Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển đại tiến thành

LỜI CAM ĐOAN Tôi là T ị M , hiện đang là ọc viên lớp QTKD K5 - Viện Đại học Mở Hà Nội; tô x n cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao đ

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

*********

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI TIẾN THÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là T ị M , hiện đang là ọc viên lớp QTKD K5 - Viện

Đại học Mở Hà Nội; tô x n cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công

tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Đại Tiến Thành’’ là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực

thực hiện của bản thân cùng với sự ướng dẫn của thầy cô g áo, đặc biệt là PGS.TS Nguy n Cản oan Công tr n ng n cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ

và được Pháp luật c o p ép lưu àn rộng rãi

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lờ cam đoan trên!

Học viên thực hiện

T ị M

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin gửi lời cảm n sâu sắc tới PGS.TS Nguy n Cản oan, ngườ đã ướng dẫn tôi rất c u đáo trong suốt quá tr n tô học tập, nghiên cứu Bên cạn đó, tôi cũng x n bày tỏ lòng biết n tới tất cả các thầy cô giáo và các cán bộ K oa Sau Đại học đã tận t nh giảng dạy và g úp đỡ tôi trong suốt khóa học Tôi xin gửi lời cảm n trân t àn đến toàn thể an lãn đạo, tập thể cán bộ

công nhân viên, đặc biệt là phòng Hành chính - Nhân sự Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển Đại Tiến Thành đã g úp đỡ tôi rất nhiều trong quá tr nh thực hiện

luận văn này

Do tôi còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn nên luận văn k ông thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Tôi rất mong nhận được những góp từ các thầy cô và những nhà khoa học để tiếp tục bổ sung và hoàn thiện đề tà n nữa

Trân trọng!

Học viên thực hiện

T ị M

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC ẢNG IỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tín cấp t ết của đề tà 1

2 T n n ng n cứu 2

3 Đố tượng và p ạm v ng n cứu 3

4 Mục đíc ng n cứu đề tà 3

5 Phư ng p áp ng n cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 K á n ệm và sự cần t ết của công tác tạo động lực c o ngườ lao động5 1 1 1 Một số k á n ệm c bản 5

1 1 2 Một số ọc t uyết về động lực lao động 6

1 1 3 Sự cần t ết và ng ĩa của công tác tạo động lực c o ngừờ lao động 10 1.2 Nộ dung và các c ỉ t êu đán g á công tác tạo động lực c o ngườ lao động trong doan ng ệp 11

1 2 1 P ân công n ệm vụ, xác địn t u c uẩn t ực ện công v ệc và đán g á t ực ện công v ệc c o ngườ lao động 11

1 2 2 Động v n kíc t íc vật c ất c o ngườ lao động 13

1 2 3 Động v n kíc t íc t n t ần c o ngườ lao động 14

1 2 4 Tạo đ ều k ện t uận lợ để ngườ lao động oàn t àn n ệm vụ 17

1.3 Các n ân tố ản ưởng tớ công tác tạo động lực c o ngườ lao động18 1 3 1 Yếu tố t uộc về cá n ân ngườ lao động 18

1 3 2 Yếu tố t uộc về công v ệc của ngườ lao động 19

1 3 3 Yếu tố t uộc về tổ c ức n i ngườ lao động làm v ệc 21

1 3 4 Yếu tố t uộc về mô trường b n ngoà công ty 22

1.4 K n ng ệm tạo động lực c o ngườ lao động ở một số doan ng ệp 23

1 4 1 K n ng ệm của một số công ty xây dựng 23

1 4 2 K n ng ệm của các doan ng ệp N ật ản 25

1 4 3 à ọc k n ng ệm c o các doan ng ệp V ệt Nam 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 28

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI TIẾN THÀNH 29

2.1 K á quát về Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn 29

2 1 1 Quá tr n p át tr ển và đặc đ ểm ngàn ng ề sản xuất, k n doan của Công ty Đạ T ến T àn 29

2 1 2 C ức năng, n ệm vụ, c cấu tổ c ức của Công ty Đạ T ến T àn 30

2 1 3 C ức năng n ệm vụ các p òng ban trong Công ty Đạ T ến T àn 33

2 1 4 K á quát t n n sản xuất k n doan của Công ty Đạ T ến T àn 35

2 1 5 Công tác quản l nguồn n ân lực tạ Công ty Đạ T ến T àn 38

2.2 P ân t c t ực trạng công tác tạo động lực c o ngườ lao động tạ Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn 41

2 2 1 Xác địn n ệm vụ và t u c uẩn t ực ện công v ệc 45

2 2 2 Công tác đào tạo nâng cao tr n độ, c uy n môn c o ngườ lao động 50

2 2 3 Tạo động lực từ công tác tuyển c ọn, bố trí, sắp xếp lao động 58

2 2 4 Đ ều k ện và mô trường làm v ệc 66

2 2 5 Tạo động lực t ông qua công tác c ế độ đã ngộ 68

2.2.6 C ín sác g ờ làm v ệc 70

2.2.7 Các kíc t íc t n t ần k ác 70

2.3 Đán giá chung 72

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 71

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI TIẾN THÀNH 76

3.1 Mục tiêu, phư ng hướng p át tr ển của Công ty trong t ờ g an tớ 76

3 1 1 Mục t u oạt động và p ư ng hướng p át tr ển 76

3 1 2 Địn ướng p át tr ển về công tác tạo động lực c o ngườ lao động của Công ty 77

3.2 Một số g ả p áp tạo động lực c o ngườ lao động tạ Công ty Đạ T ến

Thành 77

3 2 1 oàn t ện công tác p ân tíc và đán g á t ực ện công v ệc 77

3.2.2 Chú trọng công tác đào tạo nâng cao tr n độ c uy n môn ng ệp vụ CBCNV 81

3 2 3 Tuyển c ọn, sắp xếp và bố trí lao động p ợp vớ y u cầu công v ệc 86

3 2 4 Duy tr và cả t ện mô trường và đ ều k ện làm v ệc 87

3 2 5 Nâng cao ệu quả các n t ức lợ íc vật c ất 89

3 2 6 Các g ả p áp k uyến k íc t n t ần k ác c o ngườ lao động 91

3.3 Một số k ến ng ị 94

3 3 1 Đố vớ lãn đạo Công ty CP đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn 94

3 3 2 Đố vớ n à nước 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC 101

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHTT : Bảo hiểm thân thể

ATLĐ : An toàn lao động

ATVS : An toàn vệ sinh

ATCN : An toàn cháy nổ

DANH MỤC ẢNG

Bảng 2.1 - Tình hình tài sản và nguồn vốn thời kỳ 2013-2015 37

Bảng 2.2- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thời kỳ 2013-2015 38

ảng 2 3 - Nguồn nhân lực công ty g a đoạn 2013-2015 38

ảng 2 4 - C cấu lao động t eo độ tuổ năm 2015 39

ảng 2 5 - C cấu lao động theo giới tính 40

ảng 2 6 - C cấu lao động t eo tr n độ học vấn 40

ảng 2 7 - C cấu lao động theo thời gian làm việc 40

ảng 2 8- Kết cấu bảng câu ỏ của P ếu k ảo sát về công tác tạo động lực lao động tạ Công ty Đại Tiến Thành 43

ảng 2 9 - Nhận biết chung của ngườ lao động về tạo động lực 44

ảng 2 10 - Kết quả đán g á t àn tíc cá n ân 47

ảng 2 11 - Mức độ à lòng đố vớ công tác đán g á t ực ện công v ệc 48

ảng 2 12 - Đán g á về công tác đán g á t ực ện công v ệc 48

ảng 2 13 - Kết quả đào tạo tạ Trung tâm đào tạo ng ề số 4 53

ảng 2 14 - Đán g á về công tác đào tạo 54

ảng 2 15 - Kết quả tuyển c ọn, sắp xếp và bố trí lao động của Công ty trong t ờ gian qua.( 2013-2015) 64

ảng 2 16 -Tình h n tăng tr n độ c uy n môn ng ệp vụ của nguờ lao động 65

ảng 2 17- Đán g á về mô trường và đ ều k ện làm v ệc 67

DANH MỤC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 6

S đồ 1: C cấu tổ c ức của Công ty Đạ T ến T àn 32

S đồ 2: Quy tr n tuyển c ọn lao động g án t ếp của Công ty Đạ T ến T àn 60

S đồ 3: Quy tr n tuyển c ọn lao động là lao động trực t ếp sản xuất Công ty Đạ

T ến Thành 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 T n cấp t ết của đề tà

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển bền vững cần sự phối hợp nhịp nhàng của nhiều nguồn lực đó là: nhân lực, vật lực, tài lực Vấn đề nhân lực cần được đặc biệt chú trọng nhằm đảm bảo bộ máy doanh nghiệp hoạt động với hiệu quả tố đa, k a t ác ết những khả năng và t ềm năng của ngườ lao động, đồng thời kết hợp đáp ứng nhu cầu và lợi ích của họ Phát triển nguồn nhân lực có nhiều mảng với nội dung phong phú khác nhau Một trong những mảng quan trọng đó là: công tác tạo động lực c o người lao động, với mục đíc sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra sự cân bằng hài hòa về lợi ích giữa tổ chức và ngườ lao động

Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành là nhà cung cấp nguyên vật liệu, xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, gia công chế tạo các sản phẩm c k í tại Tỉn Nam Định Mục tiêu của công ty là đặt ra đ n vị thi công và cung cấp nguyên vật liệu số 1 tại tỉn Nam Địn Ngoà ra công ty cũng đang mở rộng thêm các ngành nghề k ác n ư : xây dựng đường giao thông, xây dựng c sỏ

hạ tầng k u đô t ị mới và cho thuê văn p òng cao cấp Mặt k ác, c cấu tổ chức luôn biến động, công tác tổ chức, đ ều hành sản xuất của công ty c ưa k oa ọc;

mô trường làm việc thiếu tích cực; thu nhập ngườ lao động thấp, k ông đảm bảo cuộc sống; công tác tạo động lực làm việc c o n ân v n c ưa được quan tâm đúng mức…, dẫn đến nhiều trường hợp ngườ lao động chuyển việc, một số đ n p ư ng chấm dứt hợp đồng lao động ản ưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cũng n ư n ững doanh nghiệp khác, công tác quản trị nhân sự tại Công ty phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành có nhiều ưu đ ểm và những bất cập cần được giải quyết triệt để

Với mong muốn góp phần xây dựng bộ máy quản trị nhân sự toàn diện, đề tài

“Hoàn thiện công tác tạo động lực c o ngườ lao động tại Công ty Cổ phần

Đầu tư và p át tr ển Đại Tiến T àn ” được chọn làm đố tượng nghiên cứu

trong luận văn thạc sỹ Các c ín sác , các p ư ng p áp và ệ thống quản lý tham gia thực hiện công tác tạo động lực c o ngườ lao động sẽ lần lượt được đề cập

tớ , đ sâu p ân tíc để tìm ra những mặt được và c ưa được Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm khắc phục và hoàn thiện những mặt hạn chế; phát

huy những đ ểm tích cực đã đạt được của công tác này tại Công ty cổ phần Đầu tư

và phát triển Đại Tiến Thành

ạn c ế động lực của ngườ lao động tạ Tổng công ty x măng V ệt Nam, từ đó đề xuất một số g ả p áp n ằm oàn t ện công tác tạo động lực c o ngườ lao động tạ Tổng công ty x măng V ệt Nam c o n ững năm tớ

- Luận văn T ạc sỹ của Xà T ị íc T ủy (2010) vớ đề tà “ oàn t ện công tác tạo động lực lao động tạ Ngân àng TMCP Ngoạ t ư ng V ệt Nam C

n án Đắk Lắk (V etcombank Dak Lak)" P ân tíc t ực trạng và t m ra được

n ững mặt tíc cực, ạn c ế của V etcombank Dak Lak trong công tác tạo động lực

c o ngườ lao động, từ đó tác g ả cũng đề ra một số g ả p áp n ằm oàn t ện công tác này n ư: T ết kế lạ ệ t ống đán g á t ực ện công v ệc gắn vớ v ệc trả

lư ng, về k en t ưởng - kỷ luật, oàn t ện công tác sắp xếp và bố trí công v ệc; đào tạo, bồ dưỡng, nâng cao tr n độ c uy n môn c o ngườ lao động; xây dựng quy oạc cán bộ; xây dựng mô trường văn óa doan ng ệp

- Năm 2012, tác g ả L Ngọc ưng của ọc v ện Công ng ệ ưu c ín V n

t ông có làm luận văn t ạc sỹ vớ đề tà : “Tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Điện toán và Truyền số liệu” Luận văn t m ra các ưu đ ểm, tồn tạ trong

công tác tạo động lực c o ngườ lao động của Công ty VDC, đề xuất các g ả p áp

n ằm p át uy ưu đ ểm, k ắc p ục tồn tạ trong công tác tạo động lực c o ngườ lao động, qua đó có t ể kíc t íc ngườ lao động làm v ệc ăng say, tăng năng suất lao động, g úp công ty g n g ữ, p át tr ển được lực lượng lao động và đạt được các mục t u trong sản xuất k n doan

- Năm 2013, tác g ả Nguy n T an Tâm , trường đạ ọc K n tế Quốc dân bảo

vệ luận văn t ạc sỹ vớ đề tà : “Nghiên cứu công tác tạo động lực cho nhân viên tại

Công ty TNHH XD & TM Thiên Trường.” Nộ dung c ín của luận văn tr n bày

n ững vấn đề l luận c ung về quản trị nguồn n ân lực và n u n ững k n ng ệm của

một số nước t n t ến về quản trị nguồn n ân lực T ực ện p ân tíc đán g á t ực trạng của công tác tạo động lực c o n ân v n tạ Công ty TN XD & TM T n Trường, n ằm c ỉ ra n ững mặt được và tồn tạ của Công ty từ đó đưa ra các g ả p áp

đề xuất và oàn t ện công tác quản trị nguồn n ân lực của Công ty tớ năm 2015

- Năm 2014, tác g ả Nguy n T ị oàng An , V ện Đạ ọc mở à Nộ có đề

tà : “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội” Luận văn này t m ra các ưu n ược đ ểm, tồn tạ

trong công tác tạo động lực c o ngườ lao động của Công ty HICC1, đề xuất các

g ả p áp n ằm p át uy ưu đ ểm, k ắc p ục tồn tạ trong công tác tạo động lực c o ngườ lao động, qua đó có t ể kíc t íc ngườ lao động làm v ệc ăng say, tăng năng suất lao động, g úp công ty g n g ữ, p át tr ển được lực lượng lao động và đạt được các mục t u trong sản xuất k n doan

3 Đố tượng và p ạm v ng ên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Đại Tiến Thành

- Phạm vi nghiên cứu:

* Về nội dung: Các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc tạo sự hài lòng cho người lao động, các yếu tố ản ưởng đến động lực làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành trong năm 2015 - 2016

* Về không gian: Nghiên cứu các nội dung trên của Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển Đại Tiến Thành

* Về thời gian: Số liệu được thu thập, xử lý và phân tíc trong g a đoạn

2013 – 2015 giả p áp được đề xuất cho những năm t ếp theo

4 Mục đ c ng ên cứu đề tà

Mục đíc ng n cứu đề tài là hệ thống hóa lý luận, nhằm địn ướng đúng c o việc cải thiện công tác tạo động lực c o ngườ lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Đại Tiến Thành

P ân tíc và đán g á t ực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần đầu

tư và p át tr ển Đại Tiến Thành, chỉ ra những mặt tích cực, tiêu cực và nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại

Từ những c sở lý luận và thực trạng đã p ân tíc , tác g ả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực c o ngườ lao động tại Công ty cổ phần đầu

tư và p át tr ển Đại Tiến Thành, phù hợp với g a đoạn hội nhập kinh tế quốc tế trong những năm t ếp theo

5 P ư ng p áp ng ên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu thứ cấp: Nghiên cứu các giáo trình, luận văn đã công bố và các tài liệu liên quan để xây dựng c sở lý thuyết c o đề tài; các số liệu chính thức như:

đ ều lệ, quy chế hoạt động, báo cáo tổng kết thường niên, báo cáo tài chính, thống

kê về kết quả kinh doanh, tình hìn lao động, thu nhập, về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành

Thu thập số liệu s cấp: Số liệu s cấp gồm các số liệu khảo sát được thu thập t ông qua đ ều tra phỏng vấn sâu một số lao động làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành

5.2 Phương pháp phân tích số liệu:

P ư ng p áp t ống kê mô tả: P ư ng p áp này được sử dụng để đán giá kết quả công tác tạo động lực c o ngườ lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Đại Tiến Thành (các biện pháp tạo động lực về vật chất và về tinh thần)

P ư ng p áp tổng hợp và phân tích: dựa tr n c sở số liệu s cấp và thứ cấp thu thập được từ Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành

5.3 Phương pháp điều tra xã hội học:

Thông qua việc quan sát, phỏng vấn sâu từ n ân v n đến cán bộ quản trị đang làm v ệc tại Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành nhằm thu thập thông tin, số liệu cần thiết

5.4 Phương pháp chuyên gia:

Thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến các chuyên viên quản trị lao động, tiền

lư ng và các cán bộ lãn đạo cấp cao của Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành về công tác tạo động lực lao động

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 c ư ng:

C ư ng 1: C sở lý luận về công tác tạo động lực c o ngườ lao động trong

doanh nghiệp

C ư ng 2: Thực trạng công tác tạo động lực c o ngườ lao động tại Công ty

cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành

C ư ng 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực c o người lao

động tại Công ty cổ phần đầu tư và p át tr ển Đại Tiến Thành

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 K á n ệm và sự cần t ết của công tác tạo động lực c o ngườ lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

* ề động lực lao động :

Để có năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì ngoài trình

độ chuyên môn giỏi, ngườ lao động cần làm việc với sự nỗ lực, nhiệt tình Với công tác quản trị nhân sự, vấn đề động lực lao động và công tác tạo động lực cho ngườ lao động trong công ty được đặc biệt quan tâm nhằm xây dựng và gìn giữ đội ngũ lao động gắn bó, trung t àn và ăng say, sáng tạo trong lao động

“Ngườ lao động” bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử dụng lao động nhằm mục đíc lấy tiền và thuộc quyền đ ều khiển của người chủ trong thời gian làm việc Người lao động có thể là:

+ Viên chức các loại (kỹ thuật, hành chính, luật p áp, t ư ng mại, tài chính, ) là người mà tiền công phần lớn phụ thuộc vào (gắn vào) lợi nhuận của doanh nghiệp

+ “T ợ” n ững người có chuyên môn, tay nghề làm công việc kỹ thuật hay thủ công “Lao động” n ững người làm công cho doanh nghiệp và thực hiện những công việc thuộc lao động giản đ n (không đò ỏi có khả năng ay qua đào tạo chuyên môn)

Động lực lao động theo "Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức"

được địn ng ĩa: động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao

động, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu, một kết quả cụ thể của tổ chức Khái niệm này cho thấy rằng động lực lao động xuất phát từ trong tư

tưởng, tinh thần ngườ lao động, chứ không từ một sự ép buộc nào, do vậy không thể dùng các mệnh lện àn c ín , các quy định quy tắc để bắt buộc

Động lực lao động được thể hiện bằng những hoạt động lao động của người lao động trong tổ chức, được di n ra trong trạng thái tinh thần khát k ao lao động và oàn t àn vượt mức các mục tiêu của cá nhân, của tổ chức Động lực có tác động lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, t úc đẩy NLĐ p át uy ết khả năng và sức lực để thực hiện công việc đạt hiệu quả cao nhất Mỗ người với đặc

đ ểm tâm lý, tính cách, hoàn cảnh sống và vị thế xã hội khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn k ác n au Động lực của mỗ con người là khác nhau nên các nhà quản lý cần có những cách thức tác động k ác n au đến mỗ đố tượng lao động

* ề tạo động lực cho người lao động:

Công tác tạo động lực lao động có nhiều địn ng ĩa k ác n au, một trong những địn ng ĩa đó là "tổ hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngườ lao động, làm cho họ

cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện p áp được đặt ra

có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử vớ ngườ lao động n ư t ế nào"

Nếu n ư động lực lao động xuất phát từ trong nộ tâm ngườ lao động, thì các hoạt động tạo động lực lao động lại xuất phát từ chính tổ chức, thuộc về sự chủ động của mỗi tổ chức Tạo động lực, g úp NLĐ tự hoàn thiện bản thân, giữ g n đội ngũ lao động của doanh nghiệp, t u út người giỏ đến với công ty Thực chất của tạo động lực c o NLĐ, là xác định các nhu cầu hợp lệ của ngườ lao động, tăng thêm lợi ích cho họ, giúp họ làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả nhất, góp phần khai thác tiềm năng của mỗ NLĐ, p ục vụ lợi ích của doanh nghiệp và cả xã hội

1.1.2 Một số ọc t uyết về động lực lao động

Trong số các học thuyết về động lực lao động, tác giả sẽ đề cập đến 2 học thuyết tiêu biểu: hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow; học thuyết công bằng của John Stacy Adams

- Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu c bản Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow nhận định rằng: con người

có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, t úc đẩy họ thực hiện những mục tiêu, công việc nào đó để thỏa mãn c úng Ngườ lao động nó c ung có năm n u cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu tồn tại, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phả được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao n N ững nhu cầu này t úc đẩy con người thực hiện những công việc nhất địn N ư vậy, nhu cầu trở t àn động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ t ay đổi được hành vi của con người Cụ thể n ư sau:

+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu s n l : đó là n ững nhu cầu c bản và thiết yếu

để tồn tại bao gồm những nhu cầu n ư ăn mặc, trú ngụ dưới một má n à… N u cầu s n l t ường k ông kíc t íc n ân v n đạt hiệu quả tốt n trong công v ệc của mình

+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: k các cá n ân ng ĩ đến việc bảo đảm c o tư ng la t có ng ĩa là ọ đang có n ững nhu cầu an toàn trong công việc làm ăn, trong t ết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm

+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp vớ người khác và gặt hái những lợi ích

từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm g ác được là thành viên của một tập thể, một hộ đoàn, một nhóm bạn bè

+ Nhu cầu được kính trọng ay được công nhận: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy m n là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đán g á cao và xứng đáng được n ư vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những ngườ k ác Đây có t ể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là n u cầu cao nhất Nhu cầu này t úc đẩy con người phải thực hiện được đ ều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã

đề ra, phát triển tiềm năng cá n ân trong lĩn vực họ đã lựa chọn

Để thấy rõ n mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào mô trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

ấp độ Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện:

Phát triển tiềm năng sáng tạo,

vượt lên chính mình trong hiệu

suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của mình,

gây được ảnh hưởng, được xung

quanh chấp nhận và được tôn

trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là

thành viên của một nhóm Được

lắng nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự

kéo dài của các nhu cầu cấp 1

như được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý:

thở, ăn uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, iện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

- Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm

1963 Học thuyết đề cập đến vấn đề nhận thức của ngườ lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Giả thiết c bản của học thuyết là mọi ngườ đều muốn được đối xử công bằng n ưng các cá n ân trong tổ chức có xu ướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp

và các quyền lợi của ngườ k ác Ngườ lao động sẽ cảm nhận là m n được đối xử công bằng khi mà họ thấy tỷ lệ quyền lợ /đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ

đó ở người khác

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của người khác

> = <

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

Tỷ số này lớn n ay n ỏ n tỷ số của ngườ k ác, đều tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng Nếu tỷ số này nhỏ n tỷ số của người khác thu họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đò tăng lư ng, t ưởng; thậm chí bỏ việc hoặc đò tăng t m nhiệm vụ c o đồng nghiệp, Ngược lại, nếu tỷ số này lớn n người khác thu họ sẽ nỗ lực, cố gắng trong công việc để xứng đáng với những quyền lợi mà họ được ưởng Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợ /đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của người khác

* Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý:

- Các cá nhân luôn tìm cách tố đa oá t u n ập của mình

- Tập thể có thể tố đa oá p ần t ưởng của m n thông qua cách phân chia công bằng t eo đóng góp của những thành viên Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ n là t ể hiện một

sự thiên vị nào đó

- K NLĐ p át ện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng Sự không công bằng càng lớn, ngườ lao động càng cảm thấy khát vọng được đối xử công bằng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được ưởng "quá nhiều" và

"quá ít" đều cảm thấy thất vọng Ngườ được ưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội

đồ và ngượng Ngườ được ưởng quá ít có thể cảm thấy giận giữ hoặc bẽ mặt

- Những cá nhân bị đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự công bằng

- Những luận đ ểm c bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản

lý nhân lực:

- Con người luôn mong đợ được hưởng quyền lợi như nhau khi có cống hiến như n au V vậy nhà quản lý nên tạo cho họ c ội có thể cống hiến nhiều nhất,

ngay cả khi phải bố trí thời gian làm việc cho họ có sự t ay đổi, nếu n ư đ ều đó

g úp c o ngườ lao động đạt kết quả cao n

- Các cá nhân đều đán g á g á trị sức lao động của mình thông qua đầu vào và đầu ra Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trìn độ n ư nhau cùng làm công việc như n au được hưởng lư ng n ư nhau có thể quan niệm khác nhau về sự công bằng Nhà quản lý phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và k đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự t am g a đóng góp kiến của họ

- Thu nhập thực tế của ngườ lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phư ng Vu vậy sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc đ ều chỉnh thu nhập, chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các c n án , các địa phư ng k ác n au là tư ng đư ng

- Việc trả lư ng quá cao c o n ững lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song có thể không tạo được động lực lao động cho những ngườ lao động khác Vì vậy, khi thiết lập tư ng quan về thu nhập trong tổ chức, nên chú ý đến đ ểm này

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau, do vậy nhà quản lý cần phả định hướng sự cảm nhận đó một cách hiệu quả

- Nếu ngườ lao động có cảm nhận họ được trả lư ng t ấp, các cố gắng của

họ sẽ bị giảm Còn nếu ngườ lao động cảm nhận họ được trả lư ng cao n so với cống hiến của họ, một số sẽ có cố gắng lớn n, song một số sẽ cảm thấy ngượng

và giảm sự cố gắng Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động để tìm các biện pháp khắc phục

Tóm lại, theo John Stacy Adams để tạo động lực c o lao động, nhà quản trị phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được; từ đó t úc đẩy sự cống hiến, tạo sự gắn bó với tổ chức cho tất cả nhân viên

1.1.3 Sự cần t ết và ý ng ĩa của công tác tạo động lực c o ngừờ lao động

Công tác tạo động lực cho ngườ lao động có ý ng ĩa quan trọng trong việc tạo ra những cá nhân, tập thể làm việc có động lực, với tinh thần trách nhiệm và năng suất lao động cao, đó c ín là một lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, nhất là khi các nguồn lực khác bị hạn chế Với các công ty cung cấp sản phẩm dịch

vụ, t á độ của ngườ lao động quyết định tới chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, sự tồn tại và phát triển của công ty

- Công tác tạo động lực và các chính sách tạo động lực tốt, không chỉ giữ chân được người tài mà còn thu hút được những lao động giỏi, có tay nghề và trình

độ chuyên môn cao từ những doanh nghiệp khác Các chế độ đã ngộ tốt với người lao động là lợi thế cho bộ phận tuyển dụng thuận lợ n c o v ệc lựa chọn những ứng viên tà năng

- Chính sách tạo động lực tốt, góp phần xây dựng môi trường văn oá làn mạnh, một độ ngũ n ân viên đoàn kết, không chỉ t úc đẩy sự phát triển mỗi cá nhân nói riêng mà còn cho sự phát triển chung của doanh nghiệp

- Chính sách tạo động lực lao động tốt còn góp phần giảm thiểu tình trạng nhảy việc, từ đó g ảm sự biến động lực lượng lao động, tạo sự ổn định và phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Nộ dung công tác tạo động lực c o ngườ lao động trong doan ng ệp

Nội dung chính của công tác tạo động lực c o ngườ lao động bao gồm: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc; Kích thích vật chất, tinh thần cho ngườ lao động; Tạo đ ều kiện thuận lợ để NLĐ oàn t àn công v ệc

1.2.1 Phân công nhiệm vụ, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc cho người lao động

Công tác này bao gồm việc xác định nhiệm vụ cho từng vị trí công việc, để ngườ lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn, có được địn ướng đúng trong việc thực hiện chức năng n ệm vụ được giao Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc c o n ân v n, là xác định các tiêu chí, giá trị đo lường thực hiện công việc, định mức chuẩn c o các t u c í Ngườ lao động lập kế hoạch thực hiện, đối chiếu kết quả công việc với các tiêu chuẩn, tự đán g á mức độ hoàn thành nhiệm vụ, từ đó có được sự đ ều chỉnh thích hợp Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là căn cứ để ngườ lao động nhận biết sự đóng góp, nỗ lực phấn đấu của bản thân so với mức tiêu chuẩn của tổ chức Bản nhiệm vụ thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, là căn cứ để đán g á ngườ lao động, đưa ra n ững chính sách công bằng, hỗ trợ ngườ lao động làm việc hiệu quả n Các t u c uẩn thực hiện công việc cần rõ ràng và địn lượng được, để đảm bảo có thể so sánh, đán g á c uẩn xác

Đán g á t ực hiện công việc có ng ĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản l và tác động trực tiếp tới cả ngườ lao động và tổ chức Đán g á công bằng, khách quan là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực c o ngườ lao động Kết quả đán g á c ín xác làm tăng lòng t n, kíc t íc ngườ lao động làm việc,

có liên quan trực tiếp đến các quyết địn n ư t ăng t ến, thù lao, đào tạo, khen thưởng…vì thế tổ chức thực hiện đán g á cần c ín xác, để ngườ lao động thấy

được việc ra các quyết định có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc; đ ều này tác động sâu sắc tới sự nỗ lực cố gắng làm việc của ngườ lao động

* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc:

Đán g á t ực hiện công việc thường được hiểu là sự đán g á có ệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngườ lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đán

g á đó với ngườ lao động

Đán g á t ực hiện công việc là một hoạt động quản lí nguồn nhân lực quan trọng Nhiệm vụ của từng ngườ lao động được đán g á t eo k oảng thời

g an quy định tuỳ thuộc vào mục đíc đán g á Đây là một quá trình phức tạp

và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm con người vì nó dựa trên sự đán g á c ủ quan của ngườ lãn đạo Đ ều này có thể làm giảm động lực làm việc, dẫn đến tác hại khác trong quản lý nhân sự Vì vậy tổ chức cần chú trọng xây dựng và quản lý hệ thống đán g á ệu quả

* Trình tự đánh giá thực hiện công việc

Nhiều các đán g á k ác n au được áp dụng, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường đán g á t ực hiện công việc theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu c bản cần đán g á: các n à lãn đạo cần xác định các lĩn vực, kỹ năng và kết quả cần đán g á, l ên hệ với việc thực hiện công việc Thông thường những yêu cầu này rút ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần, tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phư ng p áp đán g á t íc ợp: có rất nhiều phư ng p áp đán giá thực hiện công việc khác nhau, không có phư ng pháp nào là tốt nhất cho tất cả các tổ chức Trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có t ể sử dụng các phư ng p áp

k ác n au, đối với các bộ phận, đ n vị hoặc đối tượng nhân viên khác nhau, như

bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính

- Huấn luyện các n à lãn đạo và những người làm công tác đán g á về kỹ năng, đán g á t ực hiện công việc của nhân viên Thực hiện đán g á t eo t êu chuẩn mẫu: so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đán g á: N à lãn đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đán g á, tìm hiểu những đ ều nhất trí và những đ ểm chưa thống nhất, những mặt tích cực cũng n ư những mặt cần khắc phục trong thực hiện công việc

*Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đán g á t ực hiện công việc, các tổ chức có thể sử dụng một số phư ng pháp sau:

- Phư ng p áp dan mục kiểm tra: thiết kế một danh mục có các câu mô tả

àn v và t á độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc Những ngườ đánh giá được nhận bản mẫu phiếu và đán dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp

vớ đối tượng đán g á Đ ểm số được tính bằng cách cộng các câu hoặc đ ểm của các câu

- Phư ng p áp g c ép các sự kiện quan trọng: ngườ đán g á g lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả theo từng yếu tố công việc

- Phư ng p áp đán g á bằng t ang đo dựa trên hành vi: kết hợp giữa phư ng

p áp t ang đo và p ư ng p áp g c ép các sự kiện quan trọng Các t ang đán g á dựa trên àn v cũng tư ng tự như các t ang đán g á đồ hoạ, chỉ k ác t ang đán

g á này được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể n

1.2.2 Động viên kích thích vật chất cho người lao động

Đây là các biện pháp sử dụng các yếu tố như: tiền lư ng, p úc lợi, các phần thưởng vật chất có giá trị khác Các biện pháp liên quan gồm có:

Tạo động lực lao động thông qua tiền lư ng: t ền lư ng là số tiền trả cho ngườ lao động t eo định kỳ và theo một đ n vị thời gian nhất định (tuần, tháng, năm) Đối với ngườ lao động, tiền lư ng là phần c bản nhất trong thu nhập của

họ, giúp họ và g a đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Không chỉ vậy, tiền lư ng k ếm được còn ảnh hưởng tớ địa vị của ngườ lao động trong

g a đìn , địa vị của họ trong tư ng quan với các bạn đồng nghiệp, cũng n ư giá trị

tư ng đối của họ với tổ chức và xã hội Khả năng k ếm được tiền lư ng cao sẽ thúc đẩy ngườ lao động ra sức học tập, để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức Chính sách của công ty liên quan tới tiền lư ng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới động lực của ngườ lao động C cấu tiền lư ng, p ư ng t ức và căn cứ trả lư ng nếu hợp lý, sẽ khuyến k íc NLĐ t êm cố gắng, nếu bất hợp lý sẽ gây ra sự phản đối ngầm hoặc công khai từ NLĐ T ền lư ng trả cho ngườ lao động nếu không đủ

để cho họ chi trả các chi phí sinh hoạt cho họ và g a đình, thu ngườ lao động sẽ mong muốn rời bỏ công ty để đ tìm công ty khác có mức lư ng đảm bảo n Tạo động lực lao động thông qua các khuyến khích tài chính: các khuyến khích tài chính là các khoản phụ thêm ngoài tiền lư ng, để chi trả cho sự thực hiện

tốt n mức tiêu chuẩn của ngườ lao động Mục đíc của các khuyến khích tài

c ín là tác động tớ àn v lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động của họ Ngày nay các khuyến khích tài chính trở nên quan trọng, vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Thiết kế và sử dụng một chư ng trình khuyến khích có hiệu quả sẽ tạo thêm cho ngườ lao động động lực để làm việc

Tạo động lực lao động thông qua các phúc lợi xã hội: phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngườ lao động Ngoài ý

ng ĩa g ảm bớt gánh nặng xã hội và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường, phúc lợi còn có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, ví dụ như tiền hỗ trợ mua nhà, xe, tiền khám chữa bện …Các c ế độ phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, mang lại cho ngườ lao động thêm động lực để cống hiến cho công ty

Các phúc lợ lao động bao gồm: phúc lợi bắt buộc (như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) và phúc lợi tự nguyện (như: bảo hiểm nhân thọ, tiền trả cho thời gian không làm việc, và các loại dịch vụ cho ngườ lao động như: g úp đỡ tài chính, quyền mua cổ phần, tư vấn, c ăm sóc y tế, thư viện và p òng đọc,… )

1.2.3 Động viên kích thích tinh thần cho người lao động

Sử dụng các yếu tố n ư: xây dựng bầu không khí lành mạn , đầm ấm trong công ty; khai thác tiềm năng, k ả năng, tạo c ội phát triển c o ngườ lao động; công bằng khách quan trong đán g á t ực hiện công việc, và sử dụng kết quả đán

g á đó trong các quyết định nhân sự

Xây dựng bầu không khí thuận lợ c o ngườ lao động: Bầu không khí thuận

lợ c o NLĐ là nó tới không khí tập thể n ngườ lao động làm việc, biểu thị mối quan hệ giữa người vớ người trong tập thể, tác động rất tích cực tớ động lực lao động Một bầu không khí thuận lợ là n mọ ngườ cư xử với nhau chân thành, thân thiện, thông cảm, tư ng trợ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống Sự phối hợp giữa những NLĐ sẽ d dàng n, n ờ đó năng suất lao động tập thể cao n Ngườ lao động sống trong tập thể đoàn kết, thấy mình có ý ng ĩa, yêu mến và muốn gắn bó với tập thể, coi tập thể là ngôi nhà thứ hai, trân trọng gìn giữ hình ảnh tốt đẹp của mình trong tập thể Sự gắn kết giữa các thành viên trong tập thể, là một yếu tố để ngườ lao động phải cân nhắc khi có ý định chuyển việc

Khi tiến hành xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể, người quản trị cấp cao cũng n ư các cán bộ quản lý trực tiếp, nên dựa trên các yếu tố như

độ tuổi, giới tính, dân tộc, tôn g áo…để có những biện pháp hữu ích Những chư ng trìn vu c , các oạt động tập thể phải phối hợp để thu hút sự tham gia của ngườ lao động Nhu cầu chung của mọi cá nhân trong tập thể cần được quan tâm, như nhu cầu được tôn trọng, được quan tâm chia sẻ, được giao tiếp…Để xây dựng bầu không khí thuận lợi cho ngườ lao động, công ty có thể tiến hành một số biện pháp như : Xây dựng các hoạt động: vu c tập thể và t đua lao động tạo thêm đ ều kiện để ngườ lao động giao tiếp thân mật Tổ chức chư ng trình du lịch, nghỉ mát chung toàn công ty, khuyến khích sự tham gia của g a đình người lao động, đây là c ộ để ngườ lao động nghỉ ng t ư giãn sau thời gian dài làm việc Không chỉ vậy, cùng với sự tham gia của g a đình ngườ lao động, sẽ làm cho mối quan hệ của tập thể thêm k ăng k ít

*Khai thác khả năng, tiềm năng và tạo cơ hội phát triển cho người lao động:

Nhu cầu được khẳng định bản thân, phát triển cá nhân, là một nhu cầu bậc cao của NLĐ, nó luôn tồn tại và cần được chú ý khai thác Ngườ lao động mong muốn gia nhập những công ty cho họ đ ều kiện t ăng t ến n Ngườ lao động

k được đảm nhiệm thử thách công việc phù hợp vớ năng lực, sở trường, họ sẽ cảm thấy rất hứng thú với nhiệm vụ, nỗ lực để đạt thành quả tốt và vượt so với kỳ vọng Ngườ lao động với kỹ năng và trìn độ tốt, sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, tạo bầu không k í t đua làn mạnh, tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp

T ăng t ến, t ăng c ức: Là một trong những mục tiêu, nhu cầu của NLĐ, n ất

là những nhân viên đã có t ời gian công tác lâu dà Đó là p ần thưởng xứng đáng cho những nhân viên có sự phấn đấu về cả kỹ năng và c uyên môn, cũng n ư có những đóng góp n ất định cho công ty Các chỉ tiêu đán g á, các p ư ng p áp xét duyệt và lộ trìn t ăng t ến cần minh bạch, phù hợp vớ đặc thù của từng loại công việc, sẽ tạo ra động lực cho những cá nhân muốn khẳng định bản thân, muốn

vư n tới vị trí lãn đạo Ngược lại, việc đán g á, bổ nhiệm t ăng tiến nếu di n ra không công khai, không căn cứ vào thành quả công việc, sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhiều nhân viên giỏi, thậm chí làm công ty mất đ n ững nhân viên này

* Để phát hiện tiềm năng, năng lực NLĐ, công ty sử dụng các biện pháp:

Nghiên cứu hồ sơ: từ đó t ấy được sở thích, trìn độ và khả năng mà người

lao động tự nhận xét về mìn Đây có thể coi là nguồn tư liệu c bản, để hình thành bước đầu bức tranh về khả năng và t ềm năng của ngườ lao động

Trao đổi trực tiếp với người lao động: trao đổi trực tiếp với ngườ lao động có

thể được tiến hành một cách trang trọng hoặc thân mật Mục đíc để người lao động có thể tự nói lýn những đ ểm mạn , năng lực sở trường của họ; khuyến khích, tạo hứng t ú và t úc đẩy họ có thêm nỗ lực trong công việc

Quan sát: Trong quá trình làm việc, cán bộ quản lý có thể chú ý quan sát

ngườ lao động trong thực tế công việc, và trong sinh hoạt ngoài công việc Phát hiện khả năng t ềm tàng, yếu tố làm c o NLĐ ứng t ú, có động lực với công việc

Giao việc: Cán bộ quản lý có thể kiểm tra những năng lực tiềm tàng của

ngườ lao động, bằng việc giao cho họ những công việc có tính thách thức, đò ỏi

sự tập trung, nỗ lực n bình thường mới có thể oàn t àn được

Để k a t ác năng lực, tiềm năng và tạo c ội cho ngườ lao động phát triển

cá nhân, công ty có thể sử dụng các biện pháp như: Tổ chức các k oá đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng c o ngườ lao động Giao cho ngườ lao động những công việc có tính thách thức và hỗ trợ, động viên ngườ lao động nếu họ gặp trở ngại Trao quyền để ngườ lao động có đủ đ ều kiện thực hiện nhiệm vụ được giao Công bằng k ác quan trong ĐGT CV, và sử dụng kết quả đán g á đó trong các quyết định nhân sự: Đán g á t ực hiện công việc là việc cần làm, để biết được hiệu quả

sử dụng lao động, làm căn cứ để đưa ra các quyết định nhân sự như bổ nhiệm, bãi nhiệm, tuyển dụng, sa thả , NLĐ cống hiến cho công ty, mong muốn được lãnh đạo công nhận thành tích Sự ghi nhận, đán g á công bằng là c sở để họ gắn bó lâu dài và nỗ lực phấn đấu cho sự phát triển của công ty

Công tác đán g á kết quả thực hiện công việc cần đảm bảo công bằng và khách quan Theo học thuyết công bằng của John Stacy Adams, cá nhân luôn tìm cách tố đa oá t u n ập Khi phát hiện bị đối xử không công bằng họ sẽ cảm thấy thất vọng Thấy ngườ k ác đóng góp tư ng đư ng mình, nhưng lại nhận được sự đán g á cao n, và được hưởng các chế độ tốt n, người lao động bất bình và giảm cố gắng Đán g á t ực hiện công việc được thực hiện bởi con người, nên không thể trán được một số lỗi sai sót do con người, như: định kiến, thiên vị, không có được cái nhìn toàn cục, bị chi phối bởi cảm xúc… Những sai sót này thường tạo ra sự mất câng bằng, vì vậy việc đán g á cần tiến

àn k ác quan, để ngườ lao động thoả mãn vớ đán g á đó

Để có được những đán g á t ực hiện công việc của ngườ lao động một cách công bằng và khách quan, công ty cần phải tiến hành một số biện pháp như: Xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đán g á t ống nhất, có thể định lượng; quy trìn đán

giá rõ ràng và tạo đ ều kiện để ngườ lao động được tham gia vào quy trìn đán giá này Tiến hành các biện pháp thích hợp như giám sát, kiểm tra, xử lý vi phạm

để kiểm soát, loại bỏ những lỗ đán g á an àn quyết định nhân sự công bằng, căn cứ vào kết quả đán giá thực hiện công việc: tăng g ảm lư ng, bổ nhiệm, bãi nhiệm, đào tạo lạ …Đây là những phần thưởng, hình phạt mà công ty áp dụng để trừng phạt những cá nhân vi phạm kỷ luật, hoặc thiếu ý thức lao động và để khen thưởng, biểu dư ng n ững cá nhân đã có đóng góp lớn cho công ty, giúp người lao động thêm cố gắng Nếu các quyết định nhân sự được đưa ra dựa trên ý chí chủ quan của lãn đạo, có thể dẫn tới những quyết định nặng về cảm tính, gây nên sự bất công và t á độ phản kháng của NLĐ T eo ọc thuyết công bằng của John Stacy Adams, sự đối xử không công bằng sẽ làm giảm sự cố gắng với cả người được thiên vị và người bị đối xử bất công, đ ều này bất lợi cho ngườ lao động cũng như cho công ty

1.2.4 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Công tác tạo đ ều kiện c o ngườ lao động hoàn thành công việc được thể hiện trên 3 khía cạnh: loại bỏ những trở ngại vớ ngườ lao động trong quá trình làm việc, cung cấp các đ ều kiện cần thiết và bố trí lựa chọn người phù hợp với nội dung và tính chất công việc

Cán bộ quản lý cần phải thấu hiểu công việc của cấp dướ , để biết rõ trong quá tr n ngườ lao động đó t ực hiện công việc, có những trở ngại nào, giúp họ loại bỏ những trở ngạ đó, tạo thuận lợi cho họ hoàn thành nhiệm vụ được giao Công ty có thể tổ chức đào tạo, ướng dẫn lại chuyên môn khi cần thiết, đồng thờ đ n g ản hoá hoặc loại bỏ những thủ tục àn c ín rườm rà,… oạt động loại bỏ các trở ngạ c o ngườ lao động, g úp ngườ lao động có tâm lý thoải mái khi thực hiện nội dung công việc được giao, góp phần tăng năng suất lao động Bên cạn đó, công tác loại bỏ trở ngạ đối với công việc, được thực hiện tốt sẽ tránh những ức chế tâm l c o ngườ lao động

Công tác cung cấp các đ ều kiện c sở vật chất cần thiết được thể hiện qua các đ ều kiện về vị trí làm việc, vị trí thao tác, máy móc công cụ, dụng cụ làm việc… Nếu vị trí làm việc không thoải mái (chật hẹp, khó thao tác, nóng ồn…) sẽ gây trở ngại tới công việc của ngườ lao động, làm giảm tốc độ, năng suất lao động, gây tâm lý khó chịu khi thực hiện công việc

Máy móc, dụng cụ lao động là những yếu tố cần thiết để ngườ lao động thực hiện công việc được giao Dụng cụ tốt, đầy đủ t u cũng g úp một NLĐ b n t ường

thực hiện công việc n an c óng n, g úp người thợ tốt p át uy được hết tố chất của mình, dụng cụ tồi hoặc k ông đầy đủ t người thợ giỏi nhiều k cũng p ả đầu àng, k ông oàn t àn được công việc, hoặc hoàn thành công việc với hiệu suất và chất lượng thấp Máy móc công cụ lao động đầy đủ và ở trạng thái làm việc tốt mới

hỗ trợ NLĐ oàn t àn công v ệc hiệu quả, dụng cụ lao động thiếu hoặc chất lượng kém sẽ làm giảm hiệu quả công việc, gây tâm lý ức chế c o ngườ lao động

Việc bố trí người làm việc hiệu quả cũng có ản ưởng không nhỏ tớ động lực lao động của nhân viên Trong công việc, ngườ lao động luôn phải phối hợp lẫn n au để hoàn thành nhiệm vụ c ung cũng n ư n ệm vụ của bản thân mình Khi nhóm có những cá nhân không phù hợp sẽ gây nên tâm lý khó chịu cho cả những người khác trong nhóm, bản t ân cá n ân đó cảm thấy bối rối và có nhiều

áp lực khi phải thực hiện công việc không phù hợp vớ năng lực bản thân, kết quả t ông t ường k ông đúng n ư kỳ vọng, do vậy cá n ân đó t ường bị chú ý, phàn nàn bởi các thành viên khác Các cá nhân làm việc tốt, có thể mất động lực lao động, một phần việc của nhóm bị đình trệ, sẽ làm chậm tiến độ chung của cả nhóm Tình trạng giao việc không phù hợp cho ngườ lao động, khiến một số người khó thích nghi nhanh, không có khả năng oàn t àn n ệm vụ Nếu lãnh đạo không có sự t ay đổi nhân sự phù hợp, sẽ làm giảm thành tích chung của cả nhóm, mất động lực làm việc của các thành viên khác

1.3 Các n ân tố ản ưởng tớ công tác tạo động lực c o ngườ lao động

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu của người lao động: Con người ở một khoảng không gian nhất định

luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu nào đã c ín muồi sẽ là động c mạnh nhất quyết định hành vi của họ, và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thu sẽ không còn là động c t úc đẩy con người làm việc, mà nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng va trò này Con người ở những vị trí xã hộ và đ ều kiện kinh tế khác nhau thu họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu k ác n au Để có thể tạo được động lực lao động, người lãn đạo phải nắm được nhu cầu, đặc biệt là nhu cầu đang được ưu t n của người lao động, để từ đó có được sự tác động tích cực nhất tới nhu cầu đó

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân,

vừa có ng ĩa xã ộ , đặc trưng c o tín cá n ân trong g ao t ếp Nhân cách cho thấy biểu hiện về hình thức, suy ng ĩ, cảm nhận và àn động của mỗ người Hiểu

rõ n ân các cá n ân g úp người quản lý có thể đoán b ết được nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức

Nhân cách của mỗ ngườ được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu

sự tác động qua lại của tính di truyền và mô trường hoạt động của cá nhân Di truyền là các yếu tố thừa ưởng từ g a đ n cá n ân, là các yếu tố ban đầu hình

t àn n n n ân các Văn óa dân tộc cũng đóng va trò quan trọng trong việc phát triển nhân các n ư tác động tớ địn ướng nhóm hay cá nhân trong công việc Yếu tố hoàn cản tác động rất lớn đến việc phát triển nhân cách giúp họ xác định được các mục tiêu phù hợp hay phải cố gắng sửa chữa từ những sai lầm Bởi vậy, người quản lý cần phân việc và đưa ra các c ín sác quản lý phù hợp nhằm đề cao và phát triển nhân cách của cấp dưới trong công việc Vớ lao động trẻ cần sự định ướng và chỉ dẫn tận t n n của ngườ lãn đạo trực tiếp, n ưng k ọ đủ chín chắn và quen việc thu cần trao cho họ sự tự chủ nhất địn để họ phát huy sáng tạo và khẳng định bản thân

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng

mỗ ngườ được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm s n , đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã ọc vào thực tế Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Một người càng được thừa ưởng các gen tốt từ g a đ n t càng có tố chất tốt để học tập, lĩn ội những vấn đề xung quan , n ưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn Khả năng cá n ân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo Tuy n n, k có đủ kiến thức n ưng k ông có đ ều kiện, k ông được bố trí công việc phù hợp, k ông được cung cấp các đ ều kiện vật chất thu không thể phát huy tố đa oặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế Quá trình làm việc càng lâu càng giúp kinh nghiệm của ngườ lao động tăng lên Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thờ g an, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý ở Ấn Độ cho rằng khả năng và k n ng ệm tác động rất lớn tớ động lực làm việc Ngườ lãn đạo cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của ngườ lao động

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc của người lao động

Tính hấp dẫn của công việc: Nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả

năng của ngườ lao động để tạo đ ều kiện cho ngườ lao động p át uy năng lực chuyên môn và thoả mãn mong muốn c ín đáng trong công v ệc; đ ều này ảnh ưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của họ Tính hấp dẫn của

công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của ngườ lao động, thể hiện ở thái

độ của ngườ đó trong quá tr n làm v ệc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối vớ ngườ lao động nó không chỉ là một công việc n ư mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãn đạo, phần

t ưởng, trợ cấp, Tất cả có tác dụng lớn tạo động lực c o ngườ lao động trong quá trình làm việc K ngườ lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường thu họ sẽ p át uy năng lực làm việc một cách tố đa N à quản trị cần dựa vào đặc đ ểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngườ lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp Không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọ ngườ lao động, có ngườ t íc lư ng cao n ưng có người lại có nhu cầu là sự tự do trong công việc, muốn di chuyển nhiều…Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc đ ểm của mỗi cá

n ân để thiết kế lýn một công việc phù hợp nhất cho từng đố tượng

Khả năng thăng tiến: T ăng t ến là quá trình một ngườ lao động được

chuyển lên một vị trí cao n trong công ty, v ệc này t ường đ kèm với sự tăng lợi ích vật chất, đồng thờ “cá tô ” của họ cũng được t ăng oa T ăng t ến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngườ lao động v t ăng t ến tạo c ội cho sự phát triển

cá n ân, tăng địa vị, uy tín cũng n ư quyền lực của ngườ lao động

Chính sách về sự t ăng t ến có ng ĩa trong v ệc hoàn thiện cá n ân NLĐ, là

c sở để giữ g n, p át uy lao động giỏ ; t u út lao động k ác đến với công ty

T ăng t ến nhiều k cũng được xem xét n ư một quá trình thử việc, nếu NLĐ k ông đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển sang công việc khác

Quan hệ trong công việc: Đây c ín là n u cầu xã hội của ngườ lao động

trong quá trình làm việc Mô trường làm việc là yếu tố chủ yếu l n quan đến sự thuận tiện cá n ân, g úp ngườ lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ; bao gồm: các đ ều kiện vật chất, kỹ thuật và những ngườ lao động xung quan mô trường đó Đ ều kiện vật chất, kỹ thuật là những yếu tố như: đ ều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức

n làm v ệc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong công ty… N ững người lao động xung quanh chính là những ngườ lao động trong và ngoài công ty, mối quan

hệ giữa những ngườ này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của nhân viên Trong con người thì tính xã hội là rất cao, vì vậy ngườ lao động thường muốn có mối quan hệ tốt với mọi người

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng, các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài; nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ

nhất khi ngườ lao động tồn tại trong một tổ chức Họ thường mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hộ nào đó, có t ể là chính thức hoặc phi chính thức

1.3.3 Yếu tố thuộc về tổ chức nơi người lao động làm việc

Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo đ ều kiện của doanh nghiệp để ngườ lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu

c ung và cũng c ín là g úp ọ đạt được mục tiêu cá nhân

Đặc đ ểm kinh tế, kỹ thuật của lĩn vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp (DN) hoạt động trong một lĩn vực nhất định (ví dụ: DN xây dựng, DN t ư ng mại, DN sản xuất, DN n à nước, ) Mỗ lĩn vực có

vị thế k ác n au, do đó cũng tác động đến nhu cầu, mong muốn của từng đố tượng NLĐ T y t eo lĩn vực, ngành nghề hoạt động sẽ có yêu cầu đặc trưng về tr n độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và k n ng ệm k ác n au để đáp ứng yêu cầu công việc

So với các ngành sản xuất khác, ngành xây dựng c bản tạo n n c sở vật chất cho xã hộ , tăng t ềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước; mang những đặc

đ ểm kinh tế kỹ thuật đặc trưng, được thể hiện rất rõ ở sản phẩm xây lắp và quá trình sáng tạo ra sản phẩm của ngàn Quá tr n t công công tr n được chia thành nhiều g a đoạn, chịu tác động rất lớn của các nhân tố mô trường xấu n ư mưa, nắng, lũ, lụt đò ỏi các nhà xây dựng phải giám sát chặt chẽ những biến động này để hạn chế đến mức thấp nhất những ản ưởng xấu Chất lượng công trình không chỉ ản ưởng tới tuổi thọ công trình mà còn ản ưởng tới sự an toàn của người sử dụng

Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng, cần ướng tới việc đạt các mục tiêu của chiến lược trên Chẳng hạn, với một tổ chức có mục tiêu là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, cần có c ín sác t ưởng cho các sáng kiến cải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hoá, hay sáng kiến tiết kiệm vật tư n ằm hạ giá thành sản phẩm, ý tưởng và hoạt động tìm kiếm và khai thác thị trường mới Nếu tổ chức muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài, nên có các chính sách tạo động lực cho nhân viên

học tốt ngoại ngữ (chế độ phụ cấp ngoại ngữ), trả lư ng cao n c o n ững nhân viên kinh doanh am hiểu sâu quy định kinh doanh quốc tế…

Văn óa doan ng ệp: hệ thống các niềm tin, giá trị được chia sẻ, phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức, ướng dẫn hành vi của những thành viên trong

tổ chức (Wood, 2001) Văn óa doan ng ệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý tập thể, lề lối làm việc, mối quan hệ nhân sự; phản ánh bản sắc riêng, lối sống của các thành viên trong doanh nghiệp Văn óa quan sát được là những hành vi mà các thành viên trong nhóm thể hiện và ướng dẫn c o người mới gia nhập tổ chức học t eo, được biểu hiện thông qua các câu chuyện, các nghi thức, biểu tượng vật chất cho thấy rõ lịch sử phát triển và sự thành công của tổ chức qua các g a đoạn Giá trị được chia sẻ là tập hợp các giá trị được thừa nhận bởi các thành viên trong tổ chức Chẳng hạn, ở Hewlett-Parckard (tập đoàn P) quan n ệm “c ất lượng là yếu tố để t àn công”, k đó các thành viên trong tổ chức đều phải hướng tới việc không ngừng nâng cao chất lượng của sản phẩm trên thị trường, nếu không chính họ sẽ bị đào t ả Văn óa doan nghiệp có tác động rất lớn đến các thành viên trong nhóm Ngườ cũ có t ể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phư ng p áp àn động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quan Văn óa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Văn óa mạnh còn giúp người quản lý và nhân viên sát lại gần n au n, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

Quan đ ểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động: người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan đ ểm của họ về bất

kỳ vấn đề gì trong quản lý, đ ều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết địn đến việc hoạc định chính sách của tổ chức đó V ệc đưa ra cách chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan đ ểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

1.3.4 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài công ty

Yếu tố luật pháp, chính sách của n à nước: mọi chính sách của chính phủ, pháp luật liên quan tớ ngườ lao động, đều có thể ản ưởng tới công tác tạo động

lực lao động c o ngườ lao động Những chính sách về lao động dô dư, c ín sác tiền lư ng, quy định về trả lư ng làm t m g ờ, làm đ m, c ế độ bảo hiểm, sẽ tác động đến động lực lao động của ngườ lao động

Đ ều kiện kinh tế, văn oá, xã ội của đất nước và địa p ư ng: các yếu tố về kinh tế n ư mức sống, lạm phát, suy giảm kinh tế… đều có thể ản ưởng tớ động lực lao động của NLĐ K k n tế lâm vào trạng thái suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp

g a tăng, tâm lý bi quan lo sợ của ngườ lao động xuất hiện, nhu cầu an toàn tăng cao Nếu tổ chức quan tâm chia sẻ rủi ro và lo ngại này với ngườ lao động, thu họ

sẽ gắn bó với tổ chức nhiều n và ngược lại Khi lạm phát xảy ra, ản ưởng tới thu nhập thực tế của ngườ lao động, nếu công ty đ ều chỉn lư ng c o NLĐ kịp thời, sẽ tạo t m động lực lao động cho họ Mỗ địa p ư ng có n ững đặc trưng về văn oá xã ộ , đò ỏi tổ chức k đưa ra c ín sác tạo động lực, cần chú ý tìm hiểu c ín sác để phù hợp vớ các đặc trưng văn oá này, t ể hiện sự quan tâm

tớ NLĐ

Đặc đ ểm, c cấu của thị trường lao động: đặc đ ểm, c cấu của thị trường lao động có ản ưởng gián tiếp tới công tác tạo động lực c o ngườ lao động Nếu thị trường dư t ừa lao động, nhu cầu an toàn (nhu cầu về một công việc ổn định) cần được chú trọng n Ngược lại, khi thị trường khan hiếm lao động, ngườ lao động

có nhiều đ ều kiện để lựa chọn n làm v ệc, k đó công ty cần phả đ ều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ c ân ngườ lao động

Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức lân cận: chính sách tạo động lực lao động của tổ chức lân cận, là yếu tố t u út c ín NLĐ của công ty sang tổ chức đó, là căn cứ để NLĐ so sán và đò ỏ đối với công ty Vì vậy khi xây dựng chính sách tạo động lực, công ty cần phải tham khảo và đưa ra n ững chính sách tạo động lực phù hợp để giữ chân và thu hút lao động cho công ty mình

1.4 K n ng ệm tạo động lực c o ngườ lao động ở một số doan ng ệp

1.4.1 Kinh nghiệm của một số công ty xây dựng

* Công ty Cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Tân Kỷ

Công ty Cổ phần Xây dựng và K n doan Địa ốc Tân Kỷ (TAKCO CORP) với tiêu c í “N ân lực là tài sản quê giá nhất, là sức mạnh tạo thành công” TAKCO không chỉ là địa chỉ uy tín c o các n à đầu tư trong và ngoài nước mà còn

là môi trường làm việc lý tưởng, có sự đầu tư vào nguồn nhân lực, nhờ vậy tạo ra

độ ngũ nhân viên khá chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn và tay nghề cao Hệ thống lư ng của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, đán g á toàn

diện dựa trên hiệu quả công việc, kinh nghiệm, kỹ năng, trìn độ và thâm niên của nhân viên Việc nâng lư ng được thực hiện định kỳ một năm một lần dựa trên hiệu quả công việc năm trước, tỉ lệ trượt giá ngoài thị trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành trên thị trường lao động trong nước để đảm bảo tính cạnh tranh Hệ thống lư ng đảm bảo sự cân đối giữa chi phí trả cho người lao động với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty luôn khuyến khích sự hợp tác giữa NLĐ và n à quản trị của công ty

C CNV được xem xét mua cổ phiếu ưu đã để trở thành cổ đông của công ty khi công ty phát hành thêm cổ phiếu Đ ều đó đã làm tăng t n t ần trách nhiệm của NLĐ, tạo ra sự gắn kết thực sự vì quyền lợi của họ là quyền lợi của công ty và từ

đó làm c o NLĐ làm v ệc nhiệt tình, có hiệu quả n Công ty bổ sung nhiều chế

độ phúc lợi khá hấp dẫn như: hỗ trợ thu nhập khi nghỉ thai sản; hỗ trợ phụ cấp đ côngtrìn xa (ăn ở, đ lạ …); àng năm đều tổ chức tham quan nghỉ mát và khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, Đ ều kiện môi trường làm việc rất được quan tâm: đảm bảo an toàn, thoáng mát; trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc hiện đại, phư ng t ện bảo hộ lao động, vệ s n lao động cần thiết; nhờ vậy mà nâng cao được chất lượng côngviệc

Công ty có chính sách bổ nhiệm, t ăng t ến, thuyên chuyển cán bộ phù hợp năng lực, khả năng, kỹ năng và nguyện vọng cầu tiến của từng nhân viên Chế độ

lư ng t ưởng phúc lợi cạnh tranh với các công ty cùng ngành, nhằm t u út cũng như “g ữ chân” các cán bộ có năng lực giỏi muốn công hiến lâu dài Chế độ khen thưởng minh bạch, theo hiệu quả công việc và sự đóng góp c o công ty TAKCO tạo dựng được một văn óa làm v ệc chuyên nghiệp, có trách nhiệm, chú trọng tạo

c ội phát triển cho từng nhân viên

* Kinh nghiệm của Công ty cổ phần vật liệu xây dựng I Sơn La

Công ty cổ phần vật liệu xây dựng I S n La là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩn vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Công tác tạo động lực cho ngườ lao động tại công ty này có nhiều ưu đ ểm đáng ọc tập

Về chính sách tiền lư ng: ình thức trả lư ng quy định cụ thể trong Quy chế

lư ng của Công ty, t eo đó mức lư ng cán bộ, nhân viên được nhận bao gồm lư ng hành chính theo hệ số cấp bậc, lư ng k n doan ( ệu quả) cũng t eo ệ số cấp bậc

và chất lượng công việc Các hệ số lư ng được chia theo trình độ, chức vụ và cấp bậc đảm bảo tính chính xác và ổn định của mức lư ng, tạo ra sự khích lệ cho cán bộ, nhân viên phấn đấu Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên/năm k á ổn định

và tăng l ên tục qua các năm gần đây Côngty trả lư ng và t u n ập đúng ạn theo thoả ước lao động tập thể và quy định của Bộ luật Lao động

Bên cạnh tiền lư ng, Công ty cũng co trọng công tác khen thưởng và phúc lợi như là một biện pháp tăng t m thu nhập, c ăm sóc tốt n đời sống cho người lao động và khuyến khích cả về vật chất và về mặt tinh thần nhằm tạo động lực cho ngườ lao động ăng say làm v ệc để có kết quả tốt n Ngoà ình thức tiền thưởng được chi vào các dịp l Tết Nguyên đán, tết dư ng lịc , để nhằm khuyến khích ngườ lao động; còn có các hình thức thưởng bao gồm: thưởng quê, thưởng năm, t ưởng đối với hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, thưởng sáng kiến cải tiến kĩ t uật, thưởng tiết kiệm chi phí Các khoản phụ cấp và trợ cấp được trả đầy đủ t eo quy định của Nhà nước hoặc t eo quy định tạ Đ ều lệ côngty

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Côngty đán g á cao và coi là một trong những chiến lược àng đầu, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững

1.4.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nhật Bản - một cường quốc về kinh tế trên thế giới, nổi tiếng với mô hình quản lý nguồn nhân lực độc đáo trong các doan ng ệp Mô hình quản lý này có tác dụng tích cực, góp phần nâng cao năng suất lao động trong đ ều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khâu tổ chức quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác tạo động lực c o NLĐ Các doanh nghiệp Nhật Bản nổi tiếng với một qui trình tuyển dụng chặt chẽ, chế độ luân chuyển công việc t ường xuyên, đảm bảo phúc lợi lâu dài cho NLĐ NLĐ N ật năng động, c ăm c ỉ rèn luyện kỹ năng, c uy n môn và kinh nghiệm, hòa hợp thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tại Nhật Bản, “Công việc làm trọn đờ ” là p ư ng p áp nâng cao năng suất được các doanh nghiệp ứng dụng rất hiệu quả Các n ân v n t ường có xu ướng gắn bó với công việc trọn đời, chỉ có một số rất nhỏ n ân v n t ường t ay đổi công việc Trong trường hợp hoạt động kinh doanh sa sút, hay buộc phải cắt giảm chi phí nhân công, các công ty Nhật giữ lại CBCNV làm việc trung thành suốt đời và sa thải số công nhân tạm thờ C ín sác này đã k uyến k íc NLĐ gắn bó lâu dài, cống hiến hết mình vì lợi ích doanh nghiệp, cùng công ty sẻ chia những v n quang và k ó k ăn

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa NLĐ và các n à quản

lý trong việc ra quyết địn và các c ín sác k n doan , làm tăng t n t ần trách nhiệm, ăng say cống hiến của NLĐ, gắn kết vận mệnh của họ vào vận mệnh của

công ty Nhà quản lý phả có năng lực đ ều hòa, phối hợp tư tưởng và quan đ ểm của NLĐ, đảm bảo sự đoàn kết hòa thuận trong nội bộ, khuyến khích họ động não, đưa ra đề nghị p ư ng án tíc cực, làm cho công việc k ông k ô k an đ n đ ệu Các công ty Nhật Bản đầu tư vào sáng tạo; đổi mới quy trình công nghệ, sử dụng thiết bị và kỹ thuật hiện đại nhất trong sản xuất, nghiên cứu kỹ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Trong chiến lược nhân sự, các công ty luôn chú trọng đến những c ín sác ưu đã , k en t ưởng để khuyến k íc người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo nhằm uy động tố đa n ững sáng kiến của CBCNV Triết học quản

lý của nhà kinh doanh Nhật Bản: kết hợp lợi nhuận t ư ng ng ệp với lợi ích xã

hộ , t úc đẩy tiến bộ xã hội, góp phần phát triển văn m n t ế giới

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Qua nghiên cứu l thuyết cũng như kinh nghiệm thực tiễn của các công ty:

Takco Corp, Xây Dựng I S n La và các doan ng ệp Nhật Bản, ta thấy rằng động lực lao động là một trong các yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng n ư sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, t á độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả SXKD cũng n ư sự thành công của doanh nghiệp

Để tạo ra được nguồn cung ứng nhân lực có chất lượng cao và ổn định, doanh nghiệp cần chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, công khai nhu cầu tuyển dụng , tham gia các ngày hội việc làm Đồng thời phải lập kế hoạch tuyển dụng định kỳ và lâu dài, xây dựng yêu cầu công việc rõ ràng và đặt yếu tố chuyên môn l n àng đầu Có thể kết hợp vớ các trường đại học để đào tạo hiệu quả n, đảm bảo s n v n ra trường nếu tham gia vào doanh nghiệp thu có thể làm việc luôn, không phải trải qua một quá trìn đào tạo lại

Để giữ chân được người tài, các công ty cũng cần xây dựng chế độ lư ng thưởng, đã ngộ phù hợp và chuẩn hoá, từ đó đảm bảo đ ều kiện về vật chất đầy

đủ cho những người lao động có năng lực, tạo được cho họ động lực làm việc tốt

để họ tập trung mọi khả năng vào công việc, đạt được hiệu suất cao nhất

Bên cạn đó, doan ng ệp cần thiết phải gắn kết chặt chẽ giữa NLĐ và tổ chức, kể cả về vật chất và tinh thần: ví dụ n ư quyền lợi của người lao động phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các công ty nên tuyên truyền những mục tiêu của mìn , đồng thờ đưa ra các quyền lợi cụ thể của NLĐ k doanh nghiệp đạt được các mục t u đó T u ẹp dần khoảng cách giữa người lãnh

đạo và nhân viên, đưa nhân viên tham gia các ý kiến để phát triển doanh nghiệp, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ, đảm bảo tính dân chủ

Doanh nghiệp cần ứng dụng công nghệ mới, thiết bị kỹ thuật hiện đại Chính sách khuyến khích và hệ thống khen thưởng việc nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ cũng cần được quan tâm đúng mức: khuyến k íc đào tạo và thu hút các nhà chuyên môn giỏi; khuyến k íc NLĐ sáng tạo, đưa ra những sáng kiến cải tiến, nâng cao hiệu quả côngviệc, chất lượng sản phẩm Công nghệ thông tin nên được đặc biệt chú trọng ứng dụng để tổ chức khai thác, thu thập và xử lý thông t n; đầu

tư các dịch vụ cộng thêm (g a tăng) để tăng tín t ân thiện, sự thoả mãn về dịch vụ cho khách hàng Doanh nghiệp cần quan tâm chất lượng con người, đổi mới mở rộng các hình thức giáo dục đào tạo, c ăm lo tới nhu cầu và lợ íc c ín đáng của NLĐ, kết nối CBCNV dưới một mái nhà, phục vụ mục tiêu tiến bộ và phát triển của tổ chức nói chung và của từng cá n ân NLĐ nó r êng

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định hiệu quả SXKD Tạo động lực c o NLĐ là vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản l tác động tớ NLĐ n ằm làm cho họ có động lực trong công việc,

t úc đẩy họ à lòng n với công việc và mong muốn được đóng góp cho doanh nghiệp Động lực của NLĐ là sự khao khát, tự nguyện nhằm phát huy mọi nỗ lực để ướng bản t ân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức

Những nghiên cứu của c ư ng 1 đã c ỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động rất lớn đến hiệu quả lao động cũng n ư sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Nghệ thuật của nhà quản lý là hiểu và áp dụng linh hoạt các biện pháp tạo động lực, dựa trên những căn cứ về đặc trưng cụ thể của tổ chức NLĐ có động lực làm việc và thỏa mãn với công việc đang làm sẽ trung

t àn , ăng say cống hiến, tự ào k được đóng góp xây dựng doanh nghiệp

P ư ng p áp ng n cứu thu thập số liệu được sử dụng để thu thập số liệu thứ cấp Tác giả nghiên cứu các giáo trình, luận văn đã công bố và các tài liệu liên quan

để xây dựng c sở lý thuyết c o đề tài Thông qua các tài liệu tham khảo, c sở lê thuyết về tạo động lực c o NLĐ được thể hiện rõ để làm nền tảng cho những phân tích ở phần thực trạng và giải pháp

Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, t á độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ, từ đó ản ưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất k n doan cũng n ư sự thành công của doanh nghiệp Công tác tạo động lực lao động được hoàn thiện, sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty: nâng cao hiệu quả sản xuất k n doan cũng n ư lợi nhuận nhờ sự tăng l n trong kết quả thực hiện công việc của nhân viên, cải thiện hiệu quả làm việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất Chính vì những lợ íc mà động lực lao động đem lại cho NLĐ cũng n ư c o tổ chức đã k ẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực c o NLĐ tại các doanh nghiệp

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN ĐẠI TIẾN THÀNH

2.1 K á quát về Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn

2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm ngành nghề sản xuất, kinh doanh của Công ty Đại Tiến Thành

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Đại Tiến Thành tiền thân là Công ty cổ phần xây dựng Đại Tiến Thành do Sở kế hoạch và đầu tư t nh Nam Định k quyết định thành lập ngày 2 tháng 10 năm 2010 cụ thể như sau :

- G ám đốc công ty: Lư ng T àn C ến

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

- án buôn c uy n doan k ác c ưa được p ân vào đâu C t ết: Mua bán

óa c ất (trừ các loạ n à nước cấm) – Mã ngàn : 4669

- Lắp đặt ệ t ống đ ện – Mã ngàn : 4321

- Lắp đặt ệ t ống cấp, t oát nước, lò sưở và đ ều òa k ông k í – Mã ngàn : 4322

- Vận tả àn k ác đường bộ k ác C t ết: Vận tả àn k ác bằng đường bộ t eo ợp đồng – Mã ngàn : 4932

- Vận tả àng óa bằng đường bộ – Mã ngàn : 4933

- Đạ l , mô g ớ , đấu g á C t ết: Đạ l mua, bán và k gử àng óa –

Mã ngàn : 4610

- án buôn tổng ọp (Doan ng ệp c ỉ được oạt động k n doan k có

đủ đ ều k ện t eo quy địn của p áp luật đố vớ ngàn ng ề k n doan có đ ều

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty Đại Tiến Thành

* Chức năng của công ty

Công ty có một số chức năng c n n ư sau:

K n doan t ư ng mại

Xây dựng các công trình

Chuyển n ượng các công trình

* Nhiệm vụ của công ty

Thực hiện các ng ĩa vụ đối vớ n à nước

C ăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên

Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

Phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm

Thực hiện nghiêm túc pháp Luật của N à nước, bảo vệ sản xuất, bảo vệ

mô trường và giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội

* Cơ cấu tổ chức của Công ty Đại Tiến Thành

- Quy c ế làm v ệc của Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn , là

n ững quy địn về oạt động, c ức năng, n ệm vụ, quyền ạn của các p òng, độ

k ảo sát, an c ấp àn công đoàn, Đoàn t an n n t ực ện n ệm vụ c ức năng được ĐQT, G ám đốc công ty g ao c o N ằm k ông ngừng nâng cao ệu quả của công tác quản l sản xuất k n doan t eo đ ều lệ và tổ c ức oạt động của Công ty cổ

p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến T àn

Quy c ế làm v ệc đảm bảo c o Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ T ến Thành làm đúng c ức năng n ệm vụ, quyền ạn của công ty cổ p ần t eo quy địn của p áp luật và luật doan ng ệp ện àn

- C cấu bộ máy tổ c ức của công ty Công ty cổ p ần đầu tư và p át tr ển Đạ