% Tỷ lệ này sang năm 2010 là 15,1% giảm xuống thấp hơn so vớinăm 2008 song vẫn cao hơn so với tỷ lệ của năm 2009 là 13,1% Nguyên nhân chính

là do các khoản vay ngắn hạn và dài hạn đều liên tục tăng làm cho vốn chủ sở hữuchiếm tỷ lệ thấp hơn so với nợ ngắn hạn trong tổng nguồn vốn

4.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính của Công ty Phan Thành từ 2008 - 2010

Để phân tích các tỷ số tài chính sẽ căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinhdoanh (bảng 3.1 trang 18) và bảng cân đối kế toán vừa phân tích ở trang trên

Bảng 4.2: BẢNG TỔNG HỢP CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH 3 NĂM (2008-2010)

Các tỷ số thanh khoản

Các tỷ số khả năng sinh lợi

Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) % 2,30 1,74 1,52

Tỷ số lợi nhuần ròng trên tổng tài sản (ROA) % 3,93 3,24 3,14

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) % 20,7 21,9 20,3

Về khả năng thanh toán của Công ty liên tục tăng từ năm 2008 đến năm 2010

ở mức gần bằng 1 như vào năm 2010 thì cứ một đồng nợ ngắn hạn sẽ được đảm bảobằng 0,95 đồng tài sản ngắn hạn Điều này có thể thấy khả năng thanh toán nợ đáohạn của công ty là khá tốt Tỷ số thanh toán nhanh của công ty cũng tăng qua 3 năm

cụ thể từ 0,36 lần năm 2008 lên 0,61 lần vào năm 2010 điều đó nói lên rằng cứ mộtđồng nợ đáo hạn sẽ được đảm bảo bằng 0,61 đồng tài sản mà không cần phải bán tàisản dự trữ

Về các tỷ số hoạt động: tỷ số vòng quay hàng tồn kho tăng đều trong ba năm

qua cụ thể khoảng 4 vòng cho năm 2008, 5 vòng cho năm 2009 và 6 vòng cho năm

2010 Tỷ số này cho thấy hiệu quả quản lý hàng tồn kho của Công ty tương đối tốt.Lượng hàng bán ra có thay đổi hàng năm nhưng không nhiều Đối với tỷ số kỳ thutiền bình quân cũng khá cao, Công ty bình quân phải mất đến 72 ngày mới thu hồiđược tiền cho các hàng hóa bán chịu vào năm 2009, con số này cũng tiếp tục tăng