Phân tích thực trạng về sự hài lòng của người lao động tại công ty TNHH viễn thông hoàng ngọc

Để tạo ra động lực làm việc tốt nhất cho người lao động, và để họ thực sự trở thành các tài sản có giá trị cao nhất trên bảng tổng kết tài sản, doanh nghiệp cần tạo ra cảm giác và thực s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG HOÀNG NGỌC

Giáo viên hướng dẫn: PHẠM THỊ THANH BÌNH

Sinh viên thực hiện: TRƯƠNG THỊ KIM PHƯỢNG

Khánh Hòa - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài nghiên cứu: “Phân tích thực trạng về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc” đây là đề tài nghiên cứu của tôi Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc và bạn bè Các thông tin, số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, khách quan và đáng tin cậy

Nha Trang tháng 06 năm 2017

Ngươi thực hiện khóa luận

Trương Thị Kim Phượng

LỜI CẢM ƠN

Em xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô đã tận tình giảng dạy trong suốt 4 năm học tại Trường Đại học Nha Trang, những người đã truyền đạt cho em những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho em thực hiện tốt luận văn này Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô Phan Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành tốt đề tài

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên trong công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình

em thực tập, thu thập số liệu cũng như trao đổi với em những kinh nghiệm của mình trong quá trình làm việc giúp em hoàn thành được đề tài này

Cuối cùng em xin gửi lời biết ơn gia đình bạn bè đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho em trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận văn còn nhiều thiếu sót và chưa bao quát hết được các vấn thực tế còn tồn tại, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Quý Thầy/Cô và những người quan tâm

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang tháng 06 năm 2017

Người thực hiện khóa luận

Trương Thị Kim Phượng

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Nha Trang, ngày tháng năm 2017

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN iii

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP i

DANH MỤC VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

TÓM TẮT viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Giới thiệu 5

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Định nghĩa về nhân lực và nguồn nhân lực 5

1.2.2 Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực: 6

1.2.3 Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc 6

1.2.3.1 Đối với nhân viên 6

1.2.3.2 Đối với doanh nghiệp 7

1.3 Các định nghĩa về sự hài lòng 7

1.4 Cơ sở lí thuyết về động cơ và động viên: 9

1.4.1 Khái niệm về động cơ hành động 9

1.4.2 Một số thuyết nhu cầu và động cơ thúc đẩy của người lao động 12

1.4.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

1.4.2.2 Thuyết ERG 15

1.4.2.3 Thuyết hai yếu tố Frederich Herzberg 17

1.4.2.4 Thuyết công bằng J Stacy Adam 20

1.4.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner 22

1.4.2.6 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom 23

1.5 Đo lường sự hài lòng trong công việc và các nghiên cứu có liên quan 29

1.5.1 Đo lường sự hài lòng trong công việc 29

1.5.2 Các nghiên cứu có liên quan 31

1.6 Đánh giá mức độ hài lòng bằng phương pháp mức chất lượng MQ 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC 34

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 34

2.1 Giới thiệu 34

2.2 Giới thiệu về công ty 34

2.2.1 Sự hình thành và phát triển công ty: 34

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh chính 35

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 36

2.2.3.1 Chức năng 36

2.2.3.2 Nhiệm vụ 36

2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty 37

2.2.4.1 Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 37

2.2.4.2 Thực trạng về nguồn nhân lực của công ty 39

2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua 40

2.3 Đánh giá sự hài lòng trong công việc của người lao động 42

2.3.1 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc 42

2.3.1.1 Cơ cấu theo thâm niên công tác: 42

2.3.1.2 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ học vấn 43

2.3.1.3 Cơ cấu theo phòng ban: 44

2.3.2 Thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc theo từng yếu tố 45

2.3.2.1 Bản chất công việc 45

2.3.2.2 Chế độ phúc lợi 49

2.3.2.3 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp 52

2.3.2.4 Cấp trên 55

2.3.2.5 Tiền lương 58

2.3.2.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 63

2.3.2.7 Điều kiện môi trường 66

2.3.3 Sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc của người lao động theo từng

đặc điểm cá nhân 71

2.3.3.1 Theo thâm niên 71

2.3.3.2 Theo phòng ban 73

2.3.3.3 Theo trình độ học vấn: 74

2.3.4 Đánh giá chung về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc 75

2.3.4.1 Những kết quả đạt được 75

2.3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân còn tồn tại 76

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG HOÀNG NGỌC 77

Giới thiệu 77

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 77

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc 77

3.2.1 Giải pháp 1:Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với yếu tố Tiền Lương 77

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố Bản Chất công việc 80

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện và nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 82

3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với yếu tố Lãnh đạo 84

3.2.5 Giải pháp 5: Quan tâm đến sự khác biệt giữa các nhóm lao động 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc 39

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc 40

Bảng 2.3 Một số công trình mà công ty đã thi công và hoàn thành 41

Bảng 2.4 Cơ cấu LĐ theo thâm niên công tác năm 2017 42

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 43

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo phòng ban năm 2017 44

Bảng 2.7 Đánh giá của NLĐ về “ bản chất công việc” 45

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của NLĐ về bản chất công việc 46

Bảng 2.9 Đánh giá của NLĐ về “ Chế độ phúc lợi” 49

Bảng 2.10 Mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi 49

Bảng 2.11 Đánh giá của NLĐ về “ Mối quan hệ với đồng nghiệp” 52

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng của NLĐ về Mối quan hệ với đồng nghiệp 52

Bảng 2.13 Đánh giá của NLĐ về “ Cấp trên” 55

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của NLĐ về cấp trên 56

Bảng 2.15 Đánh giá của NLĐ về “ Tiền Lương” 58

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của NLĐ về tiền lương 58

Bảng 2.17 Đánh giá của NLĐ về “Cơ hội Đào tạo và thăng tiến” 63

Bảng 2.18 Mức độ hài lòng của NLĐ về cơ hội đào tạo và thăng tiến 63

Bảng 2.19 Đánh giá của NLĐ về “ Điều kiện môi trường làm việc” 66

Bảng 2.20 Mức độ hài lòng của NLĐ về điều kiện môi trường 67

Bảng 2.21 Đánh giá của NLĐ về mức độ hài lòng chung 69

Bảng 2.22 Mức độ đáp ứng hài lòng chung của từng yếu tố 69

Bảng 2.24 Đánh giá của NLĐ theo thâm niên 71

Bảng 2.25 Đánh giá của NLĐ theo phòng ban 73

Bảng 2.26 Đánh giá của NLĐ theo trình độ học vấn 74

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết ERG 16

Hình 2.1 Logo công ty 34

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Nhu cầu và động cơ 10

Sơ đồ 1.2.Động cơ thúc đẩy 11

Sơ đồ 1.3 Phân cấp nhu cầu theo A Maslow 12

Sơ đồ 1.4 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom 25

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo thâm niên 42

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 43

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo phòng ban 44

TÓM TẮT

Một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài Việc phân tích sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty TNHH Viễn Thông Hoàng Ngọc càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mụch đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay giúp cho nhà quản trị đưa ra những quyết định phù hợp giữ chân nhân viên, tăng năng suất làm việc và đưa công ty ngày càng phát triển hơn Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc từ đó đề xuất các giải pháp giúp nhà quản trị hoàn thiện và nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

Đề tài nghiên cứu : “ Phân tích thực trạng về sự hài lòng trong công việc của

người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc”.Dựa trên các lý thuyết

về động viên và sự thỏa mãn con người của Maslow; Vroom; Herzberg, Và các nghiên cứu có liên quan : Lê Hồng Lam 2009; Trần xuân Thạnh; Trương Minh Đức 2013; Trần Kim Dung

Đề tài sử dụng cơ bản là phương pháp định tính như thống kê, phân tích và so sánh Ngoài ra tác giả còn sử dụng phương pháp định lượng để hỗ trợ, đó là thống kê

Ngoài ra tác giả có sử dụng mức chất lượng MQ để xác định đước mức độ công

ty đáp ứng được bao nhiêu so với yêu cầu của người lao động về công việc để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc hiện tại công ty

Với kết quả nghiên cứu trên góp phần giúp cho nhà quản trị của công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc có thể đánh giá một cách khách quan cụ thể Đồng thời đề xuất các giải pháp để góp phần giúp nhà quản trị có những điều chỉ về các chính sách cũng như sự phát triển công ty

Bên cạnh đó cũng tồn tại những mặt hạn chế, do đó khắc phục các hạn chế cũng

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, hàng hóa và dịch vụ ngày càng trở nên gay gắt Dưới tác động mạnh mẽ của kỷ nguyên số, nhiều

cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Các chuyên gia kinh tế, nhà quản lý đều cho rằng, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và sâu rộng với khu vực và thế giới Hệ quả của các hiệp định thương mại tự do đặt ra nhiều cơ hội

và thách thức lớn.Nếu không cải thiện năng lực cạnh tranh của sản phẩm, nguy cơ thua trên sân nhà của doanh nghiệp Việt là rất cao Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ

là nhu cầu cấp thiết, liên tục và lâu dài mà còn là nội dung sống còn của doanh nghiệp

và nền kinh tế Ngành dịch vụ viễn thông cũng không ngoại lệ Năm 2016, số liệu từ

Bộ Thông tin và Truyền thông cho thấy, doanh thu lĩnh vực viễn thông đạt 365.500 tỷ đồng (16,5 tỷ USD), tăng 7,5% so với năm 2015, đóng góp khoảng 27,32% vào tổng doanh thu toàn Ngành Về tổng nộp ngân sách nhà nước, lĩnh vực viễn thông năm

2016 đạt 50.396 tỷ đồng, tăng 7,5% so với năm 2015 và đóng góp khoảng 34,54% vào tổng nộp ngân sách nhà nước của Ngành Theo đánh giá của các chuyên gia, thị trường dịch vụ viễn thông năm 2017 sẽ rơi vào bão hòa, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt Thực trạng trên Công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc cũng không nằm ngoại lệ Vậy doanh nghiệp sẽ làm gì dể duy trì và phát triển trong thị trường hiện nay ? Đó là câu hỏi không chỉ riêng công ty mà nhiều doanh nghiệp khác cũng đang tìm kiếm câu trả lời Và trong mỗi doanh nghiệp, con người là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên thành công của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải có một nguồn nhân lực bảo đảm về số lượng và chất lượng – nguồn nhân lực “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” (Matsushita Konosuke - Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)

Để tạo ra động lực làm việc tốt nhất cho người lao động, và để họ thực sự trở thành các tài sản có giá trị cao nhất trên bảng tổng kết tài sản, doanh nghiệp cần tạo ra cảm giác và thực sự mang lại cơ hội công bằng để mỗi nhân viên thực sự trở thành một đối tác của doanh nghiệp hay nói cách khác doanh nghiệp phải tỏa mãn đáp ứng nhu

cầu của người lao động Chính vì vậy Do đó, tác giả chọn đề tài “Phân tích thực

trạng về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn tốt nghiệp Với mục tiêu là đánh giá

được thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty ; chỉ ra được yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên đồng thời giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan hơn qua đó đưa ra giải pháp hoàn thiện nâng cao mức

độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất, Hệ thống hóa cơ sở lí luận và thực tiễn về sự hài lòng

Thứ hai, Phân tích và đánh giá đúng thực trạng về sự hài lòng trong công việc của

người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc Nhằm tìm ra những vấn

đề còn tồn tại và những nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

Thứ ba, cũng là mục tiêu chính của đề tài, đưa ra những giải pháp và một số kiến nghị

nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

4 Phương pháp nghiên cứu

Về lý luận:

Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị NNL trong lĩnh trong doanh nghiệp; những quan điểm về sự hài lòng trong công việc, thuyết động cơ của người lao động

Về thực tiễn: Phương pháp nghiên cứu chính : Phương pháp nghiên cứu định tính

- Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp Một số công cụ phân tích sẽ được kết hợp sử dụng là: mô tả, so sánh, hệ thống, khái quát hóa để phân tích, đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty

- Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm thu thập, khai thác các ý kiến của các chuyên gia về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty nói riêng để đạt được mục tiêu nghiên cứu một cách tốt nhất

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể như sau:

Nguồn thông tin thứ cấp : Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách

giáo khoa, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế; các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ tạp chí khoa học và báo cáo từ công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

Nguồn thông tin sơ cấp : Thu thập thông tin dựa vào việc phỏng vấn chuyên

gia là cán bộ quản lý,nhân viên nhằm xây dựng bảng câu hỏivà gợi ý cho các đề xuất giải pháp Nguồn thông tin này được thu thập bằng phương pháp điều tra khảo sát Trên cơ sở tham khảo sách giáo khoa, các công trình nghiên cứu có liên quan, ý kiến giáo viên hướng dẫn, ý kiến chuyên gia; tác giả thiết kế bảng câu hỏi, phỏng vấn thử

và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện tại doanh nghệp Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô

tả được xử lý từ phần mềm SPSS phiên bản 16.0

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu này sẽ đem lại lợi ích cho ban lãnh đạo của công ty biết được yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty đồng thời cho nhà quản lý thấy được thực trạng về mức độ hài lòng trong công

việc của người lao động tại công ty Và qua đó giúp công ty hoàn thiện và nâng cao mức độ hài lòng của người lao động

6 Kết cấu nội dung của đề tài của nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc của người lao động

Trình bày những lý luận cơ bản nhất nhân lực ,NNL và sự hài lòng như: các khái niệm, nội dung và vai trò của sự hài lòng; các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Đây chính là cơ sở khoa học giúp tác giả thực hiện việc đánh giá sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc trong Chương 2 của khóa luận

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty

TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

Giới thiệu một cách khái quát về công ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc, cơ cấu tổ chức của công ty Phân tích thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty Thông qua việc phân tích nhằm đánh giá được sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện và nâng cao mức độ hài lòng trong công việc tại công

ty TNHH viễn thông Hoàng Ngọc

Từ thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần giúp nhà quản trị hoàn thiện và nâng cao mức

độ hài lòng trong công việc của người lao động

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Giới thiệu

Chương 1 sẽ giới thiệu các khái niệm quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của người lao động, tìm hiều các thuyết nhu cầu, động viên và các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động, từ đó rút ra được các yếu tố ảnh hướng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Cuối cùng là giới thiệu cơ sở lý thuyết và phương pháp mức chất lượng MQ để đánh giá sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Định nghĩa về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực dưới góc độ từ và ngữ là danh từ (từ Hán Việt): nhân là người, lực

là sức Ngay trong phạm trù sức người lao động cũng chứa một nội hàm rất rộng Nếu dừng lại ở các bộ phận cấu thành đó là sức óc, sức bắp thịt, sức xương…Sức thể hiện thông qua các giác quan mắt nhìn, tai nghe, mũi ngửi, da cảm giác… Còn chất lượng của sức lao động đó là trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, lành nghề… ( trích Nguyễn Văn Hưởng 2010)

Chu Văn Cấp (2009), Nhân lực được hiểu là sức lực của con người làm cho con người hoạt động Nhân lực là yếu tố vật chất, là yếu tố tiên quyết của quá trình sản xuất, là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội,…Do đó, ngày nay khi đề cập đến nguồn nhân lực dưới góc độ nguồn lao động, người ta nói đến vốn nhân lực (Human Capital)(trích dẫn theo Nguyễn Văn Hưởng 2010)

Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức Để hoàn thành và phát triển tổ chức, tất cả con người trong tổ chức phải vận dụng tất cả kiến thức, kỹ năng tạo ra lực (sức mạnh) để thực hiện mọi mục tiêu, nhiệm vụ của tố chức Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình

độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Và khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau tùy theo mục tiêu nhận thực khác nhau về nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp (giáo trình Quản trị nguồn nhân lực) cho rằng : Nguồn nhân lực ( human resources): là nguồn lực con người yếu tố quan trọng,năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế- xã hội

Theo Fischer và Dornhsch (trích dẫn theo Nguyễn Văn Hưởng 2010) thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

Tóm lại nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó

1.2.2 Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực:

T.S Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự ( 2006): “ Quản trị nguồn nhân lực là thiết

kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích đào tạo và phát triển, thù lao sức khỏe và an toàn của nhân viên, tương quan lao động…”

Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức

1.2.3 Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc

1.2.3.1 Đối với nhân viên

Đánh giá đúng sự thỏa mãn của nhân viên sẽ tạo động lực kích thích người lao động làm việc tốt hơn Khi được đáp ứng các yêu cầu của mình, người lao động sẽ có điều kiện thoả mãn những nhu cầu tinh thần bậc cao của chính họ Nhờ vậy mà họ sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng cao hiệu suất công việc Hiệu quả của việc đánh giá có tác dụng kích thích tinh thần, ý thức làm việc của người lao động và tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần,

giúp họ hoà động với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại và thêm yêu công việc Doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu của nhân viên, mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, nâng cao địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, nâng cao vị thế của họ trong xã hội

1.2.3.2 Đối với doanh nghiệp

Hoạt động đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc kinh doanh Một người lao động có trình độ cao không có nghĩa là sẽ làm việc tốt Nó tuỳ thuộc vào người lao động có muốn làm việc hay không Nghĩa là nó phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ Khi được thoả mãn một nhu cầu nào đó, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà chất lượng

và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, góp phần duy trì nguồn lực ổn định của doanh nghiệp Kết hợp với các hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh Hiệu quả của công tác phân tích đánh giá nhu cầu của nhân viên giúp tái sản xuất sức lao động, làm cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, duy trì

và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Qua việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong công việc Nhờ đó mà những chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảm xuống

Theo Kusku( 2003) sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ.( trích dẫn theo Trần Văn Quân 2016)

Còn Spector (1997 trích dẫn theo Nguyễn Tấn Thịnh 2015) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ

Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss( 1967, trích dẫn theo Th.s Nguyễn Thị Mai Trang 2013)Sự hài lòng trong công việc là thái độ trong công việc được thể hiện bằng cảm nhận niềm tin hành vi của người lao động

Trong khi đó Kendal và Huilin(1969), Schemerhon(1993) và Kreitner và Kinicki ( 2007) định nghĩa sự hài lòng là các thành phần như bản chất công việc,cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ

và phần thưởng

Và theo Ivangenvich, Mattenson (1999,trích dẫn theo Lê Hồng Lam 2009) Sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức

Vrom (1964 trích dẫn heo Trần Xuân Thạnh) định nghĩa rằng sự thỏa mãn của nhân viên là trạng thái của người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Một số tác giả khác cho rằng sự hài lòng công việc được xem là ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoặc tác động bởi tổ chức đối với các cảm nhận về công việc (Bergmann 1981 trích theo Đào Trung Kiên)

Còn theo Ellickson & Logsdon (2002 trích theo Lê Hương Thục Anh ) sự hài lòng công việc là mức độ yêu thích công việc của họ đó là thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) bề công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Luddy (2005 trích theo Lê Hương Thục Anh) cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh về mặt tình cảm và cảm xúc đồi với các khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh nguyên nhân sự hài lòng của công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát cấp trên mối quan hệ đồng nghiệp, nội dung công việc sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: Thăng tiến, điều kiện môi trường vật chất làm việc, cơ cấu của tổ chức

Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc của người lao động tuy nhiên đặc điểm chung của sự hài lòng là cảm nhận của người lao

suất trong công việc Hơn nữa đó cũng là sự so sánh của cá nhân giữa hai thời điểm trước và sau khi làm viêc tại công ty về sự mong đợi và cảm nhận với các khía cạnh cộng việc của mình Phần tiếp theo là sẽ đền cập đến các lý thuyết động cơ và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.4 Cơ sở lí thuyết về động cơ và động viên:

1.4.1 Khái niệm về động cơ hành động

Để nâng cao hiệu quả của con người đồng thời để hiểu thêm về những người lao động các nhà quản trị nhân sự cần phải nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi của họ Điều này sẽ giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu và dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp

Hơn nữa nghiên cứu động cơ thúc đẩy để thoả mãn những nhu cầu cơ bản của con người, thừa nhận những nỗ lực, thành quả của nhân viên, phải cho họ thấy giống như họ đang làm cho chính cuộc sống của họ, gia đình họ làm cho họ hài lòng với công việc, kinh doanh của mình; có chế độ đãi ngộ lao động và các khoản bảo hiểm , phúc lợi xã hội khác

Vì Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau

về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động

cơ Ðộng cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy

cá nhân đó hành động

Và hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận với khái niệm về động cơ Dưới đây là một số khái niệm tiêu biểu

Theo J.Piajex (trích Nguyễn Mai Phương 2014) cho rằng tính định hướng tính cực,

có chọn lọc của hành vi tạo thành bản chất của hiện tượng được thúc đẩy là động cơ

Nhà tâm lí học Nga nổi tiếng A.N Leon Chiep khi bàn động cơ cho rằng: Thứ nhất động cơ và nhu cầu là hai hiện tượng tâm lí gắn bó chặt chẽ với nhau Thứ hai, động cơ chính là đối tượng có khả năng đáp ứng nhu cầu đã được thể hiện trên tri giác, biểu tượng tư duy… Hay nói khác đi đó chính là sự phản ánh chủ quan về đối tượng thỏa mãn nhu cầu Thứ ba, động cơ có chức năng định hướng thúc đẩy và định hướng hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu

Động cơ là phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và lí do hoạt động của con người Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong những một điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hoạt động của con người Động cơ của con người dựa trên những nhu cầu (Lê Hồng Lam, 2009)

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động cơ nhưng nhìn chung động

cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm thỏa mãn nhu cầu hay nói cách khác động cơ là là phản ánh những nhu cầu mòng muốn và lí do hoạt động của con người Và động cơ dựa trên những nhu cầu, nhu cầu trở thành động cơ dựa trên 3 yếu tố: sự mong muốn sự chờ đợi tính hiện thực của sự mong muốn và hoàn cảnh môi trường xung quanh( Lê Hồng Lam 2009)

Sơ đồ 1.1 Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu của con

người

Sự mong muốn

Tính hiện thực

Môi trường xung quanh

Hiểu biết được động cơ thúc đẩy giúp nhà quản trị biết được cái gì thôi thúc con người hành động điều gì ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động, và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành động và từ đó những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích

lệ nhân viên nâng cao thành tích, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả

Sơ đồ 1.2.Động cơ thúc đẩy

Có những cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy

 Cách tiếp cận truyền thống

- Khởi nguồn bởi Frederick Winslow Taylor

- Nhấn mạnh những thúc đẩy về vật chất: trả lương theo sản phẩm

 Cách tiếp cận theo các mối quan hệ với con người

- Từ con người thuần túy kinh tế đến con người xã hội

- Nhấn mạnh mối quan hệ xã hội, nhóm làm việc

 Cách tiếp cận nguồn nhân lực

- Nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố (nhu cầu kinh tế + nhu cầu xã hội)

 Cách tiếp cận hiện đại

- Lí thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy

- Lí thuyết thúc đẩy theo tiến trình

- Lí thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy

Nhu cầu tạo ra mong

muốn thỏa mãn các đòi

hỏi về thực phẩm,quan hệ

sự thừa nhận,thành đạt

Hành vi thể hiện qua hành động để thỏa mãn nhu cầu

Phần thưởng thỏa mãn nhu cầu bên trong và bên ngoài

1.4.2 Một số thuyết nhu cầu và động cơ thúc đẩy của người lao động

1.4.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học và Thuyết Nhu cầu với việc đề xuất về Tháp Nhu cầu Theo A Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu

tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh theo thứ tự tứ thấp tới cao về tầm quan trọng phản ánh mức độ cơ bản của nó về đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính

sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động

Sơ đồ 1.3 Phân cấp nhu cầu theo A Maslow

( Nguồn : Đào Phú Qúy 2010)

( Trích theo Đào Phú Quý 2010) Theo tầm quan trọng cấp bậc nhu cầu được sắp xếp

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu sinh lý : Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất chính vì vậy doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cơ bản này thông qua việc đảm bảo thu nhập xứng đáng để người lao động không những có thể tự nuôi sống bản thân, mà còn có điều kiện để chăm lo đời sống vật chất của các thành viên trong gia đình Bên cạnh đó cần bảo đảm tốt các khoản phúc lợi khác như

tiền thưởng, các chuyến tham quan, nghỉ mát

Nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa,

họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống và làm việc trong môi trường không có những rủi ro xảy ra Chính vì vậy, để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và được đối xử công bằng

Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, giữa bên trong và bên ngoài, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng

Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của

họ tham gia vào Bên cạnh đó, cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ xã hội, tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí, giao lưu nhân các dịp ngày lễ hoặc các kỳ nghỉ dài ngày

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa

vị và lòng tự tin để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được coi trọng sự đóng góp cho tổ chức Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Bên cạnh việc được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, người lao động cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và tuyên truyền những thành tích của cá nhân một cách rộng rãi

Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức

là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản trị cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi,

kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm

ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty

Theo bậc thang nhu cầu của A Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao

và cấp thấp

Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn

Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài của con người A.Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn

đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Tóm lại con người là một sinh vật đặc biệt, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu tạo phức tạp về tâm, sinh lý Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thời gian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu

cầu khác Điều quan trọng là nhà lãnh đạo và quản lý hiểu ra được điều đó để có

những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong phạm

vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao Chúng ta có thể rất

dễ dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nay

so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đế những nhu cầu ở bậc cao hơn Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa

ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần

Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao nhiều hơn Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận, được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình

1.4.2.2 Thuyết ERG

Theo wikipedia thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn

được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence,

Relatedness and Growth)

Thuyết ERG lần đầu tiên được học giả xuất bản nó trong một bài viết 1969 Trong thyết của ông, Alderfer đã nén tháp nhu cầu từ 5 xuống thành 3 gồm:

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với

mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.nhầm lẫn đấng yêu

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng

đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu

có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu

ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất

nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression

dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ

cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.4.2.3 Thuyết hai yếu tố Frederich Herzberg

F Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu

tố Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải

là bất mãn mà là không thỏa mãn (T.S Hà Văn Hội-quantri.vn)

Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong

Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với

cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách

nhiệm, sự thăng tiến, phát triển Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên

F Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản lý

đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển F Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này đã đem lại cho họ cảm giác về

sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố tạo nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố duy trì (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của

nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố thúc đẩy (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Ảnh hưởng của cá nhân tố được thể hiện như sau:

Không có sự bất

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản

lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.4.2.4 Thuyết công bằng J Stacy Adam

Học thuyết công bằng (J Stacy Adam):

Năm 1963, John Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình

độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các

tổ chức Theo ông, có 3 kết luận như sau: Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.(Trích PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương-2009)

Thuyết công bằng do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và

quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.(Trích Management& Leadership)

Giáo trình Hành Vi Tổ chức cho biết rằng Học thuyết công bằng phát biểu rằng

người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,

họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những

gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

1.4.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành

Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến

khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên

về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai

của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải

sử dụng hình phạt

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.4.2.6 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà

nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động liwcj làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví

dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ

việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì

mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này

Sơ đồ 1.4 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom

College of Information, Florida State University, Tallahassee, Florida, USA)

Thuyết kì vọng của Vroom (1964) được xây dựng công thức:

Động cơ thức đẩy= Kì vọng x Phương tiện x Hóa trị

Thành quả của ba yếu tố này là động cơ thúc đẩy Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm vic tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty

từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những

Mục tiêu cá nhân

Nổ lực

cá nhân Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được

sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đánh giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này

- Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình?

Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu,

giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thứ gì về

kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

- Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có

đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và

nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được

nó Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập

- Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?

Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì

được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

1.4.2.7 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu David Mc Clellan

Theo wikipedia thì David McClelland và những người khác đã đề ra ba động

cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét

theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và

cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân

thiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu

để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ

có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động ca họ và họ đặt ra các mục tiêu

có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50

Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn này

Tương tự, họ không thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là

cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có

khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao

thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn

được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường

phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao