Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cổ phần đầu tư CADIF

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Nhiệm vụ 1 3. Phương pháp nghiên cứu 2 4. Nội dung nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 2 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP 3 1. Một số khái niệm cơ bản 3 1.1 Khái niệm quản trị 3 1.2 Khái niệm tổ chức 3 1.3 Khái niệm phân quyền 3 2. Đặc điểm phân quyền 4 3. Nội dung phân quyền 5 3.1. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 5 3.2. Phương pháp phân quyền 6 3.3. Các hình thức phân quyền 7 3.4. Mức độ phân quyền 7 3.4.1. Mức độ phân quyền càng lớn khi: 8 3.4.2. Mức độ cao thấp của phân quyền thể hiện ở các yếu tố sau: 8 4. Vai trò của phân quyền: 9 5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 9 6. Các mô hình phân quyền (giao quyền) 10 6.1. Mô hình phân quyền tập trung 11 6.2. Mô hình phân quyền đơn lẻ 11 6.3. Mô hình phân quyền toàn diện 12 7. Quy trình phân quyền 13 8. Nghệ thuật giao quyền 14 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CADIF 17 1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư CADIF 17 2. Sự phân quyền trong bộ máy tổ chức 18 2.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của Đại hội đồng cổ đông 19 2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị 20 2.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của Ban kiểm soát 20 2.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc 21 2.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Phó giám đốc 21 2.6. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Kế toán trưởng 21 2.7. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban 22 2.7.1. Phòng kinh doanh : 22 2.7.2. Phòng quản lý dự án 23 2.7.3. Phòng hành chính – kế toán 23 2.7.4 Phòng đầu tư 24 3. Nhận xét sự phân quyền của công ty 25 CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ PHÂN QUYỀN (GIAO QUYỀN) 27 1. Đối với người giao quyền (cấp trên) 27 2. Người được giao quyền 29 KẾT LUẬN 30 TAI LIỆU THAM KHẢO 31

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Namcũng đang từng bước đi lên Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hànhtheo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủnghĩa, nước ta chủ trương giao cho doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế có quyền

tự hoạch toán để phát huy tính tự chủ của mình Bên cạnh đó, nền kinh tế nước

ta đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới vì vậy chúng ta đang hoạt động trongmột môi trường kinh doanh mà ở đó thứ bậc kinh doanh đang dần giảm đi Tất

cả các thành viên trong tổ chức ngày nay càng muốn kiến thức chuyên môn hóacủa họ được ảnh hưởng tới những quyết định Họ muốn được đối xử như

“những người cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ýkiến trao đổi hai chiều

Một yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mìnhtrên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp vớiyêu cầu của thị trường Như vậy mới có thể góp phần thúc đẩy sự phát triển chodoanh nghiệp Nhưng thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp hiện nay làm ăn thua

lỗ, công ty phá sản, phát triển chậm lại là do sự phân quyền (giao quyền) trong

tổ chức chưa được hợp lý, khoa học và phù hợp với yêu cầu thực tiễn đặt ra.Chính vì thế, Phân quyền (giao quyền) đã và đang trở thành xu huớng tạo nềntảng cho sự thành công của mỗi doanh nghiệp hay mỗi tổ chức Bởi khi có một

cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì việc sử dụng các nguồnlực mới đạt hiệu quả cao, đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra Vậy nên

em chọn công ty cổ phần đầu tư CADIF để phân tích sự Phân quyền

2 Nhiệm vụ

- Lý luận cũng như thưc tiễn luôn chỉ ra rằng,hiệu quả của quá trình raquyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiềuvào việc phân quyền,ủy quyền cũng như việc xác định quyền hạn,quyền lực chomỗi cá nhân,bộ phận trong một tổ chức.Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về kĩ

nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị.

Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cho công ty cổphần đầu tư CADIF

- Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công

ty cổ phần đầu tư CADIF

- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công

ty cổ phần đầu tư CADIF

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp điều tra,quan sát

Phương pháp phân tích tổng hợp

Phương pháp thống kê

Phương pháp nghiên cứu tài liệu

4 Nội dung nghiên cứu

Giao quyền

Quyền hạn

Kĩ năng giao quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến việc giao quyền

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì đề tài còn có 3 chương như sau:Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyềntrong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công

ty cổ phần đầu tư CADIF

Chương 3: Một số giải pháp về phân quyền (giao quyền)

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ

CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

1 Một số khái niệm cơ bản

1.1 Khái niệm quản trị

Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cach có hiệuquả, bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thong qua 4 chứcnăng (hoạt động) của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát

1.2 Khái niệm tổ chức

- Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần làm và những ngườilàm những công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộphận và cá nhân cũng như mối lien hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khitiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động vàđạt được mục tiêu chung của tổ chức

- Tổ chức là một trong bốn chức năng hoạt động của quản trị: hoạchđịnh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát

- Chức năng của tổ chức bao gồm 2 nội dung cơ bản: cơ cấu tổ chức vàphân quyền

- Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những

bộ phận nhỏ theo những tiêu thức tiêu chuẩn khác nhau, những bộ phận đó thựchiện những chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhaun nhằmthực hiện mục tiêu chung của tổ chức hay của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận (đơn vị cá nhân) khác nhau, cómối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêuchức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được cácmục tiêu chung đã được xác định

- Cơ cấu tổ chức cho phép người sử dụng hợp lý các nguồn lực

1.3 Khái niệm phân quyền

Phân quyền (giao quyền) là việc cấp trên giao cho cấp dưới quyền được raquyết định.Tuy nhiên người giao quyền không thể giao cho người được giao

quyền hạn của mình cho cấp dưới, mà chỉ giao một số quyền nhất định trongphạm vi, chức năng thực hiện của cấp dưới.

- Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ hay quyền hạn cho bộphận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiêm vụ đó

- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc màcác thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu

- Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho các nhà quản trị

để qua đó phát huy tính quyết đoán của họ thong qua việc trao cho họ quyền ra

quyết định quản trị

- Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới đểthực hiện nhiệm vụ

2 Đặc điểm phân quyền

Phân quyền có những đặc điểm cơ bản sau:

-Thứ nhất, mỗi quản trị viên có quyền tự trị về quyết định với các cấpkhác Họ có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc cho ngườikhác mà vẫn còn trách nhiệm về tất cả những trách nhiệm đã san sẻ

- Thứ hai, phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô vàtrình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thểđảm đương được mọi công việc quản trị

- Thứ ba, yếu tố chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọicông tác là sự phối hợp chặt chẽ giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự cáccấp

=> Với những đặc điểm trên ta thấy phân quyền có những ưu điểm sau:+ Một là, phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở các cấp Nhờ cóphân quyền mà các quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch,mục đích hay chính sách của tổ chức do đó, hiệu quả làm việc sẽ lớn hơn

+ Hai là, phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên, cácquản trị viên ứng phó với những thay đổi của môi trường nhanh chóng, đưa tổchức lên một bước mới trong quản lý

+ Ba là, tránh được sự chuyên quyền, độc tài trong thực hiện quyền độctài trong thực hiện quyền lực, quyền hạn.

+ Bốn là, tạo cơ hội để nhà quản trị chia sẻ gánh nặng của mình với ngườikhác ở mức độ thấp hơn trong quá trình ra quyết định và quan trọng hơn là cần

sự quan tâm của mình Tạo ra bầu không khí thân mật, lành mạnh và hiểu nhaunhiều hơn, phát triển tinh thần đồng đội và giúp nhân viên phát triển khả năngquyết định, nắm vững cơ hội của mình

+ Năm là, tiết kiệm thời gian, giảm bớt sự ôm đồm công việc của nhàquản trị

Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức

Đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn

Nhân viên thiếu kinh nghiệm

Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm

Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí

Sợ cấp dưới làm tốt hơn sẽ làm lu mờ nhà quản trị

3 Nội dung phân quyền

3.1 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền)

Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được raquyết định Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ cácnguyên tắc sau:

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao chotừng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả nănghoàn thành các kết quả mong muốn

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyềnphải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạnđược giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin

- Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong

tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm vềviệc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng cóhiệu quả

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trìquyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phảiđược chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu

tổ chức

- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệtrình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâuthuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kếtquả sẽ càng lớn

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấpdưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối Một khi

họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trênkhông thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm vềcác hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giaophó, cũng như không thể nhỏ hơn

3.2 Phương pháp phân quyền

Như chúng ta đã biết người lãnh đạo là người có thông tin và có quyềnđịnh đoạt Nhưng người lãnh đạo không thể ôm tất cả mọi công việc, tự quyếtđịnh hết mọi vấn đề Không thể nhất nhất cái gì cũng phải giám đốc giải quyết.Giám đốc cần phải tập trung vào những vấn đề lớn, quan trọng, có tầm chiếnlược hoặc vấn đề ảnh hưởng quyết định đến vấn đề kinh doanh của doanhnghiệp

Phân quyền là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì vàphát triển một tổ chức

Quyền lực thực chất là sự ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấpdưới.

Có 4 hình thức phân quyền chính, đó là:

Phân quyền dọc: quyền định đoạt được chia theo cấp dưới theo phương

pháp quản lý trực tuyến

Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức

năng phù hợp với các phòng ban khác

Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc

quyết định, còn một số công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận.Theo cách này thông thường giám đốc là người nắm tài chính, vấn đề chất lượngsản phẩm,… là những vấn đề then chốt của doanh nghiệp

Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn

bộ công việc trong khung giới hạn nhất định Ví dụ: Những đơn hang, hợp đồng

có giá trị nhỏ hơn 10 triệu đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh doanh toànquyền quyết định

3.3 Các hình thức phân quyền

- Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo chức năng,nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự,tài chính,…

- Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền chô các cấp bậctrung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cảhoặc lựa chọn sự đầu tư

3.4 Mức độ phân quyền

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổchức Trong mỗi doanh nghiệp đều có sự phân quyền nào đó Nhưng cũngkhông thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phóhết quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phảiloại bỏ, và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức

3.4.1 Mức độ phân quyền càng lớn khi:

-Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càngnhiều.

-Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức và có nhữngảnh hưởng quan trọng

-Càng có nhiều quyết định chức năng tác động bởi các quyết định đượcđưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức

-Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phảitham khảo ý kiến của cấp trên Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ởcấp bậc quản lý càng thấp thì sự phân quyền càng lớn

3.4.2 Mức độ cao thấp của phân quyền thể hiện ở các yếu tố sau:

- Giá trị của các quyết định trong kinh doanh: Giá trị về kinh tế tài chính,

uy tín công ty,…

- Các quyết định trong các lĩnh vực kinh doanh như: kế toán, tài chính,

đề bạt,…Nếu một cơ sở ở dưới được quyền ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ởđây có sự phân cấp mạnh mẽ

- Cấp bậc của mỗi cấp quyền ra quyết định thì có sự phân cấp mạnh

- Sự kiểm soát đối với các quyết định kinh doanh Sự kiểm soát nếuthường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp Ngược lại, kiểm soát ítthường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ

- Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổchức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng Vì những nhàquản trị cao cấp chỉ có số lượng thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạnchế nên tập quyền sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định Trongđiều kiện đó họ phải phân quyền quyết định cho cấp dưới để cho các quyết địnhđược đưa ra một cách nhanh chóng hơn và nâng cao chất lượng các quyết định

- Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càngxuống cấp dưới càng giảm Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nócàng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.

- Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấpdưới tài giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủyquyền

4 Vai trò của phân quyền:

+ Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các công việcquan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức

+ Giảm tải công việc cho nhà quản tri, nhờ đó mà nhà quản trị có thể tậptrung vào những công việc quan trọng của tổ chức

+ Tạo sự cân bằng giữa trách nhiệm và quyền hạn Thực chất việc giaoquyền và nhiệm vụ là quá trình tạo ra kết quả thực tế, mang đến sự sống cho tổchức

+ Việc giao quyền cho cấp dưới còn tạo ra động lực và khuyến khích nhânviên duy trì trách nhiệm và mong muốn thực hiện công việc

+ Phát triển khả năng tự quản lí của những nhà quản trị cấp dưới

+ Phân quyền được xem như là công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp chonhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho họ những trách nhiệmlớn hơn

Ý nghĩa của phân công với tập thể:

Tăng năng suất lao động

Tiết kiệm chi phí

Thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm

Đào tạo một tập thể có năng lực phù hợp với nhân viên

5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền

Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng củanhững nhân tố chủ yếu sau :

 Chi phí của các quyết định.Nếu các quyết định càng cao tạo ra nhiềulợi nhuận cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị cấp cao và ngượclại.Do vậy đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định việc phân quyền.

 Sự thống nhất về chính trị, chính sách.các chính sách thong nhất chophép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở quyếtđịnh việc phân quyền

 Nền văn hóa của công ty.Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đói vớiviệc có nên phân tán quyền cho các bộ phận khác hay không.Trong các tổ chức

có bầu không khí cởi mở,nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình raquyết định có ảnh hưởng tới họ

 Sự sẵn sàng của các nhà quản trị.Đối với những tổ chức coi kinhnghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trịthì họ

có thể sẵn sàng chấp nhận lỗi lầm của các nhà quản trị.Do đó,cấp trên có thể sẵnsàng giao quyền cho cấp dưới

 Cơ chế kiểm soát.Chỉ những tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó có

cơ chế kiếm soát tốt thì mới có thể áp dụng chính sách phân quyền và có thểđiều chỉnh được mỗi khi có sai sót

 Ảnh hưởng của môi trường Các yếu tố bên ngoài và bên trong đều cóảnh hưởng đến việc giao

6 Các mô hình phân quyền (giao quyền)

Thông thường trong các mô hình tổ chức xuất hiện ba cấp độ nhân sự,cấp độ lãnh đạo cao cấp, cấp độ lãnh đạo cấp trung (mà tôi gọi là những nhàquản lý có xu hướng lãnh đạo) và cấp nhân viên, thực chất là nhóm ong thợ, họ

là những người miệt mài thực thị công việc, họ có nhiệm vụ hoàn thành côngviệc được giao và dưới sự quản lý trực tiếp của nhóm quản lý có xu hướng lãnhđạo

Từ 3 cấp độ cơ bản này, các tổ chức sẽ vận hành để thực hiện mục tiêu vớicái đích là hiệu quả và tất cả mọi người đều phát triển Tuy không phải là tất cảmọi tổ chức lại có cách vận hành giống nhau và cũng từ cách vận hành khác

nhau dẫn tới những kết quả mang lại khác nhau Và, chìa khóa của kết quả đósinh ra từ phương thức phân quyền.

6.1 Mô hình phân quyền tập trung

Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cảquyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấpquản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độnhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì

Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vàonhững vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũquản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu

ê-và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiềuquyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhómquản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiềubổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựnghình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức vàđặc biệt trong mắt nhân viên Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấpcao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậmchí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ Họ bưng bít thông tin mộtcách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ đượcnhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp

Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hìnhquản lý rất bền vững và rất trung thành Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễdàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình Tuy nhiên, bổng lộc và lợi íchchỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhânviên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải laođộng rất nhiều Mô hình này chúng ta dễ dàng nhìn thấy từ mô hình quản lý củaBắc Triều Tiên

6.2 Mô hình phân quyền đơn lẻ

Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnhđao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấybiết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của

mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai Việc tìm kiếm và giaocông việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người

có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng nhưđảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi nhữngnhà lãnh đạo này lại rất sợ Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đãlàm phá vỡ hệ thống tổ chức

Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hộiđược lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lònglãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làmmột việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê ngườilàm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy đượcniềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trựctiếp của mình Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy củanhững công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việckhác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình Hơn nữa, từ việc nhận ranhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thựchiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mànhững lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gìđang diễn ra Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhânsâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập vàmất đi sự nhiệt huyết Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng

có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nàonên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình Vô hình chung, đãtạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình Vànhững nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theobổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiệnrất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam

6.3 Mô hình phân quyền toàn diện

Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có

hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏqua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảycầu” cho nhóm thấp nhất.

Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phânquyền Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhânviên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơnkhi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát Hay bói cáchkhác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyềnđơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đóđiều nhân viên lên Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là

sự phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chứcchặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả cáccấp bậc.Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫnhoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn đượccảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúcvới lãnh đạo cấp cao Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cáchbền vững

7 Quy trình phân quyền

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền

Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ

Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn

có một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vônghĩa Cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạngiao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác

Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạngquy định cụ thể hay chung chung Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủyquyền: ủy quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên(quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năngnhiệm vụ).

Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trịđược ủy quyền lẫn người ủy quyền Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra nhữngmâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trongviệc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm

Một lãnh đạo cấp cao nói: ông chưa bao giờ ủy quyền cho ai mà chỉ yêucầu những người quản trị cấp dưới phải chịu trách nhiệm về một bộ phận nào đócủa tổ chức Thực tế vị lãnh đạo này đã tiến hành một sự uỷ quyền rất rộng, đó

là sự tự do hoàn toàn trong hoạt động của cấp dưới nếu cấp dưới thấy điều đó làthích hợp Tuy nhiên trước sự uỷ quyền không cụ thể như vậy, các cấp dướibuộc phải tìm ra cách đi của mình và qua việc thử nghiệm trong thực tiễn xemcấp trên sẽ đồng ý cách nào rồi tiến hành hiệu chỉnh Nếu họ không hiểu rõ cácchính sách và truyền thống của công ty, không biết được cá tính của cấp trên thì

có thể bị rơi vào tình thế bất lợi

Ngược lại, nhiều lãnh đạo cấp cao lại cho rằng sự uỷ quyền cụ thể là quáphức tạp và cấp dưới bị tước đoạt mất tính linh hoạt nên sẽ không thể triển khaitheo cách tốt nhất được Vì thế người lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một truyềnthống năng động trong tổ chức để khắc phục tính kém linh hoạt của cấp dưới khigiao quyền cụ thể Và người được uỷ quyền nên lập ra một bản mô tả công việc

và giải thích rõ bản mô tả đó với cấp trên các ý tưởng chính, thậm chí nhiều khicần giải thích rõ với cả những quản trị viên cùng cấp khác cần có sự hợp tác đểtránh những sự ghen ghét, đố kỵ…