Đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện ung thư đà nẵng

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khánhiều tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trên thếgiới nghiê

-NGUYỄN NGUYÊN TÂN LONG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

-NGUYỄN NGUYÊN TÂN LONG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng – Năm 2016

Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Nguyên Tân Long

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Cấu trúc đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 7

1.1.1 Nguồn nhân lực 7

1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nguồn nhân lực y tế 9

1.1.4 Năng lực người lao động 9

1.1.5 Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực 10

1.2 TIẾN TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo 12

1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.2.4 Lựa chọn đối tượng đào tạo 16

1.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo 20

1.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo 21

1.2.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo 21

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG 31

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng 32

2.1.3 Bộ máy tổ chức của Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng 33

2.2 TÌNH HÌNH VỀ CÁC NGUỒN LỰC CỦA BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG 34

2.2.1 Cơ sở vật chất 34

2.2.2 Tình hình tài chính 35

2.2.3 Nguồn nhân lực 35

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG 38

2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo của bệnh viện 39

2.3.2 Mục tiêu đào tạo 40

2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 41

2.3.4 Nội dung kiến thức đào tạo 42

2.3.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo 43

2.3.6 Kinh phí, chính sách đối với người được đào tạo 44

2.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo 45

2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG 45

2.4.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG 48

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 48

3.1.1 Nhu cầu xã hội 48

3.1.2 Chiến lược phát triển ngành y tế 48

3.1.3 Chiến lược phát triển bệnh viện 48

3.1.4 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đào tạo nguồn nhân lực 48 3.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƯ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI 49

3.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo 49

3.2.2 Giải pháp để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 49

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện việc lựa chọn kiến thức cần đào tạo 61

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng kế hoạch đào tạo 64

3.2.5 Giải pháp để hoàn thiện phương pháp đào tạo 68

3.2.6 Giải pháp để hoàn thiện việc tổ chức và quản lý quá trình đào tạo69 3.2.7 Giải pháp để hoàn thiện việc đánh giá kết quả đào tạo 70

3.2.8 Giải pháp về kinh phí 73

3.2.9 Giải pháp về cơ chế, chính sách 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 75

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Chữ viết tắt Tên Tiếng Việt

Số hiệu

2.1 Số lượng nhân viên của Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng từ

2.2 Số lượng và cơ cấu nhân viên theo độ tuổi, giới tính của

2.3 Số lượng và cơ cấu trình độ chuyên môn nhân viên tại

2.4 Quy trình đào tạo tại Bệnh viện những năm qua 382.5 Nhu cầu về số lượng nhân viên Bệnh viện Ung thư Đà

2.9 Số lượng nhân viên được áp dụng 02 phương pháp đào

2.10 Mức chi đào tạo tại Bệnh viện từ năm 2010 đến năm

2.11 Tình hình thực hiện chính sách đối với người được đào

tạo tại Bệnh viện từ năm 2010 đến năm 2014 453.2 Bảng kết quả phỏng vấn 18 điều dưỡng trưởng tại Bệnh

3.3 Bảng kết quả khảo sát ý kiến của người bệnh đối với

3.4

Bảng tổng hợp những điểm thiếu hụt mô hình năng lực

ASK của chức danh điều dưỡng trưởng trong thời gian

sắp tới

61

3.5 Bảng tổng hợp kiến thức đào tạo điều dưỡng trưởng 64

3.6

Kết quả phỏng vấn 18 điều dưỡng trưởng dựa vào bảng

đánh giá nhu cầu đào tạo và tập huấn của điều dưỡng

trưởng

66

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu

tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn

vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trongcác biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, ngành y tế nước ta đã không ngừng pháttriển, đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong nhiều lĩnh vực quản lý, trangthiết bị y tế cũng như hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lượngphục vụ nhân dân Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống người dân phát triển đỏihỏi chất lượng dịch vụ y tế ngày càng cao, cùng với đó sức ép gia tăng dân số,

sự thay đổi mô hình bệnh tật theo chiều hướng ngày càng phức tạp, khó lườngđang đặt ra nhiều thách thức trong ngành y tế, một trong những thách thức đó

là sự thiếu hụt, mất cân đối của nguồn nhân lực y tế

Tuy nhiên, tình trạng thiếu nhân lực y tế nói chung và nhân lực có trình

độ là bác sĩ ở tuyến y tế cơ sở, cũng như nhân lực y tế dự phòng vẫn là vấn đềđáng lo ngại Số cán bộ nghỉ việc, chuyển đi ở các cơ sở y tế tuyến huyện(bệnh viện huyện, trung tâm y tế huyện) bằng 50% tổng số cán bộ mới tuyểndụng, ở tuyến xã số đối tượng nghỉ việc, chuyển đi bằng 30% số đối tượngmới tuyển Tỷ lệ cán bộ y tế tuyến xã có kiến thức và kỹ năng đúng trong sơcấp cứu, chẩn đoán và điều trị một số bệnh, cũng như kiến thức về xử lý bệnhdịch rất hạn chế (17,3% số bác sĩ và y sĩ có kiến thức và kỹ năng đúng trong

xử trí sơ cấp cứu, 17% số bác sĩ và y sĩ được hỏi biết được các dấu hiệu nguyhiểm trong thời kỳ phụ nữ mang thai, 50,5% cán bộ được hỏi biết cách chẩnđoán tăng huyết áp, 15,6% biết cách xử trí một vụ dịch…) Tình trạng các bác

sĩ mới ra trường chưa có kỹ năng thực hành tốt là tương đối phổ biến Chươngtrình đào tạo y khoa hiện tại được đánh giá là thiếu thực hành chuyên môn,đặc biệt là về lâm sàng Theo kết quả tự đánh giá của các cựu sinh viên sau ratrường, chỉ 45% các đối tượng cho biết có khả năng phát hiện sớm, xử trí hợp

lý ban đầu các dịch bệnh, 50,9% cho biết có thể thực hiện được một số thửthuật, kỹ thuật y khoa đơn giản, chỉ 37,6% cho biết có khả năng thực hiệnviệc theo dõi và quản lý bệnh nhân mạn tính tại cộng đồng

Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng được thành lập vào ngày 15 tháng 01 năm

2013 với số lượng nhân viên 452 người, trong đó trình độ sau đại học là 45người, trình độ đại học là 107 người, trình độ cao đẳng là 153 người, trình độtrung cấp là 71 người Chỉ với một năm đi vào hoạt động bệnh viện đã tiếpđón hơn 15.000 lượt bệnh nhân, tổng số bệnh nhân nội trú là hơn 300 người.Tuy nhiên, số lượng bác sĩ đang công tác tại bệnh viện đa số là các bác sĩ mới

ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm, bác sĩ có trình độ cao, chuyên gia giỏitrong lĩnh vực ung thư chưa nhiều Vì thế, công tác tổ chức cán bộ là khâuquan trọng nhất của bệnh viện, đặc biệt là công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chính vì những lý do đó, em xin chọn đề tài “ Đào tạo nguồn nhân lực

tại Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Cán bộ y tế chuyên môn y, dược đang công tác tại 20 khoa lâm sàng vàcận lâm sàng tại Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhânlực cho bệnh viện Ung thư Đà Nẵng giai đoạn 2010 - 2014 Đưa ra nguyênnhân và các giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực cho bệnh việnUng thư Đà Nẵng

- Không gian: Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng

- Thời gian: các nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực được thu thậptrong giai đoạn năm 2010 – 2014 và các giải pháp được đưa ra trong thời giansắp tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từBệnh viện Ung thư Đà Nẵng: áp dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổnghợp số liệu, bảng biểu, thống kê, nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạonguồn nhân lực và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này củaBệnh viện Ung thư Đà Nẵng

Hơn nữa, đề tài áp dụng phương pháp định tính: Phỏng vấn và thảo luậnnhóm về năng lực của nhân viên, đánh giá kết quả đào tạo Từ đó thu thập vàphân tích số liệu định tính để xây dựng các giải pháp đào tạo nguồn nhân lựcBệnh viện Ung thư Đà Nẵng trong thời gian sắp tới

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trongthời kỳ hội nhập theo quan điểm tổng thể thống nhất

- Mô tả và phân tích thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực của Bệnh viện

Chương 1: Những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Ung thư Dà

Nẵng

Chương 3: Đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng.

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khánhiều tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trên thếgiới nghiên cứu và đề cập Các cuốn sách của Dessler (2011), Carell và cáccộng sự (1995), Martin Hilb (2003); George T.Milkovich, John W.Boudreau(2005) đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị chongười học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc, đào tạođược nhắc đến như một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp.Một số nghiên cứu đã phân biệt khái niệm đào tạo chung và đào tạo chuyênbiệt (Carrell và các cộng sự, 1995; Black & Lynch, 1996) và nhấn mạnh,doanh nghiệp chỉ nên chi trả cho đào tạo chuyên biệt bởi đào tạo chuyên biệtchỉ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên khi nhân viên cóphương pháp làm việc và quen thuộc với máy móc thiết bị của doanh nghiệp

đó Các tác giả cũng đã tổng kết nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và

tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp

Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1998), Sách Phát triển nguồn nhân lực – kinhnghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, Hà Nội Cuốn sách đã luận giải một số vấn đề

lý luận cơ bản về nguồn nhân lực; trình bày thực trạng phát triển nguồn nhânlực, từ đó khái quát một số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của cáccường quốc trên thế giới trong những thập kỷ gần đây và thực tiễn phát triểnnguồn nhân lực ở Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực giáo dục – đào tạo, coi đó

là yếu tố quyết định đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cuốn sách chỉ rarằng, sự phát triển thành công và cất cánh của một quốc gia luôn gắn chặt vớichính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chiến lượcphát triển giáo dục đào tạo, tức là “chiến lược trồng người”

Dương Văn Quảng, Bành Tiến Long, Trịnh Đức Dụ (Chủ biên – 2009),Sách Kỷ yếu Hội thảo “Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế”,Nhà xuất bản Thế giới, Hà Nội Cuốn sách tập hợp những bài viết về đào tạonguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế, đặc biệt là nguồn nhân lực chấtlượng cao, nhiều bài đã phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chỉ rahạn chế, bất cập của nguồn nhân lực nước ta trước đòi hỏi của hội nhập quốctế; làm rõ những vấn đề hạn chế do giáo dục đào tạo; xác định những vấn đề

cơ bản đối với giáo dục đào tạo nguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế

Bộ Y tế và nhóm đối tác y tế (2014), trong “Báo cáo chung tổng quancủa ngành y tế năm 2014” đã chỉ ra những nhược điểm trong công tác đào tạo

và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực y tế Từ đó xây dựng kế hoạch dài hạn vềđổi mới toàn diện hệ thống đào tạo nhân lực y tế; hệ thống kiểm định chấtlượng đào tạo nhân lực y tế cũng như kiểm chuẩn chất lượng đầu ra

Đối với đào tạo Cán bộ quản lý, Supic, và các cộng sự (2010) trong bài

“Đào tạo và nâng cao kỹ năng quản lý bệnh viện – trường hợp của Séc bia” đãphân tích sự cải thiện các kỹ năng quản lý của nhà quản lý bệnh viện sau mộtchương trình đào tạo cụ thể về quản trị chiến lược và kết luận rằng đào tạoquản lý chiến lược làm tăng năng lực quản lý và là nguồn lực quan trọng tạolợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguyễn Công Khẩn (2012) trong bài nghiên cứu “Đổi mới đào tạo nhânlực y tế thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực y tế Việt Nam giai đoạn 2012– 2020” đã nhận định rằng nhân lực y tế là yếu tố quyết định chất lượng dịch

vụ y tế, hiệu quả của công tác chăm sóc bảo vệ và nâng cao sức khỏe nhândân Chính vì thế, nhân lực y tế trở thành một vấn đề trọng tâm trong cải cách

hệ thống y tế Qua đó, đề xuất đổi mới đào tạo đại học, sau đại học Hơn nữa,đào tạo nhân lực y tế cũng cần thay đổi một số công tác về đào tạo nguồnnhân lực y tế như tăng cường đào tạo nhân lực y tế theo nhu cầu xã hội, giảmbớt đào tạo liên thông… Ngoài ra, đổi mới đào tạo phải gắn liền với quản lý

và sử dụng nhân lực y tế Đồng thời, đổi mới đào tạo cũng cần phải gắn liền

và phục vụ tích cực, có hiệu quả đối với công tác đổi mới hệ thống y tế nóichung

CHƯƠNG 1NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich,John W.Boudreau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức(với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng thamgia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hộicủa quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từquan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thầntạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổchức [26]

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các tiềm năng của conngười, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực

và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêucủa doanh nghiệp [17]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tàichính, vốn, tài nguyên thiết bị…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người

là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp

Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngườilao động làm việc trong tổ chức đó [21]

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốcgia hay địa phương, nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn

bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó,tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con

đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơcấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Theo cách hiểu này,nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm viquốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhânlực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật cókhả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả vềthể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốcgia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở ViệtNam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi [10].

Nguồn nhân lực: Là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết

và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cáchcủa con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế

- xã hội đòi hỏi

1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo: (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động họctập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắmvững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiệnnhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn [15]

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định vềchuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được mộtcông việc nhất định [17]

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động làm cho con người trở thành người

có năng lực theo tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho ngườilao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công táccủa họ [11]

Đào tạo nguồn nhân lực: Là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho mộtnhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹnăng thực hàng về một vấn đề có thể thực hiện được công việc hoặc thực hiệnchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [17].

Như vậy, Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập nhằm giúpcho người lao động nâng cao trình độ và kỹ năng của mình trong công việchiện tại, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm

vụ của mình

1.1.3 Nguồn nhân lực y tế

Năm 2006, WHO đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất cảnhững người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe”.Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làmcông tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp cácdịch vụ y tế Nó bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức(như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, langy…); kể cả những người làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác(như quân đội, trường học hay các doanh nghiệp) [12]

Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đốitượng được coi là “Nhân lực y tế” sẽ bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộcbiên chế và hợp đồng đang làm trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quâny), các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dược và tất cả những ngườikhác đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung ứng dịch vụ chăm sócsức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lang y và bàđỡ/mụ vườn)

1.1.4 Năng lực người lao động

Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ gópphần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người

Kiến thức là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờhọc tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thếgiới), kiến thức chuyên ngành (về một vài lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tàichính,…) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao độngtrực tiếp tham gia hoặc được đào tạo).

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác,động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó.Những kỹ năng sẽ giúp cho người công nhân đó hoàn thành tốt công việc củamình, quy định tính hiệu quả của công việc

Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vaitrò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thểhiện qua các hành vi của họ Một người có kỹ năng tốt nhưng thái độ khôngđúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao

Như vậy, nói đến năng lực của người lao động là nói đến cả 3 yếu tố:Thái độ, kỹ năng và kiến thức Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sựthành công của người lao động với công việc cũng như tổ chức Một người cóthể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan vớicuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chưa chắc đã làm tốt công việc

1.1.5 Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực

- Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc Khi đó,nhân viên được phát triển năng lực, năng suất làm việc sẽ tăng, khả năng tựgiải quyết công việc sẽ tăng cao, thái độ làm việc của họ được cải thiện vì họđảm trách nhiều nhiệm vụ quan trọng, được đánh giá cao hơn, do đó tự họnhận thấy vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức

- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp,cập nhập kiến thức mới Góp phần nâng cao hiệu quả phục vụ, thời gian trả lời

nhanh, khả năng đáp ứng yêu cầu lớn, chính xác, đầy đủ Tăng sự thỏa mãncác nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Tạo động lực thúc đẩy sự phát triển và mang lại thành công của tổchức Nhờ quá trình đào tạo nguồn nhân lực, động lực và lòng nhiệt tình sẽđược nhân lên, vì thế năng suất lao động tăng và thu nhập được cải thiện Từ

đó nhân viên được phát triển bản thân, chia sẻ kiến thức và học hỏi thêm trithức góp phẩn phát triển tổ chức ngày một lớn mạnh

1.2 TIẾN TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, giai đoạn để tiếnhành chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng như thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quảhơn chức năng và nhiệm vụ của mình

Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng,thời gian, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo

Ngoài ra, khi xây dựng kế hoạch đào tạo cũng cần phải chú ý đến việcxây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ cácmôn học và bài học cần được dạy, cho thấy những nội dung nào, kỹ năng nàocần được dạy và thời gian bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đàotạo phù hợp

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo tốt sẽ giúp đơn vị đào tạo ra số lượnglao động thích hợp với chất lượng thích hợp, cơ cấu thành phần hợp lí choviệc thực hiện các nhiệm vụ nhất định trong tổ chức Nhờ vậy, sẽ loại trừđược hiện tượng khi quá thừa, khi quá thiếu các loại lao động, nhất là các loạilao động bậc cao, lao động đặc thù

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồmcác bước sau:

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo nhằm mục đích xác định nhu cầu của cán bộ - nhân viên (đặc biệt là các cán bộ - nhân viên trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm)

để xây dựng kế hoạch đào tạo sát với nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo

Một yêu cầu được đặt ra đối với doanh nghiệp là phải luôn xem xét mức

độ đáp ứng của người lao động của doanh nghiệp đối với yêu cầu công việc.Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc Xác định nhu cầu đào tạo là phải xác định được thờigian đào tạo, thực hiện như thế nào, cho loại lao động nào, số lượng là baonhiêu người…

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau:

a Phân tích nhu cầu đào tạo

 Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổchức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năngsuất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển,vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định nhữngvấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hìnhthức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưngdoanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên khôngđược đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác địnhđược những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụtrống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần

có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năngtheo yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài,doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp

có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tìnhcảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanhnghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm khôngtốt trong môi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phântích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên khôngphải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xemnhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thườngđược sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việcmới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhâncủa nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo vànhững kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chútrọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chútrọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo

cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thờigian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích

nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghềnghiệp của nhân viên.

b Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng đểxác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xácđịnh nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chấtcủa công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếpvào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặcbiệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanhnghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quảntrị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng caonăng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệpcần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp

sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh,điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến,mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn.Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cầnthiết để thực hiện các trong trách mới sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm.Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽkhông hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoànthành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốtcông việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồidưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới lànhững người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, pháttriển quản trị của doanh nghiệp

1.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cuối cùng đạt được sau khikết thúc chương trình đào tạo Nói cách khác, công tác đào tạo phải giúp íchcho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của đào tạo là nhằmthúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp, cập nhập các kỹ năng và kiến thức cơbản cho nhân viên, tránh tình trạng quản lý lỗi thời

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhucầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanhnghiệp đối với kết quả đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồnnhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cầnxác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:

- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức,

lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nàođó

- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp

dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủcông cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giảiquyết công việc của chính bản thân mình

- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài

năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệuquả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định…)

- Biết thích nghi với môi trường: Ở mức độ này người nhân viên có

khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướnghợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hóa của môi trường bên ngoài

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo

sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọncác phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức

1.2.4 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá đượcchất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từngngười lao động, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những người chưa

đủ yêu cầu đáp ứng công việc

Xác định đối tượng đào tạo thực chất là việc xác định người cụ thể đượcđào tạo Đây cũng là công việc khó khăn do nguồn kinh phí có hạn, khôngphải ai cũng cho đi đào tạo Do đó phải lựa chọn một cách chính xác, côngbằng dựa trên căn cứ như: nhu cầu, động cơ của người lao động thong quaquan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo đến việc thay đổihành vi, thái độ và khả năng nghề nghiệp của từng người

1.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc: là phương pháp đào tạo giúp nhân viên thựchiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trongdoanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quátrình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thựchiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạchđào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng caovới các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy cókhoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc gồm có:

a Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việchọc viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngườihướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả côngnhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp vớingười mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn

cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi tráchnhiệm Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặthoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình.Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấptrong doanh nghiệp.

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối vớicông việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn

b Luân chuyển công việc

Học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phânxưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc

có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó học viên sẽnắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cáchthức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanhnghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn côngnhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn

Ưu điểm

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trìtrệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phâncông bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban cóhiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu củamình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

c Đào tạo theo kiểu học nghề

Là phương pháp đào tạo mà người nhân viên được giao cho người nhânviên có kinh nghiệm hơn dạy kèm Người nhân viên vừa được làm bằng cáchquan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được Phươngpháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít

Ưu điểm

Tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáoviên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sảnxuất

Nhược điểm

Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp sư phạm

và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa khoa học của người dạykèm

Đào tạo ngoài nơi làm việc: là phương pháp đào tạo mà người học đượctách khỏi công việc thực tế để tham gia vào các hoạt động học tập

Các dạng đào tạo ngoài nơi làm việc bao gồm:

Phương pháp tình huống

Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lựcquản trị Học viên được trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức,quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác

tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ vàcách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc tronglớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quanđiểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:

Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều này làmcho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về côngviệc trong kinh doanh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thànhkinh nghiệm cho công tác

Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việckhông đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Vì vậy các doanhnghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanhnghiệp cùng ngành Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thựchành sản xuất

Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuật phụtrách

Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng do các kỹ sư hoặccông nhân lành nghề hướng dẫn

Ưu điểm

Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình

độ lành nghề tương đối cao

Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếptham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ nắm vữngnghề

Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn

Nhược điểm

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanhnghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùngngành có tính chất tương đối giống nhau

Phương pháp cử đi học ở những trường chính qui

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tậptrung Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, sốlượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất chođào tạo thường là tốt hơn

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, baogồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển đượcthực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ

không thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kếtquả sẽ rất thấp không như mong muốn.

Dự tính chi phí đào tạo có ý nghĩa lớn đối với công tác đào tạo nguồnnhân lực để từ đó có thể xây dựng ngân quỹ cho phù hợp với tình hình kinhdoanh của doanh nghiệp

1.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo

Việc tiến hành tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một đốitượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên Trong quátrình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra thì phải kịp thờibáo ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh chophù hợp

Việc lựa chọn giáo viên để thực hiện chương trình đào tạo cũng rất quantrọng trong thực hiện chương trình đào tạo Có thể lựa chọn giáo viên từnhững người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viêncủa trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chươngtrình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáoviên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.Việc kết hợp này cho phép nhân viên tiếp cận với kến thức mới đồng thờikhông xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tậphuấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

1.2.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả luôn được xem là một trong những yếu tố chính yếu quyết

định sự thành công của các chương trình đào tạo Chính vì thế, không có gì

đáng ngạc nhiên khi hiệu quả luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu củacông tác đánh giá các chương trình đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạothường được tiến hành sau khi chương trình đào tạo kết thúc Việc đánh giánày được thực hiện để tìm hiểu xem chương trình đào tạo có hoàn thành

được những mục tiêu đã đề ra không Nó chủ yếu xác định kết quả đào tạolượng kiến thức, kỹ năng học viên tiếp thu được từ khoá học, và quan trọnghơn, khả năng và mức độ ứng dụng của các kỹ năng và kiến thức này trongcông việc mà học viên đảm nhận Những thông tin thu được từ công tác đánhgiá hiệu quả đào tạo còn có thể giúp các nhà tổ chức đào tạo tìm ra nhữngmặt cần được cải thiện, điều chỉnh của chương trình Những thông tin nàycòn có thể được các nhà quản lý đào tạo sử dụng khi lập kế hoạnh hay đưa

ra các quyết định phân bố tài chính cho các chương trình đào tạo của mình.Khi đó, những chương trình đào tạo có hiệu quả cao sẽ được ưu tiên hàngđầu, những chương trình có hiệu quả thấp phải được thay đổi hay hủy bỏ.Điều này đặc biệt cần thiết khi nguồn kinh phí dành cho đào tạo không đượcdồi dào Với tầm quan trọng như vậy, việc tìm ra một hệ thống đánh giá mộtcách chính xác hiệu quả của các chương trình đào tạo luôn được các nhànghiên cứu và quản lý đào tạo quan tâm Do vậy, đã có rất nhiều hệ thốngđược xây dựng và áp dụng

Trong số những hệ thống này, hệ thống đánh giá bốn cấp độ đượcxem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử dụngrộng rãi nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo ở doanh nghiệp

- Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer) Học viên có ứng dụng được những gì

họ tiếp thu từ khoá học vào công việc của học không hoặc sau khoá học họ

có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

- Cấp độ 4: Kết quả (Result) Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như

thế nào đối với tổ chức (công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất )

* Phản ứng (Reaction): Đánh giá ở cấp độ này chủ yểu tìm hiểu phản

ứng của học viên đối với khoá học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dòthường được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình vềnhững khía cạnh khác nhau của khoá học

Ví dụ: như nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên,ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếpthu được từ khoá học đối với công việc mà họ đang đảm nhận Trong bốncấp độ, “Phản ứng” là cấp độ được sử dụng nhiều nhất có lẽ là do nó là cấp

độ dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất Thế nhưng bất chấp tính đơn giản của

nó, cấp độ này cũng không kém phần quan trọng

Trước hết, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý vàgiáo viên có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cầnđược cùng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện

Trong trường hợp này, những thông tin do học viên cung cấp là nhữngthông tin có giá trị nhất Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho các nhàquản lý những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo

và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn chocác chương trình tiếp theo

Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ Phản ứng, mỗi chương trìnhđào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này Những ý kiến phản hồicủa học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của các nhàquản lý Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàndiện hơn, có ý nghĩa hơn

* Kết quả học tập (Learning):

Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tậpcủa học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ

năng, thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học Công tác đánh giá củacấp độ Hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mởrộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khoá học

Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiềuphương pháp đánh giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến,khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giátheo nhóm, tự đánh giá Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹnăng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc sosánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khoá học bắtđầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khoá học kết thúc (post-test)

Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếpthu được từ khoá học Dựa vào điểm số của học viên, nhà đào tạo có thể xácđịnh một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với họcviên Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tập phải dựavào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo Vì vậy, các bài thi,kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này

Đánh giá ở cấp độ Hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thờigian hơn cấp độ Một Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổbiến nhưng vẫn không được thực hiện rộng rãi như cấp độ Một

* Ứng dụng (Transfer):

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họcviên đạt được từ khoá học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủyếu của cấp độ Ba: Ứng dụng Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹnăng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả côngviệc của mình không, và nếu có thì ở mức độ nào Mọi chương trình đàotạo đều trở nên vô nghĩa nếu học viên không thể áp dụng những gì họ họcđược trong công việc hàng ngày của họ

Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viênhoàn thành khoá học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhấtđuợc thực hiện ba hay sáu tháng sau khi khoá học kết thúc vì hai lý do sau Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ được học và

Những người tham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ

có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp, hoặc nhữngngười ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác củahọc viên

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần cónhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nàonhững thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa,ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiềuyếu tố khác Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bịbắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này Nhưng chúng ta cũngkhông thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba

Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết quả của cấp độ Ba thể hiện chính xáchiệu quả đào tạo Nó giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng

ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngạingăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vàocông việc.

* Kết quả (Result):

Cấp độ Bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó vớikết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng,nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉviệc của nhân viên Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạođối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đốivới toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó

Nhìn chung, quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồngvới cấp độ Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được ápdụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tácđánh giá được thực hiện nhiều lần, v.v

Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ Bốn đựơc thựchiện ở cấp độ tổ chức nói chung Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công táccủa học viên Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần đểthực hiện một công việc cần được thu thập trước và sau khi học viên tham

dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả để định lượng kết quả củađào tạo

Đánh giá ở cấp độ Bốn rất quan trọng Trong bốn cấp độ, cấp độ nàycung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phảnánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo- đó là lợinhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo Nhưngđồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn là cấp độ khó thựchiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập,sắp xếp và phân tích các dữ liệu

Một trong những khó khăn mà các nhà đánh giá phải đối mặt đó là khảnăng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với nhữngthay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể có khác bởi vì nhữngthay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo Khó khăn thứhai đó là việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếpvới đào tạo Do những lý do trên, cấp độ Bốn hầu như không được các tổchức thực hiện.

Chính vì vậy, công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ Một, sau

đó tuỳ thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp

độ Hai, Ba, và Bốn Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá sẽ cho ta mộtkết qua đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàn diện và chính xác

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH Y TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC

Những đặc điểm kể trên của ngành y tế ảnh hưởng đến nguồn nhân lựcnhư sau:

- Thời gian đào tạo nhân viên y tế dài hơn các ngành khác;

- Kỹ năng, kiến thức của nhân viên y tế phải được đào tạo liên tục;

- Nhân viên y tế phải có y đức;

- Chịu áp lực về thời gian và môi trường làm việc

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ

Yêu cầu về chất lượng các dịch vụ y tế ngày càng cao

Qui mô dân số và sự phát triển dân số: là cơ sở để xác định số lượnggiường bệnh và số lượng cán bộ y tế cần có tại mỗi địa phương Dân số càngtăng thì nhu cầu về bác sỹ, dược sỹ, điều dưỡng… cũng càng tăng và nhu cầuđào tạo cũng tăng theo;

Chất lượng nguồn nhân lực hiện có của ngành: là một trong những yếu

tố quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo;

Mô hình bệnh tật: là cơ sở để xác định số lượng cần thiết cho các chuyênngành cần được đào tạo;

Chiến lược phát triển của ngành và kế hoạch phát triển của từng đơn vị;Năng lực của các cơ sở đào tạo;

Khả năng và nhu cầu học tập của người lao động;

Chính sách tài chính cho đào tạo: Kinh phí là một trong những nguồn lựcquan trọng quyết định việc xác định mục tiêu, nội dung, phương pháp và quy

mô đào tạo;

Chính sách đãi ngộ đối với người được đào tạo: Để thực hiện công tácđào tạo cần phải có chính sách phù hợp nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêuđào tạo, khuyến khích người học trước, trong và sau khi đào tạo

Việc đề ra các chính sách phù hợp sẽ góp phần thúc đẩy và nâng caohiệu quả của công tác đào tạo, các chính sách cần được điều chỉnh bổ sungkịp thời để phù hợp với thực tiễn Sự không phù hợp của chính sách chắcchắn sẽ làm công tác đào tạo gặp khó khăn, trì trệ và kém phát triển

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này luận văn đã giới thiệu những lý luận cơ bản về đàotạo nguồn nhân lực như: khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, tiến trình đào tạonguồn nhân lực, năng lực người lao động, đặc điểm của ngành y tế ảnh hưởngđến nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực y tế Đây

là cơ sở lý luận giúp phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại bệnhviện trong thời gian vừa qua và đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện trongthời gian sắp tới ở Chương 2 và Chương 3