Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long.

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đối đầu với nhiều thách thức và cạnh tranh khốc liệt. Để kinh doanh thành công các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản lý và thích nghi tốt với những biến động của thị trường. Chất lượng lao động mang lại sự hiệu quả trong công việc, người lao động quyết định sự thành bại của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh doanh.Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long em nhận thấy vấn đề tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành công trong các doanh nghiệp. Với những gì thu nhận được tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long, em xin viết đề tài : Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau: Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận khoa học về công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại các tổ chức, đưa ra những luận điểm để chứng minh động lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các công ty trong thời đại ngày nay, từ đó làm rõ sự cần thiết của các công tác tạo động lực lao động đối với toàn thể đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long. Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long nhằm đánh giá những thành công mà công ty đã đạt được và chỉ ra những hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế. Thứ ba: Trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tài đưa ra hệ thống một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty, từ đó góp phần vào thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra. Nhiệm vụ nghiên cứu: Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là: Thứ nhất: Đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực lao động và vận dụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long. Thứ hai: Đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực và sâu sắc về tình hình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty. Thứ ba: Đưa ra được hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp công ty có thể có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lam việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long. Phạm vi nghiên cứu: Thời gian : từ năm 2013 đến năm 2016 Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long. 4.Vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu của tôi trả lời cho hai câu hỏi: Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý, cần làm rõ những vấn đề sau: +các vấn đề lí luận +các vấn đề còn tồn tại +xây dựng mô hình tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý. Tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý.

LỜI CẢM ƠN

Thời gian qua được sự chỉ đạo và giúp đỡ của lãnh đạo trường Đại họcNội vụ Hà Nội cùng với phòng Hành chính- Nhân sự của công ty cổ phần đầu tưKim Long, đã tạo điều kiện cho em được tiếp xúc với thực tế, để em hiểu sâu, rõhơn, vận dụng những kiến thức đã được thầy cô truyền thụ và là tiền đề cho emtiếp thu với những kiến thức trong thời gian tới

Em xin gửi lời cảm ơn trân thành tới ban lãnh đạo Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội: các thầy, các cô trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã chỉ bảo cho

em trong thời gian thực tập giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập với nộidung sâu sát hơn

Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới trưởng phòng Hành chính- Nhân sựnói riêng và tập thể các anh chị nhân viên phòng Hành chính- Nhân sự nói chung

đã tạo điều kiện thuận lợi, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại công

ty Đây là bước đầu cho em được học hỏi trong môi trường làm việc, đúc rút kinhnghiệm cho bản thân trong quá trình học tập và làm việc sau này

Tuy nhiên đây là lần đầu tiên em được tiếp xúc với công việc thực tế nênnhận thức chưa thực sự đầy đủ, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cácthầy, cô và tập thể anh chị phòng Hành chính- nhân sự để bài báo cáo thực tậpcủa em được hoàn thiện hơn

Em xin trân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 18 tháng 3 năm 2017

Sinh viên

Chu Thị Hồng Nhung

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT

2013-Bảng 4: Giá vốn của công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Bảng 5: Hệ thống nhu cầu của người lao động đối với công việc tại công

ty cổ phần đầu tư Kim Long

Bảng 6: So sánh thu nhập bình quân tháng giữa nhân viên công ty cổ phầnKim Long và người dân Hà Nội năm 2015-2016

Bảng 7: Quy chế tiền thưởng đối với đội ngũ không giữ chức quản lý tạicông ty cổ phần Kim Long

Bảng 8: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về công tác thựchiện công việc tại công ty cổ phần Kim Long

Bảng 9: Hoạt động đào tạo tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long năm

2014, 2015, 2016

Bảng 10: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năngthăng tiến đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tưKim Long

Bảng 11: Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch kinh doanh năm 2017

Bảng 12: Quỹ thưởng của công ty giai đoạn 2013- 2016

Bảng 13: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với đội ngũkhông giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Bảng 14: Đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với đội ngũ không giữchức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng với mức lương của đội ngũ không giữ chức

vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 2: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về yếu tố tiền

thưởng tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với phụ - trợ cấp của đội ngũ không giữ chức

vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 4: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 5: Tỷ lệ bố trí đội ngũ không giữ chức vụ quản lý phù hợp vớichuyên ngành đào tạo tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Biểu đồ 6: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về môitrường làm việc tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Sơ đồ 2: Hoạt động thiết lập mục tiêu cho người lao động tại công ty cổphần đầu tư Kim Long

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đối đầu vớinhiều thách thức và cạnh tranh khốc liệt Để kinh doanh thành công các doanhnghiệp phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản lý và thích nghi tốtvới những biến động của thị trường

Chất lượng lao động mang lại sự hiệu quả trong công việc, người lao độngquyết định sự thành bại của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinhdoanh.Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long em nhậnthấy vấn đề tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng làm nên

sự thành công trong các doanh nghiệp Với những gì thu nhận được tại công ty

cổ phần đầu tư Kim Long, em xin viết đề tài : Hoàn thiện công tác tạo động lựclàm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tưKim Long

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:

Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận khoa học về công tác tạo động lựclao động cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại các tổ chức, đưa ra nhữngluận điểm để chứng minh động lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào

sự thành công của các công ty trong thời đại ngày nay, từ đó làm rõ sự cần thiếtcủa các công tác tạo động lực lao động đối với toàn thể đội ngũ không giữ chức

vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long

Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việccho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Longnhằm đánh giá những thành công mà công ty đã đạt được và chỉ ra những hạnchế cũng như nguyên nhân của những hạn chế

Thứ ba: Trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tàiđưa ra hệ thống một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việccho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty, từ đó góp phần vào thực hiệnthành công mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra

Nhiệm vụ nghiên cứu: Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

Thứ nhất: Đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực lao động vàvận dụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực tại công

ty Cổ phần đầu tư Kim Long

Thứ hai: Đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực và sâu sắc về tìnhhình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụquản lý tại công ty

Thứ ba: Đưa ra được hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúpcông ty có thể có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạođộng lực lam việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và công

tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty

Cổ phần đầu tư Kim Long

Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian : từ năm 2013 đến năm 2016

- Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làmviệc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư KimLong

4 Vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu của tôi trả lời cho hai câu hỏi:

- Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với độingũ không giữ chức vụ quản lý, cần làm rõ những vấn đề sau:

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Đề tài thông qua các số liệu báo cáo, thống kê số

liệu của công ty cổ phần đầu tư Kim Long và đặc biệt là các số liệu tổng hợp củaphòng hành chính, kế toán thực hiện thống kê các số liệu liên quan tới công tácquản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực lao động nói riêng

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, số liệu, tài

liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi (sách báo, mạng Internet,tạp chí, giáo trình, số liệu và tài liệu của công ty…), em đã tiến hành phân tích,tổng hợp và qua đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và những suy luận khoa họccủa bản thân về các vấn đề được nghiên cứu

- Phương pháp phỏng vấn, điều tra: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu

khảo sát được thiết kế sẵn đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong công ty,phỏng vấn trực tiếp đối với các lãnh đạo và lao động trong công ty

7 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực làm việc đối với

người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không

giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả

công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tạicông ty cổ phần đầu tư Kim Long

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”(Theo: TS Bùi Anh Tuấn (năm 2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội)

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”(Theo: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (năm 2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội).

Suy cho cùng, động lực lao động là sự nỗ lực, tự nguyện cố gắng từ chínhbản thân mỗi người lao động mà ra; là tất cả những gì thôi thúc, tác động, thúcđẩy người lao động làm việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và bảnthân họ Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có độnglực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích củamình

Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Tạo động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động.

1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động: là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ

chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người laođộng cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng ngàycàng tăng lên cả về số lượng, hình thức và mức độ thỏa mãn Hệ thống nhu cầucủa con người với sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu đó luôn có một khoảng cáchnhất định, nó buộc con người phải hoạt động để thu ngắn cái khoảng cách đó.Hay nói cách khác, nhu cầu thôi thúc đủ lớn sẽ làm nảy sinh động cơ Khi đã cómục đích thì người lao động sẽ cố gắng nỗ lực để đạt được nó nên nó sẽ tạo rađộng lực cho họ

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụthể nhất định Lợi ích có nhiều loại nhưng quan trọng nhất là lợi ích kinh tế Lợiích có thể đạt được càng cao thì động lực càng lớn

1.1.3 Vai trò của tạo động lực lao động

Vai trò đối với xã hội

- Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì

các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa

- Tạo động lực gián tiếp giúp xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sựphát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thànhviên trong xã hội

- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu màmình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

Vai trò đối với tổ chức

- Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đótăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự pháttriển của tổ chức

- Với mỗi tổ chức tùy vào đặc điểm lao động và đặc điểm khác nhau vềsản phẩm mà họ có những chính sách khác nhau để tạo động lực cho người laođộng Chính những cách khác nhau để tạo động lực cho người lao động tạo nênhình ảnh khác nhau của tổ chức trên thị trường

- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.Tạo động lực trong doanh nghiệpđược sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thuhút được lao động có trình độ cao cho doanh nghiệp.

Vai trò đối với bản thân người lao động

- Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy tính sáng tạo của người laođộng Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sángtạo tất cả và làm chủ quá trình lao động Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ là tiềm ẩnnếu người quản lý không làm trỗi dậy tiềm năng ấy Khi tiềm năng được đánhthức nó chính là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức

- Tạo động lực cho người lao động sẽ nâng cao tinh thần và thái độ làmviệc của người lao động Khi tổ chức tạo động lực cho người lao động tức là tổchức đã hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức Vì mụctiêu của mình người lao động sẽ có tinh thần và thái độ hăng say làm việc họ sẽcống hiến hết mình cho công việc

- Tạo động lực cho người lao động làm tăng sự gắn bó của người lao động

với công việc với tổ chức Tạo động lực cho người lao động làm tăng năng suấtlao động cá nhân từ đó tăng lương tăng thu nhập đáp ứng nhu cầu vật chất chongười lao động

1.2 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

Trong quá trình tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần vậndụng nhiều các học thuyết Mỗi học thuyết đề cập đến các khía cạnh khác nhau,tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cườngđộng lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và cácthắng lợi lớn hơn của tổ chức Các nhà quản lý cần quan tâm nghiên cứu các họcthuyết tạo động lực, ý nghĩa của các học thuyết để từ đó đưa ra các chính sách,chế độ, quy định…nhằm tạo động lực cho người lao động sao cho phù hợp vớiđiều kiện của doanh nghiệp mình, phù hợp với tâm sinh lý của nhân viên Sauđây là một số học thuyết tạo động lực làm việc:

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiệnthì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Trong thời điểmđầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấpbậc:

Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc :

Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn

tại Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầusinh lý chỉ là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm việcnhưng nó thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong côngviệc của mình

Những nhu cầu về an toàn: đảm bảo an toàn trong công ăn việc làm, trong

tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, không bị đe doạ về tài sản, công việc, sứckhoẻ, tính mạng và gia đình Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công việc màmọi người lao động đều mong muốn được đáp ứng

Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái

những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được

là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè

Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy

mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận vàđánh giá cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sựtôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trongcông việc

Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “

self-acyualization as a person’s need to be and do that which the person was born todo” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm nhữngcái mà mình sinh ra để làm) Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầuđược sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làmviệc, đạt các thành quả trong xã hội Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực

hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đề ra, phát triểntiềm năng cá nhân trong lĩnh vưc mà họ đã chọn Cá nhân con người phải tự cảitiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình Trong công việc, nhu cầu

ở mức này có khả năng động viên rất lớn

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng đượclặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướngkhông được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổihành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng giúp nhàquản trị xử lý những hành vi không muốn nhưng có thể gây ra những hậu quảtiêu cực (người bị phạt thường có tâm trạng không vui, đôi khi dẫn đến tìnhtrạng chán nản, làm giảm hiệu quả hoạt động của người lao động; thậm chí phạtkhông đúng lúc, đúng chỗ có thể dẫn đến tình trạng phá phách, làm ẩu của ngườilao động, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức) Do đó phạt đem lại ít hiệu quảhơn so với thưởng

Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho người lao động, các nhàquản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh cáchình thức phạt

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết cho rằng tạo động lực là tạo ra kỳ vọng cho con người, một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến kếtquả, phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lýrằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗlực – thành tích; thành tích– kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấpdẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

Cường độ động lực của người lao động phụ thuộc vào việc người đó tin

tưởng mạnh mẽ thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cốgắng Victor Vroom nhấn mạnh đến tiền lương, tiền công và các phần thưởng,nhấn mạnh vào các hành vi được kỳ vọng Nghiên cứu về học thuyết này giúpcho các nhà quản lý quan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lương, tiền công của cácphần thưởng bởi lẽ đó chính là lợi ích vật chất kích thích người lao động nỗ lựcphấn đấu, đó chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc đểthoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển của người lao động Tiền lương, tiềnthưởng càng hấp dẫn thì sự nỗ lực của mỗi cá nhân càng cao Người lao độngcảm thấy sự nỗ lực của mình là xứng đáng và tạo ra sự thoả mãn trong côngviệc Đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị màmỗi cá nhân đặt vào đó.

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết này dựa trên giả thuyết rằng, mọi người trong tập thể đềumuốn được đối xử công bằng, và có xu hướng so sánh sự đóng góp của mình vànhững quyền lợi mà mình nhận được so với sự đóng góp và các quyền lợi củanhững người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi thấy

tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác trongcùng tổ chức

Học thuyết có ý nghĩa trọng trong việc trả lương cho người lao động, tiền lương, tiền công phải được thiết kế một cách hợp lý dựa trên cơ sở so sánh mức lương của doanh nghiệp mình với mức lương trên thị trường, so sánh sự đóng góp của mỗi cá nhân trong tổ chức Từ đó mà các nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động Khi người lao động cảm thấy tiền lương của mình là xứng đáng với công sức của mình bỏ

ra, họ sẽ có niềm tin vào tổ chức, tạo ra sự thoải mái, nhiệt tình trong công việc, tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động

1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạođộng lực Ông chia các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trongcông việc thành hai nhóm:

Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trongcủa công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến… Đó là các yếu tố thuộc vềcông việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này đượcthỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính

sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan

hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc… Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mangtích chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong côngviệc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo rađộng lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của người lao động Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng học thuyếtcũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động Từ học thuyết nàygiúp cho các nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều hơn đến cả hai yếu tố, kết hợphai yếu tố đó để tạo động lực cho người lao động

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của độnglực lao động Do đó để tạo động lực trong lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể

và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặtmục tiêu

Như vậy, mỗi học thuyết đều có ý nghĩa riêng của nó trong việc tạo độnglực lao động, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải nghiên cứu, kết hợpgiữa các học thuyết, để có thể vận dụng tốt nhất ý nghĩa của chúng Trên cơ sở

đó đưa ra các phương hướng tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quảnhất, nhằm khai thác tối đa tiềm năng của con người

1.3 Các yếu tố cấu thành động lực làm việc

Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động

một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năngsuất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xemxét các chỉ tiêu sau:

1.3.1 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc

1.3.1.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Công việc của nguời lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triểnnhư hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chămchỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao

1.3.1.2 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệuquả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt

1.3.1.3 Lòng trung thành của nhân viên

Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổchức bằng một số chỉ tiêu như:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệnày quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiềucác chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinhdoanh

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra

đi khi có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏngvấn từ các đối thủ từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên

1.3.1.4 Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Mức độ hài lòng của người lao động là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức Một khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty.

1.3.2 Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động 1.3.2.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động

Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành độngtheo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của

con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việctác động vào thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý

có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặcbiện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tíchcực hơn

1.3.2.2 Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả

Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việccủa người lao động, cần lưu ý:

- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu

- Mỗi mục tiêu phải cụ thể và mang tính thách thức

- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu

- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thườngxuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa vàngười lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết

-Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêuchung của tổ chức

1.3.2.3 Sử dụng các biện pháp kích thích vật chất

 Tiền lương

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:

- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người laođộng, giúp họ duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình

- Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của ho trong các mối quan

- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi,

có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức

- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiếnlược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lýnguồn nhân lực

- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã đượcxác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đểngười lao động thấy được muốn được lương cao thì phải người lao động phảilàm những công việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào

- Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động củangười lao động

- Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiềnlương là trình độ và thâm niên công tác của người lao động

Tiền thưởng

Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng chongười lao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bênhoặc theo sự tự nguyện của người sử dụng lao động

Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lựccho người lao động Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổchức làm cho năng suất lao động tăng lên

 Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động Nó bổsung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việctrong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tínhđến khi xác định lương cơ bản

Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập chongười lao động Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người laođộng trong tổ chức Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làmviệc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn nhữngngười làm việc trong điều kiện bình thường Không những vậy phụ cấp còn

nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức.

 Phúc lợi và các dịch vụ

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộcsống cho người lao động”

Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độbảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnhnghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợinhư: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày

lễ tết… Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụchăm sóc trẻ em…

Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người laođộng trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giáctin tưởng gắn bó với doanh nghiệp

1.3.2.4.Sử dụng các biện pháp kích thích về tinh thần

 Đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trongquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánhgiá đó với người lao động

- Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện Trong tổ chức, đánh giá thực hiệncông việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tácđộng trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu củađánh giá công việc là:

+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

+ Giúp cho người quả Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho

bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi củacác hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo….đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó

có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

- Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phảithiết lập một hệ thống đánh giá các chỉ tiêu sau:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồnnhân lực

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việcgiúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giáchơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể.Sau khi người lao động được đào tạo họ được nâng cao chuyên môn, kỹ năng,tay nghề, cách tư duy mới vì vậy đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc mộtcách tốt hơn đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổchức đưa tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời người lao động khẳngđịnh được địa vị của mình trong tổ chức và xã hội Đây là biện pháp giữ chânngười lao động giỏi một cách hiệu quả

 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm: hoạt động định hướng người lao động mới vàquá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt,

xuống chức Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc.

Công việc luôn gắn với mục đích của người lao động Người lao động chỉthực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp vớitrình độ, kiến thức, kỹ năng của họ Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuốngchức tổ chức cần có các chính sách hợp lý rõ ràng

 Môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc của người lao động Môi trường làm việc của người lao động liên quanđến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tâm lý âmnhạc hay bầu không khí tập thể Người lao động đều mong muốn làm việc chocác doanh nghiệp mà có được điều kiện và môi trường làm việc tốt dễ chịu Điều

đó khích thích động lực làm việc của người lao động, họ hứng thú hơn khi đếnnơi làm việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả

 Khả năng thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp

Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động vàtạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúcđẩy động lực làm việc của người lao động Nắm bắt nhu cầu này, người quản lýnên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăngtiến cho người lao động

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ KHÔNG GIỮ CHỨC VỤ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

KIM LONG 2.1 Khái quát về công ty cổ phần đầu tư Kim Long

2.1.1 Tư cách pháp nhân, ngành nghề kinh doanh

Chủ tịch hội đồng quản trị- Tổng giám đốc: Dược sỹ Lê Hải Đức

Giám đốc điều hành: Trịnh Ngọc Hồng

Giám đốc điều hành: Nguyễn quang Chính Công

Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư Kim Long

Điện thoại: 043.763.4538

Trụ sở: Lô 2A, khu Liên Cơ, Phường Cầu Diễn, Quận Nam Từ Liêm,Thành phố Hà Nội

Giấy phép kinh doanh số: 0103792477, sở Kế hoạch và đầu tư thành phố

Hà Nội cấp lần đầu ngày 07 tháng 05 năm 2009

Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc số 01 – 0463/HN0 –DKKD do sở y tế Hà Nội cấp ngày 08/10/2014

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần đầu tư Kim Long được thành lập năm 2002, là một công

ty chuyên kinh doanh, phân phối dược phẩm, thực phẩm chức năng và các sảnphẩm chăm sóc sức khỏe với rất nhiều nhãn hiệu có uy tín trên thị trường như:

bổ gan tiêu độc Livsin 94, mỡ xoa bóp nọc rắn Hồng Linh Cốt, Tribetason, viêngiải rượu Voskyo 3, Immukid, Fiber Plus,……Để có sản phẩm đa dạng vềchủng loại, đảm bảo về chất lượng công ty đã xây dựng các mối quan hệ, hợptác với các công ty, nhà máy sản xuất dược phẩm có uy tín trong nước để sảnxuất các sản phẩm đạt chất lượng cao như: Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây,Công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình, Công ty cổ phần Dược và thiết bị y tế

Hà Tây, Công ty cổ phần dược phẩm Hà Nam, Công ty cổ phần dược và thiết bị

y tế Hải Dương Cùng với đội ngũ hàng trăm nhân viên kinh doanh tại hầu hếtcác tỉnh thành trong cả nước, hàng trăm đại lý chính thức và ngàn khách hàngtrên khắp đất nước, công ty phấn đấu trở thành một trong những công ty hànhđầu trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, thực phẩm chức năng và sản phẩm

chăm sóc sức khỏe.

Ngày 19/12/2016 đoàn đối tác công ty dược Taiko Nhật Bản đã có buổi

làm việc với ban lãnh đạo công ty cổ phần dược Kim Long về việc chọn đơn vị

phân phối độc quyền sản phẩm Seirogan tại Việt Nam Sau 3 tháng kể từ lần đầu

tiên đại diên công ty dược phẩm Taiko tham quan trụ sở chính của công ty, qua

tìm hiểu một số doanh nghiệp dược phẩm lớn tại Việt Nam; với những thành tựu

mà Kim Long đã đạt được cùng với sự quyết tâm trong dự án hợp tác này; dược

Kim Long đã lấy được sự tin tưởng từ phía dược Taiko Buổi làm việc giữa hai

bên thành công tốt đẹp, đánh dấu một mối quan hệ hợp tác thắng lợi và phát

triển bền vững công ty Taiko là một trong những công ty có truyền thống lâu

đời ở Nhật Bản với hơn 100 năm lịch sử và sản phẩm Seirogan là một trong

những sản phẩm chủ chốt của hãng Nếu như ở Việt Nam nói đến xe máy người

ta sẽ nghĩ đến Honda thì tại Nhật Bản nhắc tới thuốc tiêu hóa người ta sẽ ngĩ đến

Seirogan Seirogan đang là nhãn hiệu thuốc tiêu hóa phổ biến nhất ở Nhật Bản

(chiếm hơn 50% thị phần), và cũng có thị trường rộng lớn taị Hồng Kông và

Trung Quốc

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư Kim Long

(Nguồn: Phòng nhân sự- công ty cổ phần đầu tư Kim Long)

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

N HÂN SỰ

PHONG KINH DOANH

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG MKT

KH-BỘ PHẬ

N KHO

BBO

OJ PHẬ

N PHÂ N PHỐI

KIN

H DOA NH MIỀ N NAM

KINH DOA NH MIỀN BẮC

BỘ PHẬ N MKT

KINH DOANH MIỀN TRUNG

BỘ PHẬN BÁN HÀNG

BỘ PHẬN MKT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

- Ban giám đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như cáchoạt động hàng ngày, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, hội đồng thànhviên về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Tổ chức thực hiện cácquyết định của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị, thực hiện kế hoạch kinhdoanh và phương án kinh doanh của công ty Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu

tổ chức, quy chế nội bộ của công ty

- Phòng nhân sự: Lập bảng báo cáo về sự biến động nhân sự, tổ chức tuyểndụng, bố trí lao động,bảo hiểm lao động cho công nhân.Chịu trách nhiệm soạnthảo, lưu trữ tài liệu, tổ chức, triển khai, thực hiện nội quy lao động Phối hợpvới phòng kế toán thực hiện công tác chính sách cho người lao động

+ Bộ phận lễ tân: Là bộ phận được xem là hình ảnh đại diện cho bộ mặt củacông ty, là người tiếp thị văn hóa, hình ảnh của công ty đến các cá nhân, tổ chức

có nhu cầu quan tâm, hợp tác, chuyên tiêp đón khách, hướng dẫn khách như:Quản lí, trực khu vực lễ tân, tiếp nhận và trả lời điện thoại, giải đáp thắc mắccho khách hàng, hướng dẫn khách đến liên hệ công tác, tiếp đón khách hàng vàđối tác theo nhu cầu của công việc

+ Bộ phận tuyển dụng: là bộ phận kiểm tra, phỏng vấn, tuyển dụng nhân viênmới, là bộ phận chăm lo đời sống, quản lí, quyết định “gia giảm”nhân viên dóivới các nhân viên cũ Bộ phận này đống vai trò vô cùng quan trọng đối với một

+ Bộ phận maketing: Nghiên cứu xác lập chiến lược maketing, nghiên cứu dự

báo thị trường, nghiên cứu sản phẩm và tổ chức triển khai chương trình pháttriển sản phẩm mới, nghiên cứu tổ chức phân phối sản phẩm, nghiên cứu giá cả,nghiên cứu các biện pháp yểm trợ maketing.

+ Phòng quản lý chất lượng: lập kế hoạch, triển khai việc thực hiện kế hoạch

vệ sinh tổng thể, định kỳ và chi tiết, hướng dẫn cách sử dụng các trang thiết bị,dụng cụ,vật tư một cách khoa học và hiệu quả Xây dựng các quy trình, bảngbiểu, check sheet để làm cơ sở kiểm tra, giám sát chất lượng Trực tiếp kiểm tracác công đoạn sản xuất đảm bảo bán thành phẩm và thành phẩm theo quy địnhcủa công ty Nghiên cứu, đề xuất cải tiến sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới,nâng cao chất lượng sản phẩm, phân tích và cải thiện năng lực sản xuất, chịutrách nhiệm trước ban Giám đốc về các vấn đề liên quan đến sản phẩm

- Phòng kinh doanh: Đây là bộ phận hết sức quan trọng, tiếpcận và nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới.Cung cấp thông tin,dịch thuật tài liệu, đề xuất phương án sảnxuất, lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề suấtcác biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính, ghichép phản ánh chính xác những biến động tài sản trong côngty,lập kế hoạch kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chịutrách nhiệm quyết toán công nợ của công ty

+ Bộ phận phân phối: Thực hiện tiến trình cung cấp sảnphẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng thông qua các phươngthức phân phối Lập kế hoạch sao cho đưa sản phẩm mới rathị trường như thế nào cho đỡ tốn kém và tránh được nhữngrủi ro

+ Bộ phận kỹ thuật bán hàng: phối hợp với các bộ phận liênquan để xây dựng chương trình bán hàng, thúc đẩy hoạt độngbán hàng, tổ chức vệ sinh, trưng bày sản phẩm, theo dõi chỉtiêu như: doanh thu, lợi nhuận, hàng tồn kho, tình hình giaonhận, điều chỉnh phương án tổ chức bán hàng kịp thời và thực

hiện các công việc khác đảm bảo kết quả kinh doanh được tốt.+ Bộ phận kho: Có trách nhiệm đảm bảo các hàng hóa trongkho được lưu trữ, nhập và xuất một cách nhanh chóng, kịpthời và an toàn trong phạm vi ngân sách của bộ phận, đảmbảo mục tiêu về năng suất và tất cả các chức năng hoạt độngtrơn tru và tuân thủ đúng quy trình đã thống nhất, thiết lập vàthực thi hệ thống an toàn lao động và an ninh trật tự của kho.

2.2 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của người lao động nói chung

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước:

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến laođộng đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Nhữngchính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích

sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quyđịnh về trả lương làm thêm giờ, làm đêm, quy định về thời giờ làm việc – nghỉngơi, quy định về các chế độ bảo hiểm, sẽ tác động đến động lực lao động củangười lao động

 Điều kiện kinh tế–chính trị–xã hội của cả nước và của địa phương:

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mứcsống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xãhội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các

tổ chức Tổ chức sẽ phải điều chỉnh các chế độ chính sách phù hợp với tình hìnhkinh tế của doanh nghiệp để đảm bảo sự ổn định về công việc cũng như thu nhậpcho người lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội cũng có tác động to lớn đến vấn đề tạođộng lực lao động trong tổ chức

Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân người lao động, có kích thíchngười lao động làm việc hay không Đây cũng là một yếu tố quan trọng kích

thích người lao động làm việc tích cực và hiệu quả.

 Môi trường cạnh tranh của ngành:

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chức nàocũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh.Tổ chức càng phát triển thì càng

có nhiều đối thủ cạnh tranh Do đó, muốn tồn tại và chiến thắng tổ chức đó phải

có những biện pháp để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó cónguồn lực con người (nguồn lực quan trọng nhất) và một trong những biện pháp

mà tổ chức cần thực hiện đó chính là quan tâm hơn nữa đến công tác tạo độnglực cho người lao động

 Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động:

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạođộng lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừamột loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang cóviệc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy

cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữđược việc làm và ngược lại Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạođộng lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

2.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

2.2.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ,động lực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mongmuốn, những nhu cầu của mình, nhóm yếu tố này bao gồm:

 Mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cánhân.Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động vàcách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó Mục tiêu cá nhân chính

là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thìhành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vào cấp độ cao hay thấpcủa mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hìnhthành nên động lực lao động với mức độ phù hợp

Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của ngườilao động phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy,người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến người lao động củamình

 Hệ thống nhu cầu của cá nhân:

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con ngườingày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:

- Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động

có thể sống và tạo ra của cải vật chất

- Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầu tinhthần, như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng về cáiđẹp, nhu cầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái, yêuđời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc

- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: Khi khoahọc – kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốn đượchọc tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thế phát triển

đó

- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của mọingười Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranh chốngmọi bất công, tiêu cực trong xã hội

Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao độngmuốn gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏamãn nhu cầu và thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả hơn vàhăng say, sáng tạo trong công việc

 Năng lực, khả năng của người lao động:

Năng lực, khả năng của người lao động là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo vàđặc tính tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp

và đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao.Năng lực, khả năng của người lao động càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt racàng cao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng

lực, khả năng của người lao động của mình như thế nào để có biện pháp thúcđẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làm cho người lao động có động lựccao trong công việc của bản thân

 Đặc điểm tính cách của người lao động:

Tính cách được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bảnthân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản

và bền vững của con người tạo nên tính cách con người Nắm bắt được tính cáchcủa người lao động, nhà quản lý sẽ tìm ra cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn.Tính cách gồm 2 đặc điểm đó là – Y chí và đạo đức:

- Ý chí: Là tính chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính cương quyếthay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc…

- Đạo đức: Đó là tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, lòng vị thahay ích kỷ…

2.2.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ảnh hưởngđến việc tạo động lực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểunhững ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cholao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:

 Các yếu tố thuộc về tổ chức:

- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo(hay người quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay củatập thể lao động nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định Trong quátrình lao động, người lao động chịu tác dụng bởi người lãnh đạo của mình vàphong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho người lao động của mình haykhông Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao độngmột cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ýkiến người lao động thì sẽ tạo động lực làm việc đến người lao động của mình

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềmtin, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệnhân sự Những mục tiêu, giá trị, niềm tin,… này có tác động rất lớn đến hành

vi, hành động và động lực của người lao động Với một nền văn hóa phù hợp,kích thích và tạo mọi điều kiện cho người lao động làm việc sẽ làm cho ngườilao động thấy thoải mái, thấy gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực làm việccho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

- Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý doanh nghiệp phảibao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tácđộng đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi củangười lao động Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kếthợp đúng đắn các biện pháp, các công cụ quản lý

- Điều kiện môi trường làm việc: Điều kiện môi trường làm việc là tổng hợpcác nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khỏe và khả nănglàm việc của người lao động Điều kiện môi trường làm viêc bao gồm nhiều yếu

tố khác nhau:

+ Sự căng thẳng về trí lực và thể lực

+ Nhịp độ lao động

+ Tư thế lao động và tính đơn điệu của lao động

+ Môi trường không khí, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn,…

+ Bố trí không gian sản xuất, trang thiết bị phù hợp với thẩm mỹ

+ Độ dài thời gian nghỉ và hình thức nghỉ ngơi…

Các nhân tố trên đều tác động trực tiếp tới tâm lý, khả năng làm việc và sứckhỏe của người lao động ở những mức độ khác nhau Nếu những nhân tố trênđược đảm bảo thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc, ngượclại nếu chúng không được chú ý đúng mức thì sẽ ảnh hưởng xấu đến sức khỏe,năng suất của người lao động, làm mất động lực lao động của họ

 Các yếu tố thuộc về công việc:

Nội dung công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận đượccông việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình Khi đó

sẽ có những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người laođộng đồng thời sẽ tạo sự thỏa mãn cho người lao động

Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận

được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sởtrường của họ và ngược lại Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đốivới công việc của người lao động Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ củangười đó trong quá trình làm việc.

Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn trongdoanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hội cho sựphát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động

Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất

2.3 Kết quả kinh doanh của công ty

Bất kỳ công ty nào hoạt động sản xuất kinh doanh thì mục tiêu cuối cùng đều làđạt được doanh thu và lợi nhuận cao Trong những năm gần đây, công ty Cổphần đầu tư Kim Long cũng đạt được một số kết quả tương đối trong hoạt độngkinh doanh của mình đem lại một nguồn lợi nhuận đáng kể

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty theo năm kế hoạch 2013-2016

Đơn vị: VNĐ

Lợi nhuậnsau thuế

30,000,000 150,000,000 120,000,000 100,000,00

0

(Nguồn:Phòng tài chính- công ty cổ phần đầu tư Kim Long) Bảng 2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013- 2016

15 Chi phí Thuế thu nhập

doanh nghiệp hiện hành 13,243,258 34,570,549 44,908,503 21,603,642

16 Chi phí Thuế thu nhập

-17 Lợi nhuận sau thuế thu

Tăng 8,5% sovới kế hoạch

Giảm 10,2% sovới kế hoạch

Giảm 13,6% sovới kế hoạch

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần đầu tư Kim Long)

Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm được thể hiện dưới biểu đồ sau:

Nhận xét:

Qua bảng số liệu trên cho thấy từ khi thành lập cho đến thời điểm hiện tại,doanh nghiệp luôn làm ăn có lãi, lợi nhuận sau thuế luôn dương, lợi nhuận sauthuế của doanh nghiệp năm 2013 là: 39,097,781 VNĐ, năm 2014 là162,788,558VNĐ Tăng gấp 4 lần so với năm 2013 do vào năm 2014 doanhnghiệp đã dần thích ứng với thị trường, đội ngũ nhân viên, quản lý dần có kinhnghiệm hơn Mặt khác doanh nghiệp đã có những chiến lược đúng đắn như: Cócác biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thu hút đầu tư,thực hiện tốt các dịch vụ theo đúng tiến độ và yêu cầu về vốn, chất lượng Bêncạnh đó doanh nghiệp đầu tư: mua thêm máy móc, tăng số lượng công nhân viênlên, ở đây chi phí đầu vào đã tăng lên, nhưng khi đầu vào tăng lên, thì đầu racũng tăng lên, mặt khác doanh nghiệp đã sử dụng những chiến lược hợp lý, đưathương hiệu của mình tới khách hàng, do vậy, doanh nghiệp đã tăng thêm sốlượng hợp đồng và tìm kiếm được nhiều mối khách hàng, dẫn đến lợi nhuậntăng, năm 2015 lợi nhuận sau thuế giảm 33,7% so với năm 2014, tiếp tục năm

2016 giảm hơn 20 triệu đồng do ảnh hưởng của các chính sách phát triển củacông ty và một phần do thị trường thời điểm đó

So với kế hoạch thì ta thấy, từ năm 2013-2016 thì kế hoạch về lợi nhuận sauthuế của doanh nghiệp có sự thay đổi theo xu hướng tăng Năm 2014 so với năm

2013 là có sự tăng rõ rệt Năm 2015, lợi nhuận sau thuế doanh nghiệp đặt ra làthấp vì thời điểm này, doanh nghiệp vừa mới bước chân vào thương trường mụctiêu là ổn định vị trí và xây dựng chiến lược ngày càng phát triển và mở rộngdoanh nghiệp Chỉ tiêu của năm 2014và năm 2015 luôn vượt mức so với kếhoạch Duy có năm 2013 và 2016, thực tế không đạt kế hoạch do năm đó có sựthay đổi trong chính sách phát triển của doanh nghiệp Chỉ tiêu đề ra là năm

2015 cũng như năm 2016, doanh nghiệp đầu tư thêm máy móc thiết bị phục vụcho công việc và kinh doanh, tuy nhiên số tiền mua sắm trang thiết bị máy móctăng so với dự kiến nên làm cho chi phí tăng lên, kéo theo lợi nhuận giảm mặc

dù doanh thu vẫn cao hơn năm 2014, làm cho kết quả cuối cùng là lợi nhuận sauthuế giảm sút Năm 2013 thực tế tăng 30,3% so với kế hoạch, năm 2014 thực tế

tăng 8,5% so với kế hoạch, năm 2015 thực tế giảm 10,2% so với kế hoạch vànăm 2016 giảm so với kế hoạch nhiều nhất là 13,6%.

Bảng 4: Giá vốn của công ty cổ phần đầu tư Kim Long năm 2013-2016

Giá vốn hàng bán qua mỗi năm đều tăng lên, do các loại chi phí tăng như: chiphí nhân công trực tiếp, chi phí nhân vật lực trực tiếp, chi phí do số lượng nhânviên tăng lên qua các năm, doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh

Chi phí quản lý doanh nghiệp ngày càng tăng do có sự đầu tư máy móc thiết

bị, văn phòng ngày càng nâng cao, có chính sách thu hút người tài, người cótrình độ vào cống hiến cho công ty nên chi phí quản lý doanh nghiệp ngày càngtăng lên

Công ty chủ yếu có nguồn thu lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và kinhdoanh, cung cấp dịch vụ Các hoạt động khác thường ít thu lại được doanh thucho doanh nghiệp

Tóm lại: Qua các năm tình hình kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan, doanh nghiệp đều làm ăn có lãi, doanh nghiệp đang trên đà đầu tư và phát triển.

2.4 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long (Đội ngũ không giữ chức vụ quản lý ví dụ như người lao động thuộc khối nhân viên)

2.4.1 Thực trạng thực hiện các họat động tạo động lực cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý

2.4.1.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long

Hiện nay do công ty chưa có phòng nhân sự riêng, cũng đang dần hoàn thiện công tác quản trị, nên công tác xác định nhu cầu của đội ngũ không giữ chức vụ

quản lý trong công ty chưa được thực hiện một cách có hệ thống, chủ yếu làm việc theo quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo công ty và đánh giá nhu cầu theo kinh nghiệm và thời gian tiếp xúc với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong quá trình làm việc chung, do vậy tính chính xác và hiệu quả của kết quả đánh giá là chưa cao, chưa có căn cứ xác đáng

Việc nghiên cứu tâm lý chủ yếu trên việc đánh giá qua tâm lý chung chungcủa đội ngũ không giữ chức vụ quản lý, chưa có một khảo sát cụ thể nào

Do hạn chế về thời gian nên em đã lựa chọn mười yếu tố quan trọng (thôngqua phỏng vấn trực tiếp một số CBCNV tại công ty và tham khảo các kết quảnghiên cứu trước đây) như: tiền lương, tính chất công việc, điều kiện làm việc,

để tiến hành khảo sát và đã thu được kết quả như dưới đây:

Bảng 5: Hệ thống nhu cầu của người lao động đối với công việc tại công ty

cổ phần đầu tư Kim Long

Mức độ quan trọng Lãnh

đạo công ty

Lãnh đạo phòng ban

Nhân viên

Công nhân

2 Công việc phù hợp khả năng

5 Đánh giá đầy đủ các công việc

7 Cơ hội học tập nâng cao trình

(Nguồn: Phòng nhân sự- công ty cổ phần đầu tư Kim Long) Bảng trên được khảo sát theo mẫu điển hình của từng loại đối tượng lao động

và theo hình thức phỏng vấn trực tiếp, thứ tự từ 1 đến 10 thể hiện mức độ quan

trọng của từng loại nhu cầu từ thấp đến cao của lao động Qua khảo sát ta thấynhu cầu sắp xếp theo thứ tự khác nhau ở mỗi đối tượng lao động Vì vậy, có thểlấy đây là một cơ sở để xác định và phân loại nhu cầu cho các đối tượng laođộng và hoàn thiện dần công tác quản trị.

Nhân viên là đối tượng không giữ chức vụ quản lý, từ bảng trên ta có nhìnthấy rõ được nhu cầu của họ đối với công việc Một số chỉ số cao như cơ hội họctập nâng cao trình độ, quan hệ đồng nghiệp tốt, cơ hội thăng tiến cao

2.4.1.2 Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Theo kế hoạch: Công ty nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết lậpmục tiêu cho cá nhân và tổ chức nên luôn chú trọng thực hiện tốt việc xây dựng

và phổ biến mục tiêu, kế hoạch hoạt động đến đội ngũ không giữ chức vụ quản

lý trong toàn công ty Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra các mục tiêu, kếhoạch hàng năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc, từng phòng ban; phổbiến cho các trưởng phòng, tổ trưởng; gửi công văn cụ thể tới từng phòng ban,đơn vị…Sau đó, những cán bộ này có nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu,

kế hoạch cho đơn vị, phòng ban của mình và phổ biến các mục tiêu chung củatoàn công ty cũng như các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị cho các nhânviên của mình Hàng tuần ban lãnh đạo đều họp để kiểm tra tiến độ công việc,việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch, phát hiện những sai sót để kịp thời sửachữa

Sơ đồ 2: Sơ đồ hoạt động thiết lập mục tiêu cho người lao động tại công ty

Ban lãnh đạo

Trưởng phòng, tổ trưởng các phòng Công nhân viên

Tuy nhiên trong thực tế: Công ty rất chú trọng đến việc hoạch định nhữngchiến lược dài hạn, định hướng phát triển, xây dựng những kế hoạch kinh doanhngắn hạn và dài hạn Các kế hoạch có sự tham gia xây dựng của các đơn vị vàkhi được Giám đốc ký phê duyệt thì lại được triển khai đến từng đơn vị Tuynhiên, những cá nhân công nhân viên lại không nắm bắt rõ do không có sự triểnkhai đến từng người lao động Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốcđơn vị mới nắm được.

Theo điều tra, có đến 43% nhân viên hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạchcủa công ty, nhân viên cũng chưa có mục tiêu làm việc cụ thể Bởi lãnh đạo cácphòng ban khi truyền đạt lại kế hoạch từ ban giám đốc còn chưa được cụ thể, rõràng để nhân viên nắm rõ

2.4.1.3 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

* Tiền lương

Kim Long là một doanh nghiệp hạch toán độc lập, phải tự trả mọi chi phí vềtiền lương của mình.Bởi vậy, việc thanh toán tiền lương phụ thuộc chặt chẽ vàokhả năng tài chính và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Tiền lương có vai trò quan trọng trong đời sống của mỗi nhân viên, tiềnlương nhận được thoả đáng sẽ là động lực kích thích và phát huy năng lựcsáng tạo nhằm tăng năng suất và hiệu quả lao động

Quy chế trả lương

Căn cứ vào các quy định của Nhà nước về trả lương cho người lao động vàđặc điểm sản xuất kinh doanh, Công ty đã xây dựng quy chế trả lương chodoanh nghiệp mình Hệ thống thang bảng lương và các hình thức trả lương được

áp dụng theo nghị định số 205/2004 NĐ- CP đảm bảo thống nhất, rõ ràng để

mọi công nhân viên đều có thể tính được tiền lương của mình Tóm tắt một sốnội dung về quy chế trả lương tại Công ty như sau:

Nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương

 Quỹ tiền lương công ty

Quỹ tiền lương Công ty được sử dụng để chi trả tạm ứng lương hàng tháng,thanh toán lương hàng quý và quyết toán lương cuối năm cho nhân viên trongCông ty

 Nguồn hình thành quỹ tiền lương của Công ty

Nguồn hình thành quỹ tiền lương của Công ty từ các hoạt động sản xuất kinhdoanh, bao gồm: hoạt động tư vấn sản phẩm, hoạt động khảo sát, dịch vụ phânphối sản phẩm

 Phương thức sử dụng quỹ tiền lương của nhân viên

Trả lương theo tháng, mỗi tháng trả nhân viên một lần vào ngày mồng 10hàng tháng và được tạm ứng với lý do chính đáng vào 25 hàng tháng đối với laođộng gián tiếp Lao động trực tiếp trả lương theo quý, mỗi tháng được tạm ứng

vị được phép trích từ 3%-4% tổng quỹ lương đó để khuyến khích điều chỉnhlương và thanh toán các khoản chi cần thiết nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc.Phần tiền lương còn lại sẽ được phân phối cho từng nhân viên trong đơn vị

Nhận xét:Tiền lương làm cho nhân viên có ý thức hơn về công việc của

mình Tuy nhiên cách tính lương khoán đôi khi làm nhân viên khó có thể tự tínhđược lương cho mình nên có thể còn có những băn khoăn

Tuy nhiên với mức lương của công ty là khá cao so với thu nhập bình quân

của lao động khu vực thành phố Hà Nội và tình hình tiền lương qua các năm đềukhá khả quan, có sự tăng lên rõ rệt mức lương trung bình qua các năm Thể hiện

ở bảng dưới đây:

Bảng 6: So sánh thu nhập bình quân tháng giữa nhân viên

với người dân Hà Nội năm 2014, 2015

Thu nhập bình quân

tháng của nhân viên

( Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh năm 2014,2015 Công

ty cổ phần đầu tư Kim Long; Báo cáo tình hình kinh tế-xã hội thành phố Hà

Nội năm 2014, 2015)

Ngoài ra, cần phải xét tới mức độ hài lòng của nhân viên đối với mức lương

mà họ được nhận Để điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương củalao động trong doanh nghiệp, tôi đã tiến hành điều tra khảo sát đánh giá của nhânviên về tiền lương cho nhân viên Khảo sát được thực hiện theo hình thức phiếukhảo sát mức độ hài lòng với các chỉ tiêu, khảo sát trên tổng số phiếu là 60phiếu, trong đó có 30 phiếu cho đối tượng lao động gián tiếp (chủ yếu là nhânviên) và 30 phiếu cho đối tượng lao động gián tiếp và thu được kết quả sau:

Ý kiến khác

Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng với mức lương của đội ngũ không giữ chức vụ

quản lý trong Công ty

(Nguồn: phiếu điều tra khảo sát)

Nhận xét: Nhận thấy, có 58% ý kiến của nhân viên cảm thấy hài lòng vớimức lương hiện tại của mình Điều đó cho thấy mức lương mà Công ty chi trảcho đội ngũ ngũ không giữ chức vụ quản lý này phù hợp với nhu cầu và mong

muốn của họ Trong khi đó, có 23% ý kiến cảm thấy bình thường và 10% ý kiếnkhông hài lòng với mức lương hiện tại Trong số này, thì khối lao động trực tiếpchiếm tỷ lệ cao, họ cảm thấy mức lương mà công ty trả cho mình chưa thỏađáng, có thể chưa đáp ứng được chi tiêu cuộc sống hàng ngày của họ.

Nhìn chung, việc trả lương cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong Công

ty phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của họ Tuy nhiên, do ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường, nhiều chi phí phát sinh tăng cao… nên Công ty chưa thể hoàn toàn thỏa mãn nhu cầu của tất cả đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong Công ty được Có tới 10% chưa hài lòng với mức lương hiện tại Nhưng Công

ty cũng đang rất chú trọng vấn đề này Có thể nói vai trò của tổ chức tiền lương trong công ty đã tăng dần lên, các điều kiện làm việc, các căn cứ xét thưởng, tính thưởng được tiền thưởng

Công tác khen thưởng

Các hình thức thưởng và mức thưởng Công ty áp dụng năm 2016 là:

Bảng 7: Bảng quy chế tiền thưởng đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản

lý tại Kim Long năm 2016

4 Khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật,

hợp lý hóa sản xuất kinh doanh áp dụng

đối với các cá nhân có sáng kiến, cải

tiến, đề xuất

Tùy thuộc thành tích 500.000-3.000.000

7 Ngày Quốc Khánh, quốc tế lao động 200.000

8 Thưởng ngày thành lập công ty 500.000

(Nguồn: Quy chế thưởng của Kim Long năm 2016)