Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH một thành viên thương mại khánh an khang

Trong những năm vừa qua, nhân loại trên toàn thế giới đã và đang chứng kiến sự thay đổi như vũ bão của nền kinh tế toàn cầu. hòa chung với xu thế đó, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến rõ rệt và đạt được những thành tựu đáng tự hào. Khi một đất nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực đã tạo ra cơ hội cũng như những thách thức lớn. vậy làm thế nào để giữ vững uy tín, phát triển, mở rộng chiến lược kinh doanh có hiệu quả? Đó thật sự là vấn đề mà Nhà nước và các doanh nghiệp trăn trở quan tâm. Nằm giữa hai đầu đất nước, Đà Nẵng là một thành phố trẻ, năng động và phát triển. góp phần vào quỹ đạo phát triển đó phải kể đến vai trò to lớn của các doanh nghiệp, các công ty, các tổ chức kinh tế đã góp phần đưa Đà Nẵng trở thành một trong những trung tâm thương mại thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam một cách mạnh mẽ. Và công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thương mại Khánh An Khang là một trong những doanh nghiệp đó. Để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp luôn gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ, cũng như sự thay đổi lớn về văn hóa, xã hội buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm và có trách nhiệm với khách hàng của mình. Cho nên công tác phân phối và đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng là một vấn đề quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hóa không đến được tay người tiêu dùng thì doanh nghiệp của bạn đã thất bại. Do vậy phân phối thể thiện một vai trò rất quan trọng trong nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống kênh phân phối cần đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao do phần lớn các kênh phân phối chịu ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh. Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh cuối cùng của công ty.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂ

Bảng2.1 Cơ cấu lao động năm 2014 28

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của công ty Khánh An Khang 30

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 35

Bảng 2.4 Tình hình phân bổ đại lý cấp I của công ty khánh an khang 40

Bảng 2.5 Doanh số tiêu thụ và định mức công nợ 41

Bảng 2.6 Tiêu chuẩn lực lượng bán hàng 41

Bảng 2.7: Chính sách giảm giá khi đoạt doanh thu công ty đề ra 42

Bảng 2.8: Tỷ lệ kết quả doanh thu thực tế sau một năm 45

Bảng 3.1: Chỉ tiêu nhân lực 48

Bảng 3.2: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2019 48

Bảng 3.3: Tiêu chí thỏa mãn 53

Bảng 3.4: Chính sách giảm giá mới 54

Bảng 3.5: Chương trình phân phối 56

Bảng 3.6 Hình thức xử phạt vi phạm 58

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

MỤC LỤ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1 Phân phối 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Chức năng 4

1.1.3 Mục tiêu 4

1.2 Kênh phân phối 5

1.2.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.2.2 Chức năng của các kênh phân phối 5

1.2.3 Vai trò chức năng của các trung gian 6

1.2.4 Các thành viên trong kênh 7

1.2.4.1 Người sản xuất 7

1.2.4.2 Các loại trung gian 8

1.2.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 9

1.2.5.1 Dòng chuyển quyền sở hữu 9

1.2.5.2 Dòng đàm phán 9

1.2.5.3 Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm 9

1.2.5.4 Dòng thanh toán 9

1.2.5.5 Dòng thông tin 9

1.2.6 Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối 9

1.3 Quản trị kênh phân phối 12

1.3.1 Khái niệm 12

1.3.2 Quá trình hoạch định kênh phân phối 12

1.3.2.1 Nhận dạng quá trình hoạch định kênh phân phối 12

1.3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 13

1.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối 13

1.3.2.4 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh phân phối 14

1.3.2.5 Tổ chức tuyển chọn các thành viên trong kênh 15

1.3.3 Các công cụ quản trị kênh phân phối 16

1.3.4 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối 17

1.3.5 Đánh giá các thành viên trong kênh 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI KHÁNH AN KHANG 19

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV thương mại Khánh An Khang 19

2.1.1 Giới thiệu về công ty 19

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 19

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 20

2.1.3.1 Chức năng 20

2.1.3.2 Nhiệm vụ 20

2.1.3.3 Quyền hạn 20

2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Khánh An Khang 21

2.2.1 Cơ cấu tổ chức 21

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 22

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty KHÁNH AN KHANG 22

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 22

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 22

2.3.1.2 Các yếu tố chính trị-xã hội 23

2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội 23

2.3.1.4 Môi trường dân số 24

2.3.1.5 Các trung gian 24

2.3.1.6 Yếu tố khách hàng 24

2.3.1.7 Các đối thủ cạnh tranh 25

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 25

2.3.2.1 Lãnh đạo 25

2.3.2.2 Tình hình tài chính 26

2.3.2.3 Nghiên cứu thị trường 26

2.3.2.4 Nhân sự 27

2.3.2.5 Sản phẩm 27

2.4 Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Khánh An Khang 27

2.4.2 Tình hình tài chính công ty 29

2.4.2.1 Cơ cấu tài sản công ty 31

2.4.2.2 Cơ cấu về nguồn vốn của công ty 32

2.4.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty 33

2.4.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 33

2.4.3.2 Chất lượng sản phẩm 36

2.4.3.3 Công tác quản lý điều hành 36

2.5 Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV TM KHÁNH AN KHANG 37

2.5.1 Hệ thống kênh phân phối của công ty 37

2.5.1.1 Kênh trực tiếp 38

2.5.1.2 Kênh gián tiếp 38

2.5.2 Phương thức phân phối hiện tại của công ty 39

2.5.3 Công tác quản trị kênh phân phối 39

2.5.3.1 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 39

2.5.3.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh 42

2.5.3.3 Xử lý mâu thuẫn thành viên trong kên phân phối 44

2.5.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên 45

2.5.4 Đánh giá chung về hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty 46

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI KHÁNH AN KHANG 48

3.1 Căn cứ để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty 48

3.1.1 Phân tích mục tiêu kinh doanh 48

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Khánh An Khang 49

3.2.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 49

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên 52

3.2.3 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên 54

3.2.3.1 Các chính sách khuyến khích thành viên kênh 54

3.2.3.2 Lập chương trình phân phối 56

3.2.4 Hoàn thiện giải pháp xử lý mâu thuẫn phát sinh trong kênh 57

3.3.3.1 Đối với mâu thuẫn có tác động tiêu cực 57

3.3.3.1 Đối với mâu thuẫn có tác động tích cực 58

KẾT LUẬN 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm vừa qua, nhân loại trên toàn thế giới đã và đang chứngkiến sự thay đổi như vũ bão của nền kinh tế toàn cầu hòa chung với xu thế đó, nềnkinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến rõ rệt và đạt được những thành tựuđáng tự hào

Khi một đất nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực đã tạo ra cơhội cũng như những thách thức lớn vậy làm thế nào để giữ vững uy tín, phát triển,

mở rộng chiến lược kinh doanh có hiệu quả? Đó thật sự là vấn đề mà Nhà nước vàcác doanh nghiệp trăn trở quan tâm Nằm giữa hai đầu đất nước, Đà Nẵng là mộtthành phố trẻ, năng động và phát triển góp phần vào quỹ đạo phát triển đó phải kểđến vai trò to lớn của các doanh nghiệp, các công ty, các tổ chức kinh tế đã gópphần đưa Đà Nẵng trở thành một trong những trung tâm thương mại thu hút vốnđầu tư nước ngoài vào Việt Nam một cách mạnh mẽ Và công ty trách nhiệm hữuhạn một thành viên thương mại Khánh An Khang là một trong những doanhnghiệp đó

Để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp luôn gặp phải sự cạnh tranh gaygắt từ đối thủ, cũng như sự thay đổi lớn về văn hóa, xã hội buộc các doanh nghiệpphải đặc biệt quan tâm và có trách nhiệm với khách hàng của mình Cho nên côngtác phân phối và đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng là một vấn đề quantrọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm của bạn có chấtlượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kémdẫn đến hàng hóa không đến được tay người tiêu dùng thì doanh nghiệp của bạn đãthất bại Do vậy phân phối thể thiện một vai trò rất quan trọng trong nỗ lực tiếp cậnthị trường của doanh nghiệp Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựachọn và thiết lập kênh phân phối Xây dựng hệ thống kênh phân phối cần đòi hỏiviệc quản lý và điều hành ở trình độ chuyên nghiệp Điều này đặc biệt quan trọngtrong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay

Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lướikênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao do phần lớn các kênh phân phối chịuảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh Do vậy quản trị kênh phân phối cầnphải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêukinh doanh cuối cùng của công ty

Lý do chọn đề tài

Qua thực tế nắm bắt tình hình kinh doanh và thực trạng quản trị kênh phân phối tạicông ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thương mại Khánh An Khang em cảmthấy trong những năm vừa qua mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng và đổi mớihoạt động kinh doanh nhưng thực tế cho thấy công tác quản trị kênh phân phối cònnhiều bất cập chưa mang lại hiệu quả cao Với gợi ý của giáo viên hướng dẫnTS.Nguyễn Ngọc Qúy em quết định chọn đề tài “ Biện pháp hoàn thiện công tácquản trị kênh phân phối của công ty TNHH một thành viên thương mại Khánh AnKhang ”

Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Nhằm hệ thống hóa lại lý luận, nắm bắt được thực trạng của công ty để đưa ranhững biện pháp nhằm mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề còn tồn tại trongcông tác quản trị kênh phân phối tại công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tácquản trị kênh phân phối tại công ty, bao gồm chính sách liên quan đến kênh đangthực hiện đối vói nhà phân phối tại công ty

Phạm vi nghiên cứu: dựa vào số liệu trên báo cáo và thực tế tại công ty Khánh AnKhang từ năm 2012 đến 2014 Và việc đi thực tế tại công ty

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp tổng hợp, phân tích và thống kêtoán

Bố cục chuyên đề

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty trách nhiệmhữu hạn một thành viên thương mại Khánh An Khang

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty tráchnhiêm hữu hạn một thành viên thương mại Khánh An Khang

Với ý thức học tập nghiêm túc, với mục đích rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp saunày liên hệ với phần cơ sở lý luận đã được học ở trường, em hy vọng chuyên đềthực tập của mình sẽ góp phần làm phong phú thêm tài liệu tham khảo cho các bạn

giáo viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Ngọc Qúy, của lãnh đạo, anh chị cán bộ nhânviên công ty Khánh An Khang đã giúp em rất nhiều trong việc hoàn thành chuyên

đề này Tuy nhiên do sự giới hạn về kiến thức và trải nghiệm thực tế còn hạn chếnên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy

cô và các bạn để chuyên đề được hoàn thiện hơn

Đà Nẵng, ngày 08 tháng 05 năm 2015 Sinh viên thực tập Trần Trọng Biên

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI1.1 Phân phối

1.1.1 Khái niệm

Theo nghĩa rộng: phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển gia quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hòa, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảocho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu thị trường

Theo nghĩa hẹp: phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằmđưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm

1.1.2 Chức năng

Phân phối có 2 loại chức năng cơ bản: phân phối vật chất và phân phối thương mại.Phân phối vật chất: tức là thông thường một sản phẩm được hoàn chỉnh sau sản xuất không hoàn toàn sẵn sàng một cách trực tiếp cho người tiêu dùng về sự tách rờikhông gian sử dụng và tiêu dùng, sản xuất với số lượng lớn còn tiêu dùng thì với số lượng nhỏ, do đó thông qua hoạt động phân phối và sản xuất vật chất sẽ được đến với người tiêu dùng nhanh hơn, người tiêu dùng sẽ được tiếp xúc với sản phẩm gần hơn Phân phối vật chất nhằm rút ngắn về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Phân phối thương mại: là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa phục vụ cho sản xuất đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất và tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung cầu với từng mặt hàng, sản phẩm cụ thể Phân phối thương mại nhằm rút ngắn khoảng cách về nhận thức và giá trị hàng hóa

1.1.3 Mục tiêu

Đảm bảo tất cả khách hàng trong thị trường mục tiêu có cơ hội mua sắm sản phẩm Như đã nói mục tiêu chính của doanh nghiệp hay công ty là khách hàng hay lợi nhuận Trước hết muốn có lợi nhuận thì phải có doanh thu, tính chi phí, muốn códoanh thu thì doanh số bán của công ty phải cao, nhiều… nhưng muốn có tất cả các

yêu cầu của khách hàng, đảm bảo được nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng mục tiêu.

1.2 Kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp

và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ từngười sản xuất đến người tiêu dùng Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và

cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngườitiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các kênhphân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới người muacuối cùng Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian

Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chứcnăng khác nhau Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu:

- Nhà bán buôn: Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho cáctrung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng côngnghiệp

- Nhà bán lẻ: Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho ngườitiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới: Là những nhà trung gian có quyền hành động hợppháp thay mặt nhà sản xuất

- Nhà phân phối: Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trênthị trường công nghiệp, đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn

Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán, dự trữ chúng và bán lại cho người mua Những trung gian khác như đại lý và người môi giới đại diện cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm, vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được thiết lập

từ người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối cùng

1.2.2 Chức năng của các kênh phân phối

- Chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thậpnhững thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối

- Chức năng xúc tiến khuyếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúctiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán Soạn thảo và truyền bá nhữngthông tin về hàng hoá.

- Chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thảo thuận phânchia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thảo thuận với nhau về giá cả vàcác điều kiện phân phối khác

- Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá

- Chức năng thiết lập mối quan hệ: kênh phân phối có chức năng tạo dựng vàduy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng

- Chức năng hoàn thiện hàng hoá: chức năng này của kênh phân phối làm chohàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện mộtphần công việc của nhà sản xuất

- Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thànhviên trong kênh

Vấn đề đặt ra là phải công ty phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên Vấn đề ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng xuất và hiệu quả cao hơn

1.2.3 Vai trò chức năng của các trung gian

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họ nhận thấycác trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếpxúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc kinhnghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đemlại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò của các trunggian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả Trong một sốtrường hợp nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp, nhưng phần lớn sản phẩm cầnphải phân phối qua nhiều trung gian theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân cônglao động xã hội Các trung gian khác nhau thực hiện các chức năng marketing khácnhau và với mức độ khác nhau Ở đây các chức năng marketing này là hoàn toàn

K hàng

K hàng

K hàng

khác, câu hỏi về quản lý ở đây không phải là có thực hiện các chức năng này haykhông mà là ai sẽ thực hiện chúng và thực hiện với mức độ nào

Các thành viên kênh thường đàm phán về một chức năng cụ thể mà họ sẽ thựchiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh Tất nhiênnhà sản xuất có thể loại bỏ một trung gian nhưng không thể loại bỏ các chức năng

 Người sản xuất luôn được coi là khởi nguồn của các kênh Maketing Họ

chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết

1.2.4.2 Các loại trung gian

Trung gian bán buôn: 3 dạng

 Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu Họtham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ vàquản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho cáckhách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả cáccông việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khácnhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

 Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanhnghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ởkhâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt

số bán hay khoản lệ phí nhất định

 Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặttại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sảnphẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việcphân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiệnthường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếpcho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầukhách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiệnbán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thànhnhững khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp chongười tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng Trung gian bán

lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phânloại.Người ta thường dùng các tiêu thức sau:

 Quyền sở hữu

 Phương thức kinh doanh

 Quy mô của doanh nghiệp

 Phương thức tiếp xúc với khách hàng

 Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

1.2.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

1.2.5.1 Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viênkhác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyểnquyền sở hữu từ người bán sang người mua

1.2.5.2 Dòng đàm phán

Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phânchia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thànhviên

1.2.5.3 Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian

và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phươngtiện vận tải

1.2.6 Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối

- Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết

phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Các thànhviên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thươngmại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Ví dụ các thành viên có thể phốihợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải Cácthành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lýcác công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh.Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm vàquyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênhgồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

- Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả

kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành

vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạngxung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiềuthành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng củanhững người khác.

- Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của

kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toànthế giới Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình màcòn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắpthế giới Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trườngcạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức có liênquan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệthống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau

để đạt được mục tiêu riêng cho mình Một số hệ thống kênh chỉ có những tương táckhông chính thức giữa các công ty kết nối lỏng lẻo, một số hệ thống khác lại cónhững tương tác chính thức và kết nối chặt chẽ cao độ Các hệ thống kênh cũngkhông đứng yên, các tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mớihình thành Ở đây chúng ta sẽ xem xét các động lực cho hoạt động của kênh và cáchthức mà các thành viên trong kênh tổ chức và hoàn thành công việc

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung Mỗithành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành công của họgắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗi thành viên có một vai tròriêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng khác nhau Kênh sẽ có hiệuquả nhất khi từng thành viên của kênh được giao nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất.Một cách lý tưởng, vì sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào thànhcông của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phầnviệc riêng của chính mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêuhoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cảkênh Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ xung nhu cầu cho nhau, phối hợp

để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình Mỗi thành viên phảixem xét xem hoạt động của mình tác động như thế nào đến hoạt động của cả kênh

Nhưng trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến nhữngmục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh Việc hợptác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênh đôi khi có nghĩa là từ bỏ nhữngmục tiêu riêng Bởi vì tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn thườnghoạt động độc lập vì những mục đích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thường khôngđồng ý về vai trò thành viên phải làm và lợi ích tương ứng Những bất đồng về vaitrò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh.

 Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phânphối trong kênh Ví dụ: xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặthàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đãphân chia

 Xung đột chiều dọc: là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độphân phối khác nhau trong kênh Ví dụ: xung đột giữa người sản xuất vớingười bán buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênhnhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quả hơn dothành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyếtxung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viênhoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối kênh và giải quyếtcác xung đột Ở những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợpngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đếnhoạt động của cả kênh Đó là mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất,bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về điềukhoản mua bán và hoạt động độc lập Vì vậy những kênh này thiếu sự lãnh đạo tậptrung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại Tuy nhiênnhiều kênh mới đã ra đời để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạtcác thành công lớn hơn Đó là hệ thống marketing chiều dọc đối chọi với các kênhphân phối truyền thống

1.3 Quản trị kênh phân phối

Những vấn đề nhấn mạnh trong quản trị kênh

- Thứ nhất, quản trị kênh là quản lý các kênh đã có sẵn, các kênh đang hoạtđộng có nghĩa là cấu trúc của các kênh đã được thiết kế và tất cả các thànhviên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xemxét tách bạch với quyết định quản trị kênh

- Thứ hai, là sự đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa làcác thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có cáchoạt động quản trị để đảm bảo sự chủ động của họ

- Thứ ba, quản trị kênh nhằm mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối lànhững tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là bộ phận của Makertig– Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makertingcủa công ty Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối củanhà sản xuất

1.3.2 Quá trình hoạch định kênh phân phối

1.3.2.1 Nhận dạng quá trình hoạch định kênh phân phối

Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lượccủa công ty cũng như chiến lược marketing Có thể nhận dạng qua các trường hợpsau:

- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới

- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing - mix

- Thiết lập công ty mới

- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó ảnh hưởng đếnmục tiêu phân phối của công ty

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể thay đổi

- Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing

- Xảy ra sự xung đột gay gắt trong kênh và sự không thích hợp của hệ thống kênh cũ

1.3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước song tạithời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu cầuthiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hay hình thành mộtmục tiêu phân phối mới Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quá trình thiết kế kênh

là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập mục tiêu mới hay cải tiếntheo mục tiêu cũ, để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong

hệ thống marketing - mix như thế nào

Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục tiêu vàchiến lược của bộ phận khác của hệ thống marketing - mix

Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng, dứtkhoát Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiều trường hợp do bỏqua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã được xác lập một cách mập mờ, khóhiểu Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp, việc xác lập mục tiêu phânphối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã được mô tả rõ ràng thì nó sẽ cungcấp thông tin cho mọi người có liên quan cùng tham gia thực hiện

Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến lượcmarketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung, khác của công ty Các mục tiêuphân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó được coi

là trọng tâm và được nhấn mạnh

1.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Phần trên các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy nhiên sựphân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phân phối

Để thực hiện và giúp ích cho người quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu phân phối cụthể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phân phối

Phân loại công việc phân phối trên các thị trường khác nhau là khác nhau.Thông thường công việc phân phối sản phẩm tại thị trường công nghiệp thì phải cụthể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.

Nhiệm vụ của bước này là người thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh màcông ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó để liệt kêđược các dạng kênh có thể, người thiết kế kênh phải lần lượt xác định các biến sốsau:

- Số cấp trung gian

- Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh

- Về các dạng trung gian: Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể người ta cóthể dựa vào nhiều trung gian khác nhau như: số liệu của các hiệp hội thươngmại, các công ty không cạnh tranh trong ngành, các khách hàng, các hãng tưvấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trường cụ thể

1.3.2.4 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh phân phối

 Các biến số thị trường

- Địa lý thị trường thể hiện ở vị chí của thị trường và khoảng cách từ người sảnxuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển cấu trúc kênh baophủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho cácthị trường đó

- Quy mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô củathị trường.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lượng khách hàng càng lớn thì quy

mô thị trường càng lớn

- Mật độ thị trường: được xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diệntích Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn vàtốn kém

- Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua thếnào? Mua khi nào? Mua ở đâu và ai mua? Mỗi một khách hàng có thể cónhững ảnh hưởng tới cấu trúc kênh

 Các biến số sản phẩm:

- Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc dỡ rất lớn tương ứng với giá trị của nó Những người sản xuất những sản phẩm

như vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển tới vài địa điểm cụ thể.

- Tính dễ bị hư hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác động của môi trường Cấu trúc kênh nên được thiết kế sao cho cung cấp sự vận chuyển nhanh chóng từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì cáckênh càng nên dài hơn

- Tính mới lạ: thông thường sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng kênhngắn

 Biến số công ty:

- Quy mô của công ty: các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạt caotrong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ

- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụ thuộcvào các trung gian, thường sử dung phương thức bán hàng trực tiếp

- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công việcphân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian

- Các mục tiêu chiến lược của công ty

 Biến số trung gian:

- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung gian khôngsẵn sàng thì các công ty với tư cách là nhà sản xuất sẽ tăng cường áp dụngkênh phân phối trực tiếp

- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảm bớtviệc sử dụng các trung gian này

- Các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng đượcdịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có xu hướng muốn sử dụng kênh dài,khả năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian cànglớn thì số lượng trung gian ở một cấp độ có thể được giảm bớt

1.3.2.5 Tổ chức tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết

kế kênh Quyết định tuyển chọn thành viên là thường xuyên, cần thiết kế ngay cảkhi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết định tuyểnchọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh Một nguyên

nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết định thiết kếkênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.

Quá trình lựa chọn thành viên trong kênh bao gồm 3 bước cơ bản:

 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

- Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thànhviên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng nhất:

 Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực

 Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạpchí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưngbày thương mại

 Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại

 Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

 Tìm kiếm thông qua quảng cáo

 Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị

 Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thànhviên kênh

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lại củakênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào cáctiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cửviên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng

và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếmlĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quanđiểm thái độ, quy mô

1.3.3 Các công cụ quản trị kênh phân phối

Để quản trị kênh phân phối có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:

- Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay người cung ứng

để dọa chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mìnhhay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận Sức mạnh cưỡng

chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sứcmạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.

- Sức mạnh khen thưởng: sức mạnh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ làngười sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thànhtích cao Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyênkhích và phản khuyến khích

- Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theođúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháp lý

sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạohợp pháp của mình

- Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất cókiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Đây là một dạngsức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòihỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc

- Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đếnmức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ Đây là loại sứcmạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích cácthành viên hợp tác một cách tự nguyện

Tuỳ từng trường hợp mà người quản trị kênh phân phối có thể sử dụng mộttrong các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sựchặt chẽ trong hệ thống

1.3.4 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối

- Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang.Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự xung khắc về mục đích,vai trò và quyền hạn không rõ ràng, khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộcquá nhiều những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đíchtối cao, và trao đổi người bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoàgiải và trọng tài phân xử

- Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng Các thành viêncủa kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họcùng theo đuổi Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đedoạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ

- Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai haynhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh Mỗi người sẽ có sự thông cảm vớiquan điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình.

- Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên

có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tàiphân xử

- Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh, nêncác thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giảiquyết mâu thuẫn của kênh

1.3.5 Đánh giá các thành viên trong kênh

- Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngườitrung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữbình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lí hàng bị hư và bịmất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cácdịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

- Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả củatừng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đốivới tất cả các thành viên kênh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI

KHÁNH AN KHANG2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV thương mại Khánh An Khang

2.1.1 Giới thiệu về công ty

 Tên tiếng Việt: Công ty TNHH MTV thương mại Khánh An Khang

http://www.hosocongty.vn/cong-ty-tnhh-mot-thanh-vien-thuong-mai-2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Trong những năm gần đây cùng với những chính sách đổi mới của nhà nướctrong lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là sự gia đời của luật doanh nghiệp, sự giảm nhẹcác thủ tục hành chính đã có thêm rất nhiều doanh nghiệp ra đời Sự ra đời một cáchnhanh chóng các doanh nghiệp đã góp phần giúp cho kinh tế đất nước phát triển.Công ty TNHH một thành viên thương mại Khánh An Khang là một doanh nghiệpdược thành lập vào năm 2012 Trụ sở chính: 311/25 Nguyễn Phước Nguyên,Phường An Khê, Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng

Công ty TNHH một thành viên thương mại Khánh An Khang chuyên kinhdoanh trong lĩnh vực phân phối sản phẩm chống thấm Mặc dù Công ty TNHH mộtthành viên thương mại Khánh An Khang ra đời muộn hơn so với nhiều doanhnghiệp khác cùng ngành song trong những năm vừa qua hoạt động sản xuất và kinhdoanh của công ty không ngừng phát triển và đạt được những thành tựu bước đầutương đối khả quan đối với một doanh nghiệp mới thành lập Khi mới thành lập sốvốn sản xuất kinh doanh của công ty chỉ xấp xỉ 1tỷ đồng, qua ba năm hoạt độngdoanh thu và lợi nhuân của công ty không ngừng tăng lên và hiện nay số vốn sản

xuất kinh doanh của công ty đã vào khoảng 5tỷ đồng Bên cạnh đó quy mô kinhdoanh của công ty cũng không ngừng được mở rộng Khi mới thành lập công ty chỉ

có 16 cán bộ công nhân viên tới nay công ty đã có tới 25 cán bộ cán bộ công nhânviên và ban giám đốc doanh nghiệp

Cùng với việc tăng quy mô doanh nghiệp cùng với việc luôn luôn đáp ứng nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp Khánh An Khang cũng không ngừng cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Công ty đang mở rộng hoạt động kinh doanh bằng các kênh phân phối trên thịtrường sản phẩm chống thấm Nếu việc này thành công sẽ là một sự khẳng định nữacủa doanh nghiệp trên con đường khẳng định vị thế của mình trên thương trường Trong những năm tiếp theo để doanh nghiệp không ngừng mở rộng và phát triển, doanh nghiệp Khánh An Khang đã vạch ra cho mình những chiến lược cả dài hạn

và ngắn hạn Với một ban lãnh đạo sáng suốt, một đội ngũ cán bộ trẻ năng nổ và có năng lực chắc chắn công ty sẽ thực hiện được các mục tiêu đã vạch ra và sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai không xa

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty

2.1.3.1 Chức năng

Phân phối các sản phẩm chống thấm và vật tư chống thấm cho các công trình, phục vụ nhu cầu nội địa và xuất khẩu ra nước ngoài

Công ty Khánh An Khang là công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dịch

vụ, đóng vai trò quan trọng trong khu vực, mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho khu vực và đất nước

Quản lý, chỉ đạo công ty theo cơ chế hiện hành, chấp hành nghiêm chỉnh chế

độ chính sách và pháp luật nhà nước liên quan đến hoạt động của công ty

2.1.3.3 Quyền hạn

Công ty có quyền hạn hoạch toán kinh doanh độc lập, tự chủ kinh doanh,

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

nhóm

mar

keting

Bộ phận vận tải

nhà kho

Tự cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu tài sản theo yêu cầu của quytrình công nghệ

Công ty được kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng kí, công ty có quyềnkhiếu nại trước các cơ quan luật pháp Nhà nước đối với mọi tổ chức, cá nhân viphạm hợp đồng kinh doanh, chế độ quản lý tài chính

2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Khánh An Khang

2.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty Khánh An Khang

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

Bộ máy quản lý của công ty được bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tínhhợp lý và hiệu quả cao

- Giám đốc: quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hành hoạtđộng của công ty

- Phó giám đốc: giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của công tytham gia bàn bạc, tham mưu, đề xuất những đường lối của công, ký kếtnhững văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền

- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm kiếmthị trường, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trường, tìm đầu mối khách hàng.Đưa ra các chiến lược kinh doanh, chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếpđiều hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chứccác hoạt động Marketing của công ty

- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơ sở vậtchất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa chưa cho nhân viên

- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi

- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lương chocông nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh

Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉ đạotrực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tài vụ Phòngkinh doanh tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm trên thị trường và thu thập thôngtin phản hồi

Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động mà cấptrên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lên cấp trên đểcấp trên có những phương hướng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinh doanh củacông ty có tính hiệu quả cao nhất

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty KHÁNH AN KHANG

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.3.1.1Các yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế: sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế có tác độngtới mọi thành viên hoạt động trong nó, vì vậy nó cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng

thoái, sức mua sẽ giảm xuống, nhu cầu về những mặt hàng có chất lượng cao cũnggiảm theo, khi đó người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả Khi đó, nhà sản xuấtthường chọn những kênh phân phối ngắn để giảm chi phí vì vậy nó ảnh hưởng trựctiếp tới quy mô thị trường của doanh nghiệp cũng như các chính sách marketingkhác nữa Tình hình sẽ hoàn toàn ngược lại nếu nền kinh tế có mức tăng trưởng cao.Hiện nay tình hình kinh tế nước ta và thế giới có thể nói là vẫn trong giai đoạn tăngtrưởng, vì thế nó sẽ có những tác động tiêu cực tới thị trường nói chung và do đócũng sẽ có những ảnh hưởng tích cực tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênhphân phối của công ty

2.3.1.2Các yếu tố chính trị-xã hội

Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: luật pháp được thiết lập

để điều chỉnh các quan hệ xã hội do đó nó cũng điều chỉnh hành vi của các doanh nghiệp trong các hoạt động của họ Do vậy nó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới việc xâydựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Các pháp lệnh về quảng cáo, hợp đồng ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng các kênh phân phối và nó cũng chi phối tới các chính sách marketing của công ty đối với các kênh phân phối của mình Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của các doanh

nghiệp Trong vài năm gần đây với những chính sách về ưu tiên phát triển cho sản xuất công nghiệp và dịch vụ vì thế các doanh nghiệp phục vụ cho ngành công nghiệp, dịch vụ cũng gặp nhiều thuận lợi trong quá trình kinh doanh, công ty Khánh

An Khang cũng nằm trong số đó Trong những năm qua nhờ những chính sách ưu đãi về thuế cũng như khuyến khích phát triển công nghiệp, dịch vụ đã giúp làm giảm chi phí và tăng quy mô thị trường cho công ty và các doanh nghiệp cùng ngành

2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Môi trường văn hoá xã hội: văn hóa xã hội là một trong những nhân tố ảnhhưởng rất lớn tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối, muốn mở rộng hệ thốngkênh phân phối sang khu vực nào thì cần phải tìm hiểu phong tục tập quán cũng nhưcác giá trị văn hoá ở khu vực đó Văn hóa - xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc

ra các chính sách marketing, để ra được các chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹcác yếu tố văn hóa, cần tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khu vực đó thì mới có thể racác chính sách đúng đắn Ở mỗi một khu vực lại có những tập quán văn hóa khác

nhau vì thế cần phài nghiên cứu kỹ càng các giá trị văn hoá ở mỗi khu vực này cónhư vậy mới đảm bảo hiệu quả của hoạt động xây dựng cũng như quản trị hệ thốngkênh phân phối của doanh nghiệp.

2.3.1.4Môi trường dân số

Môi trường nhân khẩu học: những nhân tố thuộc môi trường nhân khẩu họcluôn là mối quan tâm của các nhà quản trị marketing, nó ảnh hưởng trực tiếp tới đốitượng và khu vực của khách hàng Chính vì vậy nó cũng ảnh hưởng tới việc xâydựng và quản trị hệ thống kênh phân phối, việc phân bố dân cư, việc phân chia khuvực thành thị, nông thôn và quá trình đô thị hoá ảnh hưởng trực tiếp tới việc xâydựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Do đặc thù của công ty

là sản phẩm sản xuất phục vụ cho đối tượng công nghiệp xây dựng, do đó các địabàn hoạt động sẽ tập trung vào những khu vực ở các thành phố hay thị xã đang cómức độ xây dựng cơ sở hạ tầng lớn

2.3.1.5 Các trung gian

Các trung gian marketing: các trung gian marketing là một bộ phận trong hệthống của kênh phân phối, nó là yếu tố thuộc môi trường marketing vi mô củadoanh nghiệp, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng cũng như quản trị hệthống kênh phân phối, việc lựa chọn các trung gian marketing là một trong nhữngvấn để hết sức quan trọng nó quyết định sự thành bại của kênh phân phối, nhữngtrung gian marketing là những người trực tiếp hoạt động trong kênh, là một mắtxích của kênh do đó vai trò của nó là không thể thiếu được và có ảnh hưởng tới tất

cả các mặt của kênh phân phối Các trung gian của nhà máy thường là các đại lýbán lẻ, việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa khá nhiều vào các quan hệ

cá nhân và các cơ sở kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ

2.3.1.6 Yếu tố khách hàng

Khách hàng: khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, là mắt xíchcuối cùng trong kênh phân phối và là người quyết định sự thành bại không nhữngcủa kênh mà của cả doanh nghiệp Để có thể xây dựng hệ thống kênh cũng như đưa

ra các chính sách quản trị kênh cần phải hiểu rõ đối tượng phục vụ của kênh Do đóvấn để nghiên cứu về khách hàng có một vai trò hết sức quan trọng đối với việc xâydựng cũng như quản trị kênh Một kênh được đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút

quản trị kênh cần phải hết sức lưu tâm đến vấn đề chiếm được lòng tin của kháchhàng.

2.3.1.7Các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh: trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh làđiều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đâyđược hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh

và cạnh tranh của các kênh phân phối là tất nhiên Việc cạnh tranh giữa các doanhnghiệp với nhau đã dẫn tới tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếp tớiviệc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh nghiệp

Ngoài ra công ty bị cạnh tranh bởi các công ty liên doanh, công ty góp vốnđầu tư nước ngoài Đây là đối thủ cạnh tranh mạnh bởi họ có lợi thế về vốn, côngnghệ vận chuyển hiện đại, sản phẩm quảng bá tân tiến và mới mẽ đến được rộng rãiđến người tiêu dùng khiến sản phẩm của công ty bị bất lợi

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối với những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thì ràocản lớn nhất khi gia nhập nganh chính là vốn để xây dựng và đầu tư hệ thống phânphối sản phẩm Do vậy những công ty chỉ cần có vốn là có thể gia nhập ngành, tuynhiên công ty Khánh An Khang cũng có lợi thế khi đã có kinh nghiệm trong ngànhchống thấm vì vậy sẽ dễ dàng bắt nhịp thị trường và xây dựng mạng lưới thị trườnghơn so với các công ty vừa đầu tư vào thị trường chống thấm tại Việt Nam

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Để hoạt động marketing thành công, bộ phận marketing của doanh nghiệpphải phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp và cân nhắc sự ảnh hưởngcủa những bộ phận này đối với việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối

2.3.2.1 Lãnh đạo

Ban lãnh đạo công ty: tất cả những chiến lược phát triển của công ty đều phảithông qua ban lãnh đạo công ty mới có thể đi vào thực hiện Các chiến lược về xâydựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cũng phải được sự đồng ýcủa ban lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể thực hiện Ban lãnh đạo công ty còn là

bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sách marketing của doanh nghiệp vì thế nó ảnhhưởng trực tiếp tới hoạt động xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối củacông ty Toàn bộ ban lãnh đạo của công ty đều là những người đã tốt nghiệp đại học

và đã có kinh nghiệm công tác tại những doanh nghiệp cùng ngành, do vậy ban lãnh

đạo rất có kinh nghiệm về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối Vìvậy đã có những tác động tích cực tới công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênhphân phối.

2.3.2.2 Tình hình tài chính

Tình hình tài chính của công ty: bất kỳ một hoạt động nào của công ty đềuđòi hỏi phải có vốn mới thực hiện được vì vậy nếu muốn có thể xây dựng và mởrộng hệ thống kênh phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của công tytrước khi đưa ra các kế hoạch xây dựng và phát triển hệ thống Các chính sáchkhuyến khích và hỗ trợ vật chất của công ty đối với các kênh hoặc các chương trìnhkhuyến mại của công ty đều cần sử dụng vốn Vì vậy muốn hoàn thành tốt việc xâydựng và quản trị hệ thống kênh phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tìnhhình tài chính tại doanh nghiệp, đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỳchiến lược marketing nào Tại nhà công ty Khánh An Khanh do là một doanhnghiệp mới thành lập, lại có quy mô tương đối nhỏ vì thế tiềm lực tài chính củadoanh nghiệp không được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của công ty lại rấtlành mạnh, điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính của công ty được thực hiệnkhá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đó cũng có những tácđộng tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch marketing

2.3.2.3 Nghiên cứu thị trường

Bộ phận nghiên cứu thị trường: để có thể xây dựng và quản trị được một hệthống kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng các kênh phân phối một cách bừa bãicũng như đưa ra các chính sách mà không trên cơ sở thực tế, chính vì vậy vai tròcủa bộ phận nghiên cứu thị trường là hết sức quan trọng, bộ phận này cung cấpnhững thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phốicủa doanh nghiệp chẳng hạn như tình hình tiêu thụ của hệ thống kênh của doanhnghiệp trên những khu vực thị trường khác nhau, các chính sách và tình hình pháttriển hệ thống kênh phân phối của các đối thủ nó đảm bảo cho việc xây dựng cáckênh phân phối luôn hướng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạodoanh nghiệp và bộ phận marketing đưa ra những chính sách marketing đúng đắn.Tại công ty Khánh An Khang công tác nghiên cứu thị trường do các cán bộ thuộcphòng kinh doanh thực hiện thông qua công tác bán hàng, đây là một đội ngũ trẻ,

tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một cách quy củ, chưa có những công cụphân tích thị trường mang tính khoa học vì thế các nhận xét và đánh giá hoàn toàn

là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa học

2.3.2.4Nhân sự

Tình hình nhân sự của doanh nghiệp: muốn thực hiện bất cứ một công việc

gì cũng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc xây dựng và quản trị hệthống kênh phân phối của công ty thì vai trò của con người càng rõ rệt, để có thểxây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp thì doanh nghiệp cần một sốlượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếpthị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này cũng ảnhhưởng rất lớn tới việc thiết lập và vận hành hoạt động của hệ thống kênh phân phốinày Nếu như doanh nghiệp có thể đảm bảo được cả số lượng và chất lượng đội ngũcán bộ này thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản trị một cách

có hiệu quả hệ thống kênh phân phối Đội ngũ cán bộ của công ty Khánh An Khanghiện tại có thể nói là chưa đông tuy nhiên nó phù hợp với quy mô sản xuất tại doanhnghiệp và có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượngtrong việc thực hiện nhiệm vụ Các cán bộ thực hiện công tác xây dựng và quản trịkênh phân phối hiện nay đều là những cán bộ trẻ, có trình độ từ trung cấp trở lên, vìvậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh công việc do đó đã tạo thuận lợi lớn cho cácchiến lược marketing của công ty

2.3.2.5 Sản phẩm

Sản phẩm của công ty: do đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp có tính hóa học cao, điều đó có ảnh hưởng lớn tới quá trình xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Công ty cần phải chú trọng và quan tâm đên việc xây dựng

hệ thống kho tàng của các đại lý đủ các tiêu chuẩn giữ ẩm, dung tích Việc lựa chọn vị trí địa lý và khí hậu cũng cần đặc biệt quan tâm để tránh những yếu tố bất ngờ

2.4 Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Khánh An Khang

2.4.1 Nguồn nhân lực

Con người là nguồn thông tin tốt nhất về đóng góp của các mục tiêu công việc cụ thể vào việc làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng, mục đích kinh doanh khác Nhận thức được điều này công ty rất chú trọng đến nguồn nhân lực

Bảng2.1 Cơ cấu lao động năm 2014

2012

Năm 2013

Năm 2014

Tỷ lệ (13/12)

Tỷ lệ (14/13)

Cơ cấu lao động

Phân theo trình độ chuyên môn

Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy, số lượng lao động thay đổi qua các năm,năm 2012 công ty có 16 lao động đến nắm 2013 và 2014 số lượng lao động tăng lênlần lượt là 18 người và 25 người Tỷ lệ nhân viên của công ty hằng năm đều tănglên với mức 12,5 % và 38,8%

Trong những năm gần đây công ty Khánh An Khang càng chú trọng hơn đếnchất lượng của đội ngũ lao động, trình độ Đại học tăng, trình độ Cao đẳng – Trungcấp, công nhân lành nghề tăng mạnh vào năm 2014 Năm 2013 trình độ Đại họctăng 16,7%, lao động Cao đẳng và Trung cấp tăng 10% Đến năm 2014 tổng số laođộng tăng lên 38.8% trong đó nhân viên có trình độ Đại học tăng 28,6% và 45,5%bậc Cao đẳng và trung cấp lành nghề

Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng bậc cho công nhân kỹthuật, cử kỹ sư đi học và khảo sát tại các công ty, doanh nghiệp lớn trên toàn quốc

Vấn đề tiền lương ảnh hưởng đến tất cả phương tiện trong nội dung quản lýnguồn nhân lực của công ty, là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Nhânviên xem đây là động lực là đòn bẩy kích thích năng lực phát triển nên trong 3 nămqua công ty đã có nhiều cải tiến trong vấn đề tiền lương, từng bước thực hiện côngbằng trong tiền lương của người lao động

Bằng giải pháp tương đối đồng bộ, năm 2014 đã duy trì sản xuất tốt, đảm bảocông ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, bảo toàn được lực lượng đội ngũ laođộng, thu nhập bình quân đầu người trên 5 triệu đồng/tháng Tổng quỹ lương chiếm9% doanh thu

Công ty vẫn đảm bảo thực hiện đầy đủ các chính sách đãi ngộ (thưởng quý, 6tháng, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng thi đua cuối năm, thưởng đột xuất

những cá nhân, phòng ban có thành tích tốt đảm bảo các chế độ phúc lợi, phụ cấp

và trích đóng bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ,…)

2.4.2 Tình hình tài chính công ty

Công ty Khánh An Khang là doanh nghiệp vừa được thành lập và đi vào hoạtđộng từ đầu năm 2012 đúng vào giai đoạn kinh tế thế giới cũng như trong nướcđang trên đà hồi phục hậu khủng hoảng Tuy vậy nhờ vào các chính sách mà công

ty áp dụng thì công ty đã và đang vượt qua giai đoạn khó khăn và khẳng định đượcchất lượng của một công ty phân phối sản phẩm chống thấm trên thị trường ĐàNẵng cũng như ra toàn thị trường Việt Nam