Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn vinpearl luxury danang

Bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang đang sở hữumột đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, có kinh nghiêm, nhiệt huyết và năng động.Khách sạn cũng đã có những chương trình đào tạo

LỚP: 35K03.1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỚP: 35K03.1

NGƯỜI HƯỚNG DẪN Th.S LÊ THỊ LIÊN

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trongkhách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặc biệt là các anh chị tại bộ phận nhà hàng

đã tạo điều kiện thuận lợi và tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập, hỗtrợ những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ về mặt tài chính từ gia đình Sự cỗ vũtinh thần từ gia đình và bạn bè trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề này để

em có thể vượt qua những khó khăn và hoàn thành tốt chuyên đề

Em xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Khoa Du Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng Chúc quý thầy cô vui vẻ và công tác tốt.Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo khách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặcbiệt là các cô, chú, anh, chị tại bộ phận nhà hàng Kính chúc sức khỏe đến giađình em Chúc sức khỏe và thành công đến tất cả những bạn bè thân mến

Lịch-Xin chân thành Cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Phương Thùy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

MỤC LỤC BẢNG BIỂU iv

MỤC LỤC HÌNH VẼ v

GIỚI THIỆU 1

PHẦN 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 3

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về việc đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng trong khách sạn 3

1.1 Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn 3

1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn 3

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn 7

1.2 Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn 9

1.2.1 Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực 10

1.2.2 Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993 12

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân viên 22

1.2.4 Giai đoạn đánh giá 25

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN VINPEARL LUXURY DANANG 27

Chương 2: Thực trạng của việc đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang 27

2.1 Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang 27

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn27 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 28

2.1.4 Tình hình khách hàng của khách sạn 29

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn 31

2.2 Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn 32

2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà hàng 32

2.2.2 Tình hình thu hút khách của nhà hàng 34

2.2.3 Tình hình kinh doanh của nhà hàng 6 tháng cuối năm 2011 và 2012 36

2.3 Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên trong nhà hàng 37

2.3.1 Thực trạng về nhân viên 37

2.3.2 Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên của bộ phận nhà hàng 45

PHẦN 3: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN VINPEARL LUXURY DANANG 50

Chương 3: Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang 50

3.1 Các căn cứ của kế hoạch đào tạo nhân viên bộ phận nhà hàng 50

3.1.1 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và các cơ hội đe dọa 50

3.1.2 Môi trường bên trong khách sạn 51

3.1.3 Mục tiêu của khách sạn và của bộ phận nhà hàng 52

3.1.4 Thực trạng về đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng 53

3.2 Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng khách sạn Vinpearl Luxury Danang 53

3.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu 53

3.2.2 Giai đoạn đào tạo 60

3.2.3 Giai đoạn đánh giá 64

KẾT LUẬN 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn 7

Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và nguồn thông tin 14

Bảng 2.1: Tình hình khách phân theo quốc tịch 30

Bảng 2.2: Tình hình khách phân theo hình thức lưu trú 30

Bảng 2.3: Doanh thu theo từng bộ phận của khách sạn 31

Bảng 2.4: Chi phí và lợi nhuận của khách sạn 31

Bảng 2.5: Kết quả thu hút khách của nhà hàng theo việc lưu trú của khách trong hay ngoài khách sạn 34

Bảng 2.6: Kết quả thu hút khách theo hình thức tổ chức 35

Bảng 2.7: Kết quả doanh thu của bộ phận nhà hàng 36

Bảng 2.8: Chi phí, lợi nhuận của bộ phận nhà hàng 37

Bảng 2.9: Đặc điểm đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng 37

Bảng 2.10: Trình độ đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng 38

Bảng 2.11: Kinh nghiệm nghề nghiệp của nhân viên nhà hàng 39

Bảng 2.12: Bảng mô tả công việc của nhân viên waiter 41

Bảng 2.13: Bảng mô tả công việc của nhân viên runner 43

Bảng 2.14: Bảng mô tả công việc của hotess 44

Bảng 2.15: Các chương trình đào tạo nhân viên cho bộ phận nhà hàng 48

Bảng 3.1: Các kĩ năng và kiến thức cần thiết cho công việc của nhân viên nhà hàng 56

Bảng 3.2: Phiếu chấm điểm nhân viên 57

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên bộ phận nhà hàng 58

Bảng 3.3: Nhu cầu nhân viên bộ phận nhà hàng 59

Bảng 3.4: Mục tiêu đào tạo của nhân viên bộ phận nhà hàng 60

Bảng 3.5: Đặc điểm của các lớp học đào tạo của nhân viên bộ phận nhà hàng 61

Bảng 3.7: Chương trình đào tạo cho nhân viên bộ phận nhà hàng 63

MỤC LỤC HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993 15Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Vinpearl Luxury Đà Nẵng 32Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của bộ phận nhà hàng 38Hình 2.3: Kết quả thu hút khách theo việc lưu trú của khách trong hay ngoàikhách sạn 39Hình 2.4: Kết quả thu hút khách theo hình thức tổ chức 40

GIỚI THIỆU

1 Lý do chọn đề tài:

Hoạt động của doanh nghiệp không thể thiếu khách hàng và đội ngũ nhân

viên Quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp là việc làm cách nào để tăng

doanh số bán hàng, nhưng thực tế, những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu

từ những nhân viên giỏi, những người có thể thu hút được khách hàng đến vớicông ty

Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớnđến doanh số bán hàng và khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực.Một nhân viên giỏi có thể thu hút được 100 khách hàng Ngược lại, một nhânviên tồi có thể khiến 100 khách hàng bỏ đi Nếu điều đó xảy ra, có thể thay thếbằng 10 nhân viên giỏi hoặc tìm lại những khách hàng đã mất Điều này lai càngđúng đắn hơn trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, sản phẩm chính của ngành là

sự phục vụ vủa con người, chất lượng dịch vụ tốt hay không phụ thuộc chủ yếuvào thái độ, cách phục vụ của nhân viên

Như vậy, để có được một nguồn nhân lực hùng mạnh cho tổ chức thì bêncạnh việc chiêu mộ được một nguồn nhân lực tốt từ bên ngoài thì tổ chức đó cầnphải rất chú trọng đến việc đầu tư xây dựng một chương trình đào tạo bài bản chonhân viên

Bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang đang sở hữumột đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, có kinh nghiêm, nhiệt huyết và năng động.Khách sạn cũng đã có những chương trình đào tạo thường xuyên cho nhân viênnhưng các chính sách đó chưa thật sự hoàn chỉnh để nâng cao trình độ nghiệp vụcũng như là vốn ngoại ngữ dành cho nhân viên Điều này gây ảnh hưởng xấu trựctiếp đến chất lượng nhân viên và gián tiếp lên doanh thu của bộ phận cũng nhưkhách sạn Đây là một điều quan tâm mang tính cấp bách Do đó, thông qua đề

tài “Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn

Vinpearl Luxury Danang”em muốn tìm hiểu các chính sách đào tạo nhân viên

của bộ phận nhà hàng để tìm ra những điểm còn bất cập nhằm lập ra một kếhoạch đào tạo chuyên nghiệp cho nhân viên tại bộ phận.

2 Mục Tiêu Nghiên Cứu

- Hệ thống hóa các lí luận về việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên

- Tìm hiểu và đánh giá được các chính sách đào tại nhân viên tại bộ phậnnhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang

- Từ đó, lập ra một kế hoạch đào tạo nhân viên cho bộ phận nhà hàng đểhoàn thiện các chính sách đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên của nhà hàngcũng như khách sạn

3 Phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Bộ phận nhà hàng của khách sạn VinpearlLuxury Danang

 Phạm vi về thời gian: Tài liệu thứ cấp từ năm 2008 đến năm 2012

Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên hiện tại đang làm việc tại bộ phậnnhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang

Phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thu thập tài liệu: Sử dụng các dữ liệu thu thập trong quátrình thực tập tại doanh nghiệp và các tài liệu trong sách, giáo trình hay nguồnthông tin thứ cấp: Báo chí, các website, diễn đàn

 Phương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế: Qua quá trình thực tập tại bộphận nhà hàng em đã tiếp xúc với nhân viên và các chính sách đào tạo tại bộphận nhà hàng Từ đó có thê nắm bắt được thực trạng về tình trạng nhân viênhiện tại cũng như có thể tìm hiểu được những nhu cầu đào tạo của nhân viên

 Phương pháp phân tích và đánh giá tổng hợp: dựa vào các thông tin thứcấp phân tích một cách có hệ thống các thông tin thu thập được

4 Bố cục đề tài :

Lời Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lí luận về các vấn về đào tạo nhân viên nhà hàng của

khách sạn

Chương 2: Thực trạng về các chính sách đào tạo của khách sạn Vinpearl

Luxury Danang

Chương 3: Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của

khách sạn Vinpearl Luxury Danang

Kết luận

PHẦN 1:

CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ

PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN Chương 1: Cơ sở lí luận chung về việc đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng trong khách sạn

1.1 Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn

1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn

- Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiềuphòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mụcđích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sungkhác

- Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN4391-2009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụcần thiết phục vụ khách

1.1.1.2 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảochỗ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãnnhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủkhách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chứcthêm các hoạt động kinh doanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành nàythường sử dụng 2 khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp:

Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụphục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ chokhách

Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mốiquan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng Theo đó

kinh doanh khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sócsắc đẹp, giặt là…

Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệmkinh doanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ

bổ sung

Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấpcác dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứngnhu cầu nghỉ ngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằmmục đích có lãi

(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà

b Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú,

ăn uống Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranhthu hút khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đadạng hóa Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạtđộng khác như tổ chức hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong cácdịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho kháchnhư dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí… có những dịch vụ khách sạnlàm đại lí bán cho các cơ sở khác như đồ uống, điện thoại, giặt là…Trong cácdịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hóa khách hàngkhông phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lí…

Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút một phần quỹ tiêu dung củanhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dung của cá nhân theo lãnh thổ.

Khách sạn du lịch góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xãhội của quốc gia

(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà

Nội)

1.1.1.4 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn cónhững đặc điểm sau:

- Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại cácđiểm du lịch Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ởnhững nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôithúc con người đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể

có khách du lịch tới Đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính

là khách du lịch.Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việckinh doanh của khách sạn Để một khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đóphải có những tài nguyên du lịch có thể thu hút khách du lịch Mặt khác, khảnăng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy

mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch

có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn Chính vì vậy khi đầu tư vàokinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên dulịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấpdẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình kháchsạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế Khi các điều kiện khách quan tác động tớigiá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về

cơ sơ vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp Bên cạnh đó, đặc điểm vềkiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại cácđiểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên dulịch tại các trung tâm du lịch

- Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầulớn

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao củasản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật củakhách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹthuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Kháchsạn có thứ hạng càng cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao Để xây dựng vàđưa một khách sạn vào hoạt động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tưxây dựng khách sạn; chi phí trước khai trương; chi phí kinh doanh sau khi kháchsạn đi vào hoạt động một thời gian Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thườngchiếm khoảng 60% tổng chi phí Ngoài chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở

hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi ban đầu của công trình khách sạn lêncao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi bên trong để phục vụkhách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên Đối với những khách sạn có thứhạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao hơn để đảm bảo tạo

ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó Các trang thiết bị này cầnđáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính thẩm mỹ, tạođược sự độc đáo riêng của khách sạn mình

- Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớnSản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này khôngthể cơ giới hoá như những ngành công nghiệp khác được Người ta chỉ có thể cơgiới hoá một số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thựchiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn Mặc khác, lao động trongkhách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao Việc phục vụ phụ thuộc vào thóiquen tiêu dùng của khách nên thời gian lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗingày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếptrong khách sạn Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặtvới những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương đối cao, khó khăn cảtrong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình.Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thườngcoi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với họ

- Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tàinguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch nhưnhững thói quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của kháchKinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tựnhiên, quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lýcủa con người, v…v.

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiênnhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo

ra những thay đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tàinguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu

du lịch đến các điểm du lịch Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanhkhách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biểnhoặc vùng núi Ví dụ những khách sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thờitiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinhdoanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số lượng khách đến vào mùa này sẽđông, nhưng chững lại vào mùa đông Hoặc là những khách sạn được xây dựng ởvùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn mùa đông số lượng kháchgiảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn phải ngừng hoạt động trong mùanày

Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác độngtiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn Vấn đề đặt ra cho các kháchsạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn,

từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác độngbất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt độngkinh doanh đạt hiêu quả

(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà

Nội)

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn

1.1.2.1 Khái niệm nhà hàng trong khách sạn

Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng Chính vì thế, kinh

doanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu được trong kinh doanh kháchsạn

Nhà hàng trong khách sạn là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống

và các dịch vụ bổ sung kèm theo cho khách hàng nhằm mục đích thu lợi, trựcthuộc khách sạn

(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh nhà hàng-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)

1.1.2.2 Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn

- Ăn bữaTheo việc lưu trú trong hay ngoài khách

sạn của khách

- Khách bên ngoài khách sạn

- Khách bên trong khách sạnTheo hình thức tổ chức của khách - Khách đoàn

- Khách lẻ

Bảng 1.1: Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn

(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà

b Đặc điểm về lao động nhà hàng trong khách sạn.

- Dung lượng lao động lớn do đòi hỏi có sự phục vụ trực tiếp giữa ngườiphục vụ và khách hàng

- Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó vớinhau trong một dây chuyền chặt chẽ Các bộ phận bàn, bếp, bar có các chứcnăng, nhiệm vụ thao tác riêng đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thếnhau được

- Lao động nhà hàng yêu cầu độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là nhân viênbàn, bar (từ 20-30 tuổi) mới đảm bảo được cường độ lao động nhiều giờ, các bộ

- Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họnhanh, dẻo dai và khỏe mạnh.

c Yêu cầu về lao động trong nhà hàng

- Yêu cầu về trình độ chuyên môn: Người điều hành kinh doanh phải đượcđào tạo về công tác quản lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinhdoanh, phục vụ Các nhân viên cấp dưới cũng phải được đào tạo về chuyên mônphục vụ trong nhà hàng, pha chế

- Yêu cầu về sức khỏe: Cán bộ, công nhân viên trong nhà hàng phải có sứckhỏe phù hợp với ngành nghề kinh doanh theo quy định của bộ y tế, không mắcmột bệnh truyền nhiễm nào

d Phân loại lao động trong nhà hàng trong khách sạn.

Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loại: Nhân viên khu vực mặt tiền(nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vực hậu cần(nhân viên gián tiếp)

Nhân viên tiếp xúc trực tiếp:

- Đặc điểm công việc

+ Có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Môi trường lao động thường biến động nhiều do chịu ảnh hưởng củahành vi khách hàng và số lượng khách hàng

+ Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thời điểm khách hàng đến

hệ thống dịch vụ

+ Cách thực hiện công việc có thể thay đổi từ khách hàng này sang kháchhàng khác từ tình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầu của kháchhàng

- Yêu cầu về lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp

+ Yêu cầu phải có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể làm hài lòng kháchhàng

+ Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao động thể chất, trí óc và laođộng cảm xúc bằng việc luôn nỗ lực thể hiện trạng thái tình cảm tích cực phù hợpvới tình huống phục vụ

+ Lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp phụ thuộc nhiều vào thờiđiểm khách hàng có mặt trong hệ thống dịch vụ.

Nhân viên gián tiếp

- Đặc điểm công việc:

+ Không có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Môi trường lao động thường ổn định, mức độ kiểm soát lớn

+ Có nhiều trường hợp hoàn toàn không phụ thuộc số lượng khách cũngnhư thời điểm khách sử dụng dịch vụ như bộ phận thu mua nguyên liệu

+ Công việc có phần máy móc hơn

- Yêu cầu lao động của nhân viên gián tiếp

+ Không cần kỹ năng giao tiếp quá tốt nhưng thay vào đó phải có trình độchuyên môn cao, hiểu rõ công việc của mình

+ Không cần phải thực hiện nhiều loại lao động cùng một lúc nhất là laođộng cảm xúc

1.2 Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn 1.2.1 Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1 Các khái niệm

a Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹđược, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,1995)

b Khái niệm đào tạo

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy cáckhả năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơngiữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu công việc

c Khái niệm phát triển

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi

về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp Pháttriển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉvài ngày, vài giờ

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.1.2 Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình một cách tự giác hơn với thái

độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tươnglai

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàndoanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau,thục hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lí, điều khiển và đánh giá những chương trìnhđào tạo

- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thòi

kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủyếu

- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và cáclĩnh vực có liên quan

- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và người laođộng, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người laođộng…

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.1.3 Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn củamột đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp

để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục à những khoản đầu tư chiếnlược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng đượcyêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

- Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, làmột trong các yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổchức, đó là:

- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên từ đó nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp và thái độ tốt hơn

- Giảm bớt giám sát do người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ công việc

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.2.4 Nguyên tắc của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển con người phải dựa trên 4 nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một

tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữvững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

- Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người

cụ thể khác với nhưng người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

- Thứ 3, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kếthợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích củangười lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ

chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấnkhởi trong công việc

- Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đàotạo nguồn nhân lực là nhưng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức cóhiệu quả nhất

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.2 Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của

tổ chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách có hệ thống và xemxét nhu cầu thực sự của tổ chức Tuy nhiên, thường thường các tổ chức không thựchiện như vậy mà mục tiêu đào tạo không được xác định hoặc xác định mơ hồ, vànhững chương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc Giải phápcủa vấn đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cạnh hệ thống thoehình sau Mô hình này chỉ ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giaiđoạn đào tạo và (3) giai đoạn đánh giá

Hình 1– Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

GIAI ĐOẠN ĐÁNH

GIÁ NHU CẦU

GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào tạo

- Phân tích tổ chức

- Phân tích công việc

- Phân tích cá nhân

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tác học

Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với

các tiêu chuẩn

1.2.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạihay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạokhông thích hợp có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và ngườiđược tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiêu mong muốn được tham gia vào cácchương trình đào tạo trong tương lai

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo khôngthích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn cưa được đáp ứng và đểxác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đàotạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mụcđích của đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tấtchương trình đào tạo

a Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu

- Khách hàng

3 Phỏng vấn nhóm

5 Trắc nghiệm thành tích Nhân viên

7 Các trung tâm đánh giá Khách hàng

- Nhân viên

9 Thu thập các sự kiện điển Các báo cáo sự việc

10 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc

11 Phân tích nhiệm vụ

Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và nguồn thông tin

Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yếu vào mục đíchcủa đào tạo Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiệntại thì rõ ràng là người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại

và xác định sự thiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải thực hiện

Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn củangười giám sát và khách hàng, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan

về đầu ra hoặc chất lượng, thậm chí trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác địnhcấp độ kiến thức và kĩ năng hiện thời của nhân viên Thêm vào đó, các chuyêngia phát triển nguồn nhân lực có thể thu thập các sự kiện điển hình của thành tíchcông việc tồi và xem xét các báo cáo sự kiện để định vị các vấn đề về kiến thức

Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người được đào tạo hoặckhi có sự trải dài theo vùng địa lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) cóthể được lựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi đểđánh giá nhu cầu, phương pháp này thích hợp với việc khảo sát một đối tượngđào tạo rộng Thông thường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiêncứu cẩn thận các dữ liệu sẵn có và có thể tiến hành 1 vài cuộc phỏng vấn

Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên giaphân tích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sựthiếu hụt về thành tích hay không

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuấtphát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên:

Dựa và những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lí tiến hànhkiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ranhững vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiệncông việc Qua đó nhà quản lí biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêucầu của công việc, và những ai còn thiếu sót cấn phải đào tạo huấn luyện

- Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên:

Để xác định nguốn gốc của sai sót thì người phân tích phải trả lời đượccác câu hỏi sau

+ Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họhay không?

+ Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?

+ Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

- Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan:

Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyệnkhông đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sáchkhen thưởng, kỉ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họxuất hiện mong muốn làm việc

Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ khôngbiết làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là

do trục trặc trong tổ chức kĩ thuật gây ra Trong trường hợp này doanh nghiệpcần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng

- Nhu cầu đào tạo thực tế:

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sửdụng có thể khác biệt một ít Đào tạo được thiết kế trên cơ sở của phân tích kĩcàng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đàotạo Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giámức độ kiến thức hiện tại của họ Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tácchặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giánhân viên

b Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu

- Phân tích tổ chức

Các vấn đề trong phân tích tổ chức:

 Sự định hướng chiến lược đào tạo của tổ chức là gì?

 Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu và kế hoạch của

tổ chức?

 Công tác đào tạo được thực hiện ở đâu là tốt nhất?

 Dựa vào đâu để đánh giá các bộ phận thực hiện được mục tiêu của tổ chứchay không?

 Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?

 Bộ phận nào đào tạo thì đào tạo trước tiên?

 Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo này hay không?

 Thứ tự ưu tiên của các chương trình đào tạo

 Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viênkhông được đào tạo hay không?

 Đào tạo này có tương thích với văn hóa tổ chức hay không?

 Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi người khác trong tổchức hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới

- Phân tích công việc

Phân tích công việc sẽ xác định các kĩ năng và hành vi cần thiết cho nhânviên thực hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cầnlàm gì để thực hiện công việc tốt Trong số các phương pháp phân tích công việcthì “hồ sơ công việc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích choviệc đánh giá cho nhu cầu đào tạo Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc

cụ thể được thực hiện tại công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợtrong việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chínhxác

Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cầnđạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc Mục đích củabước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo haykhông và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủtục nên dạy Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn

như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thôngtin này.

- Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân củanhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những

kĩ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo.Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo

Đối tượng đào tạo được chia thành 2 nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành Với các nhà quản trịlại chia thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai)

Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất

Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên- một yếu tố ảnhhưởng không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo

Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chon chươngtrình đào tạo

Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên

Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc Chương trình đào tạocần phải được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được Đây có thể trởthành vấn đề khi khả năng của học viên dao động lớn

Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quantrọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo Các chươngtrình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinhnghiệm và động cơ của học viên

c Xác định mục tiêu đào tạo

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác địnhbởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lườngđược Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nổ lực đào tạo Đào tạo có thểđược đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi củangười nhân viên trong công việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêucũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.2.2 Giai đoạn đào tạo

Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị cácmục tiêu hành vi, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằmđạt được các mục tiêu đạt ra Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phươngpháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kĩnăng được xác định trong các mục tiêu thuộc về hành vi Điều không kém phầnquan trọng là làm thế naò để những người học hiểu được các nguyên tắc học Cácnguyên tắc này là cơ sỏ để thiết kế một chương trình đào tạo hiệu quả

a Các nguyên tắc học

 Nguyên tắc phản hồi:

Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ.Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúnghay không và họ có tiến bộ hay không Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc độngviên và việc học Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những

kĩ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học Phản hồi là cho tiến trình học trởnên thích thú hơn tối đa hóa sự sẵn sàng của học viên Phản hồi cũng cần thiếtcho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích

Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa những thông tin phản hồi chính xác, thânthiện và khuyến khích ở giai đoạn đầu của chương trình đào tạo Đầu tiên, ngườiđào tạo nên đánh giá cao bất kì cải thiện nào Dần dần khi kĩ năng của học viênđược gia tăng, người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên,nhận được thông ti phản hồi Và cuối chương trình, người đào tạo nên dạy chongười học làm thế nào đánh giá thành tích của họ và người học nên dịch chuyểnsang hướng phản hồi từ chính nhứng gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ ngườikhác

 Nguyên tác củng cố:

Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việcmong muốn được hình thành Các chương trình đào tạo thường dùng kĩ thuật

“rèn luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao

Chương trinhg củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêuđào tạo khác nhau Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) làcách tốt nhất tạo thói quen làm việc mới Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi

có những kết quả nhất định) là cách tốt nhất để giữ hành vị nghề nghiệp sau khihọc được

Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghềnghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thờigian

 Nguyên tắc thực hành:

Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản

xạ, một thói quen làm việc Việc thực hành một cách chủ động các kĩ năng vàphần việc được học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt cácgiai đoạn Vì vậy nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng côngviệc có được học và thực hành như là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từngphần công việc

Người đào tạo cũng phải xem xét rằng việc thực hành nên được phân phối hay làtập trung Các nghiên cứu chỉ ra rằng thực hành tập trung là tốt hơn cho nhữngcông việc đơn giản

Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược Thực hành có hiệu quả nhất trong sựkết hợp với quá trình củng cố Thực hành có sắp xếp (nghĩa là thực hành xen lẫnvới nghỉ ngơi và các hoạt động khác) có hiệu quả hơn là thực hành liên tục vàthực hành toàn bộ thói quen tốt hơn là thực hành từng phần

Thực hành giúp học viên tiến bộ về độ chính xác vì tốc độ cho tới khi tạo đượcmột phản xạ tự động Vậy “thực hành bao nhiêu là đủ?” Việc học nâng cao sẽđược thực hiện khi học viên vượt qua điểm mà họ thành thục và thực hiện côngviệc chính xác một vài lần Việc học nâng nên được áp dụng trong đào tạo khi

mà người học học một phần việc mà ở đó phản ứng đầu tiên phải chính xác tuyệtđối Học nâng cao là quan trọng do các nguyên nhân sau:

1 Nó gia tăng sự chú ý qua thời gian

2 Nó làm chi hành vi tự động hơn

3 Nó gia tăng chất lượng của thành tích dưới áp lực của stress

4 Nó hỗ trợ học viên chuyển dịch những điều họ học và thiết lập công việc

 Nguyên tắc về sự thích hợp:

Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với học viên Các họcviên sẽ học tốt hơn nếu quá trình đào tạo trở nên thích hợp Quá trình học tập sẽthuận lợi nếu học viên hiểu vì sao học phải học theo chương trình đào tạo đó.Người học cần có được kiến thức và kĩ năng nền tảng cần thiết để học những nộidung mà chương trình đào tạo sẽ trình bày

 Nguyên tắc về sự tham gia:

Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên và quá trình đàotạo Các học viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều

sự tham gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít học viên tham gia.Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nênthấy nhu cầu về những kĩ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽđem lại lợi ích cho họ như thế nào Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng thái độ và sự kìvọng của người học ngay khi bắt đầu vào chương trình học có thể ảnh hưởng đếnphản ứng của họ đối với chương trình và khối lượng mà họ học được Những cánhân có được sự tự do lựa chọn chương trình học sẽ học tốt hơn những người bịbắt buộc phải tham dự

Kì vọng hiệu quả bản thân là những niềm tin sẽ thực hiện công việc một cáchthành công Những niềm tin này chỉ dẫn những khả năng vững chắc và thậm chíthành công trong việc học các phần việc khó khăn Vì vậy nghiên cứu gợi ý rằngngười đào tạo cố gắng gia tăng sự kì vọng hiệu quả của người học bằng cách (1)thuyết phục- bảo với người học rằng họ có thể thực hiện nó, rằng có một tỷ lệ caocho sự thành công của chương trình, (2) mô hình- chỉ cho người học nhữngngười khác như họ đã thành công trong đào tạo, (3) sự thành thạo điều khoản-nguyên nhân mà người học thành công trong giai đoạn đầu của đào tạo

 Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được:

Có thể tạo thuận lợi cho áp dụng có hiệu quả những điều học được bằng cáchtối đa hóa sự đồng nhất những điều đã học với hoàn cảnh công việc hiện tại, bằngquá trình thực hành tích cực, bằng cách phân biệt những yếu tố qua trọng củakiến thức và hành vi nghề nghiệp và xác định mối liên quan của những yếu tốnày với công việc, bằng sự cung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứngdụng vào công việc

Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức; phảiđược hiểu, thuyết phục và được hỗ trợ bới giám sát viên của người học ở giaiđoạn sớm hơn; và phải được củng cố, ủng hộ bởi đồng nghiệp, giám sát viên,những cơ hội và hệ thống thưởng

b Xây dựng chương trình đào tạo

Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp,phương tiện đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượngđào tạo

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy và từng điềukiện, hoàn cảnh cụ thể

Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:

- Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

- Nguồn bên trong

Quan trọng là phải chọn đúng người và cung cấp cho họ những thông tin cầnthiết

Dự tính chi phí đào tạo:

Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp Chi phí đào tạo bao gồm:

Những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao độnghọc việc của họ như:

- Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc

- Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập

Giá trị bàn hàng hóa do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng

bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

Những chi phí về đào tạo

- Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họ quản lí bộ phậnhọc việc

- Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúpviệc của họ

- Chi phí bất biến và chi phí khả biến của 1 trung tâm đào tạo

- Chi phí cho dụng cụ giảng dạy

Những khoản thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoàikhác

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân viên

1.2.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháo được sử dụng rộng rãi nhất, ướcđoán rằng 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc

Chương trình này có vẻ đơn giản và ít tốn kém, nhưng nếu nó không được quản límột cách đúng đắn thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, không làm thỏamãn khách hàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiếu khả năng

sư phạm

Các bước đào tạo tại nơi làm việc:

Bước 1: Chuẩn bị (của người học)

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người học

- Tìm hiểu xem người học đã biết gì về công việc

Làm cho người học cảm thấy thích thú và mong muốn học

Bước 2: Giới thiệu (quá trình hoạt động và kiến thức)

- Chỉ dẫn, trình bày, minh họa và hỏi để nắm bắt kiến thức mới và thao tác

- Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn

- Kiểm tra, hỏi và lặp lại

- Chắc chắn rằng người học thực sự biết

Bước 3: Thử và kiểm tra

- Kiểm tra người học bằng cách cho họ thực hiện công việc

- Hỏi các câu hỏi taị sao, làm thế nào, khi nào hoặc ở đâu

- Quan sát thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết

- Tiếp tục cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết

Bước 4: Sự tiếp tục

- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ

- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo rằng người học tuân theo những chỉdẫn

- Giảm dần các giám sát thêm và dừng hản sự tiếp tục cho đến khi nhânviên đủ khả năng thực hiện công việc với sự giám sát thông thường

ra trong từng tình huống và lần lượt như vậy rồi các nhóm sẽ so sánh giải phápcủa họ với đáp an Bước cuối cùng là dần cho học viên khả năng áp dụng cáckiến thức vào tình huống riêng của họ

1.2.3.3 Phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vaitrò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng vàtương tác với người khác Người thực hiện được yêu cầu đóng vai thể hiện vai tròcủa mình trong tình huống Người đóng vai được cung cấp các thông tin nềntảng Một bản mô tả chính, ngăn gọn được cung cấp cho người tham gia Thôngthường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người Mức đột hànhcông của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai Nếu

được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơncảm giác của người khác.

1.2.3.4 Kĩ thuật giỏ

Một phương pháp khác để khả năng ra quyết định quản trị là kĩ thuật giỏ.Người tham gia được cung cấp các vật liệu bao gồm những bộ phận điển hìnhthư từ và danh bạ điện thoại của nhà quản trị Những vấn đề quan trọng và cầnthiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từ khách hàng…được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạn như yêu cầu phát biểu tại buổi

ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại 4 tuần của công ty Người đào tạo được phântích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực hiện theo thời gian, chấtlượng của quyết định, mức độ ưu tiên trong việc lữa chọn chúng Để tạo ra sựhứng thú, các vật liệu cho kĩ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và

có khả năng ra quyết định

1.2.3.5 Trò chơi quản trị

Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành côngnghiệp Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kĩ năng giải quyết vấn đề.Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêucầu ra một loạt các quyết định quản trị Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sựtương tác của các quyết định này được tính toán tương ứng với mô hình Cácthành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét vớinhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra Quyết định của nhóm sẽđược so sánh với nhóm khác Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần được

so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định

1.2.3.6 Mô hình hành vi

Một phương pháp để nâng cao cải thiện kĩ năng giao tiếp là mô hình hành

vi mà thường được gọi là quản trị giao tế Mấu chốt của phương pháp này là họcthông qua quan sát và tưởng tượng

Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạnthảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sựnhư thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điềukiện cho các học viên rèn luyện kĩ năng giao tiếp của mình

1.2.3.7 Chương trình định hướng ngoài trời

Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương phápmới được biết nhiều đến là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chươngtrình định hướng và hành động Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diệnnguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong định hướng ngoài trời Thả bè trôi sông, leonúi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyếtvấn đề là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời

1.2.3.8 Chọn lựa phương pháp

Quyết định về phương pháp hoặc sự kết hợp là dựa trên đánh giá các tiêuchuẩn khác nhau Sự lựa chọn được tiến hành trên cơ sở số lượng nhà quản trị,chi phí liên quan đến mỗi nhà quản trị cho mỗi phương pháp, tính sẵn sàng củacác vật liệu trong các hình thức khác nhau và tính hiệu quả liên quan đến nhânviên trong đào tạo Phương pháp được sử dụng nên phản ánh mức độ tích cựctham gia vào mỗi chương trình

1.2.4 Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đào tạo đó là giai đoạn đánh giá Đánhgiá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giáchương trình đào tạo là để xác định chương trình đào tạo có đáp ứng được mụctiêu đào tạo đưa ra hay không và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên cóthể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại hay không Tuy nhiên, đánh giáthường được hoàn tất mộ cách nghèo nàn hoặc hoàn toàn bỏ qua Một lí do choviệc này là nhà quản trị đơn giản quá mức tiến trình đào tạo Lí do khác là nhữngnhà quản trị đã chiến thắng chương trình đào tạo có thể cảm thấy bị đe dọa bởiviễn cảnh đánh giá bất lợi

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo vàmục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sauquá trình đào tạo Hiệu quả học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được sosánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các chương trình đàotạo hay không

Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng các phương pháp như: Thăm

dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng

bảng câu hỏi), trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến

và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo, đánh giá tổng quát mọimặt của chương trình đào tạo, hỏi ý kiến của các quản lí bộ phận về tinh thần,thái độ của nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo Tiến hành so sánh nhữngnhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo.Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

PHẦN 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN VINPEARL LUXURY DANANG Chương 2: Thực trạng của việc đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang

2.1 Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

Khách sạn Vinpearl Luxury Danang khai trương vào ngày 4/7/2011 Đây

là một trong những khách sạn thuộc chuỗi khách sạn, resort nghĩ dưỡng cao cấpcủa công ty cổ phần Vinpearl thuộc tập đoàn Vingroup, Việt Nam

Đến nay thì khách sạn đã hoạt động gần được 2 năm và được du kháchtrong và ngoài nước biết đến như là một nơi nghĩ dưỡng tuyệt vời khi đến vớithành phố biển Đà Nẵng

Tên công ty: Công ty TNHH MTV Vinpearl Danang

Tên khách sạn: Vinpearl Luxury Danang

Xếp hạng sao: Năm sao cộng

Địa chỉ: Đường Trường Sa, phường Hòa Hải, quận Ngũ Hành Sơn, thànhphố Đà Nẵng

Thông qua các hình thức bán buồng và các dịch vụ khác nhau mà sảnphẩm sẽ trực tiếp đến với khách hàng hay thông qua một trung gian nào đó.Nhân

viên khách sạn được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ để làm việc tại những

bộ phận khác nhau trong khách sạn và chất lượng phục vụ tốt của các nhân viên

sẽ làm hài lòng và thỏa mãn nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú

Khách sạn chủ trương cá nhân hóa các dịch vụ khách sạn để du kháchthực sự thoải mái như tại nhà trong khi vẫn duy trì được đẳng cấp và sự sang

trọng cần có tương ứng với cấp hạng của khách sạn

2.1.2.2 Nhiệm vụ của khách sạn

Khách sạn có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh, cung ứng các dịch vụ lưu trú,

ăn uống, vui chơi, giải trí và các hoạt động khác cho khách cũng như quản lý tốt

các khâu tài chính, vật tư và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt

động kinh doanh trong khách sạn

Thực hiên đúng Luật Lao động, đảm bảo cho cán bộ công nhân viên mộtchế độ lương, thưởng, nghỉ ngơi hợp lý Hoạt động theo nguyên tắc của tập đoàn

Vingroup

Đảm bảo an ninh trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ cảnh quan môi trường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Vinpearl Luxury Đà Nẵng

Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Vinpearl Luxury Danang

Trợ líTổng GiámĐốc

Trưởng

BP Tiền

sảnh

TBP Giải trí Buồng TBP

Phòng

Trưởng

BP Vincharm Spa

Trưởng

BP Kỹ thuật

Trưởng

BP F&B

Giám Đốc Lưu trú

Trưởng BP An ninh – Bảo vệ

TP Kinh

Doanh

TP Hành Chính

TP Kế Toán

TP CNTT

và Đào tạo

TP NHân sự

TP.Thanh tra

TP.Cung ứng

2.1.4 Tình hình khách hàng của khách sạn

2.1.4.1 Khách hàng mục tiêu của khách sạn

Được định vị là khách sạn tiêu chuẩn 5 sao cộng nên đối tượng kháchhàng mà khách sạn hướng tới là những khách có thu nhập và khả năng chi trảcao

2.1.4.2 Tình hình thu hút khách

a Phân theo quốc tịch khách

Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Vinpearl Luxury Danang

- Khách nội địa tăng trưởng mạnh với tốc độ 48.7% trong giai đoạn 6 tháng cuối

năm 2012

- Khách quốc tế là một sư tăng trưởng vượt bậc với gần gấp 7 lần so với 6 tháng

cuối năm 2011.Trong đó, khách Úc chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc

tế Nhưng trong 6 tháng cuối năm 2012 thì khách châu Á đặc biệt là Trung Quốc,

Hàn Quốc, Nhật Bản tăng mạnh và chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc tế

của khách sạn

- Điều này được lí giải là do khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, mở rộng thị

trường đã được du khách trong và ngoài nước biết đến rộng rãi

b Phân theo hình thức lưu trú:

6 thángcuối 2011

6 thángcuối 2011

Bảng 2.2: Tình hình khách phân theo hình thức lưu trú

Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Vinpearl Luxury Danang

Trong 6 tháng cuối năm 2011, đây cũng là giai đoạn khách sạn mới bắt đầu hoạt

động, villa chưa thu hút được khách và khách lưu trú chỉ là khách ở khách sạn

Đến 6 tháng cuối năm 2012, tình hình thu hút khách ở cả 2 hình thức đều rất khả

quan, khách ở khách sạn tăng với tốc độ tăng trưởng là 81,64% tương ứng với

4336 lượt khách

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn

2.1.5.1 Phân tích doanh thu

Chỉ tiêu ĐVT 6 tháng cuối 2011 6 tháng cuối 2012 % trong DT So sánh

CL TL(%)Phòng VND 19,774,468,314 44,483,257,829 62.4% 61.5% 24,708,789,515 224.95F&B VND 9,798,436,486 22,946,734,723 30.9% 31.7% 13,148,298,237 234.20Dịch vụ bổ sung VND 2,123,339,654 4,901,375,142 6.7% 6.8% 2,778,035,488 230.85