Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 4 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 4 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 6. Giả thuyết nghiên cứu 5 7. Phương pháp nghiên cứu 5 8. Kết cấu của khóa luận 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7 1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc 7 1.1.1. Khái niệm động lực và một số khái niệm có liên quan 7 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc 8 1.2. Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc 9 1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc 9 1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc 10 1.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc 11 1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 11 1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 12 1.3.3. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 13 1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 14 1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 14 1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 15 1.4.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 17 1.5. Nội dung của tạo động lực làm việc 18 1.5.1. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố vật chất 18 1.5.2. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi vật chất 21 TIỂU KẾT 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT HÀ LÀO – YÊN BÁI 24 2.1. Tổng quan về chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái 24 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái 24 2.1.2. Đặc điểm của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 24 2.2. Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 30 2.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố vật chất 30 2.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua các yêu tố phi vật chất 42 2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 48 2.3.1. Ưu điểm 48 2.3.2. Hạn chế 49 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế 50 TIỂU KẾT 52 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT HÀ LÀO – YÊN BÁI 53 3.1. Phương hướng phát triển của Chi nhánh năm 2017 53 3.2. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh 54 3.2.1. Thuận lợi 54 3.2.2. Khó khăn 54 3.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh 55 3.3.1. Đảm bảo về công tác tiền lương 55 3.3.2. Xây dựng công tác tiền thưởng phù hợp 56 3.3.3. Áp dụng chế độ phụ cấp hợp lý, công bằng 57 3.3.4. Cải thiện chế độ phúc lợi 57 3.3.5. Quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực 58 3.3.6. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 60 3.4. Khuyến nghị 60 3.4.1. Đối với Nhà nước và các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực 60 3.4.2. Đối với chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 61 3.4.3. Đối với người lao động 61 TIỂU KẾT 61 PHẦN KẾT LUẬN 62 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả dưới sựhướng dẫn của của Th.S Nguyễn Thị Hoa Các nội dung nghiên cứu, kết quả trongkhóa luận này là trung thực và chưa công bố dưới bất kì hình thức nào trước đây.Những số liệu, bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá, nhận xét được tácgiả thu thập từ các nguồn khác nhau và có ghi rõ trong danh mục tài liệu tham khảo.Nếu phát hiện bất kì sự gian lận nào tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung

đề tài của mình

Hà Nội, ngày 23 tháng 04 năm 2017

Sinh viên

Đặng Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Tác giả chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy cô trongKhoa Tổ chức và Quản lý nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạo điều kiện

để tác giả có một điều kiện học tập tốt và thuận lợi

Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS Nguyễn Thị Hoa – Giảng viênhướng dẫn đã luôn tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình xâydựng khóa luận tốt nghiệp

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú, anh chị tại chi nhánhkhai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái đã tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để phục

vụ quá trình hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tại Chi nhánh, tác giả đãhọc hỏi được rất nhiều kinh nghiệm thực tế, nhận thức rõ tầm quan trọng của côngtác tạo động lực làm việc cho người lao động

Do kiến thức của tác giả còn hạn chế cũng như còn thiếu kinh nghiệm thựctiễn nên khó có thể tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được những ýkiến đóng góp của quý thầy, cô để khóa luận của tác giả được hoàn thiện hơn nữa.Sau cùng, tác giả xin kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe, niềm tin để thực hiện

sứ mệnh cao cả của mình, truyền đạt tri thức cho các thế hệ mai sau

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của chi nhánh khai thác

đường sắt Hà Lào giai đoạn 2014 - 2016 26

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào giai đoạn 2014 – 2016 29

Bảng 2.3 Bảng lương công nhân viên khai thác vận tải đường sắt 31

Bảng 2.4 Mức thu nhập bình quân / tháng của nhân viên Chi nhánh trong giai đoạn 2014 – 2016 32

Bảng 2.5 Mức độ phù hợp về tiền lương đối với người lao động 33

Bảng 2.6 Kết quả danh hiệu thi đua 2014 -2016 36

Bảng 2.7 Nhận xét của người lao động về công tác xét thưởng tại Chi nhánh.38 Bảng 2.8 Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi tại Chi nhánh 41

Bảng 2.9 Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển 43

Bảng 2.10 Đánh giá về điều kiện làm việc của Chi nhánh 46

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Tên Trang Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 11

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 25

Biểu đồ 2.1 Mức độ phù hợp giữa tiền lương với công việc của người lao động 34

Biểu đồ 2.2 Nhận xét về công tác thi đua xét thưởng tại Chi nhánh 38

Biểu đồ 2.3 Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển 43

Biểu đồ 2.4 Đánh giá về điều kiện làm việc của Chi nhánh 46

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Giả thuyết nghiên cứu 5

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Kết cấu của khóa luận 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc 7

1.1.1 Khái niệm động lực và một số khái niệm có liên quan 7

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc 8

1.2 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc 9

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc 9

1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 10

1.3 Một số học thuyết tạo động lực làm việc 11

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 11

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 12

1.3.3 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 13

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 14

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 14

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 15

1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 17

1.5 Nội dung của tạo động lực làm việc 18

1.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố vật chất 18

1.5.2 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi vật chất 21

TIỂU KẾT 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT HÀ LÀO – YÊN BÁI 24

2.1 Tổng quan về chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái 24

2.1.2 Đặc điểm của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 24

2.2 Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 30

2.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố vật chất 30

2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua các yêu tố phi vật chất 42

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 48

2.3.1 Ưu điểm 48

2.3.2 Hạn chế 49

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 50

TIỂU KẾT 52

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT HÀ LÀO – YÊN BÁI53 3.1 Phương hướng phát triển của Chi nhánh năm 2017 53

3.2 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh 54

3.2.1 Thuận lợi 54

3.2.2 Khó khăn 54

3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh 55

3.3.1 Đảm bảo về công tác tiền lương 55

3.3.2 Xây dựng công tác tiền thưởng phù hợp 56

3.3.3 Áp dụng chế độ phụ cấp hợp lý, công bằng 57

3.3.4 Cải thiện chế độ phúc lợi 57

3.3.5 Quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực 58

3.3.6 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 60

3.4 Khuyến nghị 60

3.4.1 Đối với Nhà nước và các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực 60

3.4.2 Đối với chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào 61

3.4.3 Đối với người lao động 61

TIỂU KẾT 61

PHẦN KẾT LUẬN 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường nước ta đã và đang phát triển mạnh mẽ, doanh nghiệpmuốn đứng vững, tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có những chiến lược phù hợp.Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp đó

là chiến lược về nhân lực Trong quá trình lao động sản xuất, con người luôn là yếu

tố vô cùng quan trọng và không thể thiếu Con người có những đặc trưng riêng hoàntoàn khác với các nguồn lực khác Đó là sự sáng tạo, khả năng học hỏi, khả năng táitạo sức lao động, khả năng cải tiến trang thiết bị…Bởi vậy, con người chính là yếu

tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp

Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháphữu hiệu và quan trọng bậc nhất là tạo động lực làm việc Nếu công tác tạo động lựctốt sẽ khuyến khích được nhân viên tích cực làm việc, khả năng sáng tạo, chăm chỉcũng sẽ tăng lên Ngoài ra còn giúp cho người lao động học tập, nỗ lực phấn đấunâng cao tay nghề, trình độ Nếu tạo động lực làm việc tốt thì không những tổ chức,doanh nghiệp đạt được những kết quả đề ra mà còn có một đội ngũ nhân viên giỏi,

trung thành và tận tụy với tổ chức, doanh nghiệp Người ta thường nói “Tìm thấy người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn rất nhiều lần” Nhà quản lý luôn

hiểu rằng, nhân viên giỏi không chỉ góp phần vào sự thành công của một tổchức/doanh nghiệp Mà họ còn tạo nên văn hóa công ty cũng như một môi trườnglàm việc chuyên nghiệp Do đó, nhà quản lý luôn phải đưa ra các chính sách giúpngười lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích đối vớicông việc Những vấn đề mà người lao động quan tâm hiện nay không chỉ đơnthuần là những nhu cầu về vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần

Vì vậy, tổ chức, doanh nghiệp cần nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong ngườilao động để đáp ứng những nhu cầu đó

Là một chi nhánh trực thuộc Tổng công ty Đường sắt Việt Nam, chi nhánhkhai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái có một vai trò đặc biệt quan trọng trong việckhai thác đường sắt khu vực Tây Bắc Do đặc thù của ngành, người lao động trongChi nhánh luôn phải làm việc trong môi trường có cường độ lao động cao, điều kiện

khó khăn, sức ép công việc lớn Người lao động rất dễ rơi vào trạng thái chán nản,căng thẳng, mất đi động lực làm việc Hơn nữa, tại chi nhánh khai thác đường sắt

Hà Lào đã có sự quan tâm đến công tác tạo động lực nhưng vẫn còn có những điểmhạn chế, chưa phát huy được hiệu quả như điều kiện làm việc còn khó khăn, côngtác đào tạo, phát triển còn hạn chế, giải quyết chế độ phúc lợi còn phức tạp Nhậnthức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vànhận thấy tại Chi nhánh còn tồn tại những bất cập trong vấn đề này nên tôi chọn đề

tài “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2 Lịch sử nghiên cứu

Qua quá trình tìm hiểu tôi đã biết được một số kết quả nghiên cứu tiêu biểu

về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, cụ thể như sau:

 Các tài liệu nghiên cứu là sách:

Giáo trình Hành vi tổ chức, tác giả Bùi Anh Tuấn, NXB Đại học Kinh tếQuốc dân, 2011 đã nghiên cứu thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức,nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người

Giáo trình Quản trị nhân lực, chủ biên PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXBĐại học Kinh tế Quốc dân, 2012: Giáo trình đã cung cấp các kiến thức cơ bản vềquản trị nhân lực trong tổ chức Trong đó chương VII có đề cập đến nội dung tạođộng lực trong lao động, bao gồm các khái niệm tạo động lực lao động, các họcthuyết tạo động lực và phương hướng, cách thức tạo động lực trong lao động

Trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực, tác giả John M.Ivancevich, NXB Tổnghợp thành phố Hồ Chí Minh, 2010 nhấn mạnh việc quản lý nhân sự có trọng tâm làngười lao động và yếu tố con người trong môi trường làm việc và mối quan tâm của

nó là làm sao cho nhân sự trong công ty đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc

Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của

tác giả Business Edge, NXB Trẻ, 2007 Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lựccho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông quacông cụ tài chính là tiền

 Các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến đề tài:

- Đề tài khoa học cấp nhà nước của GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS

Nguyễn Duy Quý năm 2013 với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”.

Đề tài đã nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một sốđộng lực chính trị - tinh thần quan trọng cung cấp cơ sở lý luận cho Đảng và Nhànước trong việc hoạch định chính sách, chỉ ra vai trò động lực của con người trong

sự phát triển kinh tế - xã hội Nghiên cứu trên tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giảiquyết vấn đề kinh tế xã hội

- Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên,

trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơbản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải phápnhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nộiđến năm 2020

- Luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc Hưng, 2012 Đề tài đã đề cập đến cơ sở

lý luận về tạo động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực cho ngườilao động

 Các tài liệu nghiên cứu là tạp chí

- Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS Nguyễn Minh Tuấn về

“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” Bài viết phân tích

và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ, côngchức hiện nay

- Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bài của Ths Cảnh Chí Dũng

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội về “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng dụng

mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩathực tiễn rất quan trọng

Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trênnhững số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạođộng lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượngnghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứukhác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn ápdụng được ở các doanh nghiệp khác nhau Đặc biệt, chưa có công trình nào nghiên cứuvấn đề tạo động lực tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào –Yên Bái

Tác giả đã nghiên cứu các công trình trên và có thể kế thừa cơ sở lý luận,cách thức triển khai tìm hiểu và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc chongười lao động Từ đó định hướng việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả của công tác tạo động lực tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

3 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng những lý luận cơ bản để phân tích và đánh giá thực trạng công táctạo động lực làm việc tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái Từ đó,

đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại Chi nhánh trong thời gian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Chỉ ra cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích tình hình công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tạichi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

- Đưa ra giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo độnglực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thácđường sắt Hà Lào – Yên Bái

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

- Về thời gian: Từ năm 2014– 2016

6 Giả thuyết nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thácđường sắt Hà Lào – Yên Bái đã có một số thành tựu nhất định song vẫn còn một sốbất cập:

Công tác tạo động lực làm việc còn thiên về lý thuyết, thiếu tính ứng dụng vàchưa gắn với nhu cầu thực sự của người lao động

Công tác tạo động lực làm việc còn chưa phát huy hết vài trò của nó trongviệc nâng cao năng suất lao động

7 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các giáo trình, các bài báo cáo,công trình nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực làm việc, tài liệu về các chínhsách tạo động lực làm việc tại Chi nhánh

Phương pháp thu thập thông tin: Thông qua việc tìm hiểu thực tế quá trìnhlàm việc của người lao động và cách tạo động lực làm việc tại Chi nhánh để nắm rõđược thực trạng tạo động lực tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào

Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát quá trình làm việc của người laođộng trước khi được tạo động lực và sau khi được tạo động lực tại Chi nhánh đểđánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung cũng như thấy được sự khác biệt cũngnhư hiệu quả của tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh

Phương pháp so sánh: So sánh tiền lương, tiền thưởng các danh hiệu thi đuaqua các năm để thấy được sự thay đổi về công tác tạo động lực làm việc của Chinhánh, từ đó đưa ra các nhận xét về thực trạng tạo động lực mà Chi nhánh đang ápdụng

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng phiếu điều tra về công tác tạođộng lực trong chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào với người lao động và banlãnh đạo chi nhánh nhằm bổ sung những thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài

8 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng, danh mục hình vẽ, sơ đồbiểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục; nội dung của khóa luận gồm có 3chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao độngChương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tạichi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

Chương 3: Một số giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công táctạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào– Yên Bái

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực và một số khái niệm có liên quan

 Người lao động

Theo Bộ luật Lao động hiện hành “Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” [9, 1].

 Động lực

Có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về động lực:

Theo từ điển Tiếng Việt năm 2005: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” [12, 77].

Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [8,134].

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “ Động lực của người lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [13,85].

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về độnglực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự nỗ lực, phấn đấu của người lao độngnhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt,cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vịtrí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau.Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh

sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

 Nhu cầu

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [13, 88].

Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộngđồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nóđược chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhautrong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểmcủa từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến conngười phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởitrạng thái mong muốn, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích ngườilao động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Đối với người lao động

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi củamỗi người lao động Động lực làm việc giúp con người phát huy được tính sáng tạo,tích cực trong lao động và ngược lại

Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động thực hiện tốt công việc của mình

mà nó còn là yếu tố quyết định trong quá trình tự hoàn thiện bản thân của người lao động

Động lực làm việc giúp người tăng chất lượng làm việc, tăng năng suất hiệu quả

cá nhận, từ đó giúp tăng lương, tăng thu nhập đáp ứng nhu cầu vật chất của người laođộng

Động lực làm việc giúp nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người laođộng Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, họ sẽ cống hiếnhết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình.

Động lực làm việc giúp những người lao động phối hợp tốt với nhau, tăng cường

sự gắn bó về mặt tinh thần giữa cá nhân và tập thể Người lao động sẽ gần gũi nhau hơn,

sẻ chia, hỗ trợ nhau không chỉ trong công việc mà còn trong mọi sinh hoạt cộng đồng

Đối với tổ chức

Nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức nên động lựclàm việc của người lao động cũng đóng vai trò quyết định đến sức mạnh của tổchức Động lực làm việc làm tăng năng suất làm việc cá nhân của người lao động,

từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, tăngdoanh thu góp phần phát triển tổ chức

Động lực làm việc là yếu tố cốt lõi nhất để hình thành và duy trì đội ngũ laođộng giỏi và có tâm huyết đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ gìn người tài Độnglực làm việc góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, từ đó giúp việc nâng cao uy tín,hình ảnh và sức cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

1.2 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [13, 87].

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [5,145].

Tạo động lực gắn liền với lợi ích trong lao động Trên thực tế, động lực đượctạo ra ở mức độ nào, cách thức nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng

nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lựcphải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao độngtrong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức danh cụ thể

1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

 Tăng năng suất lao động cá nhân

Năng suất lao động cá nhân là sức sản xuất của cá nhân người lao động,được đo bằng tỷ số giữa khối lượng công việc hoàn thành hoặc số lượng sản phẩmvới thời gian lao động hao phí để sản xuất ra số sản phẩm đó Khi người lao động cóđộng lực làm việc, họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc của mình một cách tối ưunhất, có thái độ, tinh thần trách nhiệm cao, kỷ luật tốt Họ sẽ tự phân công thời giancông việc, hợp tác cùng đồng nghiệp Họ sẽ tự đặt ra các yêu cầu cho riêng mình đểthúc đẩy, thử thách bản thân, đưa các mục tiêu để thực hiện

 Kích thích tính sáng tạo của người lao động

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảmthấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiệntính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo,đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với nhữngthay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

 Tăng sự gắn bó với công việc và với công ty

Khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy rahơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn.Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụnhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức.Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quýgiá nhất của bất cứ tổ chức nào

Động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việcthân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàngthích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Động lựclàm việc sẽ giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, tạo hứng thúcao trong công việc Đây là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổchức, tăng lòng trung thành của nhân viên

 Hoàn thiện bản thân

Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ không ngừng phấn đấu cốgắng hoàn thiện bản thân để có thể nâng cao ảnh hưởng trong công ty cũng nhưcống hiến hết mình trong tổ chức Người lao động sẽ tích cực học hỏi, nâng caotrình độ, tay nghề, phấn đấu trong công việc Ngoài ra, họ cũng có sự điều chỉnh vềcách ứng xử sao cho phù hợp với văn hóa của công ty

1.3 Một số học thuyết tạo động lực làm việc

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những

mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ôngnhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạpgồm 05 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiềunhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của conngười thành 05 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu màcon người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chốngchọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn

trọngNhu cầu hoàn thiện

nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhucầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lýđược thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối vớinhững dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽkhông thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việctrong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngaylập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảmlúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được làthành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia

ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọingười, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị,thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu hoàn thiện: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ

ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằngkhông phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu nhưnhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng

về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khíchđược thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người lao động củamình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra độnglực lao động cao nhất

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Thực chất của học thuyết này là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Ông cho rằng những hành vi được

thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạtthì có xu hướng không lặp lại Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo,quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): Người lãnh đạo, quản lýkhuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng cóthể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Người lãnh đạo, quản lý phê bìnhnhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việclàm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lýcho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đếnmức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quátập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụngcác biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợinhân viên Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên mộtcách trực diện trước tập thể

1.3.3 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽgiúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng

sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngượclại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhậnđược, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽthể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗlực, làm việc đối phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có nhữnghành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới Thuyết này cho rằng, để

tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức

độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà

họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảmthấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Quyền lợicần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sựchăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quảtrong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

 Các quy định của pháp luật

Các quy định của pháp luật, đặc biệt là pháp luật về lao động là cơ sở quantrọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặcbiệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Pháp luậtnói chung và pháp luật về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sựbình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quyđịnh cụ thể: luật Lao động, luật Bảo hiểm xã hội, các nghị định, thông tư về tiềnlương…góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất vàcông bằng Pháp luật nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng giúp cuộc sống

ổn định, bình yên và người lao động sẽ yên tâm lao động Khi pháp luật về lao độngcàng hoàn thiện, công minh, có hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơntrong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họcũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động Do đó hệ thốngpháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác và tintưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ

 Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có nhữngtác động khác nhau đến động lực của người lao động Nếu lĩnh vực hoạt động hành

chính công, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây sẽ là động lực để những laođộng có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Đối với lao động có mục tiêu làmviệc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng,kinh tế, tài chính Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực đểngười lao động tìm kiếm và gắn bó.

 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến tạo độnglực làm việc cho người lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dưthừa một loại lao động nào đó, người lao động ở loại này đang có việc làm trong một tổchức sẽ cảm thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận ngay nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ

sẽ có động lực cao hơn với mong muốn giữ việc làm Nếu như mức lương của người laođộng được hưởng có sự khác biệt so với mức lương lao động trên thị trường thì động lựccủa người lao động sẽ có sự thay đổi theo Do vây để tạo động lực làm việc, tổ chứcdoanh nghiệp không nên trả công lao động thấp hơn giá lao động hiện hành

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống chongười lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…Nếu như hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động

sẽ được đảm bảo hơn, an toàn hơn Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn và sẽ tận tâm để cống hiến cho tổ chức

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao độngtài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy người quản lý cần phảikhai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc

có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đếntoàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệmcủa mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không

chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõđược vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ mộtcách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫnđến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.

 Bản thân công việc

Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếucông việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấpdẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độchuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cầnthiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trílực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phải làmquá khó, ngoài khả năng có thể làm được, người lao động sẽ cảm thấy áp lực, căngthẳng Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi sẽ tạocho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó, người quản lý cần phải giaođúng người đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc củangười lao động Khi quy trình sản xuất máy móc hiện đại sẽ làm cho người lao độnggiảm được một lượng lớn hao phí sức lao động, khiến công việc của họ đơn giản nhẹnhàng hơn, an toàn hơn dẫn đến tăng năng suất lao động Đó là nhân tố tạo động lựccho người lao động

 Điều kiện làm việc

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm,được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…Người laođộng làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ

ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làmviệc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chấtlượng lao động cao Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhấtcho người lao động để tạo động lực làm việc cho họ Vì vậy người quản lý cần xemxét các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học, bố trícác phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với

thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sứckhỏe và tạo hứng thú cho người lao động.

1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

 Hệ thống nhu cầu của người lao động

Trong mỗi cá nhân luôn tồn tại những nhu cầu cả về vật chất và tinh thần.Người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc,cuộc sống từ đó đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Từ đó, ngườilao động sẽ có động lực làm việc và cống hiến cho tổ chức

 Đặc điểm cá nhân của người lao động

Giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống…củatừng người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc Nếu biết rõđặc điểm cá nhân của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng tolớn đến việc tạo động lực cho người lao động Mặt khác nếu nhà quản lý biết kếthợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vàomục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức vàcông việc Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải cónhững biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến nhữngngười lao động của mình

 Năng lực thực tế của người lao động

Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm

mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗingười lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơncũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì độnglực lao động sẽ tăng lên Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rènluyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lựccủa nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bốtrí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điềukiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

 Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là các đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cánhân phải làm gì và làm như thế nào để hướng đến mục tiêu, đồng thời cũng tạo rađộng lực thúc đẩy cá nhân cố gắng theo đuổi mục tiêu Người lao động ai cũng cómục tiêu riêng của mình, nhiệm vụ của người quản lý là phải làm sao để mục tiêu cánhân của người lao động phải song hành cùng mục tiêu chung của tổ chức Hướngmục tiêu của tổ chức cũng trở thành một phần trong mục tiêu cá nhân của người laođộng, từ đó đưa tổ chức phát triển mạnh mẽ

1.5 Nội dung của tạo động lực làm việc

1.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố vật chất

 Xây dựng hệ thống tiền lương phù hợp và công bằng

Tác giả Nguyễn Tiệp đã đề cập trong giáo trình Tiền lương – Tiền công: “ Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ cung - cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm ) ” [11, 9].

Tiền lương trả cho người lao động phải tương xứng với công sức của họ đối với tổchức Việc trả lương phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản

xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người laođộng vì nó ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lạicũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tớicuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc, thậm trí họ còn rời bỏ doanh nghiệp.

Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trong thu nhập, không chỉ là phươngtiện để người lao động có thể duy trì cuộc sống mà còn là sự công nhận những đónggóp của người lao động cho doanh nghiệp Do vậy, tiền lương phải được trả thỏađáng và công bằng thì mới khích lệ được tinh thần làm việc và trách nhiệm củangười lao động đối với tổ chức Đặc biệt đối với tạo động lực cho người lao động,doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính côngbằng trong trả lương Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằngngày của người lao động và là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làmviệc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc

 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thứckhen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Doanh nghiệpcần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực -thành tích - kết quả - phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệuquả Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cựcđối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Vì vậy mứcthưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởngthông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhucầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của ngườilao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người laođộng Các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thànhtích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó Khi xây dựng quy chế khen thưởng vàđánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc vàđảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hìnhthức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

 Xây dựng hệ thống phụ cấp công bằng phù hợp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họđảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện khôngbình thường hoặc không ổn định Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động

và còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Những người laođộng làm việc ở môi trường độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải đượctrả trợ cấp cao để họ có thể đề phòng cho những rủi ro có nguy cơ xảy ra rất lớn

Xây dựng hệ thống phụ cấp công bằng hợp lý theo đúng quy định của phápluật sẽ tạo động lực cho người lao động nỗ lực, phấn đấu trong công việc Tuynhiên, mỗi công việc đều có những điều kiện làm việc khác nhau do đó cần xácđịnh đúng các phụ cấp cho từng loại công việc làm sao để người lao động thấy rằngcác phụ cấp mà người lao động nhận được là hợp lý, chính xác từ đó mới có thểkhuyến khích, kích thích người lao động nỗ lực trong công việc của mình

 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với côngviệc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, gópphần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động Do đó sẽ làm tăng độnglực làm việc của người lao động Vì vậy, trước hết các tổ chức, doanh nghiệp cầnphải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước nhưbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế nhằm giúp người lao động yên tâm lao động

Ngoài các loại phúc lợi bắt buộc còn có nhiều loại hình phúc lợi được trảgián tiếp dưới dang hỗ trợ cuộc sống như: xây nhà cho người lao động; các chươngtrình giải trí, nghỉ mát; cho vay vốn lãi suất thấp; phương tiện đi lại và các phúc lợigắn liền với các quan hệ làm việc

Các chương trình phúc lợi phải được thực hiện một cách rõ ràng, công bằng,bình đẳng, phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và tuân thủ phápluật Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người laođộng, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

1.5.2 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi vật chất

Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, các yếu tố vật chất chủ yếu nhằmthỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Khi những nhu cầu này đã đượcđáp ứng, sẽ xuất hiện những nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, nhu cầu đượctôn trọng và nhu cầu hoàn thiện Những nhu cầu này việc tạo động lực bằng vậtchất sẽ không còn nhiều giá trị mà khi đó những yếu tố phi vật chất mới là công

cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động

 Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽtiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mụctiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người laođộng sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phầnnâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập củachính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc Tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo,bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chươngtrình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người laođộng Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc

hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đếnvấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức, kỹ năngngười lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Giảiquyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan trọng để thỏa mãn nhu cầu của người laođộng và nhu cầu của doanh nghiệp

 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những

vị trí việc làm có chức vụ và quyền hạn cao hơn có tác động khuyến khích ngườilao động phát huy hết khả năng của mình Với người lao động, thăng tiến cónghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăngtiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực làm việc Có thể nói, đa phầnngười lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghềnghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và

trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặcbiệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội cho ngườilao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, vớiquyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vìđiều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huyhết khả năng của chính mình.

 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi

Điều kiện làm việc còn có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏecủa người lao động Vì vậy, tổ chức cần cung cấp một môi trường làm việc vớiđầy đủ trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc cũng như cung cấp đầy đủcác trang thiết bị lao động đảm bảo tiêu chuẩn nhằm đảm bảo sức khỏe chongười lao động, đảm bảo người lao động luôn được làm việc trong môi trường antoàn, vui vẻ, điều kiện sức khỏe, tinh thần đều thoải mái

 Phong cách lãnh đạo

Trong một tổ chức, người lãnh đạo có một vai trò rất quan trọng do đóphong cách làm việc của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làmviệc của cấp dưới Có 03 loại phong cách lãnh đạo đang phổ biến hiện nay:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền

- Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Phong cách lãnh đạo tự do

Mỗi phong cách lãnh đạo phù hợp với từng loại hình tổ chức cũng nhưtừng giai đoạn phát triển của tổ chức đó và mỗi phong cách đều có những ưu,nhược điểm riêng Người lãnh đạo cần phải xác định cho mình một phong cáchlãnh đạo phù hợp nhất để có thể thúc đẩy nhân viên trong tổ chức nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT HÀ LÀO – YÊN BÁI

2.1 Tổng quan về chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào – Yên Bái

- Tên đơn vị: Chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào

- Đại diện: Ông Đặng Ngọc Long – Giám đốc chi nhánh

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 04 – Đường Trần Hưng Đạo – thành phố Yên Bái –tỉnh Yên Bái

và khai thác các dịch vụ về đường sắt

2.1.2 Đặc điểm của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Chi nhánh có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng Đây là môhình mà mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, tức là cấp dướichịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên Nhìn chung cơ cấu tổ chức của Chi nhánh hợp

lý, có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộphận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo Điều nàylàm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ,công việc của mình, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc, nhiệm vụ nhanhchóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau

thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp phần tạo ra động lực chongười lao động Sơ đồ tổ chức cụ thể của Chi nhánh được thể hiện ở sơ đồ 2.1.

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào

Ban giám đốc: bao gồm giám đốc và 02 phó giám đốc Giám đốc là đại diệnpháp nhân của của Chi nhánh theo ủy quyền của Tổng giám đốc Tổng công tyĐường sắt Việt Nam; là người quản lý sử dụng lao động của Chi nhánh và các ga,trạm đường sắt theo khu vực quản lý 02 phó giám đốc giúp việc theo sự phân công

và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc chi nhánh và phápluật

Phó giám đốc nội

chính

Phòng kế hoạch kinh doanh & kỹ thuật an toàn

Phòng tài chính – kế toán

Phòng tổ chức – hành chính

23 ga, trạm đường sắt

Phòng tổ chức – hành chính: tham mưu cho lãnh đạo về công tác nhân sự vàtrực tiếp quản lý, đào tạo, phát triển nhân sự cũng như các công tác hành chính,quản lý tài sản của Chi nhánh.

Phòng tài chính - kế toán: tham mưu cho lãnh đạo và tổ chức thực hiện côngtác tài chính kế toán của Chi nhánh; quản lý, kiểm tra, giám sát công tác tài chính kếtoán của Chi nhánh và các ga, trạm đường sắt trong khu vực quản lý

Phòng kế hoạch kinh doanh và kỹ thuật an toàn: tham mưu cho lãnh đạo vềviệc ký kết các hợp đồng liên quan đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Chinhánh đồng thời đảm bảo về công tác an toàn chạy tàu, an ninh trật tự, phòng chốngcháy nổ tại các ga, trạm đường sắt thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh

Chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào quản lý 23 ga từ ga Phúc Yên đến gaLang Thíp, trong đó có 01 ga cấp 1, 02 ga cấp 2, 02 ga cấp 3 và 18 ga cấp 4

a) Đặc điểm lao động

Ngoài các cán bộ nhân viên làm ở các phòng ban, đa số người lao động tạichi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào là lao động kĩ thuật phổ thông Do đặc thùlàm việc tại các ga, trạm đường sắt nên họ đều nhiệt tình, năng nổ và đầy nhiệthuyết Trong quá trình phát triển, nguồn nhân lực của Chi nhánh ngày càng đượcphát triển, hoàn thiện cả về số lượng lẫn chất lượng

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của chi nhánh khai

thác đường sắt Hà Lào giai đoạn 2014 - 2016 Trình độ

chuyên môn

Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Số lượng ( người) Tỷ lệ (% ) Số lượng (người) Tỷ lệ ( %)

Số lượng: Từ bảng số liệu 2.1 cho ta thấy về số lượng người lao động tăng

dần đều qua các năm từ năm 2014 với tổng số lao động là 317 người; năm 2015 là

345 người tăng 28 người so với năm 2014; đến năm 2016 con số này là 370 ngườităng 53 người so với năm 2014 Số lượng lao động tại Chi nhánh tăng dần đều quacác năm do Chi nhánh đã có những chính sách đúng đắn trong quá trình tuyển dụngcũng như trong quá trình làm việc Những chính sách đó đã thu hút người lao độngtới làm việc đồng thời cũng khiến người lao động yên tâm làm việc Người lao độngluôn được trả lương, thưởng, phụ cấp đầy đủ theo quy định của Nhà nước Chinhánh đưa ra khẩu hiệu “Làm việc hết mình, sống có nghĩa tình” nhằm gắn kếtngười lao động trong Chi nhánh luôn làm việc trong bầu không khí làm việc vui vẻ,thân thiện Ngoài ra, người lao động còn được tham gia hội nghị, hội thảo mỗi quý

để trao đổi các vấn đề mà người lao động quan tâm thắc mắc Cùng với quá trìnhhoạt động, sản xuất kinh doanh tốt nhằm đáp ứng sự phát triển, Chi nhánh đã đượcgiao và mở rộng thêm các ga quản lý từ 19 ga lên 23 ga, số lượng lao động cũngtăng từ 317 người lên 370 người (2014-2016)

Trình độ chuyên môn: Lao động là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình

kinh doanh của Chi nhánh và là yếu tố quyết định của quá trình này Chính vì vậy,

cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sảnkinh doanh của Chi nhánh Dựa vào bảng số liệu 2.1, nhìn chung trình độ chuyênmôn của người lao động đang từng bước được cải thiện, cụ thể: Năm 2014, sốlượng người lao động có trình độ sơ cấp là 236 người chiếm tới 74,45% thì đến năm

2016 chỉ còn 222 người chiếm 60% (giảm 14,45%) Trình độ người lao động cótrình độ cao đẳng trung cấp không ngừng tăng lên từ 65 người chiếm 20,5% năm

2014 lên đến 117 người chiếm 31,62% (tăng 11,12%) cơ cấu lao động vào năm

2016 Đối với người lao động có trình độ đại học, đây thường là những lao độnggián tiếp tại chi nhánh, cũng có sự tăng lên rất đáng kể từ 16 người chiếm 5,05%năm 2014 lên tới 31 người chiếm 8,38% (tăng 3,33%) năm 2016 Có thể thấy, càngngày Chi nhánh càng chú trọng nhiều hơn đến việc nâng cao trình độ, kĩ năng nghềcho toàn bộ người lao động

Nhìn chung số lượng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ rất thấp chiếm8,38% năm 2016 Tỷ lệ số lao động có trình độ đại học và cao đẳng – trung cấp đềutăng qua các năm Trong xu thế các công ty có vốn nhà nước đang tiến hành cổ phầnhóa trong đó có Tổng công ty Đường sắt Việt Nam, việc tăng cường đội ngũ lao động

có trình độ chuyên môn cao ngày càng trở lên cần thiết, tỷ lệ lao động có trình độchuyên môn cao chiếm tỷ lệ rất ít trong cơ cấu lao động tại Chi nhánh là một vấn đềcần lưu ý, đòi hỏi cần có sự điều chỉnh sao cho phù hợp Việc cổ phần hóa nhằmkhiến các công ty có vốn Nhà nước dần dần tự hoạt động độc lập, tự đứng lên trên thịtrường Với xu thế trên đòi hỏi người lao động tại Chi nhánh cần phải nỗ lực nângcao tay nghề, trình độ để đáp ứng được nhu cầu công việc Nếu như Chi nhánh cóchính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động một cách hợp lýthì sẽ không những tạo ra một lực lượng người lao động có trình độ chuyên môn cao

mà qua đó còn gắn kết giữ chân người lao động làm việc và cống hiến cho Chi nhánh

Để tạo động lực hiệu quả cho toàn bộ người lao động, chi nhánh khai thácđường sắt Hà Lào đã nhận thấy người lao động ở mỗi trình độ khác nhau sẽ cónhững nhu cầu khác nhau: Lao động trong Chi nhánh qua các năm phần lớn là laođộng trực tiếp, chủ yếu là lao động phổ thông, sơ cấp, chiếm tỷ trọng cao hơn so vớilao động ở các trình độ khác Tuy nhiên, đây lại là những lao động làm ở vị trí thấptại Chi nhánh nên có mức thu nhập tương đối thấp, vì vậy nhóm người lao động nàytrước hết cần có hệ thống lương thưởng để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và giađình họ Ngoài ra, Chi nhánh cần phải có những chính sách quan tâm động viên hơnnữa đối với người lao động để giúp họ có động lực tham gia tích cực vào các khóađào tạo nhằm nâng cao trình độ tay nghề của bản thân Từ đó góp phần nâng caonăng suất và hiệu quả công việc Những người lao động có trình độ cao đẳng đạihọc cũng chiếm một tỷ lệ nhất định, ngoài vấn đề về tiền lương, nhu cầu của ngườilao động ở nhóm này là sự gắn bó lâu dài, được quan tâm, có cơ hội thăng tiến trongcông việc, môi trường làm việc hòa đồng, thoải mái

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của chi nhánh khai thác đường sắt Hà

Lào giai đoạn 2014 – 2016

11 người và chiếm 0,48%; đến năm 2015 con số này đã phần nào có sự thay đổi khilao động nam là 331 người chiếm 95,94% thì lao động nữ là 14 người đã chiếm tới4,06% tăng 03 lao động nữ tương ứng 3,58% so với năm 2014; năm 2016 tỷ lệ giữalao động nam - nữ cũng chỉ có sự thay đổi nhẹ khi lao động năm là 354 người chiếm95,67% và lao động nữ là 16 người chiếm 4,33% tăng 05 lao động nữ tương ứngvới 3,85% so với năm 2014

Lao động nữ chiếm một số lượng rất thấp tại Chi nhánh (4,33% năm 2016).Lao động nữ thường có sức khỏe yếu và tâm lý nhạy cảm, ngoài ra họ còn đảmnhận thiên chức làm vợ, làm mẹ trong gia đình Do đó, lao động nữ có nhu cầu vềmột công việc ổn định, gần nhà, có thu nhập tương đối và có thời gian để lo cho giađình Đặc thù công việc tại Chi nhánh thường mang tính áp lực cao, hoạt động phântán, địa bàn làm việc chủ yếu là đồi núi trải dài 189km, địa hình hiểm trở, thời tiếtkhắc nghiệt Tuy nhiên, Chi nhánh đã quan tâm bố trí tạo điều kiện cho lao động nữlàm việc gần nơi sinh sống và hầu như lao động nữ đều làm việc gián tiếp ở cácphòng ban Đối với những lao động nữ lao động trực tiếp, Chi nhánh luôn ưu tiên

bố trí sắp xếp để đối lao động nữ thực hiện công việc tránh các yếu tố độc hại nguyhiểm Chi nhánh cũng luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho lực lượng lao động này:thực hiện đầy đủ chế độ thai sản, bình đẳng giới, thăm hỏi kịp thời khi ốm đau…Những chính sách của Chi nhánh đối với lao động nữ đã đáp ứng đúng những nhu

cầu, mong muốn của họ từ đó khiến họ yên tâm lao động, sản xuất, đồng thời nângcao sự gắn kết trong Chi nhánh.

Đối với lao động nam là những người mạnh mẽ, thường thích di chuyển,không thích an phận, sức chịu đựng tốt, có tinh thần đoàn kết nội bộ, có kỷ cươngtrách nhiệm trong công tác Luôn luôn sẵn sàng khi có công việc được giao, có tinhthần cầu tiến Công việc của tại Chi nhánh thường là lao động trực tiếp lại có yếu tốđộc hại, nguy hiểm, thức khuya dậy sớm Do đó lao động nam chiếm một tỷ lệ rấtlớn tại Chi nhánh (95,94% năm 2016) Chi nhánh cần có những chính sách lươngthưởng xứng đáng với những lao động có kết quả làm việc cao để tạo động lực cho

họ phát huy khả năng làm việc, đưa ra các cơ hội thăng tiến đối với những người laođộng có chuyên môn, có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề

Chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào có lực lượng lao động lớn, tuy nhiên lại

có sự chênh lệch rõ rệt giữa lực lượng lao động nam và nữ Mỗi lực lượng lao động nàylại có những nhu cầu khác nhau Do đó, ban lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhu cầu củamỗi lực lượng này là như thế nào, và thỏa mãn các nhu cầu đó trong khuôn khổ Từ đó,

sẽ tạo động lực cho người lao động gắn bó, nỗ lực làm việc tại Chi nhánh

2.2 Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh khai thác đường sắt Hà Lào

2.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố vật chất

a Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua công tác tiền lương, tiền công

Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là phươngtiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhậncủa Chi nhánh về những đóng góp của người lao động Trả lương đúng cho ngườilao động là thực hiện đầu tư phát triển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làmlành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việctừng người Quy chế trả lương phải luôn gắn với giá trị lao động của cá nhân và kếtquả thực hiện hoạt động khai thác, kinh doanh đường sắt của đơn vị, quy chế phải

có tác động trực tiếp đến thái độ, ý thức yêu nghề của người lao động, từ đó ảnhhưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của Chi nhánh

Bảng 2.3 Bảng lương công nhân viên khai thác vận tải đường sắt