Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn sandy beach đà nẵng

Từ những nguyên nhân trên, qua thời gian thực tập tại khách sạn Sandy Beach em đã chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em được học hỏi những bài học thực

tiễn và hoàn thành khóa luận này Cảm ơn các Anh, Chị ở tại Bộ Phận Nhà Hàng Đặcbiệt là Anh Duy – Trưởng bộ phận nhà hàng đã nhiệt tình hỗ trợ, giúp đỡ em có cơ hội

cọ sát thực tế, cung cấp cho em những thông tin bổ ích trong suốt quá trình nghiêncứu

Xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc, thành công đến toàn thể các Anh, Chị và

Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước luôn luôn phát triển.

Tp.Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2011 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Anh Tâm

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo

2 Bảng 2.1 Tình hình khai thác khách tại Sandy Beach Non Nuoc Resort (2008- 2010)

3 Bảng 2.2 Đặc điểm nguồn khách của khách sạn theo nguồn gốc dân tộc

4 Bảng 2.3 Đặc điểm nguồn khách của khách sạn theomục đích chuyến đi.

5 Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Sandy Beach Non Nuoc Resort (2008 – 2010)

6 Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu của khách sạn ( 2008-2010)

7 Bảng 2.6 Tình hình sử dụng lao động tại nhà hàng

MỤC LỤC Lời Cảm Ơn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC 1

1.1 Quan niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1

1.1.2 Mục đích của đào tạo và phát triển 1

1.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2

1.2 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo 2

1.2.1 Mô hình hệ thống đào tạo 2

1.2.2 Các giai đoạn đào tạo 3

1.2.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu 3

a) Mục đích 4

b) Các phương pháp đánh giá nhu cầu 4

c) Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên 4

1.2.2.2 Giai đoạn đào tạo 6

a) Đào tạo nhân viên 6

b) Đào tạo nhà quản trị 8

1.2.3 Tiến trình phát triển 9

1.2.3.1 Phát triển cá nhân 9

a) Thiết lập mục tiêu 9

b) Một số hạn chế của thiết lập mục tiêu 10

1.2.3.2 Phát triển nhóm 10

1.2.3.3 Phát triển tổ chức 11

1.3 Giai đoạn đánh giá 11

Chương 2: KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SANDY BEACH ĐÀ NẴNG 13

2.1 Tổng quan về khách sạn Sandy Beach 13

2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp 13

2.1.2 Cở sở vật chất, kỹ thuật của khách sạn 14

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Sandy Beach 15

2.2 Tổng quan về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach 18

2.2.1 Đặc điểm và hoạt động kinh doanh tại nhà hàng của khách sạn Sandy Beach 18

2.2.1.1 Đặc điểm nhà hàng của khách sạn Sandy Beach 18

a) Giới thiệu về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach 18

b)Sơ đồ tổ chức tại nhà hàng 20

2.2.1.2 Kết quả hoạt đông kinh doanh tại nhà hàng ( 2008-2009) 21

a) Tình hình khai thác khách tại Sandy Beach Non Nuoc Resort (2008- 2010) 21

b) Đặc điểm nguồn khách của khách sạn 22

c) Kết quả hoạt động kinh doanh của Sandy Beach Non Nuoc Resort (2008 – 2010)24 d) Cơ cấu doanh thu của khách sạn ( 2008-2010) 25

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach .26

a Quy mô nguồn nhân lực tại nhà hàng 26

b) Tình hình sử dụng lao động tại nhà hàng 27

2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach hiện tại 28

2.3.1 Công tác đào tạo 28

2.3.1.1 Đào tạo đối với nhân viên 28

a) Đào tạo tại nơi làm việc 28

b) Phương pháp tình huống 29

c) Phương pháp đóng vai 30

2.3.1.2 Đào tạo nhà quản trị 31

a) Đào tạo tại nơi làm việc 31

b) Đào tạo ngoài nơi làm việc 32

2.3.2 Công tác phát triển 32

2.3.2.1 Phát triển cá nhân 32

2.3.2.2 Phát triển nhóm 33

2.3.2.3 Phát triển tổ chức 34

2.3.3 Công tác đánh giá 34

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN SANDY BEACH ĐÀ NẴNG 35

3.1.1 Mục tiêu và phương hướng của khách sạn 35

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng của bộ phận nhà hàng 35

3.2 Đánh giá về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà hàng 36

3.2.1 Đánh giá chung về nguồn lực 36

3.2.1.1 Phương pháp đánh giá và cơ sở đánh giá 36

3.2.1.2 Kết luận chung 36

3.2.2 Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực 37

3.2.2.1 Đánh giá các giai đoạn đoàn tạo 37

a) Đánh giá giai đoạn xác định nhu cầu 37

b) Đánh giá giai đoạn đào tạo 38

3.2.2.2 Đánh giá tiến trình phát triển 39

a) Phát triển cá nhân 39

b) Phát triển nhóm 39

3.2.2.3 Đánh giá công tác đánh giá hiện tại 40

3.3 Công tác hoàn thiện 40

3.3.1 Giai đoạn đánh giá xác định nhu cầu 40

3.3.2 Giai đoạn đào tạo 42

3.3.2.1 Đào tạo nhân viên 42

a) Đào tạo tại nơi làm việc 42

b) Phương pháp tình huống 43

c) Phương pháp đóng vai 43

3.3.2.2 Đào tạo nhà quản trị 44

a) Đào tạo tại nơi làm việc 44

b) Đào tạo ngoài nơi làm việc 45

3.3.3 Tiến trình phát triển 45

3.3.3.1 Phát triển cá nhân 45

3.3.3.2 Phát triển nhóm 46

3.3.4 Giai đoạn đánh giá 46

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, với chính sách mở cửa của nền kinh tế thị trường đã đặtngành du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt Hoạt động kinh doanh kháchsạn bị một sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường Và khách sạn Sandy Beach ĐàNẵng cũng đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Muốn tồn tại và pháttriển, bản thân khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinhdoanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường

Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụnên nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự sống còn của mỗi doanhnghiệp

Đối với Sandy Beach sản phẩm cơ bản phụ đóng vai trò quan trọng trong việctăng doanh thu và nhờ nó thúc đẩy cho việc tiêu thụ sản phẩm chính dễ dàng

Hiện nay, nguồn nhân lực tại nhà hàng của Sandy Beach Đà Nẵng chưa thỏamãn được nhu cầu của khách hàng Nguyên nhân chính là sự thiếu chuyên nghiệptrong con mắt của khách hàng Và nguyên nhân cội nguồn là công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập

Từ những nguyên nhân trên, qua thời gian thực tập tại khách sạn Sandy Beach

em đã chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng”.

Trong chuyên đề này, dựa trên những số liệu thực tế của công ty và với sự nhìnnhận của mình, em sẽ phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác đào tạo và pháttriển tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach, từ đó đưa ra một số giải phápnhằm hoàn thiện cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận nhàhàng của khách sạn Sandy Beach

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Củng cố lại kiến thức đã học ở trường về Quản trị nguồn nhân lực nóichung

 Đi sâu tìm hiểu về các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ

 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn SandyBeach Đà Nẵng.

 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộphận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng

 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng

3 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộphận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

 Nguồn thông tin:

- Nội bộ Công ty

- Bộ phận nhà hàng

- Webside của Công ty

 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tại bàn các số liệu từ nguồn nội bộ của khách sạn và cácphòng ban

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp phân tích

5 Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Sandy Beach

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Quan niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi vềhành vi nghề nghiệp cho người lao động bởi doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là một tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên nhữngthông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mụctiêu của mình Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợnhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo : giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn

Phát triển : chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng vào việc học tập vàphát triển cá nhân

1.1.2Mục đích của đào tạo và phát triển

Mục đích chung của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là:

 Xây dựng và phát triển một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho toàndoanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khácnhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của lao động ở mọi trìnhđộ

 Chuẩn bị chuyên gia quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trìnhđào tạo

 Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời

kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng công ty

 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và cáclĩnh vực có liên quan.

 Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người laođộng, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận

Như vậy, sự phát triển của doanh nghiệp là sự phát triển năng lực chuyên môncủa nhân viên và ngược lại Nếu doanh nghiệp coi trọng năng lực chuyên môn củanhân viên thì trước hết phải coi trọng bản thân họ

Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác… doanh nghiệp thực hiệncác chính sách điều chỉnh, khích lệ chính là để cổ vũ công nhân viên không ngừngnâng cao năng lực chuyên môn và tự nguyện sử dụng năng lực chuyên môn đó để làmviệc cho doang nghiệp

1.1.3Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

 Về xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của mộtđất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải phápchống thất nghiệp Đầu tư vào đào tạo và giáo dục là khoản đầu tư chiến lượcchủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

 Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứngnhu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

 Về phía người lao động: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhucầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ laođộng tốt

1.2 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo

1.2.1Mô hình hệ thống đào tạo

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổchức, các chương trình đào tạo cần xây dựng một cách có hệ thống và xem xét nhu cầuthực sự của tổ chức

Tuy nhiên, thường các tổ chức không tiến hành như vậy mà mục tiêu đào tạo cóthể không được xác định hoặc xác định mơ hồ và những chương trình đào tạo khôngđược đánh giá một cách nghiêm khắc Giải pháp để giải quyết vấn đề này là xây dựng

chương trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống được minh họa sau Mô hình này chỉ

ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn đánhgiá

Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo

1.2.2Các giai đoạn đào tạo

1.2.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thíchhợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp mà chưa được áp dụng và để xácđịnh mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá nhu cầu là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóamục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàntất chương trình đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào

học.

Xác định mục tiêu

đào tạo

Xác định các tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh

kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn.

Giai đoạn đánh giá

nhu cầu

Giai đoạn đào tạo Giai đoạn đánh giá

a) Mục đích

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thíchhợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được áp dụng và để xácđịnh mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Đồng thời, việc đánh giá nhu cầu là tìm ra những phương pháp đánh giá nhucầu thích hợp để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty phù hợpvới mục đích đã đề ra

b) Các phương pháp đánh giá nhu cầu

Phương pháp đào tạo mà công ty xác định và áp dụng được coi là hiệu quả làphải có sự tính toán và tất nhiên, hiệu quả đó chỉ nằm ở mức tương đối Chính vì vậy,khâu xác định phương pháp đào tạo là hết sức quan trọng

Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc chủ yếu vào mục đích của đàotạo Mỗi tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và một vàinguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển

Một số phương pháp đánh giá nhu cầu như sau:

c) Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát

từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hànhkiểm tra đánh giá tình hình thực hiện của công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ranhững vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện côngviệc

Qua đó, nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu côngviệc, và những ai còn thiếu sót cần phải được đào tạo huấn luyện lại

 Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên

Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng xuất phát từ nguyên nhântrình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân “chưa biết làm” Mà nhiều khi nhân viên đó

có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”

Để xác định nguồn gốc của sai sót thì người phân tích cần trả lời được nhữngcâu hỏi sau:

 Nhân viên có biết họ cần làm gì và nhà quản trị mong đợi điều gì ở họ?

 Họ có thể làm được công viêc đó nếu họ muốn không?

 Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

 Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan

Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyệnkhông đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khenthưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiệnmong muốn nơi làm việc

Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biếtlàm mà đôi khi do họ không hiểu biết được là họ cần làm gì hoặc là do sự trục trặctrong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra

 Nhu cầu đào tạo thực tế

Đối với nhân viên “ không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độlúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo Tuy nhiên, để đi đến quyết định đào tạo haykhông doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờkhắc phục trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanhnghiệp bỏ ra để đào tạo họ

Trong trường hợp xét thấy triển khai đào tạo là không hiệu quả doanh nghiệp cóthể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc phù hợp với khả năng, trình độhiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng

có thể khác biệt một ít Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng về nộidung công việc và các đặc điểm không có thật của người đào tạo

Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng thực sự là khó để đánh giá mức

độ kiến thức hiện tại của họ Vì vậy, các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ vớinhà quản trị sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên

1.2.2.2 Giai đoạn đào tạo

Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mụctiêu hành vi, bước tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo phù hợp nhằm đạt đượcmục tiêu đề ra

Việc này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triểncác tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mụctiêu thuộc về hành vi

a) Đào tạo nhân viên

Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất.Ước đoán rằng hơn 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc

Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơilàm việc thực tế chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp

 Ưu điểm

 Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng lúc

 Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệpkhông cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ giảng dạyriêng

 Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mauchóng có những thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

 Nhược điểm

 Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thểhướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quytrình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu

 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với côngviệc của họ nên trong quá trình đào tạo họ không nhiệt tình hướng dẫn cho cácnhân viên tham gia đào tạo

 Phương pháp tình huống

Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống raquyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể Nhà quản được yêu cầu nghiên cứutình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháptốt nhất để thực hiện nó

Nếu có sự tương tác giữa nhà quản trị và người hướng dẫn thì việc học sẽ có kếtquả hơn Người hướng dẫn như chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêucầu công việc cũng như các thao tác thực hiện công việc Người hướng dẫn giỏi làngười có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi người tham gia vào việc giải quyết vấn đề

Phương pháp tình huống có ưu điểm Phương pháp này dễ dàng lắng nghe vàđưa ra cách thức giải quyết hơn so với việc đưa ra các cách thức giải quyết mà không

có tình huống Tuy nhiên người hướng dẫn sử dụng phương pháp tình huống cần lưuý: kiểm soát, quản lý việc thảo luận, cho phép một vài người kiểm soát việc thảo luận,hoặc dẫn việc thảo luận đến những giải pháp yêu thích của anh hay cô ấy

Ngoài ra, một biến tướng khác của phương pháp tình huống là phương phápthảo luận Trong phương pháp này, những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra

và người đọc được ấn định vai trò để xem xét vấn đề Thông tin thêm sẽ được cungcấp nếu học viên hỏi đúng câu hỏi

 Phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụthể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác vớingười khác

Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trò của mình trong tìnhhuống Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng Một bản mô tả chính,ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia Thông thường, được thực hiện ởnhóm nhỏ khoảng 12 người

Mức độ thành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của ngườiđóng vai Nếu thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắchơn cảm giác của người khác

 Kỹ thuật giỏ

Một phương pháp khác để phát triển khả năng ra quyết định quản trị là kỹ thuậtgiỏ Người tham gia được cung cấp các vật liệu gồm những bộ phận điển hình thư từ

và danh bạ điện thoại của nhà quản trị

Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trongkho, phàn nàn từ khách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộnvới lịch công tác

Người được đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết địnhthực hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, và mức độ ưu tiên trong việc chọnlựa chúng Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liênquan đến công việc và có khả năng ra quyết định

b) Đào tạo nhà quản trị

Đào tạo tại nơi làm việc

 Kìm cặp và hướng dẫn

Là một phương pháp tốt nhất và được sử rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lýtrẻ trở thành nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn Quản trị cấp trên làm những ví

dụ sinh động cho các nhà quản trị thực hiện Người hướng dân cũng trả lời câu hỏi và

lý giải tại sao phải làm như thế

Cấp trên có thể sử dụng kỹ thuật tạo hội nghị ra quyết định với người được đàotạo Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm Cách nàykhông chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tựtin hơn

Tuy nhiên, phương pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian chohọc viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầuđộc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên

 Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất định

Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sựchuẩn bị được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người

đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hếtcác nhiệm vụ cũ

Sự sắp xếp trung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong công ty: trợ lýthay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý Đặc điểm chính của loại chương trình

này là cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽtham gia đảm nhiệm trong vị trí tương lại.

 Luân chuyển công việc

Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác nàysang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệmrộng hơn Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiếtcho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn

Phương pháp này tạo sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên khi thay đổi công việcnên tránh được sự nhàm chán trong công việc

Ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng,

đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này

 Đào tạo ngoài nơi làm việc

 Thảo luận bài giảng

Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu được biên soạn sẵnmột cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng Nộidung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

- Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viêncần nắm bắt

- Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằngcách tự trả lời các câu hỏi có sẵn

- Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của cáccâu trả lời mà họ đã trả lời

Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà khôngcần sự can thiệp của giảng viên

 Giảng dạy nhờ máy tính

Phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trảlời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị

từ trước

Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên,cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải thamkhảo tài liệu gì

Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốnkém đồng thời phải xây dựng một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường làrất mất thời gian và chi phí cao.

b) Một số hạn chế của thiết lập mục tiêu

Có một vài lý do do tránh né thiết lập mục tiêu hoặc trở nên quá hăng hái vềchúng Một vài quản trị và nhà nghiên cứu đã tìm thấy các điều sau:

 Thiết lập mục tiêu là khá phức tạp, khó khăn để duy trì

 Thiết lập mục tiêu với công việc mà mục tiêu không dễ đo lường đã tạo ramột vài vấn đề phức tạp, khó khăn

 Thiết lập mục tiêu thấp để tìm kiếm kết quả tốt sau đó là một cách mà cấpdưới áp dụng để tránh né việc không hoàn thành mục tiêu

 Hoàn thành mục tiêu trở thành nỗi ám ảnh

1.2.3.2 Phát triển nhóm

Một số lượng lớn kỹ thuật phát triển cải thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳnghạn như tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và xây dựng nhóm

Xây dựng nhóm là tiến trình phát triển hiệu quả mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn

bị cho các thành viên của tổ chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn trong cácnhóm

Nó được thiết kế để gia tăng kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông vàkhả năng ảnh hưởng đến người khác.

Sự thành công của tổ chức tùy thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong tổchức Do vậy, nhóm làm việc phải làm việc trong sự hợp tác nhất thời hoặc vĩnh cửu.Trong một số tổ chức, xây dựng nhóm theo các mẫu sau:

 Hội thảo kỹ thuật nhóm: các nhóm sản xuất trong công ty tiến hành cuộc hộithảo bao gồm các bài tập kinh nghiệm khác nhau

 Thu thập thông tin: đặc tính và dữ liệu công việc được thu thập từ tất cả cácnhóm (từng cá nhân)

 Đối chiếu: nhà tư vấn giới thiệu dữ liệu cho các nhóm Nó được thảo luận vàvấn đề được phân loại Thứ tự ưu tiên được thiết lập cho mỗi nhóm

 Xây dựng nhóm: các nhóm lên kế hoạch cuối cùng để giải quyết tất cả cácvấn đề được xác định trong bước 4 và xem xét hành lang để vượt qua

 Xây dựng nhóm giữa các nhóm: các nhóm mà phụ thuộc lẫn nhau thiết lập

kế hoạch được chấp nhận giữa các nhóm

1.2.3.3 Phát triển tổ chức

Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM ) là triết lý, tiến trình, tập hợp các nguyêntắc nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để tiếp tục, lần lượt cải thiện tínhhiệu quả TQM liên quan đến mọi người trong tổ chức trong việc xây dựng và pháttriển tiến trình mà định hướng vào khách hàng, linh hoạt và cải thiện chất lượng củamọi hoạt động và chức năng của tổ chức

Tuy nhiên, để thực hiện được tiến trình quản trị chất lượng toàn diện trên cầnphải tốn nhiều chi phí và thời gian Nên để thực hiện thành công tiến trình này là rấtkhó khăn với nhiều công ty

1.3 Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong chu trình đào tạo là giai đoạn đánh giá Đánh giá làviệc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trìnhđào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa

ra không (nghĩa là hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướng mong muốnkhông) và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chươngtrình đào tạo mang lại không

Cách tiếp cận cơ bản về đánh giá nên được xác định phạm vi mà thông qua đóchương trình đào tạo đáp ứng được mục tiêu đã xác định trước đối với đào tạo Lập kếhoạch đánh giá nên bắt đầu vào cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo.

Nếu mục tiêu của chương trình được phát biểu rõ ràng như là những mục tiêu

cụ thể, các phương pháp đánh giá thích hợp có thể được tiến hành ở thời điểm vớichương trình đào tạo

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mụctiêu đào tạo Tiêu chuẩn về việc hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quátrình đào tạo

Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xácđịnh liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không Cóthể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như:

 Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm và tham gia vào chươngtrình đào tạo

 Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánhgiá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo

 Đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo

 Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của nhữngnhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo

 Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưađược đào tạo

 Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo

Chương 2: KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BỘ

PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SANDY BEACH

ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan về khách sạn Sandy Beach

2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp

Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước.

Giám đốc điều hành: Ông CHONG CHWEE OH Quốc tịch: Singapore.

Địa chỉ: 255 Huyền Trân Công Chúa – TP Đà Nẵng.

Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước được hình thành trên cơ sởLiên doanh giữa Công ty Du lịch Non Nước và Tổng Công ty Bến Thành Hồ ChíMinh theo quyết định số 15/02/UB-VP ngày 07/2/2001 của Chủ tịch UBND ThànhPhố Đà Nẵng

Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước làdoanh nghiệp nhà nước được quản lý bởi một Công ty quản lý chuyên nghiệp: Công tydịch vụ và Quản Lý Bến Thành

Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn và các dịch vụ

hỗ trợ kèm theo như: ăn uống, thể thao giải trí, giặt ủi,…

Khu du lịch Sandy Beach Non Nước Resort là một khu du lịch quốc tế đượcthành lập vào ngày 21/7/2001 là Công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Bến Thành vàCông ty du lịch Đà Nẵng

Dự án được khởi công vào ngày 28/7/2001, hoànthành vào ngày 28/7/2004 và khu du lịch chínhthức hoạt động vào ngày 28/7/2004 Trên diệntích 10/17 ha đã được đưa vào khai thác, khunghỉ mát Sandy Beach hiện có 118 phòng thuộcnhiều loại hình như bungalow, villa,… cùngnhiều dịch vụ cao cấp khác như hệ thống quầybar, nhà hàng,… có thể phục vụ đồng thời hàng trăm khách Các dịch vụ phục vụ dukhách tại đây cũng rất phong phú, tham quan Hội An miễn phí

Đến ngày 8/8/2005 khu du lịch Sandy Beach là một trong những Công ty concủa Tổng Công ty Bến Thành.

Ngày 1/3/2005 đến 1/3/2006 khu du lịch Sandy Beach được quản lý bởi tậpđoàn Norfolic

Sau 2 năm đi vào hoạt động, ngày 25/9/2005 khu nghỉ mát Sandy Beach ĐàNẵng vừa chính thức được Tổng cục Du Lịch Việt Nam xếp hạng 4 sao Đây cũng làkhu nghỉ mát đầu tiên tại Đà Nẵng đạt tiêu chuẩn 4 sao, đứng sau khu du lịch 5 saoFurama

Việc xếp hạng 4 sao cho khu du lịch Sandy Beach là tín hiệu vui cho khu dulịch này, đồng thời góp phần nâng tầm vị thế của ngành du lịch Đà Nẵng

Để giữ vững danh hiệu 4 sao và phấn đấu nâng hạng trong tương lai, SandyBeach cam kết một mặt tiếp tục duy trì, nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú, nhà hàng

và các dịch vụ khác, mặt khác sẽ đầu tư nhiều hơn cho chiến lược quảng cáo thươnghiệu của mình

2.1.2 Cở sở vật chất, kỹ thuật của khách sạn

Khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng có 118 phòng, nhà gỗ và villas, với cácphòng nằm trong tòa nhà chính và các nhà gỗ, villa nằm trong khu sân vườn rộng gầnbãi biển, mỗi phòng đều có tầm nhìn tuyệt đẹp ra hướng biển Có các loại phòng như:

 Phòng Standard (21 phòng): Với diện tích 23 m2, khu khách sạn 2 tầng (khuphụ), hướng vườn có 2 gường đơn và 1 giường đôi (ghép), phòng tắm vòi hoasen (không có bồn tắm)

 Phòng Superior (34 phòng): Với diện tích 32 m2, thuộc khách sạn 4 tầng(khu chính), hướng biển, hướng vườn, 2 giường đơn và 1 giường đôi (ghép)

 Phòng Deluxe (6 phòng): Với diện tích 62 m2 thuộc khách sạn 4 tầng (khuchính)

 Nhà lều Bungalow (52 phòng): Với diện tích 35 m2, nằm trải dài trên biển

và khuôn viên vườn khu nghỉ mát Có 2 giường đơn và 1 giường đôi (ghép).Sân hiên hướng ra vườn và biển Có loại phòng biệt thự dành cho gia đình cócửa thông nhau

 Biệt thự Villa (5 phòng): Với diện tích 70 m2, nằm trải dài trên biển vàkhuôn viên vườn khu nghỉ mát Có giường đôi lớn, phòng khách và phòng ngủ

rộng lớn được bố trí riêng biệt Hai phòng tắm có bồn tắm và vòi hoa sen.Phòng khách với bàn ghế sofa thoải mái để đọc sách, xem tivi giải trí Hai sânhiên hướng ra vườn và biển.

Ngoài ra, khu nghỉ còn các vài nhà hàng, quán bar, phòng karaoke, phòng thểdục, spa và 2 bể bơi, sân tennis và khu cho trẻ em Đây là các dịch vụ bổ sung phục vụcho mọi nhu cầu của du khách để du khách thật sự thoải mái trong thời gian lưu trú tạiđây

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Sandy Beach

Tổng Giám ĐốcGiám Đốc

Quản

lý BP Nhà Hàng

Quản

lý BP Sale

Quản lý

BP An Ninh, Kỹ Thuật

Quản

lý BP Nhân Sự

Quản lý

BP Vui Chơi, Giải Trí

Nhân Viên Nhân Viên Nhân Viên

Giám Sát

Nhân Viên

Giám Sát

Nhân Viên

Giám Sát Giám Sát Giám Sát

Quản

lý BP

Kế Toán

Trưởng Ca

Giám Sát

Nhân Viên

 Tổng Giám Đốc

Đứng đầu khách sạn là Tổng Giám Đốc, đây là người chỉ huy cao nhất đượcHội Đồng Quản Trị của Công ty chỉ định chịu trách nhiệm lãnh đạo mọi hoạt độngkinh doanh của khách sạn, đảm bảo cho mọi hoạt động của khách sạn được diễn rađồng bộ, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh doanh

Căn cứ vào yêu cầu , chuẩn mực và tiêu chuẩn chất lượng kinh doanh để đề rachế độ, qui tắc hoạt động của khách sạn và cơ chế vận hành bộ máy khách sạn nhằmxây dựng cho toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên có ý thức trách nhiệm

 Giám Đốc Điều Hành

Thay quyền khi Tổng Giám Đốc không có mặc, có nhiệm vụ theo dõi và quản

lý nhân viên dưới quyền, đồng thời đề ra những qui định và nguyên tắc trong kháchsạn

- Lập và xây dựng cơ cấu tổ chức và qui chế trả lương theo chất lượngphục vụ khách sạn

- Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộcông nhân viên

- Hàng tuần, hàng tháng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và phươnghướng hoạt động kinh doanh của khách sạn

Dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám Đốc và Giám Đốc là các bộ phận với cơ cấuchức năng, nhiệm vụ riêng của mình luôn thực hiện mọi hoạt động công việc đượcgiao Mỗi bộ phận bao gồm Trưởng Quản lý, sau đó đến Trưởng ca, Giám sát và cuốicùng là Nhân viên Bao gồm các bộ phận như:

 Bộ phận Lễ Tân: Là trung tâm vận hành nghiệp vụ của toàn bộ khách sạn,

là cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong khách sạn Nhiệm vụ chính của bộphận này là đón tiếp và làm thủ tục đăng ký phòng cho khách

 Bộ phận Buồng: Có nhiệm vụ làm vệ sinh và chăm lo sự nghỉ ngơi của

khách và các dịch vụ bổ sung mà khách yêu cầu thuộc phạm vi của bộ phậnbuồng

 Bộ phận Nhà Hàng: Phục vụ khách các nhu cầu ăn uống của khách, có

nhiệm vụ cung cấp nhiều thực đơn phong phú, tổ chức các buổi tiệc Tổ chức

quy trình phục vụ khách, phối hợp với các bộ phận khác để tổ chức tốt theo yêucầu của khách đến đặt tiệc, tổ chức hội nghị tại khách sạn.

 Bộ phận Bếp: Có nhiệm vụ chế biến các mon ăn trong thực đơn hằng ngày

của khách sạn, chuẩn bị thức ăn sáng miễn phí cho khách, phối hợp với bộ phận

lễ tân, nhà hàng để nhận các yêu cầu đặt tiệc, dự trữ nguyên liệu để đáp ứng nhucầu của khách

 Bộ phận Marketing: Xây dựng các chiến lược Marketing, khai thác các

nguồn thu mới, quảng cáo một số dịch vụ của khách sạn

 Bộ phận An Ninh Kỹ Thuật: Đảm bảo an toàn cho khách sạn và khách

trong thời gian lưu trú, đảm nhận việc lắp đặt các trang thiết bị của khách sạn

 Bộ phận Nhân Sự: Tuyển dụng lao đông, nghiên cứu vị trí nhân viên, quản

lý dự kiến nhân lực, quản lý số lượng, chất lượng nhân sự, tham mưu cho BanGiám Đốc công tác tổ chức quản lý nhân sự, giải quyết các thủ tục hành chính,làm các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế cho tất cả các nhân viên trong khách sạn

 Bộ phận Vui Chơi Giải Trí: Cung cấp các dịch vụ vui chơi, giải trí như

massage, spa, karake, hồ bơi,… cho khách

 Bộ phận Kế Toán: Mua tất cả các nguyên vật liệu, đồ dùng cần thiết cho hoạt

động kinh doanh của khách sạn, chỉ đạo và kiểm tra thực hiện các nguyên tắc về côngtác kế toán, tài liệu chứng từ kế toán, theo dõi thực hiện phần thu - chi của khách sạn,theo dõi cập nhật hàng hóa xuất của khách sạn

2.2 Tổng quan về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach

2.2.1 Đặc điểm và hoạt động kinh doanh tại nhà hàng của khách sạn Sandy Beach

2.2.1.1 Đặc điểm nhà hàng của khách sạn Sandy Beach

a) Giới thiệu về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach

Nhà hàng Sandy Beach với sức chứa khoảng trên 200 khách, là nơi có thể tổ chứccác cuộc hội nghị, hội thảo, hội thảo, liên hoan, đám cưới, phục vụ các bữa tiệc đứng,tiệc ngồi theo yêu cầu của khách hàng

Hệ thống nhà hàng của Sandy Beach gồm: 2 nhà hàng (1 nhà hàng chínhAlamanda, 1 nhà hàng Moonlight) và có 3 quầy bar

 Nhà hàng Alamanda

- Sức chứa khoảng hơn 200 khách.

Nhà hàng Alamanda được bố trí rất thuận lợi nằmtrong tòa nhà chính, ở khu tầng trệt của khách sạn Nhàhàng có một không gian rộng rãi, thoáng mát, các trangthiết bị tiện nghi và hiện đại Phục vụ điểm tâm theophong cách tự chọn với món ăn quốc tế và các món đặcsản Việt Nam Thực đơn của nhà hàng phong phú vớicác món Á - Âu, được dung hòa với khẩu vị Việt nam

và những thành phần tươi ngon nhất Đầu bếp chuyên nghiệp và kinh nghiệm của Nhàhàng sẽ phục vụ những món ăn ngon miệng và đem đến cho bạn cơ hội thưởng thức

ẩm thực thoải mái nhất theo phong cách Sandy Beach

 Nhà hàng Moonlight

- Mở cửa từ 9h00 – 22h00

- Với một phong cách ẩm thực hoàntoàn mới ngay tại Khu vườn Moonlight Quý khách

sẽ được thưởng thức các món hải sản của miền biển

Đà Nẵng và trở về với Cơm niêu truyền thống.Khung cảnh hài hòa, không khí trong lành và rấtnhiều nắng, gió là một trong những lựa chọn hoàn thiện cho các buổi tiệc mang phongcách mở, thiên nhiên hoặc những dịp đặc biệt và cả những buổi gặp mặt thân mật

uống Ban nhạc Philipines Rhythm and Blues sẽ đem lại cho khách nhữnggiây phút hoàn toàn thư giãn.

b)Sơ đồ tổ chức tại nhà hàng

F&B Manager

Assistant Manager

CAPTAINSUPERVISOR

BARS

CAPTAINSUPERVISOR

RESTAURANTS ROOM SERVICE KARAOKE BANQUET

SUPERVISOR

CAPTAIN

WAITER WAITER /

WAITRESS BARTENDER

Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:

 Trưởng bộ phận nhà hàng: là người chịu trách nhiệm quản lý tất cả các

nhân viên trong nhà hàng

- Kiểm tra chỉ đạo sắp xếp các buổi tiệc quan trọng

- Theo dõi và quản lý tài sản trong nhà hàng

- Tìm hiểu thị trường ăn uống để đề ra các giải pháp cải tiến chất lượngphục vụ

 Trợ lý bộ phận: là người thay quyền quản lý nhà hàng khi vắng mặt Có

nhiệm vụ phân công chỉ đạo cho tổ trưởng, nhân viên làm việc

 Quản lý: là người giám sát tất cả các nhân viên trong ca làm việc

 Tổ trưởng nhà hàng: là người có quyền cao hơn nhân viên, chịu sự chỉ đạo

của cấp trên về bộ phận công việc của mình

 Nhân viên: chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên, có nhiệm vụ:

- Dọn phòng ăn, sắp xếp bàn ghế, chuẩn bị và vệ sinh dụng cụ ăn

- Đón tiếp và phục vụ khách

- Thu dọn và làm vệ sinh sau khi phục vụ khách

2.2.1.2 Kết quả hoạt đông kinh doanh tại nhà hàng ( 2008-2009)

a) Tình hình khai thác khách tại Sandy Beach Non Nuoc Resort (2008-