đề cương ôn tập môn quản lý nguồn nhân lực xã hội

Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực - Mục tiêu: + Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược mục t

Chương 1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực

Đặt vấn đề

- Thế kỷ XX = thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại (yêu cầu kể một số thànhtựu): Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính và còn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện Nhưngthành tựu nào vĩ đại nhất? Tổ chức Tại sao? (Tất cả những thành tựu của nhân loại đều là sảnphẩm của những tổ chức khác nhau Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việclàm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người Hàng chụcngàn người khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tậphợp trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung Sự tồn tại và phát triển của mộtquốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ chứccủa nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư)

- Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn (Cạnh tranh toàncầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lươngthực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội; v.v ).Trong đó, thách thức nào là trung tâm? Hoàn thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức Tạisao? Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt qua những thách thức đó thông qua các tổ chức

- Vậy nhiệm vụ và trách nhiệm của một tổ chức là gì? Phải cung cấp những sản phẩm,dịch vụ đúng và hợp lý cho xã hội một cách có hiệu quả nhất

- Hiệu quả được đo bằng gì?

- Đâu là yếu tố quyết định nâng cao hiệu quả? Một cách trực tiếp và gián tiếp, yếu tố

đó là nguồn nhân lực Tại sao? Trực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất; gián tiếp: Nâng cao chấtlượng sống của con người và điều kiện lao động qua đó nâng cao sức sáng tạo của nguồnnhân lực

- Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là trách nhiệm

xã hội của mọi nhà quản lý Do đó, phải đặt quản lý nguồn nhân lực vào đúng vị trí của nó màlâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí bỏ qua, lãng quên

1.1 Khái niệm, mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

- Nhân lực = sức mạnh (thể lực và trí lực) của những người đang lao động trong một

tổ -chức nhất định (1)

- Nguồn nhân lực hiện nay đang được dùng với ba nghĩa:

+ Nhân lực như một nguồn trong số các nguồn đầu vào khác của tổ chức như nguồn vốn,nguồn nguyên vật liệu (2)

+ Nguồn nhân lực: Sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào sản xuất những sẽtham gia = tiềm năng nhân lực của một quốc gia, một tổ chức

+ Sức mạnh tiềm tàng của người lao động hiện chưa được sử dụng, chưa phát huy nhưng sẽđược sử dụng, sẽ phát huy

- Sức mạnh của nhân lực là một hiện tượng thường xuyên chuyển hoá từ sức mạnhtiềm tàng thành sức mạnh hiện thực và ngược lại khi có những tác động nhất định

- Khái niệm nhân lực được dùng trong giáo trình này theo nghĩa sức mạnh của nhữngngười hiện đang lao động trong một tổ chức (sức mạnh hiện thực và cả sức mạnh ở dạng khảnăng) (1)

- Các sách báo nước ngoài dùng thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources) để chỉ

khái niệm nhân lực trên nhưng theo nghĩa là một nguồn đầu vào của tổ chức (2)

- Như vậy khái niệm nhân lực trong giáo trình và khái niệm nguồn nhân lực trong sáchbáo nước ngoài là cùng một khái niệm.

- Hiện nay còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực Điều đóphụ thuộc vào cách nhìn nhận, đánh giá con người ( Đức trị, pháp trị, thuyết X, thuyết Y.Nhưmg tất cả các quan điểm đó đều thống nhất ở một điểm là phải thông hiểu cảm xúc,nguyện vọng, tâm lý, văn hoá của những con người cụ thể để tìm ra những phương pháp, hìnhthức tác động tối ưu nhằm phát huy mọi khả năng sáng tạo của họ Chính vì vậy, quản lý

nguồn nhân lực là một lĩnh vực mang tính nghệ thuật cao GS Felix Migro cho rằng quản lý

nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được

- Dưới góc độ kinh tế học, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là hoạt độngtheo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình sử dụng sức lao động vào việc thực hiệnmục tiêu của tổ chức nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực của quốc gia

- Dưới góc độ khoa học quản lý, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quátrình lập kế hoach nguồn nhân lực của tổ chức, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện kếhoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tính chủ động về nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêuchung của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

- Mục tiêu:

+ Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của tổ chức trên

cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (mục tiêu kế hoạch định kì), trách nhiệm đạo đức(Tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ) vàtrách nhiệm xã hội của tổ chức (Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách lànguồn vốn quan trọng của quốc gia)

+ Mục tiêu cụ thể:

 Mục đích của tổ chức:Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích tự thân mà chỉ là mộtphương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chung của tổ chức một cách có hiệuquả nhất

 Mục tiêu chức năng: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức Nhưng phải cânđối với mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các chức năng khác của quản lý Nếuđầu tư cho quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầu chung của tổchức, với tình hình tài chính, công việc của tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vàokhác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất )

 Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

 Mục tiêu cá nhân: Đảm bảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luậtthừa nhận và khuyến khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúcđẩy

- Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực:

Về tổng thể, chúng ta có thể xác định 5 nhiệm vụ chính của quản lý nguồn nhân lực: + Chuẩn bị và tuyển chọn (Phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, thuyênchuyển, đề bạt, thôi việc, giãn việc và tuyển chọn)

+ Phát triển và đánh giá nguồn nhân lực (Định hướng, đào tạo, phát triển và đánh giá hiệuquả lao động)

+ Giải quyết chế độ, quyền lợi cho người lao động (Lương, thưởng, điều kiện lao động, vệsinh và an toàn lao động, các dịch vụ, phúc lợi cho người lao động)

+ Giải quyết các vấn đề thuộc quan hệ lao động (Kí kết thỏa ước lao động tập thể, kí kếthợp đồn lao động, giải quyết bất bình và tranh chấp lao động).

+ Động viên và kỉ luật lao động (các hình thức khen thưởng, các hình thức kích thíchngười lao động, các hình thức kỷ luật lao động)

VÀ ĐÁNH GIÁ

CHẾ ĐỘ VÀ

1.2 Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực

- Cũng như quản lý, quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng với sự vậnđộng và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lục lượng sản xuất

- Sự vận động, phát triển của quản lý nguồn nhân lực cũng phụ thuộc vào tính chất vànhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sử nhất định

- Chúng ta có thể chia quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực thành 2 giaiđoạn cơ bản:

+ Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người sử dụnglao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô

Tóm lại, ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử dụnglao động Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫn giữa ngườilao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủ quan, tuỳ tiện củangười quản lý và do đó họ dùng bạo lực để cưỡng bức người lao động

+ Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô vàquá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học trong quản lý nguồn nhân lực nhằm làm dịu xungđột giữa người lao động và người quản lý Thời kì này bắt đầu từ những năm 30, 40 của thế

kỷ XX

 Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm: 1) Tạo ra một hệ các công việc xã hội

và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân; 2) Điều chỉnh hoạt động của các chủ sửdụng lao động bằng các bộ luật, các chính sách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng laođộng nhưng cũng tính tới áp lực của người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ

chức chính trị - xã hội khác 3) Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng củaquốc gia.

 Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý nguồn nhân lựcnhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình nghiên cứu như: làm phongphú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp lý, hệ thống khuyến khích vật chất, hệthống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối cùng, sự tham gia của người lao động vào côngviệc quản lý, vào lợi nhuận chung, sự thoả thuận, giao kết thống nhất giữa người lao động,công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trong việc khai tác, sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội

 Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh thể lực sangkhai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ Quản trị

nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực hiện những

chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý nguồn nhân lực (quản lý mang tính

chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực chất lượng cao và hướng tới mục tiêu lâu dài).Bước chuyển này được thẻ hiện rõ vào những năm giữa thập kỉ 1990 Điều này phản ánh rõ

nét qua việc Nhà xuất bản Mc Graw Hill cho ra mắt giáo trình Human Resourse and personel

management của William B Werther, J and Keith Davis (1995).

1.3 Vị trí, vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

- Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng của mọi quá trìnhquản lý Người quản lý cao nhất thường đảm nhận nhiệm vụ này và thiết kế một phòng, banquản lý nguồn nhân lực chức năng để tham mưu cho mình

- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạt độnglao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối đa khả năng sángtạo của họ Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng lực, phẩm chất phù hợp vàonhững vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là nhiệm vụ hàng đầu của mọi nhà quản lý

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức, phương pháptốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của conngười

Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia

-Chương 2 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

2.1 Phân tích công việc

2.1.1 Quá trình phân tích công việc.

Công việc là đơn vị nhỏ nhất trong hoạt động mà cần phải có một người đảm nhận Phân tích công việc chính là quá trình quan sát, nghiên cứu, theo dõi công việc để xácđịnh 3 vấn đề cơ bản:

+ Đặc điểm, tính chất của công việc đó

+ Trách nhiệm trước công việc

+ Yêu cầu của công việc đối với người lao động: yêu cầu về kỹ năng, kỹ xảo; trình độchuyên môn (ngành nghề được đào tạo, bằng cấp); thái độ

+ Xác định tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc phải tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Xác định chính xác công việc cần phân tích

+ Phải xác định được tính pháp lý của công việc (tránh dẫn người lao động đến vi phạmpháp luật)

+ Đảm bảo tính hợp lý của công việc (xác định lôgíc chặt chẽ của các thao tác)

Các bước phân tích công việc:

B1 Tìm một chuyên gia phân tích công việc:

+ Người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết công việc

+ Có khả năng phân tích, xử lý số liệu

+ Có khả năng tổng hợp và mô hình hoá

B2 Thiết kế bảng hỏi sơ bộ sau đó gửi cho người lao động, người quản lý trực tiếp xin

ý kiến hoàn chỉnh bảng hỏi

B3 Phát bảng hỏi và thu thập xử lý thông tin về công việc (Ghi chép những vấn đềcòn chưa rõ về công việc)

B4 Phỏng vấn: bổ xung cho những điều chưa rõ, phát hiện ra vấn đề mới, chọn ra

người lao động giỏi nhất để quan sát

B5 Quan sát: Bổ sung những điều chưa rõ, quan sát để tìm ra các thao tác tối ưu, v.v B6 Xử lý thông tin và mô tả phác thảo về công việc, gửi cho người lao động và quản lý trựctiếp để hoàn thiện bản mô tả công việc và lưu vào hồ sơ nhận lực

Bản mô tả công việc phải làm rõ một số vấn đề sau:

+ Tên công việc,

+ Nhiệm vụ, tiêu chuẩn và định mức của công việc,

+ Những yêu cầu về an toàn lao động,

+ Những yêu cầu về trình độ; kỹ năng, kỹ xảo và thái độ người lao động,

+ Xác định rõ yêu cầu về sức khoẻ cũng như điều kiện làm việc,

+ V.v

2.1.2 Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc là cơ sở khách quan xuất phát của toàn bộ qua trình nhân lực

- Là căn cứ để xác định cầu nhân lực (số lượng và chất lượng) của tổ chức

- Là căn cứ để phân công công việc, thuyên chuyển, đề bạt

- Là căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn

- Là căn cứ để thuyên chuyển, đề bạt.

- Là căn cứ để xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung đào tạo, phát triển nguồn nhânlực

- Là căn cứ để đánh giá hiệu quả lao động, trả lương, thưởng

- Là căn cứ để kí kết hợp đồng lao động

- Là căn cứ để kỉ luật lao động

- V.v

A job description of job analyst

Job summary: Collects and develops job analysis information through

interviews, questionnaires, observations, or other means Provides

other personnel specialists with needed information.

Job duties:

- Designs job analysis schedules and questionnaires.

- Collects job information.

- Interacts with workers, supervisors, and peers.

- Writes job descriptions and job specifications.

- Reports safety hazards to area manager and safety departments.

- Verifies all information through two sources.

- Performs other duties as assigned by supervisors.

Working conditions: Works most of the time in well-ventilated modern

office Data collection often requires on-side work under every working

condition found in company Works standard 8 a.m to 5 p.m, except to

collect second-shift data and when traveling (one to three days a

month).

The above information is correct as approved by:

(Signed) (Signed)

Job Analyst Department Manager

2.2 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là sự bố trí sắp xếp, tổ chức công việc một cách hợp lý để nâng cao

hiệu suất lao động

+ Muốn thiết kế công việc, trước hết chúng ta phải xác định được những thao tác tối

ưu và logic của các thao tác, từ đó tìm ra được hình thức chuyên môn hoá của công việc (theo

cá nhân hay theo nhóm), xác định những điều kiện lao động (nhiệt độ, ánh sáng, trang thiết bị)

và môi trường làm việc (môi trường nhân văn, ký thuật)

+ Yếu tố ảnh hưởng quy định đến quá trình thiết kế công việc:

* Tâm sinh lý của người lao động,

* Yêu cầu của tổ chức: quy tắc, nội quy, quy chế, dây chuyền kỹ thuật,

* Yêu cầu về pháp luật (số ngày làm việc/tuần, số giờ lao động/ngày, số giờ làm thêmtối đa/tháng, v.v ), các ngày nghỉ,

* Yêu cầu về văn hoá: các thói quen, lễ nghi, phong tục,

Thiết kế công việc phải phù hợp với khả năng của người lao động, trình độ chuyênmôn, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý người lao động, trách nhiệm và quyền của người lao động (tráchnhiệm: về kỷ luật, an toàn cho bản thân người lao động và cho người khác; quyền: tự điềuchỉnh công việc khi cần thiết, tự ra quyết định khi cần thiết)

2.3 Xếp cấp bậc công việc

- Cấp bậc công việc là mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc càng cao, độ phức tạpcàng lớn).

- Để xếp bậc công việc cần có 3 phương pháp:

+ Phương pháp chuyên gia: Tìm người am hiểu về công việc của tổ chức Trên cơ sởnghiên cứu bản mô tả công việc họ sẽ xác định cấp bậc theo mức độ phức tạp của mỗi côngviệc (thường khó vì rất ít người hiểu được mọi công việc của tổ chức và vấn đề bí quyết hoạtđộng, kinh doanh)

+ Phương pháp so sánh cặp: Liệt kê tất cả các công việc khác nhau của một tổ chức, sosánh các cặp việc với nhau, tìm ra công việc phức tạp nhất, công việc đơn giản nhất (mất thờigian và không chính xác)

+ Phương pháp cho điểm: Chia công việc thành các chức năng nhất định (tính toán;công tác chuẩn bị và tổ chức công việc; thực hiện công việc; sự phục vụ và điều chỉnh cácthiết bị; trách nhiệm của công việc); chia các chức năng này thành 4 mức: rất đơn giản, đơngiản, trung bình, phức tạp) sau đó cho điểm các mức, rồi tính tổng điểm công việc

1 Tính toán Rất đơn giản

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

0348

03610

2 Chuẩn bị và tổ

chức công việc

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

45812

461017

3 Thực hiện công

việc Rất đơn giảnĐơn giản

Trung bìnhPhức tạp

6380100125

7190110145

4 Phục vụ và điều

chỉnh thiết bị Rất đơn giảnĐơn giản

Trung bìnhPhức tạp

0348

03611

5 Trách nhiệm Rất đơn giản

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

04612

04817

Các bậc công việc theo điểm:

I =< 100

101 =< II =<113

114 =< III =< 129

Chương 3 Kế hoạch hoá nhân lực

3.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình xác định cung và cầu nhân lực (cả số lượng và chấtlượng) của tổ chức tại một thời điểm xác định và đưa ra các giải pháp cân đối cung và cầunhân lực nhằm hoàn thành có hiệu quả các chiến lược, kế hoạch của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào muốn có được đầu ra theo kế hoạch đều phải chủ động về cácnguồn đầu vào Do đó, các nguồn đầu vào bao giờ cũng phải được lập kế hoạch cùng với thờiđiểm lập kế hoạch chung của tổ chức Kế hoạch cho các nguồn đầu vào được xem như là

những kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch chung (Xem quá trình lập kế hoạch: Bước 7).

Trong các nguồn đầu vào, nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch cụ thể và chi tiết nhấtbởi chúng ta không thể có nguồn nhân lực theo ý muốn trong một thời gian ngắn

Nguồn nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên) Trong cơ chếthị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực nhất là những nhân sự có chất

lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở nên kịch tính hơn Do đó, chiến lược và kế

hoạch nhân lực sẽ giúp các tổ chức ổn định hơn trong việc theo đuổi những mục tiêu ngắnhạn, trung hạn và dài hạn

Với tính cách là kế hoạch hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ các chiến lược và

kế hoạch của tổ chức và phù hợp với các chiến lược và kế hoạch đó Mọi sự đầu tư bất hợp lý

về nhân lực (thừa, thiếu) đều dẫn đến lãng phí

3.2 Quá trình kế hoạch hoá nhân lực.

3.2.1 Dự báo cầu nhân lực.

K hướng

Chuyên gia

(ngắn hạn) Cầu nhân lực (dài hạn)

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về cầu nhân lực của tổ chức Tuy nhiênchúng ta có thể phân loại thành 3 nguyên nhân cơ bản: Nguyên nhân bên trong tổ chức,nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức và nguyên nhân từ chính lực lượng lao động của tổ chức

- Nguyên nhân bên trong dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những sự thay đổi trongchiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức (mở rộng hoặc thu hẹp, chuyển hướng hoạt động)

Đó cũng là những thay đổi về tài chính, quá trình tái thiết kế lại tổ chức (các bộ phận, phòngban, tổ đội) và tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng bộ phận của tổ chức

- Nguyên nhân bên ngoài dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những thay đổi về chínhtrị (những biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thị trường và thị

hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn laođộng) Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng nhưtình hình tài chính của tổ chức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực.

- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượng như nghỉhưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao động và bệnh nghềnghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v

Để dự báo cầu nhân lực, chúng ta cũng có thể dùng nhiều kỹ thuật dự báo khác nhaunhư kỹ thuật chuyên gia, kỹ thuật khuynh hướng và kỹ thuật tháp nhân lực

- Kỹ thuật chuyên gia: mời, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm để dự báo

- Kỹ thuật khuynh hướng: Việc phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực, tài chính,mức độ hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v của tổ chức qua một số năm sẽ cho phép chúng

ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ sở đó có thể dự báo được cầu nhânlực của tổ chức Kỹ thuật khuynh hướng chỉ được áp dụng trong trường hợp hoạt động của tổchức tương đối ốn định, không có những thay đổi đột biến

- Kỹ thuật tháp nhân lực: Việc dựng các tháp nhân lực (theo độ tuổi, nghề nghiệp,trình độ, giới tính, v.v ) theo những khoảng thời gian xác định cũng cho phép chúng ta dự báođược cầu nhân lực của tổ chức tại những thời điểm xác định

- Khi dự báo cầu nhân lực, chúng ta cần chú ý dự báo cả cầu về số lượng và chất lượngnhân lực

- Một số phương pháp xác định cầu nhân lực ngắn hạn:

+ Phương pháp xác định tổng số thời gian, người cần thiết để thực hiện công việc:

* Đối với những công việc xác định được định mức chi phí lao động trên 1 đơn vị sảnphẩm (hay một đơn vị dịch vụ):

T = ( t1 x q1), trong đó:

T: Tổng số thời gian - người cần thiết

T1: chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ

W: năng suất lao động bình quân người

* Tính theo chi phí lao động cho một đầu công việc:

Số lượng nhân lực =

Tn

ke Q.

,Trong đó:

Q: khối lượng công việcKe:hao phí lao động cho một đầu công việcTn: quỹ thời gian lao động một người một năm.

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3đến 5 năm hoặc 7 năm

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý,trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về sốlượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau Do đó, phải căn cứ vào mụctiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoánnhững thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường để dự báo cầu nhân lực

ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loạicông việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn Sau đây là một số phương pháp:

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựavào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kếhoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lựccủa tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thậpnhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hếtnhững biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổchức

Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quânhàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thậpnhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hếtnhững biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổchức

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất

ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tínhtheo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việcbình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

Công thức:

D = (Q x t)/ TTrong đó:

D - Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mụctiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinhdoanh của tổ chức so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thànhnhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực đựơc thực hiện mộtcách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳtrước đó

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như:doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh/ sinh viên

dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trongtừng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Các chuyêngia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của

tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhânlực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ướclượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế Kinhnghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân

lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của

tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầunhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán

cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiệncác công việc sau:

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm củamình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trởlại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn Nếu một chuyên gia nào đóchưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ:nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người cótrách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức làkết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộchọp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế(như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm ) trong thảo luận nhóm

A = LĐBQ x KMA: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch

LĐBQ: Tổng số lao động bình quân của doanh nghiệp qua các năm

KM: Chỉ số điều tiết lao động theo xu hướng phát triển của doanh nghiệp được tínhtrên các cơ sở phân tích dự báo

3.2.2 Xác định cung nhân lực.

Cung nhân lực của tổ chức thường có hai nguồn: bên trong (lực lượng lao động hiệncó) và nguồn bên ngoài (những người chưa có việc làm muốn làm việc và nhân sự của các tổchức khác)

Khi xác định cung nhân lực, chúng ta phải ưu tiên cho nguồn cung bên trong Trên cơ

sở đánh giá năng lực của lực lượng lao động hiện có, chúng ta tiến hành bố trí, sắp xếp lạinhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc) Qua các thao tác này sẽ xuất hiện những vị trí cònthiếu và chỉ khi đó, chúng ta mới rà soát và tìm kiếm nguồn cung từ bên ngoài (tại sao? Ngườilao động mới mất thời gian quen, thạo việc và hoà nhập với cộng sự, tổ chức (hiểu biết côngviệc, văn hoá tổ chức, lề lối làm việc, hiểu được mục đích, cơ cấu tổ chức); tốn kém chi phítuyển chọn; và điều quan trọng là việc ưu tiên cho nhân lực hiện có tác dụng động viênkhuyến khích nhân viên, đặc biệt là khuyến khích lòng trung thành của nhân lực)

Nguồn cung bên ngoài sẽ được xác định thông qua phân tích thị trường sức lao động vàtuyển chọn là thao tác cung cấp nguồn cung từ bên ngoài

Phân tíchcác k hoạch

đã hoàn thành

Bố trí,sắp xếp lại (bên trong)

Cung nhân lực(bên ngoài)

3.2.3 Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực và xác định nguồn cung bên trong chúng ta xác địnhnhững mất cân đối giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực

Thông thường, giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực có thể xảy ra các trườnghợp sau:

- Nguồn cung bên trong bằng cầu nhân lực: cân đối

- Nguồn cung bên trong lớn hơn cầu nhân lực: Thừa nhân lực

- Nguồn cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: thiếu nhân lực

3.2.4 Xây dựng các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực.

Trên cơ sở xác định những mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, chúng ta có thể xâydựng các giải pháp cân đối Trong quản lý, chúng ta thường có những giải pháp cụ thể chonhững trường hợp cụ thể:

3.2.4.1 Thừa nhân lực: Cung bên trong lớn hơn cầu

Vào một thời điểm xác định, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ

từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu.Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phảigiảm bớt, vì thế mà thừa lao động

Để có giải pháp hữu hiệu đối với nhân lực dôi dư, chúng ta cần căn cứ vào tình hình

cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung, chúng ta có thể dùng các giải pháp sau:

- Sắp xếp, bố trí lại nhân lực (thông qua thuyên chuyển) giữa các bộ phận

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận vớingười lao động và thông báo cho người lao động biết Thông thường biện pháp giảm giờ làmchỉ áp dụng với nhân viên làm việc theo giờ Ví dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ/ tuần,

để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chỉ được bố trí làm 30 giờ/ tuần

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động Biện pháp nàytrước hết thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp, ý thứcchấp hành kỷ luật lao động thấp Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuậtkhi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đốitượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức thấp

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đi làmviệc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sáchbảng lương của tổ chức Biện pháp này thường được áp dụng đối với đội ngũ lao động cótrình độ chuyên môn cao, lành nghề trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5 nămnữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ bảo hiểm

xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụcấp nào đó vào tiền lương hưu

- Vận động công nhân về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Cóthể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổchức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làmphù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn

- Giãn việc

Khi áp dụng các giải pháp trên nhằm giảm nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợcấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn,hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên khuyến khích nhân viên về vật chất vàtinh thần để giúp họ bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổchức

- Thôi việc: Thực hiện chế độ trợ cấp thôi việc theo Luật Lao động.

3.2.4.2 Thiếu nhân lực: cung bên trong nhỏ hơn cầu

Chúng ta phải xác định được thiếu về số lượng hay chất lượng

Trường hợp thiếu về số lượng, chúng ta phải bố trí xắp xếp nhân lực trong tổ chức

(thuyên chuyển, đề bạt) Việc bố trí lại hợp lý nhân lực cũng có thể giúp nhân lực đảm nhiệm

thêm công việc

Sau khi bố trí, xắp xếp lại nhân lực, cung bên trong vẫn nhỏ hơn cầu, trước khi quyếtđịnh tuyển chọn từ bên ngoài, chúng ta cần khảo sát kĩ những vị trí còn trống, đặc điểm, tínhchất công việc của các vị trí đó để lựa chọn một trong các giải pháp sau:

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm

- Biện pháp thuê những lao động làm việc bán thời gian (part-time) hoặc sử dụng laođộng tạm thời (mùa vụ) để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ

áp dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế Vì những quy định củaLuật Lao động Hơn nữa, do giới hạn về sinh lý và sức khỏe của người lao động, nếulàm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sứckhỏe của người lao động không được đảm bảo Chẳng hạn theo quy định của Bộ luật Laođộng nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng laođộng và người lao động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờtrong ngày, 200 giờ trong một năm”

- Tuyển dụng

Trường hợp thiếu về chất lượng, chúng ta phải đào tạo và phát triển nhân lực.

Chương 4 Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

4.1 Phân công công việc

Phân công công việc là quá trình giao công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọngcủa mỗi người trong tổ chức

4.1.1 Cơ sở của phân công công việc.

- Phân tích công việc (yêu cầu của công việc đối với người lao động)

- Phân tích đánh giá năng lực nguồn nhân lực của tổ chức

- Nguyện vọng của người lao động

4.1.2 Yêu cầu của phân công công việc.

- Đúng người đúng việc

- Hợp sở trường, nguyện vọng

- Đảm bảo tiêu chuẩn của công việc

4.2 Thuyên chuyển.

- Trong quá trình phân công công việc có thể xảy ra các trường hợp sau:

+ Phân công công việc có thể không đúng thì điều chỉnh sắp xếp lại

+ Phân công công việc đúng thì sau một thời gian sẽ có sai lệch, vì vậy cần có điềuchỉnh hoặc là thuyên chuyển (B1 sang B2), (C1 sang C2 Cn) và đề bạt (C1 lên B1)

- Như vậy, bố trí, sắp xếp lại lao động bao gồm các thao tác thuyên chuyển, đề bạt

- Thuyên chuyển là quá trình chuyển người lao động sang vị trí mới cùng cấp bậc có điềukiện lao động ngang nhau, có quyền hạn và quyền lợi ngang nhau

- Khi thuyên chuyển, chúng ta phải xuất phát từ phân tích công việc, căn cứ vào yêu cầu củacông việc đối với người lao động để tìm ra những công việc mà ở đó, những người lao động có thểthuyên chuyển công việc cho nhau

- Tác dụng thuyên chuyển:

+ Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụng đúng nănglực, nguyện vọng của người lao động

+ Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức

+ Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt

+ Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tính năng động,linh hoạt của nguồn nhân lực

+ Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi

+ Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động

+ Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viên người lao động

- Một số vấn đề cần lưu ý khi thuyên chuyển:

+ Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật

+ Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìm hiểu nguyênnhân (Phân công công việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan hệ giữa người lao động vàcộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp) Việc tìm hiểu nguyên nhânnày cho phép người quản lý rà soát lại công việc quản lý nhân lực của mình và có thể diềuchỉnh nếu thấy chưa hiệu quả

4.3 Đề bạt

- Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ công việc có cấp bậc thấp lên công việc

có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởng cao hơn và điều kiện laođộng thuận lợi hơn

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức

+ Củng cố lòng trung thành của người lao động

4.4 Thôi việc.

- Các hình thức thôi việc:

+ Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng

+ Tự xin thôi việc

+ Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật

+ Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc)

- Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động)

Chương 5 Tuyển chọn

Trước hết, chúng ta cần thấy rằng, việc bố trí, xắp sếp lại nhân lực trong tổ chức trướckhi tiến hành tuyển dụng cũng đồng thời là quá trình ưu tiên các cơ hội cho nguồn cung bêntrong nhằm tạo ra long trung thành của nguồn nhân lực Chỉ sau khi, bố trí xắp sếp lại, chúng

ta mới tiến hành tuyển chọn từ nguồn cung bên ngoài

Một số tài liệu dùng thuật ngữ tuyển mộ Ở đây, tuyển mộ được hiểu là tổng hợp cácgiải pháp nhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hút ững viên vào các vị trí cầntuyển dụng Sau đây là một số giải pháp cơ bản:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (báo, tạp chí, Internet, đài phát thanh,truyền hình, sàn việc làm) Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phícao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển Nội dung quảngcáo cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả Nội dung quảng cáo cần nêu rõ chứcdanh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về học vấn và kinh nghiệm, mức lương khởiđiểm

- Sử dụng hệ thống trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tậm này có thể đặt tại cáctrường học, các cơ quan quản lý lao động từ trung ương tới địa phương hay các tổ chức quầnchúng Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiếu người làm tuyển

mộ hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồngnhờ họ tuyển người theo yêu cầu Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổchức vì họ có nhiều thông tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theocác cấp độ về chất lượng khác nhau

- Tham gia hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới được nhiều doanh nghiệp ởViệt nam áp dụng Thông qua phương pháp này cả nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡtrực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệpđến với công chúng

- Thông qua sự giới thiệu của nhân viên công ty Nhiều tổ chức khuyến khích nhânviên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty Theo cách này tiết kiệmchi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mà nguồn lại tương đốihiếm Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thểxin việc cho người thân Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sựthiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ

- Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại về kết quả vàquá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu

Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnhvực tuyển, phải có thái độ cởi mở thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức

Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưunhược điểm của nguồn này

Quá trình tuyển mộ kết thúc khi chúng ta có đủ ứng viên theo tỷ lệ tuyển chọn

5.1 Cơ sở của tuyển chọn

- Xuất phát từ phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

- Kế hoạch hóa nhân lực

- Bố trí sắp xếp lại

- Đơn xin tuyển

5.2 Nguyên tắc và thách thức của tuyển chọn

- Nguyên tắc: tuyển chọn người có năng lực đảm nhận công việc của vị trí cần tuyển

- Thách thức:

+ Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp (1/1) hoặc quá cao (1/100) đều có thể làm cho quá trìnhtuyển chọn không có hiệu quả.

+ Những người được tuyển chọn vào có thể làm mất ổn định tổ chức, thậm chí cónguy cơ phá vỡ văn hóa tổ chức Cho nên, việc xác định số lượng tuyển chọn là bao nhiêu làmột việc chúng ta cần tính toán Các công ty lớn khuyến cáo chúng ta không nên tuyển quá25% tổng số nhân viên hiện có

+ Những áp lực khác như thân quen, tiêu cực, v.v

5.3 Các bước tuyển chọn

Hiện nay, các tác giả khác nhau đưa ra các bước tuyển chọn khác nhau Điều nàykhông quan trọng bởi chúng ta có thể tách gộp các bước nhưng vẫn đảm bảo quy trình và tiêuchuẩn tuyển chọn

Điều đáng lưu ý là chúng ta phải thiết kế các bước tuyển chọn theo hình thang để cóthể loại dần các ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn Tại sao? (trách nhiệm xã hội và đạođức của người làm công tác tuyển chọn)

Thiết kế các bước theo hình thang

- B1 Xác định chính xác các công việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩn cũng như sốlượng tuyển chọn Sau đó, chúng ta cần có thông báo tuyển dụng công khai Trong thông báonày cần ghi rõ các vị trí cần tuyển, số lượng và tiêu chuẩn của vị trí và kèm theo mẫu đơn xinviệc

- B2 Thẩm định hồ sơ: Thông qua hồ sơ và kết hợp với các cơ quan đào tạo để kiểmtra năng lực, nhân cách của ứng cử viên

- B3 Tiếp các ứng cử viên:

+ Giới thiệu cho ứng cử viên biết qua về tổ chức, truyền thống của tổ chức

+ Sắp xếp và thông báo lịch trình tuyển chọn

- B4 Kiểm tra sức khỏe

- B5 Kiểm tra kiến thức và năng lực (thi viết, trắc nghiệm)

- B6 Phỏng vấn người xin việc: Nhận thức thêm về năng lực, nhân cách, lối sống củangười xin việc mà chúng ta còn chưa rõ

Các hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn cấu trúc: câu hỏi được thiết kế trước

+ Phỏng vấn phi cấu trúc: câu hỏi được đặt ra tùy tình huống cụ thể khi phỏng vấn.+ Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phi cấu trúc.+ Phỏng vấn hành vi: Đưa ra các tình huống giả định để người xin việc đề xuất cácgiải pháp xử lý

+ Phỏng vấn áp lực: hỏi nhanh, nhiều và hổi những câu hỏi khó chịu

Trong quá trình phỏng vấn, chúng ta phải biết phát triển quan hệ nhằm giảm bớt tâm

lý căng thẳng, tạo sự thoải mái, tự tin cho người xin việc; sử dụng câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu;

tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên; tránh gây tranh cãi; kết hợp quan sát sự thayđổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giaotiếp của họ; kiểm soát phỏng vấn, hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh sự lan man

- B7 Chuyển người xin việc cho người quản lý phỏng vấn lần cuối và quyết địnhtuyển chọn

- B8 Thử việc: ở bước này, chúng ta phải chú ý thời gian thử việc đối với từng loạicông việc và hợp đồng lao động (xem Luật Lao động)

- B9 Ra quyết định tuyển dụng, hoàn tất hồ sơ nhân lực

Chương 6 Định hướng, đào tạo và phát triển

6.1 Định hướng

Người mới đảm nhận công việc và đặc biệt là người mới tuyển dụng thường có tâm lýbăn khoăn về những cộng sự mới, môi trường công việc chưa quen Những khía cạnh tâm lýnày sẽ dẫn đến trạng thái mất bình tĩnh, mất tự tin, do đó hiệu suất công tác giảm sút

Việc làm quen với cộng sự mới, môi trường công tác mới không phải là công việc của

cá nhân người mới đảm nhận công việc mà là chức năng của người quản lý nguồn nhân lực.Thực chất của việc làm quen này là làm cho văn hoá cá nhân xích lại gần văn hoá của tổ chức

và được gọi là định hướng.

Định hướng là quá trình xã hội hoá hay tổ chức hoá những cá tính riêng biệt của ngườimới công tác nhằm làm cho văn hoá riêng của họ hài hoà với văn hoá tổ chức

Văn hóa cá nhân Định hướng Văn hóa cá nhân

+ Yếu tố tổ chức + Chính sách tổ chức + Yếu tố hành vi

Khi tiến hành công tác định hướng, người quản lý nguồn nhân lực phải phổ biến vàtuyên truyền 3 nội dung:

- Tổ chức, cơ cấu, sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục làm việc của tổ chức (nhất lànhân viên mới) giới thiệu nội quy, kỷ luật lao động

- Các quyền lợi của người lao động như: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, cơ hội đượcđào tạo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác

- Giới thiệu nhiệm vụ của công việc mới cho người lao động (vị trí công tác, các thaotác tối ưu, mục tiêu công việc, mối quan hệ của công việc với các công việc khác, yêu cầu về

an toàn lao động của công việc)

Đồng thời, người quản lý nguồn nhân lực cần chỉ dẫn cho người mới đảm nhận côngviệc làm quen với người quản lý trực tiếp, người cùng công tác, bạn hàng, người huấn luyện,v.v

6.2 Đào tạo và phát triển.

Y/c công việc hiện tại

Thiếu hụt = Đào tạo

Năng lực hiện có

Thiếu hụt = Phát triển

Y/c công việc tương lai

Như vậy, phát triển nhân lực chính là quá trình đào tạo trước, đào tạo nguồn nhân lựccho tương lai

Chúng ta cần làm rõ các khái niệm liên quan: Bồi dưỡng, đào tạo lại, tập huấn và đặt chúngtrong quan hệ với các khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực không những chỉ có ích đối với tổ chức mà còn có ích

đối với cả cá nhân người lao động (xem sơ đồ).

tổ chức

Hoàn thiện

kĩ năng quan hệ của người lao động, làm hài hòa quan hệ lao động của tổ chức

Có thể ra quyết định và giải quyết nhiệm vụ tốt hơn

Nâng cao hiểu biết về công việc làm cho cá nhân hài lòng, thỏa mãn với công việc

6.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khácnhau và góc độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là quá trình đào tạo, phát triển nhân lực đượctiếp cận như là quá trình dạy và học, quá trình truyền tin Dưới góc độ quản lý, chúng ta phảitiếp cận quá trình đào tạo và phát triển nhân lực như một quá trình rộng hơn quá trình dạy vàhọc Theo đó, quá trình dạy và học chỉ là một khâu, một giai đoạn của quá trình đào tạo, phát

triển nhân lực (Xem sơ đồ)

Nhu cầu

đào tạo

Đánh giá HQ đào tạo

Tiêu chuẩn đánh giá

Mục tiêu

Nội dung đào tạo

Tổ chức đào tạo

Hình thức đào tạo

Dưới góc độ quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý phải trả lời những câu hỏi nguồnnhân lực của tổ chức có cần phải đào tạo và phát triển không; các nhân sự có nguyện vọngđược đào tạo và phát triển không; nếu có họ cần được đào tạo chuyên môn gì, ở đâu và vớinhững phương pháp như thế nào Sau khi có câu trả lời cho những câu hỏi trên, người quản lýnguồn nhân lực sẽ tổ chức quá trình đào tạo và sau đó phải đánh giá được hiệu quả của quátrình đào tạo Những đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển sẽ giúp người quản lýxác định được nhu cầu đào tạo của giai đoạn tiếp theo Như vậy, người quản lý phải chủ động

và kiểm soát được toàn bộ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình vàchỉ khi đó, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới thực sự phát huy tác dụng cho

tổ chức và cá nhân người lao động

Để dễ tiếp cận, chúng ta có thể chia quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcthành 3 giai đoạn

6.2.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức là sự kết hợp, tích hợp giữa nhucầu đào tạo của cá nhân người lao dộng (nhu cầu cá nhân) và nhu cầu của tổ chức Nhu cầuđào tạo của cá nhân là nguyện vọng, mong muốn được đào tạo của bản thân người lao động

để hoàn thiện mình Nhu cầu của tổ chức xuất phát từ năng lực hiện có của nguồn nhân lực vàmong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhân lực Nếu không có sự tích hợp,thống nhất của hai nhu cầu này thì hiệu quả của quá trình đào tạo không cao Điều gì sẽ xảy ranếu tổ chức yêu cầu người lao động và cho người lao đi đào tạo nhưng người lao động khôngmuốn đi học? Và, người lao động mong muốn được đi học nhưng tổ chức lại không cho đi?

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân thường rất đơn giản Chỉ cần

thông qua các cuộc điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi thông thường như anh (chị) có

muốn đi học không?, Nếu có, anh (chị) muốn học chuyên môn gì và ở trình độ nào? Khi nào thì anh (chị) có thể thu xếp được thời gian thích hợp để đi học?

Việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức phức tạp hơn Người quản lý phải đánh giáđược năng lực hiện có của nguồn nhân lực và dự báo được năng lực cần có của nguồn nhânlực cả ở hiện tại và tương lai Năng lực hiện có của nguồn nhân lực được đánh giá và nhậnthức thông qua trình độ, năng lực và thái độ hiện có và những vấn đề này thường được phảnánh ở hiệu suất lao động hiện tại của nguồn nhân lực Việc dự báo năng lực cần có của nguồnnhân lực trong tương lai phải xuất phát từ các kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức,những kỳ vọng mà tổ chức muốn đặt ra, và đặc biệt là căn cứ vào kế hoạch nhân lực và quyhoạch nhân lực của tổ chức

Vấn đề khó khăn nữa là làm thế nào để có được sự tích hợp giữa nhu cầu cá nhân vànhu cầu đào tạo của tổ chức Một trong những bí quyết thành công của chiến lược đào tạo,phát triển nhân lực là việc giải quyết vấn đề này Thực trạng đào tạo nghề ở Việt Nam hiệnnay là một bằng chứng Để có được sự thống nhất giữa hai loại nhu cầu đào tạo và phát triểnnày, người quản lý phải có kỹ năng thuyết phục, định hướng tốt để động viên những người laođộng có nhu cầu đi học và học những ngành không phù hợp với công việc hiện tại và tươnglai của tổ chức, không phù hợp với kế hoạch nhân lực của tổ chức Đây là một việc khó khănbởi không cử người lao động đi học sẽ làm mất đi động lực phấn đấu của các nhân Tương tự,người quản lý phải thuyết phục, định hướng để cá nhân người lao động có nhu cầu đào tạophù hợp với nhu cầu của tổ chức

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, người quản lý cần phải xác định đúng mục tiêu đàotạo Việc xác định mục tiêu đào tạo không thể chung chung mà cần phải cụ thể Bởi xác địnhmục tiêu là cơ sở cho việc lựa chọn nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo Mục tiêuđào tạo là những chuẩn mực của hành vi mà người lao động cần đạt được sau quá trình đàotạo Chẳng hạn, mục tiêu đào tạo một hướng dẫn viên hàng không là: phải thông báo đượcđầy đủ thông tin về một chuyến bay (số hiệu, cổng đón khách, hành trình từ đâu đến đâu, độ,tốc độ và những thay đổi về nhiệt độ nơi cất cánh và nơi hạ cánh, v.v ) trong vòng 30 giây;hoặc người tiếp viên hàng không phải có khả năng lập một chuyến du lịch tại thành phố nào

đó trong hành trình bay theo yêu cầu của khách hàng chỉ trong thời gian 2 phút

6.2.2.2 Xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Nội dung đào tạo là kiến thức của một ngành học ở một bậc học nhất định nào đó Từmục tiêu đào tạo, người quản lý nguồn nhân lực phải xác định được những kiến thức chuyênmôn, kỹ năng, kỹ xảo và thái độ nào là cần thiết để đạt được mục tiêu đó (đạt được nhữngchuẩn mực hành vi) Chẳng hạn, để thông báo thông tin chuyến bay, người học cần nhiều kỹnăng nói, để thiết kế nhanh một chuyến du lịch ở một thành phố nào đó, người tiếp viên phải

có được những kiến thức lịch sử, văn hóa, hệ thống các di tích lịch sử, văn hóa cũng như hệthống dịch vụ của thành phố đó và đặc biệt là kỹ năng phân phối thời gian cho các điểm cầnđến

Hình thức đào tạo rất đa dạng, phong phú: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ở trường, lớp;đào tạo ngắn hạn hay dài hạn; đào tạo tập trung hay không tập trung, v.v… Vấn đề quan trọng

là người quản lý phải xác định được hình thức phù hợp cho mỗi mục tiêu đào tạo Bởi mỗihình thức đào tạo đều có ưu điểm và hạn chế riêng của nó và không có hình thức dào tạo nào

là tối ưu tuyệt đối

Phương pháp đào tạo được xác định từ mục tiêu và nội dung đào tạo Bởi nhìn chung,mọi phương pháp đều xuất phát từ mục tiêu và nội dung và là cách thức vận động của nộidung nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất

Phương pháp tham gia là phương pháp để cho người lao động trực tiếp tham gia vào

công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện công việc với sự trợ giúp của một chuyêngia nhất định Những hướng dẫn và chỉ dẫn trên chính những thao tác thực hiện công việcgiúp người lao động dễ nắm bắt quy trình thao tác và thành thục về kỹ năng, kỹ xảo

Phương pháp bắt chước là phương pháp người thầy thực hiện các thao tác mẫu, người

lao động quan sát và sau đó làm lại

Phương pháp học trên mẫu là phương pháp sau khi được học lý thuyết và lô gic thao

tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nào thuần thục về các kỹ năng mới được thựchành thực tế

Phương pháp liên tưởng là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục đích công việc

sau đó người lao động phải liên tưởng, suy ngĩ để tự tìm ra các giải pháp, cách thức thực hiệncông việc Đây là phương pháp hữu hiệu trong đào tạo khả năng sáng tạo để tự điều khiển và

tự ra quyết định

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp người dạy nêu các tình huống giả

định và người học tự tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các tình huống đó Phương pháp nghiêncứu tình huống đặc biệt hữu ích trong việc đào tạo khả năng nhận thức và giải quyết vấn đề

Khi nói về phương pháp đào tạo, chúng ta thấy không có phương pháp chung chung,hợp lý cho mọi mục tiêu và nội dung đào tạo Các nhà quản lý phải căn cứ vào mục tiêu vànội dung đào tạo cụ thể để xác định các phương pháp đào tạo cần được ứng dụng trong quátrình đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo,chúng ta tiến hành công việc đào tạo Với hình thức đào tạo ở trường lớp, quá trình đào tạonhân lực được giao phó cho các nhà giáo dục là chính

6.2.2.3 Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo

Để đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của quá trình đào tạo, chúng ta phải cónhững tiêu chuẩn đánh giá Những tiêu chuẩn này được xác định từ mục tiêu của quá trìnhđào tạo và phát triển nhân lực

Công thức chung đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển nhân lực là chỉ số giữa trình độchuyên môn, kỹ năng và thái độ có được sau đào tạo với chi phí cho công tác đào tạo

Việc đo lường trình độ chuyên môn, kỹ năng và thái độ sau đào tạo có thể được thựchiện thông qua một số phương pháp cụ thể như: kiểm tra trước và sau đào tạo, đo lường năngsuất lao động, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ tai nạn lao động trước và sau đào tạo

Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo giúp nhà quản lý nhận biết được năng lực củanguòn nhân lực và đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho những giai đoạn tiếp theo

Chương 7 Đánh giá hiệu quả nhân lực

Đánh giá nhân lực là một công việc hết sức cần thiết trong quản lý nguồn nhân lực.Bởi đánh giá nhân lực cần thiết cho cả cá nhân người lao động, bộ phận quản lý nguồn nhânlực và tổ chức:

- Người lao động cần biết thông tin phản hồi về hiệu suất lao động của họ và từ đó, họ cóthể tìm nhiều cách khác nhau để nâng cao hiệu suất đó

- Những thông tin đánh giá nhân lực giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực có cơ sở để thammưu các chính sách, quyết định nhân lực cho các nhà quản lý:

+ Đánh giá lại hệ thống tiền lương, thưởng,

+ Đánh giá lại các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt,

+ Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực,

+ Kế hoạch hóa nghề cho người lao động và xác định các nghề cần đầu tư,

+ Đánh giá và nhận diện các thiếu sót trong phân tích công việc, mô tả, thiết kế công việc, các

kế hoạch nhân lực,

+ Tạo sự bình đẳng cho người lao động

- Thông tin đánh giá nhân lực là cơ sở thực tế để tổ chức tìm ra những hướng đầu tư chonhân lực có hiệu quả nhất

H/ động TT

Hồ sơ nhân lực

T/chuẩn c/việc

Đo lường HQ Đánh giá phản hồiT/tin

* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

* Lựa chọn phương pháp đánh giá

* Lựa chọn người đánh giá

7.2.1.1 Mục tiêu quản lý

Đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý giúp các nhà quản lý có những thông tin cần thiếtlàm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực

- Đánh giá thời gian làm việc:

+ Xác định mức độ sử dụng nguồn nhân lực và quy ra đơn vị người - giờ,

+ Căn cứ vào quỹ thời gian lao động của từng bộ phận, từng cá nhân trong một năm,một quý hoặc một tháng,

+ So sánh với thời gian lao động thực tế để xác định thực tế sử dụng thời gian củangười lao động (hết, không hết, quá),

+ Tìm nguyên nhân của thực trạng sử dụng thời gian lao động và đề xuất giải phápkhắc phục

- Đánh giá năng suất lao động:

+ Phải xác định được mức độ tăng tổng sản phẩm do tăng nhân lực, do tăng năng suấtlao động hoặc do tiết kiệm chi phí vật chất

+Tính tăng thu nhập do tăng số người làm việc:

Pn = Pbc x n, trong đó:

Pn: Tăng thu nhập do tăng nhân lực,

Pbc: Thu nhập theo năm báo cáo,

n: số % tăng nhân lực.

+ Tính tăng thu nhập do tăng năng suất lao động:

Ps = (Pbc + Pn) x s, trong đó:

Ps: Tăng thu nhập do tăng năng suất lao động,

s: số % tăng năng suất lao động.

+ Tính tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất:

Ptk = Pkh - Pbc - Pn - Ps, trong đó:

Ptk: Tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất,

Pkh: Thu nhập theo năm kế hoạch.

- Đánh giá tiền lương:

+ Xác định mức độ, cơ cấu tiền lương và các yếu tố làm tăng, giảm quỹ tiền lương đểtìm ra giải pháp kích thích nguồn nhân lực

+ Đánh giá quỹ tiền lương phải cân đối với các chi phí khác, đặc biệt phải lưu ý tốc độtăng tiền lương và tốc độ tăng năng suất lao động

- Đánh giá thu nhập - mức sống: so sánh các chỉ tiêu thu nhập (lương, phúc lợi, v.v )với các chi phí cho đời sống( nhà ở, ăn uống, đi lại, v.v ) Đánh giá thu nhập – mức sống củanguồn nhân lực trong so sánh với thực tế mức sống chung giúp chúng ta có thể đề ra giải phápnâng cao thu nhập – mức sống nhằm ổn định nguồn nhân lực đồng thời có thể thu hút nhânlực chất lượng cao cho tổ chức

7.2.1.2 Mục tiêu phát triển

Đánh giá vì mục tiêu phát triển chủ yếu nhằm vào đánh giá sự thực hiện công việc củanhân viên, giúp người quản lý có cơ sở để trả công lao động, xác định nhu cầu đào tạo vàđồng thời giúp cá nhân nâng cao năng lực thức hiện công việc

7.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn/tiêu thức đánh giá

Hệ thống tiêu chuẩn phải khách quan và phù hợp với từng loại công việc do đó, khixác định tiêu chuẩn công việc phải xuất phát từ phân tích công việc

Tiêu chuẩn/ tiêu thức đánh giá là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sự hoàn thànhcông việc của nhân viên về số lượng và chất lượng Ví dụ, các tiêu chuẩn về số lượng có thểlà: số sản phẩm/ dịch vụ hoàn thành, doanh thu, doanh số…; các tiêu chuẩn về chất lượng nhưdịch vụ hoàn hảo (không có lỗi), thường xuyên cập nhật… Ngoài ra, chúng ta còn có các tiêuchuẩn về thời gian như thời hạn hoàn thành công việc Các tiêu chuẩn này cần được đưa ravào đầu mỗi kỳ đánh giá để nhân viên có hướng phấn đấu

Xây dựng tiêu chuẩn/ tiêu thức đánh giá là một việc làm tương đối phức tạp, đòi hỏinhiều công sức Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, các doanh nghiệp có thể thực hiện theo haicách:

- Cách 1: Người lãnh đạo bộ phận đưa ra các tiêu thức đánh giá, diễn giải các tiêu thứcnày dưới dạng các tiêu chí cụ thể

- Cách 2: Tiêu thức đánh giá cũng như các tiêu chí cụ thể được xây dựng trên cơ sởthảo luận giữa người quản lý và nhân viên Thông thường, người lãnh đạo phổ biến cho nhânviên cách viết các tiêu chuẩn đánh giá, sau đó mỗi nhân viên tự đưa ra tiêu thức, tiêu chí đánhgiá cụ thể, và thảo luận với người lãnh đạo để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá này.

Do các tiêu thức đánh giá có tầm quan trọng không như nhau đối với kết quả côngviệc nên các doanh nghiệp hiện nay có thể quy định hệ số cho mỗi tiêu thức đánh giá Ví dụ,tại công ty TM, các tiêu chí đánh giá được lựa chọn một cách tổng hợp, phản ánh bốn khíacạnh đánh giá chính là: kết quả công việc, năng lực cá nhân, hành vi thực hiện công việc vàphẩm chất của người thực hiện công việc Căn cứ vào mức độ quan trọng của các khía cạnhđánh giá đối với kết quả công việc cuối cùng, hệ số để quy đổi điểm đánh giá của từng tiêuthức được quy định như sau:

* Kết quả công việc (hệ số 4)

* Năng lực cá nhân (hệ số 3)

* Hành vi thực hiện công việc (hệ số 2)

* Phẩm chất của người thực hiện công việc (hệ số 1)

7.2.3 Xác định chu kì đánh giá

Các doanh nghiệp thường chọn chu kỳ đánh giá 6 tháng hoặc 1 năm/ lần Tuy nhiên,hiện nay một số đơn vị thực hiện việc đánh giá hàng tháng nhằm mục tiêu trả lương cho ngườilao động và đánh giá 6 tháng/ 1 lần nhằm xây dựng kế hoạch đào tạo

7.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá, vào tính chất công viêc, vào nguồn lực dành chocông tác đánh giá doanh nghiệp có thể chọn một/ một vài phương pháp đánh giá phù hợp

Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ đánh giá kết quả công

việc của nhân viên trên cơ sở so sánh sự thực hiện công việc của từng người với đồng nghiệpcủa họ trong cùng bộ phận Tiêu thức đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung

Việc so sánh có thể thực hiện theo những cách thức sau đây:

- Xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp

nhất theo kết quả thực hiện công việc của họ Ví dụ:

Kết quả thực hiện công việc của đội 2 (tháng 12/ 2005)

- Tỷ lệ thống kê: Căn cứ vào kết quả thống kê chung, người đánh giá phân loại nhân

viên của mình thành từng nhóm theo tỷ lệ đã được quy định từ trước Ví dụ: 10% nhân viên sẽđược đánh giá xuất sắc, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “tốt”, 40% sẽ được đánh giá ở mức

độ “khá”, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “trung bình”, 10% nhân viên sẽ được xếp ở mức

độ “kém”

- Cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm

cho các nhân viên trong bộ phận Ví dụ:

Bảng điểm đánh giá của đội 1:

- So sánh cặp: Theo phương pháp này, người quản lý bộ phận sẽ so sánh từng nhân

viên với tất cả nhân viên khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người quản lý sẽ

cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của từngnhân viên trong bảng xếp hạng đánh giá kết quả công việc được quyết định bởi số lần nhânviên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác

Ưu điểm chung của các phương pháp so sánh là chúng cho phép thấy rõ thứ hạng vềkết quả thực hiện công việc của nhân viên, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định nhân

sự như thưởng, thăng tiến đối với người lao động Nhược điểm của phương pháp so sánh làchúng thường thích hợp khi đánh giá kết quả công việc của các nhóm nhỏ Người đánh giánếu sử dụng phương pháp này dễ mắc phải các lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến… Ngoài

ra, việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động cũng không thể thực hiện một cáchchi tiết

Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng: người lãnh đạo bộ phận cùng với từng

nhân viên xác định những nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện trong thời gian tới, dự kiếncác kết quả công việc (các mục tiêu cần đạt được), thời hạn hoàn thành… (xem Biểu mẫu 2)

Biểu mẫu 2: Các chỉ tiêu công tác chính đượcgiao trong kỳ tới

TT Chỉ tiêu công việc Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu hoàn thành Thời hạn

6/2006

2 Mở thêm đại lý mới

Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng nhấn mạnh vào các mục tiêu công việc

mà nhân viên cần đạt được chứ không chú trọng nhiều đến các hành vi thực hiện công việc

đó

Ưu điểm của phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng là tạo động lực cho ngườilao động vì họ được tham gia vào việc dự kiến kết quả công việc cùng với người lãnh đạo.Phương pháp này cũng cho phép cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo, nhân viên: người lãnhđạo thấy được những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình thực hiện công việc và

có biện pháp hỗ trợ cần thiết Ngoài ra, các mục tiêu công việc cần đạt được cũng giúp chongười lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển ở từng người.Nhược điểm của phương pháp này là việc thống nhất các kết quả công việc mà nhân viên cầnđạt được không phải lúc nào cũng dễ dàng Người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra cácmục tiêu cao, trong khi đó nhân viên thường muốn đưa ra các mục tiêu thấp để dễ thực hiện.Các mục tiêu công việc thường chú trọng đến các tiêu chí về số lượng mà xem nhẹ các yêucầu về chất lượng cũng như trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện côngviệc

Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc cuối cùng được coi là phương pháp hiệuquả vì huy động được sự tham gia tích cực của người lao động trong quá trình đánh giá.Người lãnh đạo cũng trở thành nhà tư vấn cho người lao động trong quá trình thực hiện công

việc ở Việt Nam, phương pháp này áp dụng nhiều trong các cơ quan/doanh nghiệp thuộcngành dầu khí, ngân hàng

Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm: người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về

kết quả công việc của nhân viên theo một thang đo/điểm được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đếncao (ví dụ từ kém đến xuất sắc) Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm cụ thể Cáctiêu thức đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lượng, chất lượng công việc), phương pháp làmviệc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc Tùythuộc vào đối tượng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu thức đánh giá cụ thể cho từngloại công việc Ví dụ tiêu thức đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu thức đánh giá đốivới nhân viên văn phòng; tiêu thức đánh giá đối với nhân viên phòng kinh doanh (xem mẫu phiếuđánh giá 1)…

Công ty HL

Mẫu phiếu đánh giá 1

Bảng đánh giá kết quả công việc

(6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý)

Họ tên nhân viên:

Chức danh công việc: Bộ phận:

TT Tiêu thức đánhgiá Tiêu chí chi tiết Kém Xuất sắc

1

Mức độ hoàn thành công việc được giao

1.1 Mức độ hoàn thành khối lượng công việc được

nhân viên dưới quyền 1 2 3 4 52.3 Tinh thần học hỏi, cầu

3 Kỹ năng nghiệpvụ chuyên môn

3.1 Thành thạo, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ 1 2 3 4 53.2 Khả năng phân tích, xử

3.3 Khả năng quan hệ với đối tác và khách hàng 1 2 3 4 53.4 Phương pháp làm việc 1 2 3 4 5

4 Khả năng phốihợp quản lý

4.1 Năng lực tổ chức điều

4.2 Khả năng khuyến khích nhân viên làm việc 1 2 3 4 54.3 Khả năng làm việc độc

5 Khả năng học hỏisáng tạo

Để giúp cho việc đánh giá dễ dàng và chính xác hơn, các mức độ thực hiện công việcthường được mô tả chi tiết Chẳng hạn:

5-Xuất sắc Thực hiện công việc vượt xa mức tiêu chuẩn/

chỉ tiêu 4-Tốt Thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn 3- Khá Thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đề ravà hoàn thành về cơ bản công việc được giao2- Trung

sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyênmôn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá

Phương pháp ghi chép: Người quản lý ghi lại những sự kiện quan trọng xảy ra trong kỳ

đánh giá Trên thực tế, có những việc không thường xuyên xảy ra nhưng lại phản ánh rất rõhiệu quả làm việc Để có thể đánh giá chính xác kết quả làm việc của nhân viên, người quản

lý cần ghi chép lại theo cách mô tả những việc đã làm tốt (có hiệu quả) và những việc chưatốt, (không có hiệu quả), cần hoàn thiện Ví dụ:

Những việc làm tốt Những việc chưa tốt cần hoàn thiện

Ngày Nội dung Ngày Nội dung