Bài giảng Quản lý chiến lược: Triển khai chiến lược và các vấn đề về tiếp thị Lại Văn Tài

Mục tiêu hàng năm Sản xuất Mục tiêu hàng năm Tiếp thị Mục tiêu hàng năm Tài chính Mục tiêu hàng năm Nhân lực Mục tiêu hàng trong năm nay Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40 to

TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC

So sánh xây dựng và triển khai chiến lƣợc

Xây dựng

 Quyết định vai trò vị trí

các lực lượng trước khi

hành động

 Tập trung vào hiệu quả

 Tập trung vào tư duy

 Đòi hỏi kỹ năng trực giác

‘I guess we should start doing what

we wrote in the strategic plan …’

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Là tập hợp của các hoạt động

lựa chọn cần cho việc thực hiện

một kế hoạch chiến lược Nó là

kế hoạch mà các chiến lược và

chính sách được thực hiện qua

việc phát triển các chương trình,

ngân sách và thủ tục

3 vấn đề quan tâm:

- Who do?

- Do What?

- How to do?

Strategy Execution

“In too many companies there is a grand, and overly vague, long-term goal on one hand…and detailed short-term budgets and annual plans on the other hand … with nothing

in between to link the two together

… the long term doesn’t start at year five of the current

strategic plan It starts right now!”

Competing for the Future by Gary Hamel and C.K Prahalad (Harvard Business Press)

The strategy gap

(for complete organisation)

Performance measurement pyramid

Những dự tính về thu nhập của công ty Stamus (tr.$)

Thu nhập bộ phận I 1.0 1.400 1.960 Thu nhập bộ phận II 0.5 0.700 0.980 Thu nhập bộ phận III 0.5 0.750 1.125 Thu nhập toàn công ty 2.0 2.950 4.065

MỤC TIÊU DÀI HẠN

Tăng gấp đôi thu nhập của công ty trong

2 năm tới thông qua phát triển thi trường và thâm nhập thị trường (thu

nhập hiện tại 2 tr$)

Bộ phận 1

MỤC TIÊU HÀNG NĂM

Tăng thu nhập bộ phận

khoảng 40% năm nay và

40% năm tới (thu nhập

hiện tại: 1 tr$)

Bộ phận II MỤC TIÊU HÀNG NĂM

Tăng thu nhập bộ phận khoảng 40% trong năm nay và 40% năm tới (thu nhập

năm

Tiếp thị Mục tiêu hàng

năm

Tài chính Mục tiêu hàng

năm

Nhân lực Mục tiêu hàng

năm

Mục tiêu hàng

năm

Sản xuất Mục tiêu hàng

năm

Tiếp thị Mục tiêu hàng

năm

Tài chính Mục tiêu hàng

năm

Nhân lực Mục tiêu hàng

trong năm nay

Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40 torng năm nay

Đạt được sự hỗ trợ tài chính 400.000$

trong 6 tháng tới

Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống 5% trong năm nay

Mua hàng (purchasing) gởi hàng (shipping) kiểm soát chất lượng

Quảng cáo, khuyến mãi nghiên cứu giao tế

Kiểm toán hạch toán đầu tư các khoản thu được vốn luân chuyển

Aùp lực thay đổi

Aùp lực duy trì thực trạng

Nguồn lực Quy trình kinh doanh khách hàngGiá trị cho

PHÂN TÍCH TÁC LỰC THAY ĐỔI

8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN

Xây dựng khả năng phán đoán

Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu và thảo luận về các cuộc khủng hoảng hay các cơ hội tiềm năng

Hình thành nhóm hướng dẫn

Hình thành nhóm bao gồm những người có đủ thẩm quyền để đưa đến một thay đổi Khuyến khích làm việc theo nhóm

Tạo ra tầm nhìn

Tạo tầm nhìn để hướng dẫn nổ lực

Hình thành chiến lược để đạt được tầm nhìn đó

Truyền đạt tầm nhìn

Sử dụng mọi phương tiện có thể có để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược mới

Truyền đạt các hành vi ứng xử mới bằng các ví dụ của nhóm hướng dẫn

1 2

3

4

8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN

Trao quyền để thực hiện tầm nhìn

Từ bỏ những trở ngại để thay đổi

Thay đổi hệ thống và cấu trúc ảnh hưởng nghiêm trọng đến tầm nhìn

Khuyến khích việc chấp nhận rủi ro

Lên kế hoạch để tạo ra kết quả trong ngắn hạn

Hoạch định cho những cải tiến khả thi

Tạo ra những cải tiến

Ghi nhận và khen thưởng cho những nhân viên tham gia cải tiến

Cải tiến và tạo ra những thay đổi

Dùng uy tín để thay đổi hệ thống, cấu trúc và chính sách không phù hợp với tầm nhìn Tuyển dụng, đề bạt và phát triển những nhân viên có thể thực thi tầm nhìn đó

Tiếp thêm sinh lực cho quá trình bằng các dự án mới, các tác nhân thay đổi

Văn bản hoá những thay đổi

Khẳng định mối quan hệ giữa hành vi mới và sự tàhnh công của công ty

Duy trì những thay đổi trong văn hoá công ty

Xây dựng những công cụ nhằm đảm bảo sự thành công

5

6

7 8

Strategic Management Model

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Evaluation and Control

What results to

accomplish

by when Plan to

achieve the mission &

objectives Broad

guidelines for decision making

Programs

Activities needed to accomplish

a plan

Budgets

Cost of the programs Procedures

Sequence

of steps needed to

do the job

Process

to monitor performance and take corrective action

Performance External

Internal

CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ

CHÍNH SÁCH: đựơc xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn

hoặc ràng buộc về cach thức để đạt tới mục tiêu

là những hướng dẫn để ra quyết định, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát công việc trong việc thực thi chiến lược

Chính sách  cơ chế khuyến khích, ép buộc và những giới hạn đối với công tác quản trị

LUẬT LỆ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải làm

hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể

THỦ TỤC: Là một lọat những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết kế để đạt mục tiêu

Xây dựng các chính sách

 Khái niệm:

Chính sách là nguyên tắc chỉ đạo, những ph-ơng pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính đ-ợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu

đã đề ra.

 Vai trò:

Là công cụ thực thi chiến l-ợc

Là cơ sở cho kiểm soát quản trị Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những quy định chung nhất h-ớng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến l-ợc ở mỗi cấp, mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt

động

Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục tiêu trở nên cụ thể hơn và dễ hiểu hơn.

Nh÷ng chÝnh s¸ch chñ yÕu cña c¸c DN sö dông:

Các ch-ơng trình hành động

Ch-ơng trình hành động là phức hệ của các mục

tiêu, các chính sách, các thủ tục các quy tắc, các

nhiệm vụ đ-ợc giao, các b-ớc phải tiến hành, các nguồn lực cần đ-ợc sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để triển khai thực hiện thành công những nhiệm

vụ và đạt đ-ợc mục tiêu đã đề ra

Trong các ngân hàng các ch-ơng trình th-ờng đ-ợc phân thành các loại chủ yếu sau:

 Các ch-ơng trình tổng thể

 Các ch-ơng trình chính

 Các ch-ơng trình con

DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

19

PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC

Xác định ưu tiên trong phân phối nguồn lực  các nguồn lực được phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?

Đánh giá nguồn lực: công ty có đủ nguồn lực để thực thi các chiến lược được họach định một cách hiệu quả không?

Điều chỉnh nguồn lực: Số lượng hay chất lượng nguồn lực

Đảm bảo nguồn lực  phân bổ nguồn lực như thế nào để đảm bảo sự ổn định và đạt hiệu quả cao

Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng, khuyến khích, động viên và định hướng cho các họat động của người thừa hành để đạt được mục tiêu của tổ chức

Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược

-Giám sát các họat động & hiệu quả họat động các cấp

-Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc thực

thi chiến lược ở mức hiệu quả nhất

-Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường

-Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề chính

trị nội bộ

-Củng cố các tiêu chuẩn đạo đức

-Động viên và thúc đẩy việc thực hệin chiến lược và các họat động

nhằm đạt được mục tiêu công ty

VĂN HÓA CÔNG TY

Văn hóa công ty  mưc độ thành công của doanh nghiệp

Yêu cầu của chiến lược  thay đổi văn hóa

Vấn đề: Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại của công ty hay

thay đổi văn hóa cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới

Xây dựng và củng cố văn hóa công ty

-Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh

-Hệ thống các ký hiện, biểu trưng cho công ty

-Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi

thành viên trong công ty

-Nề nếp tài chính của công ty

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức

Chiến lựơc mới

được thiết lập Xuất hiện các vấn đề mới Hiệu quả họat động giảm

Cấu trúc tổ chức mới được thiết lập Hiệu quả họat động

được cải thiện

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Nguyên tắc của Chandler về thay đổi cấu trúc tổ chức

Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo chiến lược phát triển công ty

Nguyên tắc 2: Công ty thường phát triển cấu trúc tổ chức theo tiến trình: cấu trúc giản đơn  cấu trúc chức năng  cấu trúc nhiều bộ phận (phức tạp)

Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai đọan này sang giai đọan khác xảy ra sau khi bị áp lực thay đổi

Vòng đời của tổ chức

Giai đoạn I Giai đoạn II Giai đoạn III Giai đoạn IV Giai đoạn

Kết hợp dọc và ngang

Đa dạng hoá kết hợp và đồng tâm

Chiến lược lợi nhuận theo sau bởi sự cắt giảm chi tiêu

Thanh lý hoặc phá sản

Cấu trúc

thường

gặp

Người sáng lập thống trị

Việc quản lý chức năng được nhấn mạnh

Phân quyền vào các trung tâm đầu tư và lợi nhuận

Xem xét lại cách cấu trúc Sự chia cắt của

cấu trúc

 Phân phối độc quyền hay phân phối đa kênh

 Quảng cáo nhiều, ít hay không quảng cáo trên TV

 Giới hạn hay không giới hạn khối lượng kinh doanh với

một khách hàng

 Dẫn đầu về giá tốt hay theo sau chính sách giá của đối thủ

 Bảo hành toàn bộ hay bảo hành có giới hạn

 Trả lương cố định hay hoa hồng cho nhân viên bán hàng

 Quảng cáo trực tuyến hay không

Các vấn đề về Marketing

Các quyết định về marketing cần có chính sách hỗ trợ

Các vấn đề về Marketing

 Phân khúc thị trường (S)

Phân khúc thị trường

Cơ sở phân khúc

Hành vi Địa lý Đặc điểm nhân khẩu

Phân khúc thị trường

 Chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm, thâm nhập thị trường, và đa dạng hoá đòi hỏi phải thực hiện phân khúc thị trường

 Phân khúc thị trường tạo điều kiện hoạt động với

nguồn lực hạn chế; cho phép các công ty nhỏ cạnh tranh thành công

 Quyết định phân khúc thị trường ảnh hưởng đến

các yếu tố hỗn hợp marketing

Định vị sản phẩm

Thể hiện trực quan trên sơ đồ cho thấy sản phẩm/dịch vụ của công ty tương quan ra sao so với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ theo các tiêu chí quan trọng nhất cho sự

thành công trên thị trường

Bank D

Bank E

Firm 1 Firm 2

Firm 3

Firm 4

Bản đồ định vị sản phẩm thời trang nam

Thời trang mới nhất

Cửa hàng giảm

giá

 Tìm một thị trường ngách còn trống

 Không sử dụng cùng một chiến lược

cho hai phân khúc

 Không định vị mình vào chính giữa

bản đồ

Định vị sản phẩm

Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu Nhu cầu vị thế thị trường Nghiên cứu

Tiếp thị hỗn hợp Chính sách giao tiếp / kênh phân phối

Nghiên cứu đối thủ cạnh

tranh Nghiên cứu sự tăng trưởng của nền kinh tế

Sản phẩm

Lắp đặt

Dịch vụ

Thanh toán

Giao hàng

Kiểu dáng

Bao bì

Chất lượng

Đặc tính

Thương hiệu Lợi ích cốt lõi

 Định giá theo chi phí;

 Định giá theo đối thủ cạnh tranh;

 Định giá theo sự cảm nhận của khách hàng.

 Định giá hớt váng;

 Định giá thâm nhập.

Giá

Phân phối

1 32

4 5 6 7 8 9

1 2 3

4 5 6

Kênh 2 cấp

SỈ

LẺ

NHÀ SX

Người tiêu dùng

Kênh 1 cấp

LẺ

NHÀ SX

Người tiêu dùng

Kênh 3 cấp

Thương nhân

SỈ

LẺ

Kích tác marketing

Sản xuất Phân phối Tiêu dùng

Nhu cầu CHIẾN LƢỢC ĐẨY

CHIẾN LƢỢC KÉO

Chiêu thị

Truyền thông là gì?

Là toàn bộ các hoat động của doanh nghiệp nhằm thông tin, giới thiệu, hướng dẫn, khuyến khích hay thuyết phục khách hàng quan tâm, mua hoặc sử dụng sản phẩm.

Bốn hoạt động chính của truyền thông:

1 Quảng cáo;

2 Khuyến mãi;

3 Giao tiếp bán hàng;

4 Quan hệ công chúng.

Khuyến mãi

Là công cụ kích thích tiêu thụ của người bán, bằng cách tăng thêm giá trị sử dụng, hoặc giảm chi phí cho người mua nhẳm kích thích tức thời việc mua hay sử dụng sản phẩm Khuyến khích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm mới;

về nhãn hiệu;

Kết thúc Theo dõi sau bán Chuẩn bị tiếp cận

Quan hệ công chúng

Là những nỗ lực được lên kế hoạch và kéo dài liên tục để thiết lập

và duy trì sự tín nhiệm và hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức và công chúng.

HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG VIỆC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Việc thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến

• Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được

• Việc điều hành các công việc thực thi không có hiệu quả

• Các họat động cạnh tranh và khủng hỏang làm cho các quyết định thực thi

bị sao lãng

• Những người tham gia thực thi không có đủ năng lực

• Các yếu tố môi trường bên ngòai nằm ngòai tầm kiểm soát của công ty

gây tác động ngược lại

• Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một

cách đúng mức

• Các nhiệm vụ và biện pháp thực thi chủ yếu chưa được xác định chi tiết

• Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực thi chưa tương xứng