NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG tác ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC của NHÂN VIÊN tại CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn MERAP THÔNG QUA VIỆC áp DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 độ

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn “Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap thông qua

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

NGUYỄN THỊ THÙY MAI

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP

THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

NGUYỄN THỊ THÙY MAI

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP

THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ

MÃ SỐ: THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Phạm Xuân Hằng

Hà Nội, 2014

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

PHẦN NỘI DUNG 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ 11

1.1 Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của đánh giá hiệu quả công việc 11

1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc 11

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc 12

1.1.3 Lợi ích và ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả công việc 13

1.2 Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 15

1.2.1 Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc 15

1.2.2 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 17

1.3 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ 18

1.3.1 Khái niệm và lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ 18

1.3.2 Vai trò của phương pháp đánh giá 360 độ 20

1.3.3 Ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ 21

1.4 Nội dung tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ 21

1.4.1 Xây dựng quy trình đánh giá 21

1.4.2 Sử dụng kết quả đánh giá 25

1.5 Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá 360 độ 26

1.5.1 Ưu điểm 26

1.5.2 Nhược điểm 27

1.6 Những lưu ý khi áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

MERAP 33

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn Merap 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận trong công ty 33

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 34

2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap thông qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ38 2.2.1 Quy trình đánh giá và cách thức tổ chức thực hiện 38

2.2.2 Sử dụng kết quả đánh giá 48

2.3 Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap51 2.3.1 Ưu điểm 51

2.3.2 Nhược điểm 55

2.3.3 Nguyên nhân 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP 67

3.1 Quán triệt rõ tư tưởng và mục đích đánh giá tới toàn thể nhân viên công ty67 3.2 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá phù hợp với từng đối tượng nhân viên68 3.3 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí 72

3.4 Hoàn thiện quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện 75

3.4.1 Về biểu mẫu đánh giá 75

3.4.2 Cách thức đánh giá 76

3.5 Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá (SEP) 92

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 99

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn “Nâng cao chất

lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap thông qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ” thuộc chương

trình Cao học chuyên ngành Khoa học quản lý tại Trường Đại học Khoa học Xã hội

và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi luôn nhận được sự quan tâm của gia đình, bạn bè, sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Khoa học quản lý

Đạt được kết quả, hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu

sắc tới PGS.TS Phạm Xuân Hằng, người đã dành nhiều thời gian, công sức hướng

dẫn và chỉ bảo tận tình tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương nghiên cứu, thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy,Cô giáo khoa Khoa học quản lý đã truyền đạt cho chúng tôi nhiều kiến thức về lĩnh vực khoa học quản lý Cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty cổ phần tập đoàn Merap đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình điều tra, thu thập số liệu, cung cấp tài liệu cho việc thực hiện luận văn này

Tuy đã rất cố gắng, nhưng luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Tôi rất mong nhận được những ý kiến đánh giá và chỉ bảo của các Thầy Cô giáo, của các chuyên gia để luận văn đạt kết quả cao nhất

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thùy Mai

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBNV: Cán bộ nhân viên ĐGHQCV: Đánh giá hiệu quả công việc HCNS: Hành chính Nhân sự

NLĐ: Người lao động PPĐG: Phương pháp đánh giá QLTT: Quản lý trực tiếp

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 04 năm 2009 -2012 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự Công ty cổ phần tập đoàn Merap 36

Bảng 2.3: Biểu mẫu đánh giá hiệu quả công việc của CBNV Công ty cổ phần tập đoàn Merap 42

Bảng 2.4: Kết quả tổng hợp ĐGHQCV nhân viên công ty 48

Bảng 2.5: Kế hoạch phát triển nhân sự năm 2013 49

Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo nhân sự năm 2013 50

Bảng 2.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2013 50

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự công ty cổ phần tập đoàn Merap 37

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ chuyên môn của CBNV Công ty 37

Sơ đồ 1.1: Mục đích của Đánh giá hiệu quả công việc 13

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty cổ phần tập đoàn Merap 34

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau : Đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty ? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việc của công ty ? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân ? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm việc tích cực ? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ công ty chúng ta có một triển vọng phát triển rất tốt; Ngược lại, nếu đa số câu trả lời đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên Nhân

tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ hiệu quả công việc của nhân viên

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả công việc của một nhân viên Tuy nhiên, để đánh giá một cách toàn diện và chính xác hiệu quả công việc của nhân viên thì không hề đơn giản, nhất là hiện nay khi các nhà lãnh đạo, quản lý có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau để lựa chọn Và một trong những phương pháp đánh giá được đề cập nhiều nhất trong thời gian gần đây chính là phương pháp đánh giá 360 độ Đây là một trong những phương pháp đánh giá được

cho là khá toàn diện và khách quan Tuy nhiên, làm thế nào để áp dụng được phương pháp đánh giá này trong các tổ chức, doanh nghiệp? Phương pháp này được thực hiện ra sao? Và làm thế nào để phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này

là những câu hỏi đang được đặt ra đối với nhiều tổ chức Chính vì vậy, tác giả lựa

chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap thông qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ” làm đề tài luận văn của mình Với việc nghiên cứu cụ thể

trong một doanh nghiệp, tác giả muốn chỉ rõ những tác động, vai trò của phương pháp đánh giá 360 độ đến công tác đánh giá hiệu quả công việc nói riêng và công tác quản trị nhân sự nói chung của một tổ chức, từ đó đưa ra một số khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng vận dụng phương pháp đánh giá này

2 Lịch sử nghiên cứu

Trên thực tế, phương pháp đánh giá 360 độ mặc dù được phát triển và ứng dụng phổ biến trong các doanh nghiệp phương Tây, nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ vẫn được coi là một trong những phương pháp đánh giá mới Những tài liệu nghiên cứu về phương pháp đánh giá

360 độ tương đối đa dạng và phong phú nhưng chủ yếu mang tính lý thuyết thuần túy và là nguồn tài liệu nước ngoài Nguồn tài liệu của Việt Nam nghiên cứu về phương pháp đánh giá này cũng có nhưng không nhiều và chủ yếu được dịch lại từ các nguồn tài liệu nước ngoài Ở Việt Nam, có nhiều đề tài nghiên cứu, phân tích

về công tác đánh giá thực hiện công việc, hiệu quả công việc của người lao động thông qua các phương pháp đánh giá khác nhau như căn cứ trên cơ sở quản lý mục tiêu hay chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPIs , nhưng chưa có nhiều đề tài nghiên cứu công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động thông qua phương pháp 360 độ một cách cụ thể và trọn vẹn, cũng như chưa có những nghiên cứu nghiên cứu thực tế sự tác động của phương pháp đánh giá này đến công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

nói riêng Những đề tài nghiên cứu như báo cáo thực tập tốt nghiệp“ Hoàn thiện

công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel” của Lê

Thị Nga (2004), hay chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc tại NXBGD” của Đoàn Thị Thu Hương (2004), “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao

động tại công ty cổ phần may Thăng Long” của Nguyễn Quỳnh Phương (2011), “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ thương Việt Nam” của Nguyễn Thị Hồng Minh (2010) đã xem xét và

đánh giá thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại các đơn vị này nhưng trên cơ sở nghiên cứu một cách tổng quát như hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá hoặc xem xét công tác đánh giá này thông qua việc áp dụng các phương pháp đánh giá như phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp quản lý theo mục tiêu hay ghi chép các sự kiện quan trọng Đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ còn tương đối mới mẻ nên việc

áp dụng và nghiên cứu về phương pháp đánh giá này không phải là nhiều Hơn nữa,

có tổ chức, doanh nghiệp triển khai phương pháp đánh giá này thì việc áp dụng mới chỉ dừng lại ở một bộ phận của công ty, tổ chức đó, chưa được triển khai áp dụng ở quy mô toàn bộ công ty; Việc tổ chức và nghiên cứu, tìm hiểu về việc áp dụng phương pháp đánh giá này trong mô hình các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam chưa được nhiều tác giả quan tâm

Chính vì vậy, với đề tài này, tác giả muốn đi sâu nghiên cứu chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc khi áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ (nghiên cứu trường hợp cụ thể tại một công ty Việt Nam) qua đó có thể đưa ra cái nhìn tổng quan hơn về phương pháp đánh giá 360 độ và một sự lựa chọn mới cho các doanh nghiệp, tổ chức khác trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên công

 Nhiệm vụ cụ thể:

Nghiên cứu cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa phương pháp đánh giá 360 độ

và công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Khảo sát, đánh giá thực tế việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn Merap

Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá 360

độ nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

công ty cổ phần tập đoàn Merap

4.Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: từ năm 2010 đến nay

- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần tập đoàn Merap

5 Câu hỏi nghiên cứu

Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap như thế nào?

6 Giả thuyết nghiên cứu

Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap bằng cách hoàn thiện hệ thống tiêu chí, quy trình

và tổ chức thực hiện phương pháp đánh giá 360 độ

7 Mẫu khảo sát

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Mẫu khảo sát: Chọn 50 người thực hiện khảo sát, cơ cấu mẫu khảo sát thực

hiện khảo sát như sau: 35 người thực hiện khảo sát thuộc nhóm nhân viên (tập trung chủ yếu các phòng Bán hàng, Chăm sóc khách hàng); 10 người thuộc nhóm quản lý (các trưởng nhóm/bộ phận/phòng); 5 người thuộc nhóm lãnh đạo (ban SEP) Với cơ

số mẫu 50 người trên tổng số khoảng 100 cán bộ nhân viên thì có thể đảm bảo được tính đại diện của cơ số mẫu Đồng thời, mẫu khảo sát tác giả lựa chọn tập trung chủ yếu vào 02 đối tượng là nhân viên kinh doanh và chăm sóc khách hàng vì đây là hai đối tượng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong cơ cấu nhân sự của công ty đồng thời có sự tương tác với nhiều đối tượng khác trong quá trình thực hiện công việc – một trong những yếu tố quan trọng trong việc nghiên cứu, xem xét công tác đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp 360 độ của cán bộ nhân viên công ty cổ phần tập đoàn Merap

8 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu Các sách chuyên khảo, tài liệu, kết quả nghiên cứu của các công trình đã được công

bố có liên quan đến đề tài nghiên cứu cùng các sơ sở dữ liệu thu được trong quá trình điều tra, khảo sát tại công ty cổ phần Merap sẽ được phân tích, khái quát, tổng hợp nhằm xây dựng luận chứng, luận cứ chứng minh giả thuyết của luận văn

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Tác giả sử dụng bảng hỏi với cơ số mẫu 50 người được lựa chọn từ các phòng/ban trong công ty Mục đích của việc dùng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập những ý kiến của các đối tượng mẫu về hiện trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên theo phương pháp đánh giá 360 độ tại công ty cổ phần tập đoàn Merap hiện nay Căn cứ trên kết quả thu thập được qua bảng hỏi, tác giả sẽ đưa ra những đánh giá, phân tích, tổng hợp và so sánh - đối chiếu về hiện trạng và

từ đó đề xuất một số giải pháp cho việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty

- Phương pháp phỏng vấn (phỏng vấn sâu) Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 6 người được cơ cấu thành các nhóm như sau:

- Nhóm 1: Ban lãnh đạo công ty: 01 người

- Nhóm 2: Cán bộ quản lý (các trưởng nhóm/bộ phận/phòng,ban): 02 người

- Nhóm 3: Cán bộ nhân viên: 03 người

9 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 phần:

Phần 1: Mở đầu Phần 2: Nội dung (gồm 03 chương)

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá hiệu quả công viêc của nhân

viên và phương pháp đánh giá 360 độ

Chương 2: Thực trạng việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng vận dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công

ty cổ phần tập đoàn Merap

Phần 3: Kết luận

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ 1.1 Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc

Đánh giá: Là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các

kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu

Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình

thực hiện công việc của nhân viên

=> Như vậy, đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) của nhân viên là: bất kỳ

hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống và chính thức hiệu quả công việc của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến thực hiện công việc [22;3]

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính

thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Để có thể hiểu khái niệm này một cách rõ ràng và cụ thể hơn, ta sẽ cùng phân

tích và làm rõ cụm từ “đánh giá có hệ thống và chính thức”

- Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến những khía cạnh công việc của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc Như vậy, đánh giá hiệu quả công việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá kết quả công việc với những thước

đo về mức độ hoàn thành khối lượng công việc, chất lượng công việc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ, tác phong làm việc, kỹ năng, phẩm chất, hành vi cá nhân của người lao động (NLĐ) trong quá trình thực hiện công việc (cách giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo…) Vì vậy, đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản lý Đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng

quan, sâu rộng hơn về NLĐ, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng như tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp

- Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định liên quan đến hoạt động đánh giá Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bản chỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm…kèm theo đó là các hình thức khen thưởng, kỷ luật với các kết quả thu được Bên cạnh đó, sự đánh giá cần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để các kết quả được khách quan và rõ ràng

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;

- Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên

- Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp;

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

=> Như vậy, ta có thể tóm gọn các mục tiêu của công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên vào 3 nhóm mục tiêu sau:

 Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá hiệu quả

công việc của nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến

cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêuhành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

 Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động

trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ

và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải

sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục đích phát triển ngày càng được coi trọng hơn

 Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng

để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nói riêng như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả

Ta có thể tóm tắt các mục tiêu của việc ĐGHQCV qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mục tiêu của Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.3 Lợi ích và ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả công việc

 Lợi ích của công tác đánh giá hiệu quả công việc

 Đối với người đánh giá:

- Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ

- Nhắc nhở mình không quên khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc

- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ

- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó họ có định hướng mục tiêu tốt hơn

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Tuyển mộ, tuyển chọn

Phân tích công việc

Mục tiêu của ĐGHQCV

Đào tạo và phát

triển nguồn nhân

lực

Thù lao lao động

Bố trí nhân

sự nội bộ

Quan hệ lao động

- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của nhân viên

- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn

- Có thể hỗ trợ nhân viên kịp thời khi họ gặp khó khăn

 Đối với người được đánh giá:

- Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ

- Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

- Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến

- Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn

- Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc

- Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý

- Được đào tạo một cách hợp lý

- Có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến về các vấn đề liên

quan đến công việc

 Ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả công việc Việc đánh giá đúng hiệu quả quả làm việc của NLĐ có ý nghĩa rất lớn đối với

cả nhà quản lý, doanh nghiệp và NLĐ Trong tổ chức, ĐGHQCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả NLĐ

và tổ chức nói chung

 Quan hệ quản lý – nhân viên :

- Làm cho nhà quản lý nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ

- Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình

- Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc)

 Ban lãnh đạo liên quan :

- Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

- Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo

 Phòng Nhân sự:

- Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

- Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …

- Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng Như vậy, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của NLĐ rất có ý nghĩa đối với NLĐ, nhà quản lý cũng như tổ chức NLĐ hăng say hơn, bầu không khí làm việc lành mạnh, nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quả công tác của mình, tổ chức ngày càng đi lên – đó chính là những ý tưởng to lớn mà kết quả của công tác ĐGHQCV đem lại

1.2 Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1 Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc

Bất kỳ một tổ chức nào cũng vậy, công tác ĐGHQCV là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tổ chức Nếu một tổ chức không tiến hành công tác ĐGHQCV ắt sẽ dẫn đến hoạt động quản lý không hiệu quả, các quyết định nhân sự không đúng đắn, không tạo động lực cho người lao động, công việc ì trệ…Điều đó tất yếu sẽ dẫn tới việc phá sản của doanh nghiệp Tuy nhiên, để công tác ĐGHQCV đạt kết quả tốt cần phải đảm bảo theo những nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc 1: Xây dựng các mục tiêu công việc theo nguyên tắc

“SMART”

“Không có mục tiêu thì không thể đánh giá” Như vậy, để có thể đo lường được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được mục tiêu công việc Tuy nhiên, mỗi mục tiêu công việc khác nhau lại được đo lường theo những cách khác nhau Chính vì vậy, xây dựng được mục tiêu hoàn hảo là một trong những yêu cầu cốt lõi của ĐGHQCV dựa trên nguyên tắc Smart như sau:

+ S (Specific): Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết về mục tiêu công việc phải đạt được

+ M (Measurable): Các mục tiêu có thể định lượng, đo lường được

+ A (Action-Oriented): Phải mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì + R ( Realistic): Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn

+ T (Time – bound): Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được

- Nguyên tắc 2: Đánh giá đầy đủ các khía cạnh công việc

Khi ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý cần phải đo lường tất cả các khía cạnh của công việc, không nên chỉ tập trung vào một hoặc một vài khía cạnh để đánh giá

Ví dụ đối với nhân viên kinh doanh, ngoài các tiêu chí đánh giá về kết quả công việc như doanh số, chi phí bán hàng/doanh số, số lượng khách hàng thì cũng cần quan tâm đến các tiêu chí khác như chất lượng dịch vụ, thái độ với khách hàng…Nếu chỉ quan tâm đến một/một vài tiêu chí đo lường hiệu quả công việc trong đánh giá thì hiệu quả công tác đánh giá không được đảm bảo vì hiệu quả công việc được đo lường ngoài các tiêu chí về kết quả công việc, còn có các yếu tố về thái độ, tác phong, phẩm chất, kỹ năng thực hiện công việc

- Nguyên tắc 3: Có thang điểm, trọng số cụ thể

Khi xây dựng các mục tiêu công việc, cần phải đưa ra thang điểm và trọng số đánh giá cụ thể Vì cùng một tiêu chí đánh giá sẽ có nhiều kết quả đánh giá khác nhau (theo cảm quan của từng người) nếu như không có thang điểm và trọng số cụ thể cho từng mục tiêu đánh giá Để hạn chế nhược điểm này, cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, xác định rõ những mục tiêu quan trọng tương ứng với những trọng số chiếm tỷ trọng lớn trong thang điểm đánh giá Đồng thời, cần xây dựng thang điểm kết quả cụ thể cho các tiêu chí đánh giá Hơn nữa, không ai lường trước được các công việc phát sinh trong quá trình thực hiện công việc Vì vậy, khi ra mục tiêu cho nhân viên, nhà quản lý luôn lưu ý có thể có thêm 20% công việc phát sinh thêm thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ của NLĐ để đánh giá Như vậy, mục tiêu đánh giá sẽ bao hàm nhiều khía cạnh hơn và nhân viên phải quan tâm tất cả những gì thuộc chức năng, nhiệm vụ của họ

- Nguyên tắc 4: Gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể

Để giảm tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá CBNV

bộ phận mình, nhà quản lý cần phải gắn kết quả đánh giá của cá nhân với kết quả đánh giá của tập thể Khi gắn kết quả tập thể với kết quả cá nhân sẽ giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng, đồng thời nâng cao tính tập thể

- Nguyên tắc 5: Đánh giá từ nhiều đối tƣợng khác nhau

Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau và mỗi đối tượng chỉ đánh giá đúng khía cạnh phù hợp Nguyên tắc này đảm bảo kết quả đánh giá được chính xác

và khách quan hơn khi được tham chiếu và tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau

- Nguyên tắc 6: Gắn kết quả đánh giá với quyền lợi của CBNV

Khi kết quả đánh giá được gắn với quyền lợi của CBNV (gắn với lương, thưởng) thì CBNV sẽ quan tâm, chu ý hơn đến công tác đánh giá Như vậy, công tác ĐGHQCV không chỉ là vấn đề quan tâm của BLĐ Công ty, các cấp quản lý, mà còn là mối quan tâm trực tiếp của toàn thể CBNV công ty, vì liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ

- Nguyên tắc 7: Có sự cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo

Công tác ĐGHQCV của CBNV công ty không thể thành công nếu chỉ do phòng Nhân sự tổ chức thực hiện, mà cần có sự quan tâm, chỉ đạo và cam kết của ban lãnh đạo công ty Khi ban lãnh đạo công ty có sự nhận thức đúng đắn về mức độ quan trọng và quyết tâm thực hiện thì sẽ quán triệt được tinh thần tới toàn thể CBNV công ty Đây cũng có thể được coi như một trong những điều kiện tiên quyết để công tác ĐGHQCV trong tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt

- Nguyên tắc 8: Ứng dụng sự hỗ trợ của các công cụ công nghệ thông tin

Ứng dụng sự hỗ trợ của các công cụ công nghệ thông tin trong công tác đánh giá Thay vì sử dụng phương pháp đánh giá thủ công bằng tay hoặc trên excel, các nhà quản lý có thể sử dụng các phần mềm đánh giá để tiết kiệm thời gian, công sức, cũng như tăng tính chính xác và khách quan của các kết quả đánh giá

1.2.2 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Trên thực tế có rất nhiều các phương pháp ĐGHQCV khác nhau như:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên;

- Phương pháp so sánh cặp;

- Phương pháp bảng điểm;

- Phương pháp lưu giữ;

- Phương pháp quan sát hành vi;

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu;

- Phương pháp phân tích định lượng;

- Phương pháp đánh giá 360 độ

…

Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép sự đánh giá Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể và mục đích của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau và đem lại

hiệu quả, lợi ích khác nhau Tuy nhiên, trong những phương pháp đánh giá được đề cập tới thì phương pháp đánh giá 360 độ được coi là một trong những phương pháp tối ưu trong việc nâng cao chất lượng công tác ĐGHQCV của nhân viên bởi kết quả đánh giá là sự tổng hợp ý kiến đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau, đảm bảo tính khách quan, toàn diện và chính xác

Muốn có hệ thống đánh giá chuẩn xác cần có một phương pháp đánh giá tốt, phù hợp với điều kiện công việc Mỗi phương pháp có một ưu điểm riêng do vậy các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp linh hoạt, có thể kết hợp nhiều phương pháp với nhau để đạt hiệu quả cao nhất

1.3 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ

1.3.1 Khái niệm và lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ

 Khái niệm phương pháp đánh giá 360 độ

Theo James M.Williams : Phương pháp đánh giá 360 độ (PPĐG 360 độ) là

phương pháp đánh giá bằng cách thu thập dữ liệu về đối tượng được đánh giá trong những tính huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá đó (giám đốc, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…) [21;1]

Mục tiêu của việc đánh giá này là cung cấp những thông tin phản hồi về hành vi thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc cũng như những khả năng, năng lực của họ trong khi tìm hiểu, xem xét và thiết lập các mục tiêu phát triển Khi người được đánh giá có thể xây dựng được các mục tiêu phát triển cho cá nhân mình, điều này sẽ góp phần phát triển sự nghiệp của họ và đóng góp vào sự phát triển chung của cả tổ chức Những người đánh giá ở đây có thể là các nhà quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng hoặc những người khác Và những đánh giá của các cá nhân này tạo thành một vòng tròn đánh giá và người được đánh giá là trung tâm Như vậy, với định nghĩa như trên ta có thể hiểu đánh giá 360 độ là sự tổng hợp các kết quả đánh giá từ nhiều nguồn, nhiều đối tượng khác nhau về một cá nhân được đánh giá Với định nghĩa này, phương pháp đánh giá 360 độ được cắt nghĩa đầy đủ về mặt nội dung cũng như cách thức tiến hành

 Lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ

Ở Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ có thể còn nhiều mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp, nhưng lại là một phương pháp đánh giá khá phổ biến được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp tại các quốc gia khác nhau trên thế giới, đặc biệt là ở các nước phương Tây– cái nôi cho sự ra đời, hình thành và phát triển của phương pháp này Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi 360 độ hay phản hồi 360 độ (phản hồi đa chiều)

Xét về mặt lịch sử, trong thời điểm chuyển giao của thế kỷ 20- 21, những thông

tin đánh giá nhân viên đều tập trung vào mức hiệu quả làm việc và gần như được đưa ra độc lập dựa trên quan điểm riêng của người quản lý Khi trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dưới của mình, người quản lý có thể thường xuyên đưa ra thông tin phản hồi liên tục khi mọi việc hoạt động không tốt Tuy nhiên, xu hướng cơ cấu lại tổ chức và nhân lực trong thập niên 1950 và 1960 đã dần dần mở rộng cả về nội dung của thông tin đánh giá được nhận và cách thức đưa ra thông tin đánh giá Bước đi đầu tiên của những xu hướng này là sự thay đổi tổ chức từ cấu trúc truyền thống thứ bậc nhằm phát triển mô hình đoàn thể của công ty Khi các công ty này

nỗ lực hoạt động trong môi trường ngày càng cạnh tranh hơn và phải đáp ứng được

sự mong đợi của nhiều khách hàng và người lao động hơn, nhiều công ty đã loại bỏ bớt các “tầng bậc” để đáp ứng tốt hơn với các bên liên quan trong công ty Kết quả của quá trình chuyển đổi này là việc các nhà quản lý ở tất cả các cấp trong mỗi công

ty đều hiểu được mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao và cần phải có nhiều người thực hiện nhiệm vụ báo cáo hơn bao giờ hết Trong hoàn cảnh này, các nhà quản lý không được trang bị cách thức cung cấp thông tin phản hồi tới nhân viên cấp dưới của mình – những người có rất ít hoặc không có kinh nghiệm quan sát Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý buộc phải đánh giá những nhân viên mà họ không trực tiếp tiếp xúc Do đó, hình thức phản hồi ngược truyền thống mang lại ít thông tin hữu ích hơn liên quan đến những nhân viên cần được đánh giá Do đó, phương pháp đánh giá 360 độ đưa ra một giải pháp cho tình trạng này bằng cách cung cấp tới nhà quản lý và nhân viên những nguồn thông tin khác nhau Đầu tiên là những cá nhân khác nhau trong cùng tổ chức, chẳng hạn như nhân viên cấp dưới và đồng nghiệp,

có cơ hội phản hồi về những hành vi ứng xử không rõ ràng của các đồng nghiệp đối

với người quản lý hoặc người giám sát trực tiếp Do đó, nhân viên sẽ có được một bức chân dung hoàn chỉnh về hành vi ứng xử của nhân viên

Xu hướng thứ hai dẫn đến sự ra đời của phương pháp 360 độ là một kết quả

nghiên cứu mới về hành vi của nhân viên Công trình nghiên cứu kết luận rằng

động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc tăng lên khi các nhân viên đều được nhận đánh giá kịp thời, công bằng, và chính xác liên quan đến công việc của họ Vì vậy, công ty dần dần chuyển từ hệ thống đánh giá hàng năm của cấp trên đối với cấp dưới sang một cách tiếp cận chuyên sâu hơn nhằm đưa ra những đánh giá tiêu biểu từ hệ thống đánh giá theo cách tiếp cận toàn diện hơn về cung cấp thông tin đa chiều dựa theo phương pháp 360 độ hiện đại Kết quả là, phương pháp

360 độ đã trở thành kỹ thuật phổ biến được áp dụng trong nhiều công ty hiện nay

1.3.2 Vai trò của phương pháp đánh giá 360 độ

- Thông qua kết quả ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý có cái nhìn tổng quan và khách quan về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có những biện pháp giúp nhân viên nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- PPĐG 360 độ cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của bản thân, từ đó nhân viên cũng có những điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu suất công việc

- Kết quả đánh giá 360 độ là cơ sở và căn cứ cho việc điều chỉnh lương hàng năm cũng như các kế hoạch, chiến lược hoạch định, quản trị nhân sự khác

- Phát hiện điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên kịp thời, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ, từ đó có những kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên hiệu

quả và đồng bộ

- Việc đánh giá cũng đem lại cơ hội cải thiện việc trao đổi thông tin giữa các cấp

- Tạo động lực khen thưởng, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả

1.3.3 Ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ

- Cung cấp bức tranh khá toàn diện về khả năng và năng lực cá nhân của nhân viên được đánh giá Đồng thời, cấp quản lý trực tiếp có thể nhìn thấy những hành vi của cá nhân được người đánh giá ảnh hưởng như thế nào đến những người xung quanh và những phản hồi của những người xung quanh về việc tiếp nhận những hành vi đó

- Hạn chế việc đánh giá chủ quan, cảm tính hoặc một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới

- Cung cấp cơ hội cho mỗi cá nhân tự đánh giá và nhìn nhận bản thân mình Điều này có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt đối với đội ngũ giám sát và quản lý của công ty bên cạnh việc đánh giá của những người liên quan khác

- Góp phần củng cố và gia tăng các giá trị của tổ chức Chẳng hạn như đối với

vị trí Trưởng phòng của công ty, khả năng sang tạo là một trong những yếu tố quan trọng và cần thiết đối với vị trí này PPĐG 360 độ có thể đưa ra những kết quả cụ thể về khả năng sáng tạo của các vị trí này Kết quả đánh giá 360 độ không chỉ giúp cho các cá nhân thay đổi mà còn giúp cho công ty trong việc thay đổi, phát huy chiến lược và giá trị của tổ chức

1.4 Nội dung tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ

1.4.1 Xây dựng quy trình đánh giá

Quy trình ĐGHQCV theo PPĐG 360 độ được thực hiện dựa trên quy trình chung của công tác ĐGHQCV, cụ thể bao gồm các bước sau:

 Lập kế hoạch Đây là bước đầu tiên và khá quan trọng để chuẩn bị trước khi tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ Trong giai đoạn này cần tiến hành:

 Xác định mục đích đánh giá: Dựa vào các giá trị và hành vi mong muốn, tổ

chức tiến hành xem xét và xác định cụ thể mục đích của công tác đánh giá, nhấn mạnh những mục đích chính, quan trọng để NLĐ và toàn thể tổ chức nắm rõ và quán triệt tinh thần Quá trình đánh giá 360 độ với một mục đích rõ ràng có khả năng được thực hiện một cách có hiệu quả hơn, đặc biệt là khi nó được liên kết với chiến lược tổ chức và phát triển của công ty, doanh nghiệp

 Xây dựng các tiêu chí, thang điểm và biểu mẫu đánh giá

- Tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá này được xây dựng trên cơ sở thiết

lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá cũng khác nhau Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chí đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá

sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan Dựa vào bản mô tả công việc, tiêu chí

hoàn thành công việc, tiêu chuẩn năng lực và quy trình làm việc các nhà quản lý sẽ xây dựng được những tiêu chí đánh giá cụ thể trên các khía cạnh về khối lượng công việc được giao; quá trình thực hiện công việc (thái độ, tác phong, tác nghiệp, phối hợp, vận dụng các kỹ năng cần thiết trong quá trình thực hiện công việc…) và

hiệu quả thực hiện công việc

- Thang điểm đánh giá: Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, các nhà

lãnh đạo, quản lý cần xây dựng khung thang điểm đánh giá cho các tiêu chí đó Tùy vào

từng hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang điểm 1-100, có nơi lại sử dụng thang điểm 1-5 Ngày nay, thang đo bảng từ 1

đến 5 vẫn đang được sử dụng phổ biến, với 5 mức độ cụ thể như sau:

+) Mức 1- không đáp ứng yêu cầu: Không đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu công việc +) Mức 2- Chấp nhận được & cần cải thiện: Đáp ứng một vài mục tiêu và yêu cầu ở mức độ bình thường và cần cải thiện thêm

+) Mức 3- Đạt yêu cầu: Đáp ứng tất cả các mục tiêu & yêu cầu công việc ở mức độ bình thường

+) Mức 4- Rất tốt: Đáp ứng tất cả các mục tiêu & yêu cầu công việc vượt trên cả sự mong đợi

+) Mức 5- Xuất sắc: Hoàn thành xuất sắc tất cả các mục tiêu và yêu cầu công việc vượt trên cả sự mong đợi cùng những ý kiến, đóng góp sáng tạo và hiệu quả

- Biểu mẫu đánh giá: Trên cơ sở các tiêu chí và thang điểm đánh giá đã được

xây dựng, nhà quản lý sẽ tiến hành thiết kế biểu mẫu đánh giá chung cho toàn thể CBNV công ty Tùy từng tổ chức, doanh nghiệp sẽ thiết kế các hình thức biểu mẫu đánh giá khác nhau, nhưng về cơ bản thì biểu mẫu đánh giá sẽ bao gồm các thông tin về các tiêu chí đánh giá, thang điểm đánh giá, trọng số đánh giá, điểm tổng kết đánh giá và kết luận, ghi chú (nếu có)

 Xác định chu kỳ đánh giá

Tùy theo nhu cầu và mục đích của từng tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành công tác ĐGHQCV theo định kỳ tháng/quý/năm hoặc 6 tháng/lần…

 Xác định thời gian, địa điểm đánh giá

Sau khi đã xác định được các tiêu chí và hoàn chỉnh biểu mẫu liên quan cho việc đánh giá, bước tiếp theo là xác định thời gian, địa điểm phù hợp cho công tác đánh giá

- Thời gian tiến hành: Tùy thuộc vào từng tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến

hành đánh giá theo quý, năm và tần suất của công tác đánh giá sẽ tùy thuộc vào mục đích của công ty

- Địa điểm: Có thể tiến hành đánh giá trực tiếp tại công ty hoặc công ty thuê

một địa điểm khác để đảm bảo tính bảo mật của thông tin cũng như tính khách quan, chính xác của kết quả đánh giá

 Xác định người đánh giá

Đồng thời với việc xây dựng kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm đánh giá thì việc xác định những người có trách nhiệm đánh giá cũng là một phần quan trọng của quá trình Mỗi cá nhân sẽ có ít nhất từ 3 -5 người khác cùng tham gia đánh giá Bên cạnh việc tự đánh giá bản thân, nhân viên sẽ được đánh giá bởi những người khác: Khách hàng bên ngoài do công ty chọn ngẫu nhiên; Trưởng phòng/QLTT, đồng nghiệp, nhân viên trong cùng bộ phận…

 Xác định công cụ đánh giá:

Tùy theo mô hình của mỗi tổ chức, phương pháp đánh giá 360 độ có thể được tiến hành dưới nhiều dạng hình thức khác nhau như: đánh giá bằng giấy, đánh giá bằng mạng trực tuyến hoặc đánh giá trên các hồ sơ, dữ liệu mềm…

 Hướng dẫn Việc đánh giá cũng cần phải có sự chuẩn bị của tất cả mọi người, sự cam kết từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên mọi cấp bậc Vì thế, việc truyền thông và hướng dẫn về việc đánh giá 360 độ là rất cần thiết Điều này cho phép nhân viên và các đối tượng tham gia vào các khâu của quy trình đánh giá để các bên đều hiểu được mục đích, ý nghĩa, vai trò của việc đánh giá Trước khi bắt đầu việc đánh giá, các nhà lãnh đạo, quản lý có nhiệm vụ giải thích rõ mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá theo phương pháp 360 độ, các yêu cầu bảo mật có liên quan và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được cho các đối tượng tham giá đánh giá và mục đích của các kết quả đánh giá đó ra sao

 Triển khai Sau khi hoàn tất việc truyền thông và hướng dẫn, các đối tượng tham gia đánh giá sẽ tiến hành triển khai và thực hiện việc đánh giá theo biểu mẫu và tiêu chí cho từng vị trí được yêu cầu Bộ phận Nhân sự trực tiếp chịu trách nhiệm về việc giám sát tiến độ, quá trình đánh giá cũng như đảm bảo tính khách quan và bí mật của các thông tin đánh giá Sau khi thu thập thông tin đầy đủ, các dữ liệu sẽ được bộ phận Nhân sự tổng hợp và báo cáo Từ đó, kết quả sẽ giúp tổ chức xác định năng lực của nhân viên, điểm mạnh và điểm yếu của họ, những thiếu sót của nhân viên trong quá trình làm việc cũng như nguyên nhân của những khuyết điểm này để từ đó có thể thúc đầy và phát triển họ

 Phản hồi

Thông tin phản hồi là một phần không thể thiếu của bất kỳ quá trình quản lý, không chỉ áp dụng đối với phương pháp đánh giá 360 độ mà còn cho cả phương pháp đánh giá khác trong hệ thống ĐGHQCV Điểm khởi đầu cho bất kỳ hành động tiếp theo là việc truyền thông hiệu quả kết quả đánh giá đến với người được đánh giá để tiếp nhận các ý kiến phản hồi Hiệu quả thông tin phản hồi là bàn đạp để phát triển tiếp theo và là không thể thiếu cho sự thành công của mỗi cá nhân và của cả tổ chức cho việc phát triển

 Đánh giá

Xem xét và đánh giá sự thành công của quá trình đánh giá 360 độ là một phần cần thiết để đảm ứng mục đích đánh giá ban đầu đặt ra Đồng thời, việc đánh giá này bao hàm việc đánh giá lại các bước trong quy trình cũng như việc đánh giá các hoạt động tiếp theo để hoàn thiện và đáp ứng các mục đích và giá trị đề ra của tổ chức Bên cạnh đó, việc đánh giá sẽ góp phần giúp tổ chức hoàn thiện quy trình và cách thức tiến hành tốt hơn trong việc áp dụng và triển khai ở các năm tiếp theo

1.4.2 Sử dụng kết quả đánh giá

Tùy thuộc vào cách thức tiến hành và tần suất của công tác ĐGHQCV của các

tổ chức, doanh nghiệp, các kết quả đánh giá có thể được sử dụng vào các mục đích

cụ thể như sau:

 Sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ tính lương, thưởng

Các kết quả đánh giá thực hiện công việc sau khi được tổng hợp sẽ được sử dụng làm căn cứ tính lương, thưởng Các công ty, doanh nghiệp có kế hoạch tăng lương hoặc tính mức thưởng - là một dạng của các khuyến khích tài chính cho nhân viên theo quý/năm sẽ tiến hành công tác ĐGHQCV Các khuyến khích tài chính là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho NLĐ thực hiện tốt công việc Các khuyến khích tài chính này tác động đến hành vi lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ và nâng cao năng suất lao động của họ Cách thức chia lương, thưởng này cũng tùy thuộc và chính sách của từng tổ chức, doanh nghiệp

 Sử dụng kết quả đánh giá vào công tác bố trí nhân sự

Căn cứ vào các kết quả ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý sẽ nhìn nhận thấy

rõ mức độ phù hợp của từng nhân viên tương ứng với các vị trí công việc được giao

trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và so sánh với tính chất, đặc điểm của công việc Một căn cứ quan trọng nữa là những đề xuất, nguyện vọng của NLĐ để từ đó nhà quản lý có những quyết định trong việc sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp nhất, hay có sự thuyên chuyển, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự

 Sử dụng kết quả đánh giá vào công tác đào tạo và phát triển

Cũng dựa vào các kết quả đánh giá của nhân viên, nhà quản lý sẽ phân tích rõ tình hình và chất lượng nhân sự chung của tổ chức, từ đó xây dựng các chiến lược,

kế hoạch phát triển và đào tạo nhân sự phù hợp với mục đích và chiến lược phát

triển kinh doanh của công ty

1.5 Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá 360 độ

1.5.1 Ưu điểm

 Đối với nhân viên:

- Cách thức thu thập ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau phản ánh các quan điểm đánh giá khác nhau kết hợp với với việc đảm bảo các ý kiến đánh giá là ẩn danh nên mọi người có thể dễ dàng đưa ra những ý kiến, thông tin phản hồi trung thực, khách quan và chính xác nhất; Từ đó, cung cấp một bức tranh chính xác và đầy đủ hơn về năng lực, hiệu suất làm việc của đối tượng được đánh giá

- Thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau có khả năng tác động lớn hơn so với thông tin từ một nguồn riêng lẻ, tạo thành động lực để thay đổi hành vi ở cá nhân người được đánh giá

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá: Khi chỉ có một cá nhân đánh giá,

ý kiến đánh giá có thể “bị” nhận xét là định kiến hoặc thiên kiến, nhưng khi có nhiều người cùng đánh giá thì kết quả đánh giá mang tính khách quan, chính xác và công bằng hơn, đánh giá đúng với khả năng, năng lực của nhân viên hơn, đồng thời người được đánh giá hiểu rõ tính chất của cuộc đánh giá và có sự hợp tác tốt hơn

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp:

- Thông tin phản hồi trong PPĐG 360 độ có tính trung thực, tin cậy và có giá trị hơn so với thông tin phản hồi ở phương pháp đánh giá truyền thống chỉ từ một người đánh giá duy nhất Căn cứ vào kết quả đánh giá này các nhà quản lý, lãnh đạo

sẽ có những quyết định đúng đắn cho các chiến lược, sách lược phát triển của các cá nhân cũng như của công ty

- Các nhà lãnh đạo, quản lý cũng thông qua các thông tin phản hồi thay đổi, điều chỉnh những điểm chưa phù hợp trong công việc, hành vi cá nhân để nhận được sự kính trọng, đồng thuận của đồng nghiệp

- Mang lại cái nhìn tổng thể, toàn diện, khách quan và cân bằng ở nhiều góc độ, khía cạnh Phương pháp này cho phép đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả của các thực tiễn

- Nâng cao nhận thức cho các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như cơ hội để họ nhận biết được nhu cầu cho sự phát triển

1.5.2 Nhƣợc điểm

 Đối với nhân viên:

- Cấp dưới thường không sẵn sàng đưa ra các ý kiến nhận xét về công việc của cấp trên do tâm lý e ngại vì nó liên quan trực tiếp đến các mục tiêu quản lý

- Nếu những người đánh giá có định kiến với người được đánh giá, đây sẽ là cơ hội để họ lợi dụng đưa ra những ý kiến, nhận xét bất lợi cho người được đánh giá,

từ đó ảnh hưởng đến kết quả chung của công tác đánh giá

- Yêu cầu bảo mật cao về mặt thông tin Đa số mọi người thường cảm thấy không thoải mái khi được đặt vào vai trò của người đưa ra phản hồi, dù là phản hồi tích cực hay phản hồi mang tính xây dựng Đánh giá 360 độ nếu không cung cấp một phương thức an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể nêu lên ý kiến chân thành của mình về cách thức làm việc của đồng nghiệp thì rất khó thu được kết quả như mong muốn Hơn nữa, trong quá trình đánh giá, mở rộng phạm vi gửi và nhận các thông tin phản hồi có thể ảnh hưởng đến một số nhân viên khác

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp:

- Mất nhiều thời gian, công sức và chi phi để tiến hành các thủ tục, các bước để thực hiện toàn bộ quy trình đánh giá Yêu cầu phải kiểm soát chặt chẽ các khâu để đảm bảo thời gian, tuân theo đầy đủ các bước của quy trình để theo kế hoạch đã đề ra

- Yêu cầu có sự tham gia của nhiều đối tượng đánh giá (4-5 đối tượng) ở các vị trí và vai trò khác nhau để đảm bảo cho một kết quả đánh giá có tính toàn diện và chính xác

- Tiềm ẩn mâu thuẫn nội bộ Ngay cả khi thông tin đánh giá là ẩn danh nhưng người được đánh giá vẫn có khả năng xác định nguồn gốc của các thông tin đó

Điều đó có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp, nguồn gốc của những mâu thuẫn nội bộ

- Kết quả đánh giá phụ thuộc rất lớn vào năng lực của người đánh giá nhưng đôi khi kết quả đánh giá không chính xác do năng lực hạn chế của người đánh giá Đối với PPĐG 360 độ, do có sự tham gia của nhiều đối tượng đánh giá khác nhau

và kết quả đánh giá cuối cùng là sự tổng hợp các ý kiến, nhận xét đánh giá từ các bên liên quan này về cùng một đối tượng được đánh giá Như vậy năng lực, kỹ năng của người đánh giá đóng vai trò rất quan trọng trong kết quả ĐGHQCV của nhân viên Điều đó đồng nghĩa để thu được các kết quả đánh giá chính xác, khách quan

và toàn diện, những người đánh giá cần phải được đào tạo, trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng về công tác ĐGHQCV

- Yêu cầu đào tạo và nỗ lực thay đổi đáng kể để làm việc hiệu quả sau quá trình đánh giá Sau quá trình đánh giá, tìm ra được những vướng mắc, khó khăn trong quá trình làm việc cần phải có những biện pháp thiết thực để giải quyết vấn đề Nếu

đã tìm ra được vấn đề mà không có phương án giải quyết hoặc không có khả năng giải quyết thì việc đánh giá không đem lại hiệu quả và sẽ không tạo được niềm tin cũng như sự nhiệt tình của người tham gia đánh giá cho các lần đánh giá tiếp theo, dẫn đến tâm lý hời hợt, bệnh hình thức trong công tác đánh giá

=> Để có thể thấy rõ được những ưu/nhược điểm của PPĐG 360 độ, ta sẽ tiến hành

so sánh PPĐG 360 độ với phương pháp đánh giá truyền thống (quản lý đánh giá

nhân viên) Nội dung

Tính chính xác

- Kết quả đánh giá chính xác hơn vì những đánh giá phản hồi đưa ra được dựa trên những hành vi quan sát được

và kết quả thực hiện công việc của người được đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau (quản

lý trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng…), độc lập

- Kết quả đánh giá mang tính cá nhân (thiên kiến/định kiến) hoặc bị hạn chế khi người đánh giá có thể

bị giới hạn kiến thức về một mảng nhất định và chỉ nhìn nhận đánh giá giá trị, kết quả của một nhân viên dựa trên mảng kiến thức đó

mà không có cái nhìn tổng quan, bao quát để đưa ra kết quả đánh giá

với quan điểm chủ quan của một cá nhân đánh giá

- Khi có cùng nhiều quan điểm giống nhau từ nhiều nguồn khác nhau thì người đánh giá

sẽ biết được những điểm mạnh/yếu, những điểm cần khắc phục/phát huy Như vậy, các thông tin phản hồi nhận được có tính chính xác và độ tin cậy cao hơn

- Độ chính xác, toàn diện và phạm vi đánh giá nhân viên

mở rộng hơn khi ý kiến đánh giá được tham khảo đầy đủ từ nhiều nguồn thay vì chỉ có một người đánh giá duy nhất

Đồng thời, phương pháp đánh giá này tạo ra cái nhìn công bằng hơn khi cung cấp những thông tin phản hồi từ những đối tượng nằm ở môi trường bên ngoài tổ chức (khách hàng, nhà cung cấp…) – là những đối tượng không được tham gia vào quá trình đánh giá trong các phương pháp đánh giá khác

chính xác, khách quan và toàn diện

- Dễ dàng trong việc xác định, phân loại được nhân viên xuất sắc/yếu kém nhất, nhưng lại khó khăn trong việc phân loại nhân viên ở nhóm giữa Điều này sẽ trở thành vấn đề khi mà kết quả đánh giá được sử dụng như một căn cứ

để điều chỉnh lương, thưởng

- Những vấn đề khác: Người đánh giá không cẩn thận trong những đánh giá của mình, có thể lợi dụng việc đánh giá vào mục đích chính trị hoặc lý do cá nhân hay bị ảnh hưởng bởi “hiệu ứng hào quang” (tức điểm mạnh của nhân viên ở một lĩnh vực/ một mặt được nhìn rộng sang các mặt/lĩnh vực khác và

coi là đánh giá tổng quan)

Người được đánh giá chỉ nhận được đánh giá từ một người duy nhất, và rất có thể đó là người có những định kiến với người được

về một đối tượng được đánh giá Vì vậy, kết quả đánh giá

đó dễ dàng được chấp nhận thay vì ý kiến chủ quan của một cá nhân đơn lẻ

đánh giá hoặc không có cái nhìn bao quát, tổng thể về tất cả công việc của người được đánh giá => kết quả đánh giá khó được chấp thuận hơn

Vai trò của thông tin phản hồi trong thay đổi hành vi

Thông tin phản hồi đa chiều tạo cảm giác khách quan, công bằng, tạo động lực cho nhân viên thay đổi, cải thiện những nhược diểm, khuyết điểm của bản thân Họ nhận thức được vấn đề, hiểu được ý nghĩa và giá trị và chấp nhận các thông tin phản hồi, từ đó biến thành hành động cụ thể để thay đổi, khắc phục

Thông tin phản hồi từ một cá nhân duy nhất, mang tính chủ quan, thiên kiến/định kiến…có thể dễ dàng tạo ra thái độ tiêu cực đối với người được đánh giá (nếu MQH giữa hai người không tốt), và người đánh giá có thể “lợi dụng” cơ hội này để đưa ra những đánh giá tiêu cực, không chính xác, khách quan,

từ đó dẫn đến những hành vi tiêu cực, chống đối, phản kháng của người được đánh giá

1.6 Những lưu ý khi áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ

Từ lý thuyết đến thực tiễn vẫn luôn là một khoảng cách không ngắn và không thể “bê” nguyên xi hình mẫu trong lý thuyết để xây dựng một mô hình hay áp dụng một phương pháp trong thực tế theo nguyên mẫu lý thuyết đó Theo Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen (một công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ) khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:

- Thỏa thuận với nhân viên: Nhà quản lý cần phải đảm bảo rằng tất cả những

nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt mục đích, các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của PPĐG 360 độ; Đồng thời nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp để đảm bảo không gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

- Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Cần thành lập một ban chuyên

môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để đạt được thành công đối với các công việc khác nhau Sau đó, ban chuyên môn sẽ phân những kỹ năng này thành những hành

vi nhỏ, cụ thể, có thể quan sát được và đánh giá được

- Chuyển những hành vi thành những tiêu chí đánh giá: Để có kết quả đánh giá

chính xác, cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những tiêu chí đánh giá mà tất cả những người tham gia đánh giá đều có thể hiểu như nhau và đưa

ra những phản hồi tương tự Điều quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty

- Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những người

đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị

và khách quan Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ được đánh giá, những hành vi được đánh giá và thang điểm đánh giá

- Lựa chọn cách thức đánh giá phù hợp: Các nhà quản lý cần tính toán kỹ các

chi phí cần thiết trước khi chọn cách đánh giá nhân viên (bằng giấy hay trên máy tính…) để tiết kiệm chi phí và đảm bảo được tính bảo mật của thông tin

- Kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình đánh giá: Tham gia vào quá trình

đánh giá theo PPĐG 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu thì mọi người có thể

sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá Do đó, nhà quản lý cần cố gắng kiểm soát thời gian của toàn

bộ quá trình này

- Tính điểm và thông báo kết quả: Nên tổng hợp điểm cho các công việc, các

phòng ban và giám đốc khác nhau Các kết quả này có thể được sử dụng cho các cuộc phỏng vấn tuyển dụng hay phỏng vấn nghỉ việc Phân loại các kết quả đánh giá

từ từng cá nhân theo quan hệ của đối tượng được đánh giá với người đánh giá (đồng

nghiệp, cấp dưới, khách hàng…)

- Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản

tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin

đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc thay vì được coi như một nhiệm vụ mà nhân viên buộc phải hoàn thành Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, nhà quản lý cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này

- Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc

họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người đánh giá Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết

*) Kết luận chương 1:

Mục đích chính của bất kỳ một hệ thống đánh giá nào đó là đảm bảo tính chính xác, khách quan và đồng nhất Như vậy hệ thống 360 độ chỉ là một công cụ nhằm đạt 3 mục tiêu nói trên Đánh giá 360 độ là một công cụ tốt khi nó tích hợp đánh giá trên nhiều phương diện, đánh giá trên nhiều góc nhìn và thay đổi người đánh giá Tuy nhiên đánh giá 360 độ đặc biệt mất thời gian và nguồn lực của công ty khi thực hiện Các chuyên viên nhân sự cần tập trung vào những gì mình thực sự cần thiết thay vì áp dụng các công cụ nhưng không mang lại hiệu quả thiết thực Phương pháp đánh giá 360 độ đối với nhiều doanh nghiệp ở các quốc gia trên thế giới, đặc biệt là các nước phương Tây đã trở nên khá phổ biến nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một phương pháp đánh giá khá “mới mẻ” và “hiện đại” Vì vậy, khi lựa chọn phương pháp đánh giá 360 độ làm công cụ đánh giá trong tổ chức mình cần phải xét đến những yếu tố thuộc về đặc điểm của tổ chức (văn hóa, hệ thống cấu trúc công ty, khả năng giải quyết vấn đề…) để có những điều chỉnh và phương pháp

áp dụng hiệu quả nhất

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

360 ĐỘ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn Merap

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần tập đoàn Merap (Merap group) được thành lập năm 1999, là một trong những công ty phân phối dược phẩm lớn tại Việt Nam Merap group tự hào là chủ sở hữu nhiều thương hiệu dẫn đầu như Thuốc nhỏ mắt OSLA, Nước biển sâu XISAT, sữa vệ sinh phụ nữ Shema, kháng sinh MECEFIX BE, …Các sản phẩm này đã nhận được niềm tin về chất lượng, hiệu quả điều trị và sự tín nhiệm của các Bác sĩ, Dược sĩ cũng như người tiêu dùng Triết lý kinh doanh của công ty là kinh doanh dược phẩm chất lượng vì sức khỏe cộng đồng, trên cơ sở tôn chỉ định hướng xây dựng Merap group trở thành thương hiệu dẫn đầu về sản xuất và phân phối dược phẩm tại Việt Nam với hệ thống phân phối bao phủ toàn bộ 58 Tỉnh, Thành của cả nước Để tạo ra những giá trị khác biệt của mình, Merap group xây dựng cho mình chuỗi giá trị được hợp thành từ 12 yếu tố như văn hóa, nhân lực, quản trị quan

hệ khách hàng, nghiên cứu phát triển, nhà cung cấp và đối tác…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận trong công ty

Mô hình tổ chức bộ máy của công ty cổ phần tập đoàn Merap được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng với các phòng/ban cụ thể như sau:

- Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Tổng công ty có toàn quyền

nhân danh công ty quyết định các vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền

lợi của Tổng công ty

- Giám đốc điều hành: Là người quản lý công ty, nhân danh công ty để quyết

định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty dưới sự định hướng

và chỉ đạo trực tiếp từ HĐQT

- Phòng kế toán: Có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc, Phó Giám

đốc tổ chức triển khai toàn bộ công tác tài chính, kế toán, thống kê, thông tin kinh tế

và hạch toán kinh tế trong toàn bộ công ty theo điều lệ hoạt động của công ty theo các quy chế, quy định của Merap group, đồng thời kiểm soát mọi hoạt động kinh tế tài chính của công ty theo pháp luật

- Phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu cho ban giám đốc công ty trong việc

củng cố, kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty; thực hiện các công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, quản lý nhân

sự và giải quyết các chế độ, chính sách cho người lao động và tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và quản trị hành chính văn phòng

- Phòng Đối ngoại: chức năng tham mưu, giúp Giám đốc tổ chức các hoạt động

đối ngoại và tìm kiếm, hợp tác với các nhà cung cấp, các doanh nghiệp, tổ chức, các đối tác trong và ngoài nước; tìm kiếm các thị trường cho hoạt động xuất, nhập khẩu; giải quyết các giấy tờ, hồ sơ pháp lý cho hoạt động phân phối các sản phẩm dược phẩm của công ty

- Phòng Marketing: Thực hiện các chương trình marketing, quảng cáo và

khuyến mãi thúc đẩy việc bán hàng, xây dựng chiến lược phát triển, thúc đẩy hoạt động phân phối sản phẩm, xây dựng hình ảnh và phát triển thương hiệu Merap

- Phòng Dịch vụ khách hàng: Thực hiện các công tác tiếp nhận, xử lý đơn hàng,

các thông tin từ khách hàng, quản lý tiền hàng của các nhà thuốc, đại lý, chợ sỉ, bệnh viện, theo dõi công nợ; theo dõi hàng hóa xuất nhập, điều phối hàng, dự trù hàng; thực hiện các công tác hồ sơ thầu

- Phòng bán hàng: Thực hiện triển khai công tác bán hàng theo từng kênh bán

hàng cụ thể; phối hợp thực hiện các chương trình marketing, thu thập thông tin thị trường về sản phẩm , dịch vụ…

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty cổ phần tập đoàn Merap (Phụ lục 4) 2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty cổ phần tập đoàn Merap là công ty phân phối về dược phẩm Tuy vẫn còn nhiều khó khăn, nhưng so với các ngành kinh doanh khác thì sản xuất và phân phối dược phẩm vẫn được coi là ngành hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển (cả về thị trường và nhu cầu xã hội) Minh chứng là kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

cổ phần tập đoàn Merap trong các năm liên tục đều có sự tăng trưởng rõ rệt ( công

ty tăng trưởng về doanh thu và mở rộng quy mô kinh doanh), thậm chí bất chấp cả giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2011, Merap group đạt mức tăng trưởng đáng khích lệ

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 04 năm 2010 -2013

Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.677.831 7.941.758 10.320.101 6.519.066

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 337.237 1.501.967 1.051.938 1.491.239

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 337.944 1.519.699 1.051.490 1.511.295

Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 278.799 1.139.221 867.479 1.246.699

(Nguồn: Phòng kế toán)

Kể từ thời điểm thành lập đến nay, Công ty cổ phần tập đoàn Merap đã không ngừng nỗ lực và cố gắng để đưa bộ máy đi vào hoạt động và đạt được những tăng trưởng đáng kể Ban lãnh đạo công ty đã có những chủ trương, đường lối chiến lược, sách lược kịp thời và đúng đắn để gây dựng và phát triển hình ảnh công ty với thương hiệu Merap - thương hiệu dẫn đầu về sản xuất và phân phối dược phẩm tại Việt Nam

2.1.4 Đặc điểm, cơ cấu nhân sự tại công ty

Với mục tiêu phát triển Merap trở thành thương hiệu dẫn đầu về phân phối dược phẩm tại Việt Nam, công ty cổ phần tập đoàn Merap đã và đang xây dựng đội

ngũ nhân viên, đội ngũ bán hàng hùng mạnh và chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu và tính chất của công việc cũng như mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự Công ty cổ phần tập đoàn Merap (2010 – 2013)

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự công ty cổ phần tập đoàn Merap

Kế Toán Marketing Đối ngoại NS-HC

Văn hóa công ty không coi trọng bằng cấp, coi trọng những giá trị thực, khả năng, năng lực thực sự và hiệu suất làm việc của nhân viên với những đóng góp hết mình cho công ty Tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 43% trong tổng số nhân sự công ty, tương đương với tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và đại học, chủ yếu tập trung ở khối kinh doanh Tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành Dược chiếm gần 50% tổng số nhân sự công ty

Đặc điểm cơ cấu nhân sự này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ĐGHQCV của nhân viên công ty Với đặc thù nhân sự không tập trung, chủ yếu là khối bán hàng nên công ty sẽ phải xây dựng cách thức, quy trình đánh giá phù hợp với đặc điểm này

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ chuyên môn của CBNV Công ty

Tháng 12/2013

2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty

cổ phần tập đoàn Merap thông qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ

Phương pháp đánh giá 360 độ chính thức được áp dụng tại công ty cổ phần tập đoàn Merap group kể từ cuối năm 2011 Năm 2011 đánh dấu sự thay đổi lớn trong công tác ĐGHQCV của nhân viên tại công ty khi thay đổi phương pháp đánh giá truyền thống (quản lý đánh giá nhân viên) bằng phương pháp đánh giá 360 độ Và

sự thay đổi lớn này do chính chủ tịch HĐQT chỉ đạo triển khai và áp dụng

2.2.1 Quy trình đánh giá và cách thức tổ chức thực hiện

Quy trình đánh giá 360 độ của công ty cổ phần tập đoàn Merap được tiến hành thực hiện kể từ cuối năm 2011 theo sự chỉ đạo của chủ tịch HĐQT Công ty Cách thức, quy trình thực hiện công tác ĐGHQCV của nhân viên thông qua việc áp dụng PPĐG 360 độ tại Công ty được thực hiện theo các bước sau:

a Lập kế hoạch

Tiếp nhận ý kiến chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cho công tác ĐGHQCV của nhân viên theo PPĐG 360 độ, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm trong việc xây dựng

kế hoạch đánh giá, đề xuất cụ thể Đây là bước đầu tiên và khá quan trọng để chuẩn

bị trước khi tiến hành triển khai thực hiện PPĐG 360 độ Trong giai đoạn này, công

ty tiến hành:

 Xác định mục đích đánh giá

- Xét trên khía cạnh của quản lý, lãnh đạo thì mục đích đầu tiên của công tác

đánh giá là kết quả đánh giá được sử dụng làm cơ sở cho việc xét khen, thưởng cuối năm Ban lãnh đạo công ty sẽ dựa vào kết quả đánh giá của từng nhân viên để xác định mức thưởng cuối năm tương ứng (bao gồm thâm niên công tác và hiệu suất công việc) Thứ hai, kết quả ĐGHQCV đồng thời được sử dụng làm cơ sở cho mục đích quản trị nhân sự như phát triển nhân sự, đào tạo, tuyển dụng nhân sự Cụ thể, căn cứ vào kết quả đánh giá, nguyện vọng đề xuất của nhân viên, Ban lãnh đạo công

ty sẽ có những kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp, xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp với nhân viên, có những thay đổi phù hợp với quy trình làm việc, tác nghiệp cũng như tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên trong công việc, đạt năng suất lao động cao nhất

- Xét trên khía cạnh của nhân viên, thông qua việc trao đổi trực tiếp, thẳng thắn

giữa nhân viên và người quản lý, nhân viên có thể thấy rõ những điểm mạnh, điểm