chien luoc kinh doanh toan cau cua p g

Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh: Canada PG Inc., Central America PG Interamericas Inc., Chile PG Chile Inc. Agencia, Colombia PG Colombia S.A. , South Africa Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., Central America PG Interamericas Inc. PG do Brazil(Brazil) The Procter Gamble Company(United States). Venezuela Procter Gamble de Venezuela CA……….

Mục lục.

Lời mở đầu 2

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 3

1 Khái quát về công ty đa quốc gia 3

1.1 Định nghĩa 3

1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia 3

I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu 4

2 Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia 4

2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy) 4

2.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) 5

2.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy) 6

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) 6

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G 9

1.Lịch sử hình thành 9

2 Văn hóa kinh doanh trong P&G 11

2.1 Văn hóa kinh doanh 11

2.2 Mục đích 11

2.3 Giá trị 12

2.4.Những nguyên tắc 12

3 Cơ cấu tổ chức 13

4 Các chi nhánh, qui mô của công ty 14

5 Sản phẩm 15

6 Các số liệu liên quan 19

6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty 19

6.2 Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô 20

6.3 Về mức tăng doanh thu trong năm2009: 22

6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009 22

7 Những thành tựu đạt được 27

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G 30

3.1 Chiến lược quốc tế của công ty P&G 31

3.2 Chiến lược đa địa phương của công ty 33

3.3 Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G 35

3.3.1 Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009) 35

3.3.2 Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty 37

3.3.3 Về nguồn nhân lực của công ty 39

3.3.4 Về cơ cấu tổ chức 42

3.3.5 Marketing 43

3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G 44

KẾT LUẬN 46

Lời mở đầu.

“Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tưvào con người như thế nào Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về môhình kinh doanh của một công ty Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩmhay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thànhnhững sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp Nhờ sựđổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và

có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo Một số nhà đổi mớitheo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp têntuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard,Honeywell, DuPont và General Electric Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mớiđáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là mộtnhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa

và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ đượcvai trò đó và đây chính là một trong những lý do chính mà nhóm đã chọn đề tài

“Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công

ty P&G.” P&G- một công ty rất thành công và chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh

doanh Vì thời gian tìm hiểu quá ngắn cúng như kiến thức chuyên môn chưa caonên trong bài tiểu luận còn rất nhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận được lờinhận xét cũng như ý kiến đóng góp của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

1 Khái quát về công ty đa quốc gia

1.1 Định nghĩa

Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (từ các chữ Multinational corporation)

hoặc MNE (từ các chữ Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất

hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt

cả ngân sách của nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa ; một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia

Thứ nhất: đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằmtránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sửdụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ

Thứ hai , đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh củanước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro Cũng như tránhnhững bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc giađơn nhất

Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ởmột ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương đểsản xuất Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đíchcủa MNC

Hoạt động MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nênnhững vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều độngvốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định Rủi ro thường gặp của các MNC rơivào 2 nhóm sau:

+ Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm,chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…

+ Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chínhquyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoạihối, thuế ,khủng hoảng nợ…

Quản trị tài chính quốc tế trong các công ty đa quốc gia chính là quá trìnhquản trị rủi ro trong chuyển dịch vốn quốc tế

I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu

Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóa hoạtđộng kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm kiếm vàkhai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại Tuy nhiêntrong thực tế có rất nhiều động lực dẩn đến hoạt động quốc tế hoá hoạt động kinhdoanh của các công ty Các động lực nầy có thể được phân chia thành hai dạng:chủ động(1) và thụ động(2) Trong từng dạng như vậy người ta còn phân ra thànhcác nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài

2 Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia.

2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằngcách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối

tủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó Hầu hết công ty quốc tế tạo giátrị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới Họtập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D) Tuy nhiên, học cũng có xuhướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà

họ kinh doanh Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương vàchiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soátchặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế

Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter &Gamble, Wal-mart, và Microsoft Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhân cho sảnphẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã củamáy tính ở đây Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lượcmarketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhaucăn bản của địa phương như là ngôn nguex và kí tự Procter & Gamble có các cơ

sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, vàNhật Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công

ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ Lịch

sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G có giới hạn

khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tếvùng Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao Họ thực hiện côngviệc cạnh tranh hạt nhân trong công ty General Motor là ví dụ tốt về công ty đathị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu.

Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đápứng địa phương và áp lực chi phí thấp Cơ câu chi phí cao ứng với thành lập một

cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp

mà áp lực chi phí mạnh mẽ Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty

đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralisedfederations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xehơi Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từcạnh tranh hạt nhân đến công ty con Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bạicủa Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trongngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70 Công ty con của Philips ở Mỹ từchối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS format VCRs củaMatsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó

2.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằngcách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng Đó

là họ áp dụng chiến lược giảm giá Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D củacông ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp Công

ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điềukiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí Thay vào đó, công ty toàn cầuthích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từqui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để

hỗ trợ giá trên thị trường thế giới

Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi mànhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp Những điều kiện này phổ biến ở nhiềungành công nghiệp Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuấthiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu Những công ty như là Intel, TexasInstrument, và Motorola áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, như chúng ta đề cập

từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng,nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao Chiến lược này không thíchhợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiệncạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chiphí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhântrong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địaphương Họ nêu rằng xí ghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ

có ở nước nhà Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty Vì vậy, họduy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong mộtcách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trườnghợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn nữa dòng chảy dòng chảy nàycũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty connước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu (global learning).Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như

là chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy)

Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc Cuối thập niên 70nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi củaNhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn Cùng lúc, sự khác nhau vềthực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì

sự đáp ứng với nhu cầu địa phương

Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của họ sử dụng nhiều bộphận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt ở địa điểm thíchhợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui mô (scale economics) Cùnglúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp ráp ở mỗi thị trườnglớn Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấm cho phù hợp với nhu cầutiêu dùng địa phương Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận ra nhiềulợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương bằng sựkhác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốc gia Caterpillar bắt đầu áp dụng chiếnlược này năm 1979, và vào năm 1997 có gấp đôi sản phẩm/công nhân, giảm cơcấu chi phí toàn bộ Trong khi, Komatsu và Hitachi, vẫn trung thành với chiếnlược toàn cầu lấy Nhật Bản là trung tâm (Japan- centric global strategy), làm mấtlợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào Caterpillar

Uniliver là một ví dụ khác về công ty đâ thị trường nội địa chuyển về chiếnlược chuyển đổi Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp líhóa kinh doanh bột giặt của họ Trong thập niên 80 Uniliver có 17 cơ sở kinhdoanh bột giặt độc lập ở Châu Âu Sự giống nhau về tài sản và marketing là rấtlớn Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệusản phẩm mới ở Châu Âu Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinhdoanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đónggóp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu Âu Theo công ty ước tính, tiếtkiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhaugiữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu Uniliver nhận thấy

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G 1.Lịch sử hình thành.

+ Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng vànến 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí hợp đồng liên doanh vớinhau

+ Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân

+ Năm 1862, P&G có một số hợp đồng cung cấp nến và xà bông cho những tổchức quân đội khi chiến tranh thứ nhất xảy ra Các nhà máy của P&G sản xuấtngày đêm để đủ sản lượng cung cấp Danh tiếng công ty ngày càng nhiều ngườibiết đến

+ Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức nghiêncứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao và đã xuấtkhẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha Sản phẩm này có tên là Ivory

và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của William Procter Ivorygắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và hương thơm còn lưu mãi

+ Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo

+ Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale

+ Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân dựavào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn của họvới sự thành công của công ty Chương trình này được đề xuất bởi WilliamCooper Procter

+ Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty William AlexanderProcter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triểnquá trình sản xuất xà phòng Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sảnphẩm đầu tiên ở America

+ Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đầu tiên trênthế giới

+ Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G saukhi William Alexander Procter qua đời

+ Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới

nó là giải pháp cho sức khỏe khi nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơnkhi sử dụng bơ

+ Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ Công ty đặt tạiCanada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco

+ Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sự ưa thíchcủa khách hàng và hành vi mua của khách hàng

+ Năm 1926, P&G giới thiệu xà bông Camay, một loại xà bông mỹ phẩm

+ Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là ThomasHedley & Co Ltd đặt tại nước Anh.

+ Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc Drene là loại dầugội đầu đầu tiên của công ty

+ Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine ManufacturingCompany là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á

+ Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập Doanh số khi này là 230 triệuUSD

+ Năm 1939, P&G là công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình cho sản phầm

xà phòng Ivory khi tivi chỉ mới xuất hiện ở nước Mỹ 5 tháng trước đó

+ Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳnnhững sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường Tide đã vượt lên dẫn đầu thịtrường vào năm 1950

+ Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela

+ Năm 1957, P&G kinh doanh lĩnh vực các sản phẩm về giấy với sản phẩm dòngsản phẩm Paper Mills

Paper Mills là các sản phẩm giấy vệ sinh, khăn giấy, khăn ăn

+ Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm làmmềm vải đầu tiên của P&G

+ Năm 1963, P&G thâm nhập thị trường café với sản phẩm café Floger

+ Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thịtrường Nhật Bản

+ Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trườngtiêu thụ lớn nhất trên thế giới

+ Năm 1989, P&G kinh doanh các mặt hàng mĩ phẩm và nước hoa với nhữngnhẫn hiệu như Noxell, Cover Girl và Noxzema

+ Năm 1992, P&G nhận WorldEnvironment Center Gold Medal cho những thànhtựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-

V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới

+ Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%ong số đó là ở các nước kháctrên thế giới

+ Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology Là huân chương cao quí nhấtcủa nước Mỹ dành cho những thành tuu5 đạt được, những phát minh, áp dụngkhoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới.+ Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette Giá trị thương hiệu lúc này

là 22 tỷ usd Vốn gần 200 tỷ usd

+ Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày, một thương hiệu nổi tiếng trên

2 Văn hóa kinh doanh trong P&G.

2.1 Văn hóa kinh doanh.

Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới P&G thực hiệnviệc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội

Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP)trong việc kinh doanh của họ Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vàonhững đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản

Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thànhcông của công ty

Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sốngnhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới cốt lõi củanhững mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của cá nhận

và tôn trọng quyền tự do cá nhân Những việc P&G làm, những sản phẩm P&Gsản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơntrong cuộc sống

Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sựsống còn của P&G Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive,giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh,được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương laitươi sáng hơn

Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian vàchuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới UK & IrelandCommunity Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bềnvững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường

2.2 Mục đích.

Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị cải thiệncuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới thế hệ bây giờ và mai sau Kết quả làngười tiêu dùng sẽ đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuận và các giá trịcho phép những con người tại P&G sống và làm việc thịnh vượng

Có một tầm nhìn rõ rang về phương hướng, chiến lược của công ty

Tập trung nguồn lực để đạt được những mục tiêu lãnh đạo và chiến lược

Cung cấp những chiến lược để phát triển công ty và hoàn chỉnh bộ máy tổ chức

+ Quyền sở hữu.

Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ thống

và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ

Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài sảnriêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công ty

+ Tính liêm chính.

Luôn cố gắng làm đúng

Chân thành, thẳng thắn với nhau

Hoạt động dưới sự kiểm soát của pháp luật

Luôn giữ nguyên tắc và giá trị của P&G trong mọi quyết định, hành động

Dựa trên lí trí và trung thực để ủng hộ đề nghị và cũng có công nhận rủi ro

+Đam mê chiến thắng.

Luôn quan niệm rằng “to be the best at doing what matters most”

Luôn luôn không hài lòng với vị trí hiện tại

Luôn luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường

+Sự tin tưởng.

Tong trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng

Tin tưởng vào khả năng của người khác

Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng

2.4.Những nguyên tắc.

 Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân

 Quyền lợi của công ty và cá nhận làm việc tại công ty là không thể tách rời

 Các chiến lược tập trung vào công việc

 Đổi mới để tạo ra thành công

 Tập trung vào các yếu tố bên ngoài

 Giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống

 Cố gắng trở thành tốt nhất

 Quan tâm đến các giá trị cá nhân

3 Cơ cấu tổ chức.

Organizational Structure

Robert.A.Macdonal (CEO)

4 Các chi nhánh, qui mô của công ty.

Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các nước rải khắp các

châu lục:

Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:

Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Chile Inc.

Agencia, Colombia P&G Colombia S.A , South Africa Procter and Gamble SA

(Pty) Ltd.,

Central America P&G Interamericas Inc

P&G do Brazil(Brazil)

The Procter & Gamble Company(United States) Venezuela

Procter & Gamble de Venezuela CA………

Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh:

CEO Vice Chairman of

board

P&G beauty

P & G Beauty

VP of the Board

P & G Family Health

Vice Chairman of the Board

P & G Household Care

Vice Chairman Global Operations

Group President

Global Prestige Care

President Global Skin Care

President Global Hair Care

President Global Professional

Care President Global Feminine Care

President Global Prestige

Products

President Global Cosmetics

Group President Global Fabric Care

President Global Home Care

President Global Snacks Senior VP HR Global Household Care

Group President Eastern Europe

&Africa Group President Western Europe

Group President North America

President Northeast Asia

President India And Australia

President Greater China

President Latin America

President Global Pet Health President Global Pharmaceuticals President Global Oral Care

President Global Baby & Adult President Global Family Care

P&G Rakona, a.s (Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal),

Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),

Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe)

Procter & Gamble Oy (Finland),

P&G Espana S.A.( Spain), Turkey,

P&G France(France)

Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland)

Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S

Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden),

Procter & Gamble UK(United Kingdom)………

Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như:

Central Asia Procter & Gamble Representation Office

Procter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan),

Procter and Gamble OOO(Russia)

Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd

Vietnam Procter & Gamble Vietnam Ltd

P&G Guangzhou Ltd.( China)

Singapore P&G (S) PTE Ltd

P&G Egypt(Egypt)

Saudi Arabia Modern Products Co

Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)

Procter & Gamble Pakistan (Pvt) Ltd.( Pakistan)….

Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau:

Australia P&G Australia Pty Ltd

Austria P&G Austria GmbH………

5 Sản phẩm

Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗingày Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm có chấtlượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêudùng Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà cty

đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat động và phát triển mạnh

mẽ hơn…

Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:

+ Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếulàm thế mạnh Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla chocty hằng năm

Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:

Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thếnữa trong doanh số bán hằng năm Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trởthành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh

số và 90% lợi nhuận

20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm kongừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì

lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là

1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty :

6 Các số liệu liên quan

Amounts in millions, except per share

Diluted Net Earnings per Common

Share from Continuing Operations $ 3.58 $ 3.56 $ 2.96 $ 2.58 $ 2.43Diluted Net Earnings per Common

Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm 2009,

doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008 doanh thu tăng hàng năm là

do các nỗ lực của công ty, lực lượng bán hàng đã hoạt động rất tích cực, và không

ngừng đổi mới phương thức và kĩ năng bán hàng Các sản phẩm của công ty đã

được nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trên khắp

thế giới thu nhập ròng cũng gia tăng đểu đặn qua các năm Cùng với sự gia tăng

của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận trên cổ phiếu cũng

đã tăng đều đặn trong thời gian trên Như vậy, có thể thấy, hoạt động kinh doanh

cua công ty rất khả quan trong giai đoạn 2005-2009, thành công có được chính là

bởi sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đang làm việc tại P&G một phong

cách chuyên nghiệp, phong cách làm việc hiệu quả với đội ngũ nhân viên đày trình

độ và chuyên môn Đây là một trong những chìa khóa đã tạo nên sự thành công

cho P&G

Doanh số các năm vừa qua( cần những số liệu mới nhất)

6.2 Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô.

Nhìn tổng quan qua những con số thể hiện kết quả kinh doanh của P&G trongnăm 2009, ta có thể nhận thấy kết quả đáng kể của P&G sau rất nhiều những nổlực cũng như các chiến lược mà họ đã đề ra và thực hiện trong năm, hiện tại có rấtnhiều nhãn hàng mang lại cho họ một mức doanh thu rất cao – 1 tỷ USD, đem lạimức doanh thu đáng ngạc nhiên và phần lợi nhuận cao cho công ty Trong nămqua, các nhãn hàng dòng Beauty gồm hai phân khúc chính: Beauty và Grooming

đã đóng góp 26.3 tỷ USD, trong đó Beauty chiếm 23% trong doanh thu thuần, và23% thu nhập thần từ doanh thu Còn dòng sản phẩm Grooming đóng góp 9%trong doanh thu thuần và 13% trong thu nhập thuần từ doanh thu Đồng hành vớidòng sản phẩm Beauty, dòng sản phẩm Health and Well- Being cũng có một mứcdoanh thu ròng cao không kém: 16.7 tỷ USD, trong đó, Health care chiếm 17%trong doanh thu thuần và 21% trong thu nhập thuần từ doanh thu; Snacks and Petcare chiếm 4% trong doanh thu thuần và 2% trong tổng số thu nhập thuần từdoanh thu Một đóng góp to lớn đối với con số doanh thu khổng lồ của P&G màkhông thể không nhắc tới đó là doanh thu từ dóng sản phẩm Household- care, vớimức doanh thu trong năm là 37.3 tỷ USD, trong đó các sản phẩm careFabric careand Home care đóng góp vào doanh thu là ròng là 29% và đóng góp vào mức thunhập ròng từ doanh thu là 29%, các dòng sản phẩm Baby care and Family caređóng góp vào doanh thu thuần trong năm là 18% chiếm 16% trong tổng thu nhậpròng từ doanh thu Mức doanh thu khổng lồ đã đem lại phần lợi nhuận lớn cho

GBU Reportabl

e

segment

NetSales(billion)

% ofnetSales

% ofnetEarningSales

Key product Billion dollar

Head &shoulders,Olay, Pantene,Wella

Groomin

g

9% 13% Blades and Razors,

Electric Hair removaldevices, Face and Shavesproduct, Home applicants

Braun, Fusion,Gillette,

17% 21% Feminine care, Oral care,

Personal health care,Pharmaceuticals

Actonel,Always, Crest,Oral-B

29% 29% Air care, Batteries, Dish

care, Fabric care, Surfacecare

Ariel, Dawn,Downy,

Duracell,Gain, TideBaby

care and

Family

care

18% 16% Baby wipes, Bath Tissue,

Diapers, Facial Tissue,Paper Towels

Bounty,Charmin,Pampers

6.3 Về mức tăng doanh thu trong năm2009:

6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009

Operating Costs

Comparisons as a percentage

of net sales; Years ended June 2009 BasisPoint 2008 BasisPoint 2007

Earnings from continuing

operations before income taxes 19.4% 30 19.1% 0 19.1%Net earnings from continuing

Tổng lợi nhuận bán hàng giảm 70 điểm trong năm 2008, chỉ chiếm khoảng52.3% trong doanh thu thuần chi phi cho các hoạt động thương mại và các hoạtđộng kinh doanh thiết yếu tăng đã tạo ra một ảnh hưởng tích cực vào tổng lợinhuận bán hàng, khoảng 200 điểm có được điều này là bởi kết quả của các dự ánkinh doanh, tiết kiệm chi phí và từ việc cải thiện sản xuất mang lại hiệu quả cao vàsản phẩm có chất lượng cao

&

Divestitures

VolumeExcludingAcquisitions

&

Divestitures

ForeignExchange

Price Mix/Other Net

SalesGrowth