Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP và bảng điểm cân bằng (balance score card) BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP việt á – chi nhánh củ chi

Nội dung nghiên cứu là giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức; đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng trên bốn phương diệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƯƠNG PHÁP AHP

VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD) BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƯƠNG PHÁP AHP

VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD) BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP Hồ Chí Minh -2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP

và Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP Việt Á- Chi nhánh Củ Chi ” là công trình nghiên cứu của tác giả.Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Văn Dược

Tác giả

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Câu hỏi nghiên cứu: 6

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

6 Phương pháp nghiên cứu: 7

7 Đóng góp của đề tài 7

8 Bố cục và kết cấu của đề tài 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) 9

1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC 9

1.1.1 Khái quát về BSC 9

1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC 9

1.1.1.2 Khái niệm BSC 9

1.1.1.3 Ý nghĩa của BSC 11

1.1.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng 14

1.1.2.1 Phương diện tài chính 14

1.1.2.2 Phương diện khách hàng 16

1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 17

1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 20

1.1.3 Các bước triển khai BSC 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á CHI NHÁNH CỦ CHI 25

2.1 Tổng quan về NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi 25

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi 25

2.1.2 Đặc điểm của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi 25

2.1.2.1 Đặc điểm địa bàn hoạt động……….25

2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức công tác kế toán 26

2.1.2.3 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh 26

2.1.3 Tầm nhìn và chiến lược của Việt Á Bank – CN Củ Chi 26

2.2 Thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi 27

2.2.1 Phương diện tài chính tại VietABank – CN Củ Chi 27

2.2.2 Phương diện khách hàng thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi 32

2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi 33

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển VietABank – CN Củ Chi 35

2.3 Đánh giá thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Việt Á Bank – CN Củ Chi 38

2.3.1 Những ưu điểm: 38

2.3.2 Những hạn chế: 39

2.3.2.1 Những hạn chế chung: 39

2.3.2.2 Hạn chế trên từng phương diện: 39

2.3.2.3 Nguyên nhân: 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 42

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƯƠNG PHÁP AHP VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIỆT Á BANK – CN CỦ CHI 43

3.1 Các bước thực hiện……….43

3.2 Hoàn thiện mục tiêu và thước đo các phương diện BSC: 44

3.2.1 Phương diện tài chính: 44

3.2.1.1 Hoàn thiện mục tiêu của phương diện tài chính: 44

3.2.1.2 Hoàn thiện thước đo phương diện tài chính 44

3.2.2 Hoàn thiện các chỉ tiêu trên phương diện khách hàng 46

3.2.2.1 Hoàn thiện mục tiêu của phương diện khách hàng 46

3.2.2.2 Hoàn thiện thước đo của phương diện khách hàng 46

3.2.3 Hoàn thiện phương diện quy trình nội bộ 47

3.2.3.1 Hoàn thiện mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ 47

3.2.1.2 Hoàn thiện thước đo của phương diện quy trình nội bộ 49

3.2.4 Hoàn thiện phương diện học hỏi và phát triển 49

3.2.4.1 Hoàn thiện mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 50

3.2.4.2 Hoàn thiện thước đo phương diện học hỏi và phát triển 51

3.3 Xác định trọng số của các chỉ tiêu BSC 53

3.4 Các giải pháp vận dụng kết hợp AHP và BSC đưa ra hành động thực hiện chiến lược.55 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 61

KẾT LUẬN 62

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Thống kê mức hoàn thành mục tiêu tài chính năm 2016 của VietABank

………… ……….38

Bảng 2.2 Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện khách hàng năm 2016 ……….………….40

Bảng 2.3 Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện quy trình nội bộ năm 2016……… 42

Bảng 3.1 Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính……… 52

Bảng 3.2 Mục tiêu và thước đo trên phương diện khách hàng………54

Bảng 3.3 Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình nội bộ……….56

Bảng 3.4 Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển……… 59

DANH MỤC VIẾT TẮT

FAHP Fuzzy analytic hierachy process Mô hình phân tích thứ bậc mờ

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành

hành động ……….………

11 Hình 1.2 Mối quan hệ nhân quả của giữa các mục tiêu……… 13

Hình 1.3 Quy trình kinh doanh nội bộ trong doanh nghiệp……… 18

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Việt Á Bank – CN Củ Chi……… 25

Hình 2.2 Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 1……… 36

Hình 2.3 Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 2……… 37

Hình 3.1 Trọng số các chỉ tiêu BSC theo phương pháp phân tích thứ bậc ưu tiên AHP………

55

chiến lược phù hợp, phương pháp đo lường hiệu quả và cách thức triển khai tốt Qua tìm hiểu về việc áp dụng phương pháp cân bằng điểm tại Việt Á, tác giả nhận thấy còn

một số những hạn chế Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp vận dụng kết hợp

AHP và Bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP Việt Á –CN Củ Chi” để nghiên cứu

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1 Tổng quan nghiên cứu về BSC

Một số nghiên cứu về BSC tại Việt Nam: Có một số lượng lớn các bài nghiên cứu

áp dụng BSC chủ yếu trong các lĩnh vực như: Các đơn vị hành chính sự nghiệp, công

ty sản xuất, công ty dịch vụ, ngân hàng và các tổ chức tín dụng Sau đây là một số nghiên cứu liên quan tới lĩnh vực ngân hàng:

“Hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Ngô Thanh Thảo Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách tiến hành thu thập các tài liệu liên quan đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm, và thực trạng áp dụng tại ACB, sau đó tiến hành phân tích, lý giải các nội dung có liên quan Nội dung nghiên cứu là giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức; đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng Trong đó, nghiên cứu cũng

đề cập đến việc quy đổi điểm trong quản lý kết quả công việc, nhằm tạo cơ sở công khai, minh bạch để đánh giá, xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho nhân viên

“Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố năm

2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê

để giải quyết các vấn đề về vận dụng BSC tại đơn vị Nội dung bài nghiên cứu là phân tích về thực trạng áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, nhưng nhiều nhà quản lý đã thừa nhận hệ thống đánh giá của họ đã không thực hiện được chức năng này Việc đánh giá dựa trên mô thức truyền thống đã không còn phù hợp, khi mà dữ liệu tài chính trong quá khứ đã có một độ trễ về mặt thời gian, và hơn nữa, tài chính không còn là khía cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Vì vậy, kể từ khi ra đời năm 1992, bảng điểm cân bằng ( balance score card – BSC)- trong một bài báo của Robert Kaplan và David Norton - đã được ứng dụng rộng rãi trong công tác quản lý

Ưu điểm của phương pháp này đang được chấp nhận và tin tưởng như một công cụ quản lý hiệu quả Nó không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên các chỉ tiêu tài chính, mà còn nhấn mạnh trên cả góc độ phi tài chính Sự khác biệt của các

tổ chức khi vận dụng BSC chính là ở các chỉ tiêu phi tài chính

Ngành ngân hàng là một ngành quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế, nó cung cấp tài chính cho tất cả các lĩnh vực hoạt động Hầu hết các doanh nghiệp đều tăng đầu tư từ các khoản vay của ngân hàng Ngoài ra, nhiều nhà đầu tư và các cá nhân gửi khoản tiền nhàn rỗi của mình vào tài khoản ngân hàng Vì vậy, những biến động trong ngành ngân hàng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ mới cả một hệ thống kinh tế và cả sự

ổn định của vấn đề xã hội Quy mô tín dụng của hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng gia tăng mạnh mẽ trong những năm qua.Tuy nhiên đến khoảng năm 2009 thì bắt đầu

có những dấu hiệu chững lại, từ 2009 đến nay, hệ thống ngân hàng đang có xu hướng tái cơ cấu cả về vốn và về mặt tổ chức quản lý Do vậy, hiệu quả hoạt động của ngân hàng cần được kiểm soát một cách chặt chẽ BSC đã được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam dường như vẫn còn mới mẻ

Việt Á Bank – CN Củ Chi là một trong những chi nhánh ngân hàng trẻ, để khẳng định được vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, và đưa ngân hàng trở thành một doanh nghiệp ngày càng phát triển, Việt Á Bank- CN Củ Chi phải có

năm 2006 đến 2009, các phân tích đánh giá được đưa ra mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh tài chính và khía cạnh phi tài chính của BSC

- “Defining Balanced Scorecard Aspects in Banking Industry Using FAHP Approach” là bài nghiên cứu của Malihe Rostami, Ahmad Goudarzi, Mahdi Madanchi Zaj được đăng trên tạp chí International Journal of Economics and Business Administration , năm 2015.Nghiên cứu này sử dụng BSC để làm hệ thống đo lường cho các chỉ tiêu trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển và sử dụng phương pháp định lượng FAHP để xác định trọng số của từng chỉ tiêu.Nghiên cứu được thực hiện gồm 2 bước

Bước thứ nhất :Xác định các thước đo dùng để đo lường bằng cách đưa ra bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 56 chỉ tiêu, sau đó sử dụng phương pháp SPSS để loại những chỉ tiêu không được đánh giá cao, kết quả bước này thu được 36 chỉ tiêu trên 4 phương diện

Bước thứ hai: 24 chuyên gia trong đội thực hiện triển khai BSC được điều tra thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi so sánh cặp Đồng thời sử dụng mô hình xác định thứ bậc ưu tiên mờ FAHP để tính toán trọng số của từng chỉ tiêu

Kết quả của nghiên cứu: phương diện tài chính giải thích 31,2%, phương diện khách hàng giải thích 34,5%, phương diện quy trình nội bộ giải thích 19,9% và phương diện học hỏi và phát triển giải thích 14,4% hiệu quả hoạt động của mô hình BSC

- “Balanced Scorecard-based Performance Assessment of Turkish Banking Sector with Analytic Network Process” của Hasan Dinçer; Ümit Hacıoğlu và Serhat Yüksel được đăng trên tạp chí Journal of Decision Sciences Applications năm 2016 Trong bài nghiên cứu này, để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngành ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ sử dụng phương pháp BSC kết hợp mô hình phân tích mạng ANP (Analytic Network Process) Có 33 trên 34 ngân hàng huy động được sử dụng để đánh giá Kết quả của nghiên cứu cho thấy trong 4 phương diện được đề cập trong BSC, phương diện tài chính có tỷ trọng cao nhất là 65,68%, phương diện khách hàng 22,1%, phương

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Á Châu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Bảng điểm cân bằng

“ Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ” – Luận văn thạc sĩ kinh tế của Quảng Thị Huyền Trân 2014 Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê

mô tả, Nội dung nghiên cứu là đánh giá cách thức đo lường kết quả hoạt động của ngân hàng theo cách đo lường truyền thống dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Đồng thời đưa ra cách thức đánh giá mới áp dụng bảng điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV chi nhánh Cần Thơ

“ Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Tây Sài Gòn” – Luận văn thạc sĩ kinh tế của Vũ Hải Yến, 2014 Nghiên cứu sư dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc tổng hợp các lý thuyết về BSC Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập tài liệu liên quan đến cách thức đo lường thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây Sài Gòn Trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo trong từng phương diện của BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây Sài Gòn, đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC đối với đặc thù hoạt động kinh doanh của BIDV- Tây Sài Gòn

Các nghiên cứu nước ngoài về việc ứng dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động gồm:

- Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case Study” là bài nghiên cứu của Sabah M.Al – Najjar và Khawla H.Kalaf được đăng trên tạp chí International Journal of Business Administration năm 2012 Bài nghiên cứu góp phần vào sự hiểu biết về cách BSC được ứng dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của một ngân hàng và làm thế nào để biến tầm nhìn chiến lược thành kế hoạch đo lường cụ thể Sử dụng các khái niệm của Kaplan và Norton, các dữ liệu sẵn

có từ ngân hàng Large Local Bank (LLB) – một ngân hàng địa phương tại Iraq - các

diện học tập và phát triển chiếm 6,3%, phương diện quy trình nội bộ chiếm 5,9% Về hiệu quả hoạt động ngân hàng có sở hữu nhà nước đứng đầu với 53,9%, sau đó là ngân hàng tư nhân 36,1%, cuối cùng là ngân hàng nước ngoài 10%

2.2 Tổng quan nghiên cứu về phương pháp phân tích thứ bậc ưu tiên AHP

“Ứng dụng phương pháp phân tích đa chỉ tiêu ISM/F – ANP và GIS trong lựa chọn

vị trí quy hoạch bãi chôn lấp chất thải rắn sinh hoạt trên địa bàn huyện Hưng Hà, Thái Bình” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Linh năm 2014 Nghiên cứu đã vận dụng phương pháp ISM/F – ANP và GIS trong việc xác định vị trí bãi chôn chất thải sinh hoạt tại địa phương

“Tổng quan về ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc trong quản lý chuỗi cung ứng” của Trần Thị Mỹ Dung , đăng trên Tạp chí Khoa học năm 2012 Đây là bài nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu có sử dụng phương pháp AHP trong quản lý chuỗi cung ứng bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng, với 70 bài báo được đăng trên các tạp chí uy tín từ năm 1999 đến 2009

“Mô hình phân tích thứ bậc mờ (FAHP) và ứng dụng trong lĩnh vực GIS” của Đoàn Khánh Hoàng, Trần Mai Hương, Nguyễn Thế Lộc Bài báo giới thiệu lý thuyết liên quan đến mô hình phân tích thứ bậc AHP, mô hình phân tích thứ bậc mờ FAHP, kết hợp FAHP và hệ thống thông tin địa lý (GIS ) nhằm giải quyết bài toán lựa chọn địa điểm tối ưu

“Ứng dụng phương pháp AHP trong xây dựng mô hình chấm điểm tín dụng các định chế tài chính” của Vương Minh Giang, Ngô Túc Hòa đăng trên Tạp chí Kinh tế

và phát triển năm 2016 Nghiên cứu giới thiệu về phương pháp AHP trên cơ sở sử dụng thang đo 9 điểm, sau đó tính toán lại các ngưỡng tiêu chuẩn để chuyển thành thang đo 5 điểm,và mô hình chấm điểm rủi ro tín dụng cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cũng được xây dựng

Nhìn chung, những nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng BSC trong việc đo lường hiệu quả hoạt động chưa có nghiên cứu nào ứng dụng phương pháp định lượng vào phân tích các chỉ số KPI Một số nghiên cứu có đưa ra trọng số của các chỉ tiêu ( ví

dụ: nghiên cứu của tác giả Vũ Hải Yến,2014), nhưng trọng số này được lấy theo nguyên tắc BSC của Hoa Kỳ, điều này hoàn toàn không có căn cứ Và rõ ràng, mỗi môi trường kinh doanh có sự khác biệt rất lớn, nên trọng số đó hoàn toàn không thuyết phục Và hơn nữa, bản đồ chiến lược của đơn vị được xây dựng, tuy nhiên khi nhìn vào bản đồ chiến lược, nhà hoạch định không xác định được trọng tâm để thực thi chiến lược Vì có những chỉ tiêu quan trọng và có những chỉ tiêu ít quan trọng hơn Vì vậy, tác giả sẽ ứng dụng của phương pháp phân tích định lượng AHP vào phân tích các chỉ số KPI tại Ngân hàng Việt Á – chi nhánh Củ Chi, và đề xuất một số hành động

cụ thể để thực hiện chiến lược tại đơn vị

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung là : Hoàn thiện vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt

động của Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Phân tích thực trạng vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

- Kết hợp phương pháp phân tích định lượng ( phương pháp phân tích thứ bậc AHP) và BSC để xác định trọng số của các chỉ tiêu thuộc các phương diện của BSC

4 Câu hỏi nghiên cứu:

- Việc vận dụng BSC tại Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi đang được thực

hiện như thế nào?

- Cách thức kết hợp BSC và AHP như thế nào để thực hiện được chiến lược của đơn vị?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu về các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng dựa trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng tại Ngân hàng TMCP Việt Á – chi nhánh Củ Chi

Nghiên cứu về cách thức vận dụng phương pháp phân tích AHP vào xây dựng các thước đo bảng cân bằng điểm BSC

- Đối tượng khảo sát: lãnh đạo và nhân viên ngân hàng TMCP Việt Á

- Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sở khảo cứu tài liệu về hoạt động trước năm

2017 để xây dựng cho chiến lược phát triển đên năm 2022 tại Ngân hàng TMCP Việt

Á – chi nhánh Củ Chi Đồng thời, mô hình phân tích định lượng xếp hạng các chỉ tiêu chỉ được thực hiện khảo sát tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

6 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc khảo sát, thu thập ý kiến của nhân viên

và lãnh đạo Ngân hàng Việt Á

Nguồn dữ liệu thứ cấp: từ nguồn tài liệu, sách báo nghiên cứu có liên quan đến BSC, phương pháp ra quyết định, AHP,ANP,FAHP… và các tài liệu nội bộ của Ngân hàng

Phương pháp xử lý dữ liệu:

Tác giả sử dụng phương pháp so sánh, phân tích, đánh giá, tổng hợp dữ liệu để thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ nhất Sử dụng phương pháp chuyên gia và phần mềm Expert Choice 11 xử lý dữ liệu và thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ 2

8 Bố cục và kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận của đề tài, nghiên cứu được chia thành 3 chương như sau

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

Chương 3: Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP (Analytic Hierachy Process) và bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Việt Á- Chi nhánh Củ Chi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD – BSC) 1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC

1.1.1 Khái quát về BSC

1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC

Bảng điểm cân bằng (BSC) bắt nguồn từ một chương trình nghiên cứu về việc:

“đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” được KPMG tài trợ do Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton là ông David Norton làm phụ trách và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn vào năm 1990 Khi dự án được triển khai, trong những năm 1990 nhiều cuộc họp được tiến hành giữa các doanh nghiệp áp dụng thí điểm cách thức đo lường mới, các cuộc thảo luận diễn ra để xây dựng một hệ thống phương pháp đo lường mới có hiệu quả hơn và họ đã thống nhất “ Bảng điểm cân bằng” – balanced score card bao gồm 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương diện khách hàng; Phương diện quy trình nội bộ và phương diện học tập & phát triển Trên mỗi phương diện, các thước đo trọng tâm sẽ được sử dụng để đánh giá chất lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị

Vào năm 1992 bài báo “ The balanced score card- measures that drive performance” đăng trên tờ Harvard Business Review ( Bảng điểm cân bằng – những thước đo thúc đẩy hoạt động ) được nhóm nghiên cứu trình bày tóm lược những phát hiện về Bảng điểm cân bằng Kể từ đó, BSC trở thành công cụ quản lý trong các doanh nghiệp, tổ chức chính phủ, trường học, bệnh viện…

1.1.1.2 Khái niệm BSC

Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan

& David Norton,1996)

Bảng điểm cân bằng (BSC) cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý một cách toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức được xây dựng xuất phát từ tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo trên 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương diện khách hàng; Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ; Phương diện học hỏi và phát triển

 Tầm nhìn là gì?

Tầm nhìn là xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nó mô tả một cách chung nhất đích đến mà doanh nghiệp hướng tới Thậm chí, nó còn là xu hướng chung mà toàn nghành, toàn xã hội sẽ phát triển trong tương lai Đối với mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị phải đưa ra được mục tiêu, hình ảnh lý tưởng hướng tới trong tương lai của doanh nghiệp mình, trong 5 năm, 10 năm … mình sẽ trở thành doanh nghiệp như thế nào? Sẽ phát triển ra sao Nó là động lực, truyền cảm hứng cho doanh nghiệp phát triển

 Chiến lược là gì?

Có một số khái niệm về chiến lược như sau:

“Chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt mục tiêu của doanh nghiệp” (Cost Accounting, Charles T.Horngren, Srikant M.Datar, George Foster-2006)

“Chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” ( Mckinsey – 1978)

Bốn phương diện được xây dựng thực hiện các các mục đích trọng tâm sau:

 Phương diện tài chính là vừa là thước đo để đánh giá kết quả kỳ vọng từ chiến lược, vừa là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và là thước đo để đánh giá tất cả các khía cạnh của bảng điểm

 Phương diện khách hàng: là tâm điểm của chiến lược, mục tiêu của phương diện khách hàng giúp thực hiện được các chỉ tiêu của phương diện tài chính

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: quy trình này trả lời cho câu hỏi: quy trình nào cẩn phải vượt trội để đáp ứng được giá trị mong đợi của khách hàng và cổ đông?

 Phương diện học tập và phát triển: Nguồn lực nào cần cải thiện để hỗ trợ quy trình nội bộ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Mối quan hệ này được thể hiện trong hình 1.1

M ục tiêu Thước đo

Kế hoạch Hành động

M ục

tiêu

Thước đo

Kế hoạch Hành động

M ục tiêu Thước đo

Kế hoạch

Hành động

M ục tiêu Thước đo

Kế hoạch Hành động

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI

BỘ

Để thành công về chiến lược

p hải duy trì khả năng thay đổi và cải thiện như thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Tầm nhìn

và chiến lược

Để thành công về tài chính cần thể hiện như thế nào với

CĐ và

KH cần thức hiện tốt quy trình kinh

1.1.1.3 Ý nghĩa của BSC

Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường

Trước hết Bảng điểm cân bằng được xây dựng để đo lường hiệu quả, nó được

đo lường bằng cả thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính BSC giúp nhà quản trị đánh giá được liệu họ có đạt được kết quả mà họ đang mong đợi hay không?

Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh rằng, những mục tiêu và thước đo cho Bảng điểm cân bằng không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính, mà

Hình 1.1.Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành hành động (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson,1998,p.369)

nó nảy sinh từ từ trên xuống dưới, được quy đinh bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh Mục đích ban đầu của bảng điểm cân bằng là thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, nhưng nó còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động, nó giúp doanh nghiệp thực hiện 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:

 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

Quá trình thực hiện bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ những nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức, họ sẽ cùng nhau diễn giải chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu chiến lược cụ thể Các mục tiêu chiến lược này sẽ được cụ thể hóa thông qua một bản đổ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một tập hợp những mục tiêu chiến lược có mối quan hệ nhân quả, nó là một bản mô tả về những gì cần phải thực hiện trên cả 4 phương diện

để thực thi chiến lược thành công, được xây dựng theo một tiến trình hợp lý từ đỉnh tới nền, bắt nguồn từ phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình nội bộ và cuối cùng là phương diện học hỏi và phát triển

Hình 1.2 thể hiện quy trình xây dựng bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng,bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, và

để đạt được mục tiêu tài chính thì các nhà quản lý phải lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu các mục tiêu liên quan đến giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi, tiếp đến

là những mục tiêu và thước đo nội tại cần phải vận hành và mối liên kết sau cùng đó là mục tiêu học tập và tăng trưởng, nhắm tới việc đào tạo nhân viên, cải tiến công nghệ

và hệ thống thông tin, và những vấn đề về tổ chức cẩn phải thực hiện Từ một chiến lược dài hạn, các nhà quản lý cấp cao đã triển khai thành một tập hợp những mục tiêu

và thước đo và những hành động cụ thể, có tính thống nhất tạo ra một mô hình chung cho hoạt động kinh doanh

Phương diện học hỏi và phát triển

Thời gian

Chức năng

Mối quan hệ

Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Phương diện khách hàng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình quản lý hoạt động

Quy trình quản lý khách hàng

Quy trình trách nhiệm

xã hội Quy trình cải tiến

Năng suất

Phương diện tài chính Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông

Nguồn nhân lực Văn hóa và gắn kết trong tổ chức

Tăng trưởng

Công nghệ thông tin Phương diện học hỏi và phát triển

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng

( Nguồn: Robert S.Kaplan, 2013)

 Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo chiến lược Những mục tiêu và thước đo sau khi đã được thiết lập sẽ được truyền đạt đến toàn bộ nhân viên, các bộ phận, phòng ban Bảng điểm cũng khuyến khích việc kết nối, trao đổi giữa các đơn vị kinh doanh với ban lãnh đạo để đạt được hiệu quả hoạt động Bằng việc truyền đạt và kết nối, các cá nhân trong tổ chức phải hiểu được những mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, và mỗi cá nhân cần có những hành động cụ thể gì để đạt được mục tiêu của tổ chức

 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

Trong quá trình áp dụng BSC, tổ chức cần phải cân nhắc và đặt ra những mốc thời gian ngắn hạn để thực hiện cả kế hoạch dài hạn Quá trình quản lý việc lên kế hoạch giúp cho tổ chức định lượng kết quả dài hạn cần đạt được, xác định cơ chế và cung cấp nguồn lưc để đạt được kết quả đó, thiết lập những cột mốc thời gian ngắn hạn để thực hiện các chỉ số tài chính và phi tài chính

 Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Với một hệ thống đánh giá quản lý liên tục hàng tháng, quý, cho phép nhà quản

lý nhận được những thông tin từ việc thực thi theo chiến lược liệu có đi đúng hướng Những phản hồi từ nhiều nguồn ( hệ thống đánh giá, những cá nhân thực hiên) giúp nhà quản lý điều chỉnh tạo ra một mô hình, một chiến lược mới ở vòng kế tiếp phù hợp hơn, thích ứng với tình hình thực tế

Bảng điểm cân bằng như một công cụ truyền tải thông tin

BSC là một công cụ truyền tải thông tin có tính chất 2 chiều, từ trên xuống và

từ dưới lên Là một công cụ quản lý hiệu quả khi có sự tích hợp thông tin, giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ của mình cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, giúp nhà quản lý có những thay đổi thích ứng với điều kiện thực tế

1.1.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng

1.1.2.1 Phương diện tài chính

Thông thường thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên cơ sở phương diện tài chính làm trọng điểm cho tất cả các phương diện khác Bởi suy cho cùng, tất cả các phương diện khác hoạt động tốt cũng nhằm mục tiêu tăng trưởng về tài chính Việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính xuất phát từ tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệpTuy nhiên, những nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, việc áp dụng đồng nhất một chỉ tiêu tài chính cho tất cả các bộ phận là không phù hợp khi mà mỗi bộ phận có một chức năng riêng biệt Ví dụ: bạn không thể lấy chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu của bộ phận bán hàng để đo lường hiệu quả hoạt động của bộ phận kế toán Như vậy, điều đầu tiên

và quan trọng ở khía cạnh này là nhà quản trị phải xác định được thước đo tài chính thích hợp cho chiến lược phát triển của mình

tỏ lợi nhuận thu được trên tài sản là lớn, phản ánh giá trị sinh lợi của tài sản tốt

 ROI ( Return on Investment) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn đầu tư bình quân

Là thước đo sử dụng để đánh giá hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp Nó là một trong những chỉ tiêu phổ biến nhất để được sử dụng để đánh giá các kết quả tài chính, đầu tư kinh doanh

Công thức tính:

ợ ế

ố đầ ư ì â

Ý nghĩa: Chỉ tiêu ROI phản ánh trong 1 đồng vốn đầu tư bình quân doanh

nghiệp sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận ROI càng cao càng chứng tỏ hiệu quả hoạt động của vốn đầu tư là tốt

 ROCE ( khả năng sinh lời trên vốn sử dụng ) là một thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận của một doanh nghiệp từ đồng vốn được sử dụng Vốn sử dụng là toàn bộ nguồn vốn dài hạn của công ty ( bao gồm cả nợ dài hạn) ROCE thể hiện khả năng tạo

ra lợi nhuận từ các khoản vốn đầu tư của doanh nghiệp

Công thức tính :

Ý nghĩa :Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng vốn chủ sở hữu và nợ dài hạn sẽ sinh ra

bao nhiêu đồng lợi nhuận ( trước thuế và lãi vay) Chỉ tiêu này cũng được khuyến khích gia tăng nhằm gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Nó biểu hiện hiệu quả hoạt động của nguồn vốn dài hạn của doanh nghiệp

1.1.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng là tâm điểm của bản đồ chiến lược, doanh nghiệp cần phải xác định phân khúc khách hàng mục tiêu của mình để đạt được kết quả về mặt tài chính Nếu doanh nghiệp thành công trên phương diện khách hàng, nó sẽ thúc đẩy cho việc thành công về các mục tiêu tài chính đã được đưa ra

Tuy nhiên, những thước đo của phương diện khách hàng cũng cần được xác

Trong nghiên cứu Robert S.Kaplan và David Norton đã đưa ra nhận định, thước

đo tài chính trong mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nhưng trong cùng doanh nghiệp ở những giai đoạn phát triển khác nhau thì cũng có sự khác nhạu: để đơn giản thì có 3 giai đoạn: tăng trưởng, duy trì, và thu hoạch

Ở giai đoạn tăng trưởng: đây là giai đoạn doanh nghiệp có tiềm năng phát triển

vì vậy phải làm thế nào để tận dụng được nó, một số thước đo thích hợp có thể sử dụng trong giai đoạn tăng trưởng là: tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng theo khu vực, nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu

Tiếp theo sẽ là giai đoạn duy trì: ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn nhận được những khoản đầu tư và tái đầu tư Tuy nhiên, kỳ vọng về lợi nhuận trên vốn đầu tư trong giai đoạn này lớn, những chỉ tiêu tài chính thích hợp là: lợi nhuận trên vốn đầu

tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng ( ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng

Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh, giai đoạn này không gia tăng những khoản đầu tư mà chú trọng đến việc thu hồi, vì vậy các thước đo tài chính thích hợp là ROCE, thu nhập kinh doanh và lãi gộp

Một số thước đo tài chính hay được sử dụng để đánh giá :

 ROE ( Return on Equity) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, phản ánh năng lực sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp để sinh lợi như thế nào

ố ủ ữ

Ý nghĩa : Chỉ tiêu ROE phản ánh trong 1 đồng vốn chủ sở hữu doanh nghiệp bỏ

ra sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ sổ này cao cao càng chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động tốt

 ROA ( Return on total Assets) là tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản ROA đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản

Công thức tính:

ợ ế

à ả

Ý nghĩa: Chỉ số này phản ánh trong một đồng tài sản, doanh nghiệp sẽ thu về

bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ số này được khuyến khích gia tăng, nó càng cao chứng

định cụ thể để chuyển những tuyên bố chiến lược của công ty thành những mục tiêu cụ thể khi mang lại những giá trị mà khách hàng mong đợi Thông thường, một số mục tiêu mà các doanh nghiệp sử dụng ở khía cạnh khách hàng bao gồm:

- Tăng thị phần,

- Duy trì lòng trung thành của khách hàng,

- Thu hút khách hàng mới,

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

- Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng

……

Tương ứng với các mục tiêu đó thì một số thước đo được sử dụng:

 Thị phần của khách hàng mục tiêu,

 Phần trăm khách hàng cũ tiếp tục mua hàng,

 Phần trăm tăng trưởng của doanh thu hiện tại

 Số lượng khách hàng mới trong thị phần khách hàng mục tiêu,

 Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu,

 Mức độ hài lòng của khách hàng qua việc khảo sát, phân tích;

 Tỉ lệ phần trăm khách hàng không có lợi nhuận

1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình kinh doanh nội bộ sẽ được xem xét và thiết lập các mục tiêu sau khi phương diện tài chính và phương diện khách hàng đã được xây dựng Điều này nhằm đảm bảo cho sự thống nhất để đạt được mục tiêu chiến lược do doanh nghiệp đặt ra

Quy trình kinh doanh nội bộ sẽ tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng và cổ đông Xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ đạt hiệu quả nhằm mục đích : giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, thỏa mãn khách hàng trong thị phần khách hàng mục tiêu; đồng thời tạo ra giá trị tài chính tăng thêm mà các cổ đông kỳ vọng Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được bắt đầu từ việc xác định nhu cầu của khách hàng, đến quy trình cải tiến, quy trình sản xuất và giao hàng, quy trình dịch vụ sau bán hàng, và thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng sau bán nhằm tăng thêm giá

dịch vụ mới; số lượng tính năng mới của sản phẩm; thời gian phát triển sản phẩm mới;

số lượng bằng phát minh, sáng chế; số lượng quy trình kinh doanh được cải tiến; tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Quy trình này bắt đầu từ khi nhận

đơn hàng tới khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá thông qua: thời gian, chất lượng và chi phí của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Thời gian: thời gian trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay Khả năng đáp ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với nhưng yêu cầu của khách hàng được xem là những kỹ năng then chốt để giành được khách hàng và duy trì việc kinh doanh một cách hiệu quả Có 3 loại thước đo về thời gian:

+ Tổng thời gian cung cấp

+ Tổng thời gian sản xuất

+ Thời gian sản xuất có hiệu quả

Một số doanh nghiệp cạnh tranh dựa trên độ dài thời gian thì cần tính tổng thời gian cung cấp hàng Còn một số doanh nghiệp khác thì khách hàng của họ lại coi trọng việc doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn hơn là rút ngắn thời gian của quá trình cấp hàng

Chất lượng: Chất lượng sản phẩm là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong những năm

80 của thế ký XX và cho đến ngày nay tiêu chuẩn này vẫn được coi trọng Chất lượng sản phẩm tốt tạo cơ hội để doanh nghiệp cạnh tranh sản phẩm của họ với đối thủ Việc

đo lường chất lượng có thể thực hiện qua: đánh giá của khách hàng, bên thứ ba cung cấp thông tin phản hồi về chất lượng, số lượng sản phẩm hỏng bị trả lại, yêu cầu về sửa chữa bảo hành, giao hàng đúng hẹn…

Một số thước đo chất lượng được sử dụng:

+ Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình ( số lượng sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm)

+ Tỷ lệ sản phẩm (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất

trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm dịch vụ của công ty.Dưới đây là mô hình chuỗi giá trị chung các doanh nghiệp có thể tham khảo để xây dựng phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:

Quy trình cải tiến: là một hoạt động quan trọng trong quy trình kinh doanh nội bộ Quá

trình này gồm hai giai đoạn, thứ nhất là: doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu thị trường

để xác định quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, mức giá cho những sản phẩm dịch vụ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến Giai đoạn này yêu cầu doanh nghiệp phải nhanh nhạy và thực hiện việc nghiên cứu hiệu quả để đạt được mục tiêu của mình Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược sản phẩm Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc nghiên cứu và xác định nhu cầu của thị trường Giai đoạn thứ hai: thực hiện việc nghiên cứu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng nhằm nắm bắt những cơ hội mới từ những phản hổi phát sinh của khách hàng về dịch vụ, sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp

Một số thước đo của quy trình cải tiến được sử dụng như: Số lượng sản phẩm,

Hình 1.3 Quy trình kinh doanh nội bộ trong doanh nghiệp

Xác định thị trườn

g

Phát triển SP/D

V mới

Sản xuất SP/DV

Đưa SP/DV đến với người tiêu dùng

Các dịch

vụ tăng thêm sau bán hàng

Quy trình cải tiến Quy trình hoạt động sx

và giao hàng

Quy trình dịch vụ sau bán hàng

Nguồn: Advanced Management Accounting, Robert S.Kaplan and Anthony A Atkinson,1998,P.371

+ Những khoản tổn thất

+ Sửa chữa

+ Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại

+ Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm…

Ngoài ra,doanh nghiệp cần quan tâm đến chi phí của quy trình hoạt động Khách hàng sẽ quan tâm tới doanh nghiệp nào cung cấp dịch vụ với chi phí thấp, giao hàng đúng hẹn, thủ tục nhanh chóng, uy tín va tiện lợi chứ không phải là doanh nghiệp chào giá thấp nhưng không đáp ứng những yêu cầu còn lại

Quy trình hoạt động sau bán hàng: bao gồm có quy trình quản trị khách hàng

và quy trình trách nhiệm xã hội

Quy trình quản trị khách hàng: phải thực hiện những nhiệm vụ như: hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại, quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn, thực hiện chính sách tín dụng Các thước đo sử dụng cho quy trình này là: Chi phí trên mỗi khách hàng mới, số lần khiếu nại của khách hàng, thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, phần trăm sản phẩm dịch vụ trên mỗi khách hàng, doanh thu ( lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng

Quy trình trách nhiệm xã hội: nhằm thực hiện những chính sách phát triển nhanh, phát triển bền vững cho doanh nghiệp, ngoài những mục tiêu tài chính doanh nghiệp cần quan tâm tới những tác động về mặt xã hội như: cải thiện môi trường, sức khỏe và an toàn lao động; xây dựng hệ thống đo lường xử lý chất thải, đặc biệt là các loại chất thải nguy hại tới môi trường, cung cấp thông tin cần thiết cho việc sử dụng sản phẩm …

1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện này nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng những nguồn lực tiềm năng, thúc đẩy quá trình phát triển nhanh và lâu dài của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu về 3 phương diện: tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ

Phương diện học hỏi và phát triển gồm 3 thành phần chủ yếu: Nguồn nhân lực; năng lực của hệ thống thông tin; văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Ngày nay, với sự phát triển không ngừng mọi mặt của đời sống xã hội, con

người là tài sản vô hình có giá trị lớn và không giới hạn Doanh nghiệp cần phải có những giải pháp nhằm khai thác được nguồn tài sản này Mục tiêu của doanh nghiệp là:đạt được sự hài lòng của nhân viên, phát triển kỹ năng của nhân viên và giữ được nhân viên Thước đo sử dụng là: mức đô hài lòng của nhân viên qua khảo sát, phần trăm (%) nhân viên có các kỹ năng cần thiết, vòng quay của các nhân viên chủ chốt, thời gian làm việc trung bình của các nhân viên chủ chốt

Bên cạnh đó, để hỗ trợ cho nhân viên làm việc tốt thì một yêu cầu không thể thiếu đó là một hệ thống thông tin hiện đại nhằm cung cấp các ứng dụng để hỗ trợ chiến lược, phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng Thước đo sử dụng cho thành phần này là: phần trăm các quy trình quan trọng được hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin, phần trăm mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng, …

Ngoài ra, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức là một khía cạnh quản trị tốt đẹp,

nó nâng cao giá trị của doanh nghiệp nhằm xây dựng được văn hóa ứng xử với khách hàng, liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức, chia sẻ kiến thức về những kinh nghiệm tốt nhất

Thước đo được sử dụng: đánh giá trình độ của nhân viên thông qua khảo sát, tỷ

lệ phần trăm nhân viên có mục tiêu cá nhân kết nối với thành quả hoạt động của tổ chức, số lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ và áp dụng…

1.1.3 Các bước triển khai BSC

Theo kinh nghiệm tổ chức triển khai BSC, quy trình thực hiện gồm 4 nhiệm vụ

cơ bản : chuẩn bị nhân lực và kế hoạch thực hiện BSC, xây dựng các mục tiêu trên bốn phương diện, lựa chọn các thước đo của từng mục tiêu,hoàn chỉnh kế hoạch triển khai thông qua các bước sau :

Bước 1 : Chuẩn bị nhân lực và xây dựng kế hoạch

Thành lập nhóm BSC, nhóm BSC gồm các thành viên nằm ở tất cả các bộ phận trong tổ chức Ngoài ra đơn vị có thể sử dụng chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc thiết kế và thực hiện quy trình xây dựng thẻ điểm Một nhóm thông thường từ mười người trở lên, nhưng cũng có thể từ ba đến mười người, nhóm phải cử ra một người có vai trò là người thiết kế, người thiết kế phải hiểu rõ tổ chức, có kiến thức và

phương pháp luận chỉ đạo quá trình thực hiện

Sau khi nhóm được thành lập thì cần thực hiện việc lên kế hoạch và lập biểu đồ thời gian cho dự định áp dụng BSC tại doanh nghiệp

Tiếp theo để xây dựng mục tiêu cần thực hiện bước 2, bước 3, bước 4

Bước 2 : Thực hiện trao đổi vòng một

Bảng điểm cân bằng BSC là công cụ để triển khai tầm nhìn, chiến lược của tổ chức trên bốn phương diện Để thực hiện triển khai được, người thiết kế cần chuẩn bị các tài liệu nội bộ về tầm nhìn và chiến lược của đơn vị, đồng thời cũng phải thu thập những thông tin về lĩnh vực kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp,

xu hướng, quy mô, mức độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh, những gì họ bán và

cả sự phát triển của công nghệ Những tài liệu này sẽ được các nhà quản lý cấp cao xem xét lại, sau đó người thiết kế sẽ trao đổi với từng người trong vòng 90 phút để thu thập những đề xuất cho mục tiêu chiến lược và dự kiến thước đo của từng mục tiêu trên bốn phương diện đó Đồng thời giải đáp những thắc mắc của những nhà quản lý

về BSC

Bước 3 : Tổng hợp thông tin của vòng một

Sau khi cuộc trao đổi được thực hiện, người thiết kế sẽ tổng hợp thông tin thu được, liệt kê một danh sách các mục tiêu và xếp hạng các mục tiêu Xem xét liệu những mục tiêu dự kiến đó đã đại diện cho chiến lược của đơn vị hay chưa và có kết nối với nhau bằng quan hệ nhân quả hay không

Bước 4 : Họp đội ngũ điều hành vòng một

Cuộc họp đội ngũ các nhà quản lý cao cấp để tiến hành thảo luận một cách chặt chẽ về các mục tiêu sơ bộ đã được dự thảo Mỗi mục tiêu của từng phương diện sẽ được thảo luận một cách riêng biệt Sau đó sẽ biểu quyết để chọn ra khoảng 3-4 mục tiêu có lựa chọn cao nhất Các muc tiêu này sẽ được xếp hạng theo mức độ quan trọng

Kết quả thu được sau khi thực hiện đến bước 4 là : xác định được các mục tiêu cho mỗi phương diện, bản mô tả chi tiết cho từng mục tiêu và 1 danh sách các thước

đo có thể sử dụng cho từng muc tiêu

Bước 5 : Thực hiện trao đổi vòng hai

Cuộc phỏng vấn lần hai được thực hiện với mục tiêu nhằm hoàn thiện mộc cách chắc chắn cách diễn đạt những mục tiêu chiến lược, những thước đo cho từng mục tiêu, cách thu thập thông tin cho mỗi thước đo, xác định mối liên hệ giữa các thước đo

Bước 6 : Họp đội ngũ điều hành vòng hai

Cuộc họp lần hai được tổ chức bao gồm các nhà quản lý cấp cao, các trợ lý và các nhà quản lý cấp trung tham gia tranh luận về cách diễn đạt của chiến lược, các mục tiêu của chiến lược và thước đo để đánh giá Sau khi các nội dung này đã được thống nhất, kế hoạch triển khai sẽ được dự thảo

Bước 7 : Xây dựng kế hoạch triển khai

Kế hoạch triển khai sẽ được các nhóm làm việc thực hiện để vạch ra và thống nhất kế hoạch triển khai Bảng điểm cân bằng, kế hoạch này bao gồm cách thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin của đơn vị, cách thức truyền đạt bảng điểm cân bằng đến toàn bộ tổ chức, cách thức phát triển các thước đo từ cấp cao đến cấp cơ sở, và thước đo cho từng vị trí cụ thể

Bước 8 : Họp vòng ba

Cuộc họp vòng ba được tổ chức với các nhà quản lý cấp cao xem xét lại một lần nữa toàn bộ từ chiến lược, cách diễn đạt mục tiêu chiến lược, các thước đo của các mục tiêu và thống nhất triển khai thực hiện BSC

Bước 9 : Tổ chức đánh giá

Toàn bộ kế hoạch Bảng điểm cân bằng sẽ được thực hiện và kết quả đánh giá cần phải được thông báo cho ban quản lý định kỳ theo tháng, quý và năm Trong quá trình vận hành, các yếu tố trong Bảng điểm cân bằng BSC có thể thay đổi phù hợp với

điều kiện thực tế

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Phương pháp Bảng điểm cân bằng đã được giới thiệu vào năm 1992 và ứng dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, trường học… Năm 2011, theo kết quả khảo sát về công cụ quản lý, thẻ điểm cân bằng nằm trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi trên thế giới (Ngô Quý Nhâm,2014) BSC thể hiện được nhiều

ưu điểm trong quản lý, nó thể hiện sự cân bằng trên bốn mặt : cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên trong và bên ngoài, cân bằng giữa những kết quả đã đạt được và kết quả mong muốn đạt được cân bằng giữa khách quan với chủ quan Và khi áp dụng BSC, nhiều tổ chức cho rằng chỉ cần triển khai một lần

là xong, tuy nhiên thực tế thì đơn vị cần phải áp dụng thử và chỉnh sửa rất nhiều lần mới có được một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả Bởi vì có những đơn vị xây dựng quá nhiều chỉ tiêu, dẫn đến hao phí thời gian trong việc đo lường và quản lý ; hoặc là cũng có những đơn vị xây dựng quá ít chỉ tiêu, xây dựng không đúng các chỉ tiêu trọng tâm làm cho việc đo lường không thực sự mang lại lợi ích trong việc kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị

Để giải quyết những vấn đề này, Chương 2 tác giả sẽ phân tích thực trạng áp dụng phương pháp BSC tại ngân hàng Việt Á, chương 3 đưa ra một số kiến nghị nhằm sửa đổi khi áp dụng BSC tại ngân hàng Việt Á Phương pháp định lượng trong quản lý AHP cũng là một phương pháp được ứng dụng rộng rãi, tác giả xin đưa ra mô hình ứng dụng AHP vào trong quá trình triển khai BSC tại chi nhánh Củ Chi trong chương 4

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á CHI

NHÁNH CỦ CHI

2.1 Tổng quan về NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi là chi nhánh thuộc ngân hàng TMCP Việt Á

Được thành lập vào ngày 09 tháng 11 năm 2007, mã số chi nhánh: 0302963695-014 tại địa chỉ: Tầng Trệt Toà Nhà CIDICO - Đường D3 Khu Công Nghiệp Tây Bắc Củ Chi - Ấp Bàu Tre 2, Xã Tân An Hội, Huyện Củ Chi, Thành phố

Hồ Chí Minh

Sơ đồ tổ chức Việt Á Bank- CN Củ Chi

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Việt Á bank-CN Củ Chi ( Nguồn: Việt Á Bank)

2.1.2 Đặc điểm của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

2.1.2.1 Đặc điểm về địa bàn hoạt động Đặc điểm dân cư và sự phát triền:

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng kinh doanh ngoại

tệ và TTQT

Phòng tín dụng

Phòng

kế toán, ngân quỹ

Phòng giao dịch Hóc Môn

Phòng giao dịch Tân Quy

Huyện Củ Chi là khu vực ngoại thành của thành phố Hồ CHí Minh, với dân số khoảng 389.000 người phân bố thành 20 xã và 1 thị trấn Địa bàn có khoảng hơn 7.000

hộ dân hoạt động kinh doanh nhỏ lẻ, hơn 70% là chưa đăng ký kinh doanh, chủ yếu tập trung vào các ngành nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và buôn bán nhỏ lẻ

Địa bàn dân cư rộng, nhưng phân bố không đều, chủ yếu sống tập trung thành từng cụm nhỏ, chủ yếu ở các trục đường chính, chợ và trụ sở UBND xã Cụm dân cư đông nhất tập trung ở hai tuyến quốc lộ 22 và Tỉnh lộ 8

Trên địa bàn có 2 khu công nghiệp là KCN Tây Bắc và KCN Tân Phú Trung, quy mô tương đối nhỏ so với các KCN khác trên địa bàn TP.HCM Tuy nhiên, cũng thu hút được nhiều lao động từ các tỉnh khác về làm việc

2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức công tác kế toán

TMCP Việt Á Bank – Chi nhánh Củ Chi là chi nhánh cấp 1

Chi nhánh là một đơn vị kinh doanh thuộc ngân hàng thương mại, hạch toán phụ thuộc, có con dấu, có nhiệm vụ thực hiện một số chức năng của ngân hàng theo quy định

Vì đơn vị hạch toán phụ thuộc nên định kỳ tháng, quý, năm các báo cáo tài chính không được lập Ngân hàng sử dụng phần mềm online toàn hệ thống, những số liệu kế toán sẽ được cập nhật thường xuyên và sử dụng để lập báo cáo của toàn hệ thống Tại chi nhánh, chỉ kiểm tra tính chính xác, đầy đủ của số liệu và lập các báo cáo quản trị phục vụ công tác quản trị tại chi nhánh

2.1.2.3 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh

Việt Á Bank – chi nhánh Củ Chi chịu sự lãnh đạo thống nhất từ lãnh đạo của Việt Á Bank thông qua hệ thống các văn bản, quy định, kế hoạch và mục tiêu hành động được ban hành từ trên xuống

Để thực hiện chiến lược của Việt Á Bank, các chỉ số được đưa ra và áp dụng cho các đơn vị kinh doanh Định kỳ những chỉ tiêu này sẽ được thống kê và chuyển cho hệ thống

2.1.3 Tầm nhìn và chiến lược của Việt Á Bank – CN Củ Chi

Xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược chung của tổ chức (tham khảo tại phụ lục số

V) Việt Á Bank – CN Củ Chi xác định mục tiêu chiến lược chung của đơn vị là trở thành chi nhánh ngân hàng bán lẻ trong top 5 ngân hàng hoạt động tại huyện Củ Chi

và các phòng giao dịch thuộc chi nhánh Với phân nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ, và khách hàng cá nhân, trong đó tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng trên địa bàn hoạt động Việt Á Bank – CN Củ Chi triển khai BSC từ hệ thống các chỉ tiêu của NH TMCP Việt Á

2.2 Thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi

Để tìm hiểu về hoạt động đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động tại Việt Á Bank- CN Củ Chi, tác giả đã thu thập các tài liệu liên quan như: hệ thống các chỉ tiêu KPI, từ điển đánh giá năng lực hoạt động, hệ thống đánh giá và chế độ lương thưởng cho nhân viên, các số liệu báo cáo tài chính thực hiện các chỉ tiêu năm 2015,2016, báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2016, báo cáo tổng kết sơ bộ của ngân hàng thực hiện quý 3/2017

Để trở thành một mắt xích trong việc triển khai chiến lược của toàn bộ hệ thống, Việt Á Bank – CN Củ Chi đã áp dụng kỹ thuật đánh giá kết quả hoạt động theo phương pháp thẻ điểm cân bằng ( BSC) với các chỉ tiêu KPI được áp dụng trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển

Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng trên bốn phương diện phải đảm bảo kết nối và bắt nguồn từ tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp để thực hiện Cụ thể trên mỗi phương diện, BSC được xây dựng như sau:

2.2.1 Phương diện tài chính tại VietABank – CN Củ Chi

Mục tiêu của phương diện tài chính:

Trên phương diện tài chính, mục tiêu của VietABank – Chi nhánh Củ Chi được triển khai từ tầm nhìn chiến lược của đơn vị và theo như nhận định, nó là trọng tâm của ba phương diện còn lại là: khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mục tiêu của VietABank Chi nhánh Củ Chi là nhằm tăng doanh thu cho

đơn vị từ việc tăng huy động, tăng dư nợ tín dụng, các khoản phí…đồng thời tiết kiệm các khoản chi phí nhằm gia tăng lợi nhuận của ngân hàng

Các thước đo để đạt được mục tiêu tài chính:

 Chỉ tiêu huy động vốn:

Vốn là nguồn lực cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó quan trọng với bất

kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là ngành ngân hàng khi nó giữ vai trò là trung gian tài chính Chính vì vậy, ngân hàng nào cũng chú trọng vào chỉ tiêu huy động được nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp Hầu hết, khi thống kê các chỉ tiêu nhằm đạt được mục tiêu trên phương diện tài chính các ngân hàng đều tính đến chỉ số về huy động vốn

Chỉ tiêu huy động vốn bằng số dư bình quân của các khoản tiền gửi có kỳ hạn

và không kỳ hạn Được tính toán theo công thức sau:

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh số dư bình quân huy động của từng đơn vị (

phòng giao dịch/chi nhánh) Chỉ tiêu càng lớn thì số vốn huy động bình quân càng lớn

Tuy nhiên trên thực tế, khi các đơn vị giao chỉ tiêu thì chỉ tiêu mức tăng ròng của chỉ tiêu huy động vốn thường được sử dụng cho quá trình tính toán đơn giản, mức tăng ròng của chỉ tiêu huy động vốn được tính toán như sau:

ố độ ố ố ố ố ố ố đầ

Ý nghĩa: Chỉ tiêu số huy động vốn tăng ròng phản ánh số vốn huy động được kỳ

này tăng bao nhiêu so với kỳ trước Chỉ tiêu này dương (+) phản ánh số vốn huy động của kỳ này tăng, và tăng càng nhiều chứng tỏ đơn vị đang huy động được nhiều vốn từ dân cư Ngược lại chỉ tiêu này âm (-) phản ánh số vốn huy động của kỳ này giảm

Chỉ tiêu huy động vốn sẽ được xác định dựa trên số liệu thống kê được cập nhật

vào chương trình xử lý dữ liệu của toàn hệ thống Số liệu này sẽ được theo dõi thường xuyên và được kiểm tra bởi bộ phận triển khai dự án BSC ( bộ phận kiểm soát chất lượng hoạt động) để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của đơn vị

Ví dụ: năm 2016 tổng huy động tăng ròng Việt Á - Chi nhánh Củ Chi đạt: 196

tỷ, kế hoạch yêu cầu đạt 280 tỷ, như vậy tổng huy động tăng ròng thấp hơn so với kế hoạch là: tỷ 84 tỷ, đạt 70%

 Chỉ tiêu dƣ nợ tín dụng: dƣ nợ tín dụng tăng ròng trong kỳ

Chỉ tiêu dư nợ tín dụng được xác định dựa trên điều kiện thực tế của ngân hàng và số liệu của những năm trước để đưa ra kế hoạch cho năm tiếp theo, mức tăng ròng được xác định theo công thức:

ư í ư ư đ

Tổng số dư nợ tín dụng tăng ròng năm 2016 của Viet A bank – CN Củ Chi đạt 82 tỷ,

kế hoạch đưa ra đạt 90 tỷ, như vậy đơn vị chỉ thực hiện được 91,1% kế hoạch đặt ra, thấp hơn mức kế hoạch là 8 tỷ

 Chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động dịch vụ: Ngoài nguồn thu chính từ hoạt động

cho vay, ngân hàng đẩy mạnh việc thu phí từ việc cung cấp các dịch vụ khác cho khách hàng như: bảo lãnh, chuyển tiền, thu hộ, tư vấn tài chính,… nhằm gia tăng lợi nhuận và đa dạng các sản phẩm dịch vụ để tận dụng được nguồn lực ngân hàng sẵn có, tạo uy tín trên thị trường với chất lượng đảm bảo và sự tận tâm, chuyên nghiệp trong cung cách phục vụ của nhân viên ngân hàng

Với chỉ tiêu này, thu nhập từ phí sẽ được bộ phận kế toán tổng hợp dựa trên số liệu có sẵn trên hệ thống phần mềm để đánh giá mức độ thực hiện chỉ tiêu này Theo số liệu thống kê: thu nhập từ hoạt động dịch vụ năm 2016 đạt 0,5 tỷ so với mức kế hoạch là 0,8 tỷ, thấp hơn là 0,3 tỷ

 Chỉ tiêu nợ xấu

Chỉ tiêu này bao gồm có chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn và tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ quá hạn được tính bằng tổng dư nợ nhóm 2 đến nhóm 5 trên tổng dư nợ tại

thời điểm cuối kỳ

Tỷ lệ nợ xấu được tính bằng tổng dư nợ nhóm 3 đến nhóm 5 trên tổng dư nợ tại thời

điểm cuối kỳ

Cách phân loại nợ được Ngân hàng nhà nước quy định cụ thể tại thông tư số

02/2013/TT-NHNN ( phụ lục số V)

Tổng nợ quá hạn năm 2016 là 17,73 tỷ VND, trên mức tổng dư nợ tín dụng:

298 tỷ VND, chiếm 5,95%, so với mức kế hoạch là 6% tỷ lệ nợ quá hạn đã giảm đi 0,05%

Chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu /Tổng dư nợ (NPL) thực hiện được năm 2016 là 2,26% so với kế hoạch là 3%

 Chỉ tiêu chi phí hoạt động trong kỳ:

Hàng kỳ ( tháng/ quý/năm) bộ phận kế toán sẽ thống kê chi phí hoạt động và so sánh với định mức để xác định và điều chỉnh cho phù hợp

Ví dụ: năm 2016 kế hoạch đưa ra định mức khoản chi phí của chi nhánh là 6,5 tỷ, nhưng khoản chi phí thực tế phát sinh là 7,2 tỷ, khoản chi chênh lệch cao hơn 0,7 tỷ này cần phải tìm nguyên nhân và kiểm soát, tránh sự tăng đột biến của chi phí khi mà không có sự tăng tương ứng của doanh thu

Tổng hợp thước đo phương diện tài chính của VietABank – chi nhánh Củ Chi năm

2016 được thực hiện như sau:

Bảng 2.1 Thống kê mức hoàn thành muc tiêu tài chính năm 2016 của VietABank

Chênh lệch (số thực hiện – số kế hoạch)

 Tăng doanh thu

 Tăng thu nhập từ

Chỉ tiêu huy

Dư nợ tín dụng (đvt:

tỷ đồng)

Thu nhập từ dịch vụ (đvt:

tỷ đồng)

Chỉ tiêu tỷ

lệ nợ quá hạn (đvt: %)

Chỉ tiêu tỷ

lệ nợ xấu (đvt: %)

Chỉ tiêu chi phí hoạt động trong

kỳ (đvt: tỷ đồng)

Lợi nhuận hoạt động sau thuế (đvt: tỷ đồng)

( Nguồn: Việt Á Bank – CN Củ Chi)

Để đạt được mục tiêu của phương diện tài chính, các thước đo tài chính được đưa ra để đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, có hai chỉ tiêu hoàn thành và vượt kế hoạch là tỷ lệ nợ quá hạn ( giảm 0,13%) và nợ xấu ( giảm 0,74%) Các chỉ tiêu khác: huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu nhập từ dịch vụ, chi phí hoạt động trong kỳ, và lợi