HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

1. Bảng điều độ SX chính (Production Master Plan) 2. Bảng danh sách vật tư (Bills of Material) 3. Hồ sơ về tồn kho. 4. Thông tin đơn hàng 5. Thời gian thực hiện các chi tiết MRP cung cấp: NVL, chi tiết nào cần đặt hàng, số lượng, khi nào cần đặt.1. Bảng điều độ SX chính (Production Master Plan) 2. Bảng danh sách vật tư (Bills of Material) 3. Hồ sơ về tồn kho. 4. Thông tin đơn hàng 5. Thời gian thực hiện các chi tiết MRP cung cấp: NVL, chi tiết nào cần đặt hàng, số lượng, khi nào cần đặt.

Trang 1

CHƯƠNG 8

HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

(MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP):

Chuyển nhu cầu SP NVL và BTP trung gian

Chuyển KH đặt hàng thành KH NVL + BTP

Kiểm tra tồn kho

MRP

Điều độ sản xuất

Mua hàng

Độc lập: SF sau cùng, có được từ dự báo

nhu cầu.

Phụ thuộc: chi tiết/NVL cấu thành nên SP

tính toán thông qua nhu cầu phụ thuộc.

Ví dụ: máy tính: nhu cầu độc lập

Số lượng màn hình, CPU,… phụ thuộc

Hạng mục vật tư độc lập /phụ thuộc: Cách tiếp cận MRP:

1 Khi nào giao hàng, số lượng ?

2 Khi nào dự trữ cạn kiệt.

3 Khi nào phát đơn đặt hàng NVL, chi tiết?

4 Khi nào nhận NVL, chi tiết

Trang 2

Dữ liệu đầu vào cho hệ thống MRP:

1 Bảng điều độ SX chính (Production Master Plan)

2 Bảng danh sách vật tư (Bills of Material)

3 Hồ sơ về tồn kho

4 Thông tin đơn hàng

5 Thời gian thực hiện các chi tiết

MRP cung cấp: NVL, chi tiết nào cần đặt hàng, số lượng,

khi nào cần đặt

Cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư

6

MRP

Danh sách vật

tư BOM

LEAD TIME

DỮ LIỆU TỒN KHO

THÔNG TIN

ĐƠN HÀNG

MASTER PLAN

NVL, chi tiết nào cần đặt hàng, số lượng, khi nào cần

đặt

Bảng danh sách vật tư BOM - Bill of Material

BOM = danh sách tất cả các thành phần, linh

kiện tạo nên SP & số lượng mỗi loại

-> cấu trúc cây sản phẩm: thể hiện trật tự lắp

ráp

Lưu ý:

- nên mã hóa chi tiết thành ký tự,

- chi tiết cùng mức (level) đặt cùng hàng

- CT giống nhau đặt cùng mức dễ tính tổng

Bảng danh sách VT BOM - Bill of Material

Ví dụ cấu trúc cây SF

T

Level 0:

Level 1:

Level 2:

Trang 3

Bài tập

1 Sản phẩm Alpha được tạo bởi 1 cụm B

và 1 cụm C, B được tạo bởi 2 cụm D và 2

cụm C; 1 cụm C được tạo bởi 1 chi tiết E

và 1 chi tiết F

Vẽ cấu trúc cây sản phẩm của Alpha

Nếu cần 10 Alpha thì số lượng chi tiết mỗi

loại cần có?

9

Bảng danh sách VT BOM - Bill of Material

Ví dụ cấu trúc cây SF

Mã số chi tiết Số lượng yêu cầu

11

Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:

Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200

Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300

Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200

+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400

Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

Hoạch định nhu cầu vật tư để sản xuất 100 sản

phẩm T, giao cho khách hàng vào tuần thứ 7?

Biết thời gian thực hiện/ gia công các chi tiết:

12

Hoạch định nhu cầu vật tư để sản xuất 100 sản phẩm T, giao cho khách hàng vào tuần thứ 7?

Chi tiết Số lượng cần Thời gian thực

hiện (tuần)

Trang 4

Tuần

1 2 3 4 5 6 7 T/g thực

hiện

T Tổng nhu cầu SF T= 1 tuần

Nhận hàng

tuần Nhận hàng

V Tổng nhu cầu CT V = 2 tuần

Nhận hàng

W Tổng nhu cầu CT W =3 tuần

Nhận hàng

X Tổng nhu cầu CT X = 1 tuần

Nhận hàng

Y Tổng nhu cầu CT Y = 1 tuần

Nhận hàng

100 100 200

300 200

300

800

400

600

800

400

600

2 HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH TỒN KHO

Ví dụ: giả sử để SX 1 SP A chúng ta cần 1 chi tiết B

Nhu cầu hàng tuần của SP A được cho trong bảng sau:

Tuần

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Số lượng 150 50 70 100 0 150 200 100 0 80 20 160

Giả sử chúng ta cần 2 tuần để SX 1 lô chi tiết B, và một số thông tin liên quan đến chi tiết B như sau:

- Nhu cầu trung bình tuần: 100 đơn vị

- Chi phí tồn trữ đơn vị (H): $0.2/đơn vị/tuần

Trong kho ở đầu tuần 1 có 170 chi tiết B, và đầu tuần 2

SX thêm 50 chi tiết B nữa Hãy lập KH SX (KH đặt

hàng) cho chi tiết B để đảm bảo nhu cầu SX SP A

Từ bảng nhu cầu cho SP A và số liệu cung cấp chúng ta

có thể tính được bảng nhu cầu ròng chi tiết B như sau:

Tuần

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng nhu cầu 150 50 70 100 0 150 200 100 0 80 20 160

Tồn kho đầu kỳ 0

Kế hoạch nhận hàng

Nhu cầu ròng

170 20 20

50

200 100 0 80 20 160

50 100 0 150

2.1 Phương án cần lô nào cấp lô đó (lot-for-lot policy)

Kế hoạch sản xuất Nhu cầu ròng

Kế hoạch nhận hàng Tồn kho đầu kỳ

160 20 80 0 100 200 150 0 100 70 50 150 Tổng nhu cầu

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tuần

170 20 20

50

50 100 0 150 200 100 0 80 20 160

50 50

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100

100

150 150

200 200

100 100

80 80

20 20

160 160

Ta có: chi phí đặt hàng = 8 x 90 = $ 720

chi phí tồn trữ = 40 x 0.2 = $ 8

Trang 5

2.2 Phương án theo lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)

Trong phương án này, từ nhu cầu trung bình, chúng ta

tính xem lượng đặt hàng kinh tế cho mỗi lần đặt hàng

là bao nhiêu

Sau đó, chúng ta xây dựng KH nhận hàng, tồn kho đầu

kỳ và KH SX

phải tính lượng đặt hàng tối ưu EOQ

EOQ = (2xDxS/H)1/2 = (2x100x90/0.2)1/2= 300 đơn vị

2.2 Phương án theo lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)

160 20 80 0 100 200 150 0 100 70 50 150 Tổng nhu cầu

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tuần

170 20 20

50

50 100 0 150 200 100 0 80 20 160

300

chi phí tồn trữ = 1150 x 0.2 = $ 230

300

250 150 150 0

300 300

100 0 0

300 300

220 200 40

2.3 Phương án theo lượng đặt thời đoạn (Period Order

Quantity-POQ )

Phương án này khắc phục lượng tồn kho quá nhiều

trong chính sách EOQ, từ giá trị EOQ vừa được xác

định tính số thời đoạn để đặt hàng như sau:

Số thời đoạn = (EOQ) / (nhu cầu trung bình)

= 300 / 100 = 3 thời đoạn

Xây dựng KH nhận hàng, tồn kho đầu kỳ và KH SX

2.3 Phương án theo lượng đặt thời đoạn (Period Order Quantity-POQ )

160 20 80 0 100 200 150 0 100 70 50 150 Tổng nhu cầu

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tuần

170 20 20

50

50 100 0 150 200 100 0 80 20 160

150

chi phí tồn trữ = 880 x 0.2 = $ 176

150

100 0 0 300

450

100 0 0

260 260

180 160 0

450

Trang 6

2.4 Phương án theo lượng đặt thời đoạn (Part-Period

Total Cost Balancing policy)

Phương án này giống POQ, nhưng số thời đoạn được

xác định cho từng kỳ theo cân bằng giữa chi phí tồn trữ

và chi phí đặt hàng, bằng cách gia tăng thời đoạn đặt

hàng cho đến khi:

Hai chi phí này (phí tồn trữ, phí đặt hàng) càng gần

nhau càng tốt

Sau khi cân bằng chúng ta xác định được lượng đặt

hàng cho những thời đoạn trên, sau đó tiếp tục cho

đến tất cả các nhu cầu ròng đều được đáp ứng

2.4 Phương án theo lượng đặt thời đoạn (Part-Period Total Cost Balancing policy)

160 20 80 0 100 200 150 0 100 70 50 150 Tổng nhu cầu

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tuần

170 20 20

50

50 100 0 150 200 100 0 80 20 160

300

chi phí tồn trữ = 1010 x 0.2 = $ 202

300

250 150 150 0

400

200 100 100

160 160

20 0 0

400

3 JUST – IN – TIME (JIT): 3 JUST – IN – TIME (JIT):

+ Các nhân tố cơ bản của hệ thống SX JIT

1 Tài Nguyên Linh Động

Công nhân đa năng

Máy đa/vạn năng

2 Mặt Bằng Phân Thành Từng Ô (cells)

Đầu vào

Đầu ra

Công nhân 3

Công nhân 2 Công

nhân 1

Trang 7

3 JUST – IN – TIME (JIT):

3 Hệ Thống Kéo

Phân biệt hệ thống đẩy với hệ thống kéo

4 Hệ thống kiểm tra sản xuất KANBAN

Thí dụ: minh họa 1 thẻ kanban

Mã số chi tiết: 7412

Chi tiết: vòng chặn

Sức chứa: 35

Số thẻ: 3/5

Conveyance Kanban (Kanban-C vận chuyển)

Part No.: 1100-4101 Container Capacity: 50

No of Kanban released: 7 of 12

Following work center: W221 Stock location no.: B-20 Stock location no.: B-25 Proceeding work center: W215

Production Kanban (Kanban-P sản xuất)

Work center No.: W215 Part No to be produced: 1100-4101 Container Capacity: 50

Stock capacity at which to store: B-25

Material required: material No.: 1100-4101-11

stock location no.: A-12 part No.: 1100-4101-21 stock location no.: A-22

Hộp Kanban

Outbound

stock point

Trống

Outbound stock point Inbound

Bước 3: người chuyển vật

tư di chuyển thùng chứa có dán Kanban-C sang trạm 2 Bước 4: khi thùng chứa đã trống ở trạm 2, thùng chứa này được chuyển trở lại trạm 1, và quay lại bước 1

Bước 2: người chuyển vật

tư lấy Kanban-C để làm việc ở trạm 1, và dán Kanban lên các thùng chứa đầy các chi tiết

Bước 1: công nhân làm việc tại trạm 2 mở thùng chứa các chi tiết, di chuyển Kanban-C đặt vào trong hộp

Từ trạm 1 đến

trạm 2

X

X X

X

P

1

Thùng chứa với Kanban thu hồi Thùng chứa vơi Kanban sản xuất

Lưu trình sản xuất Lưu trình Kanban

Quá trình B Quá

trình A

KANBAN kép

X

2 4

6

W P

3 5

Trạm sản xuất Trạm

sản xuất

Kho trung gian Kho

trung gian Kho

trung gian

Trang 8

5 Sản Xuất Lô Nhỏ

Sản xuất lô nhỏ cần ít không gian và vốn đầu tư

Di chuyển quá trình gần lại nhau và đơn giản việc vận

chuyển giữa các trạm làm việc

Các vấn đề chất lượng dễ được phát hiện

Mức tồn kho thấp

Giúp ta nhanh chóng phát hiện ra các sai sót và các điểm

ứ đọng,

Tạo cơ hội cho công nhân giải quyết khó khăn phát sinh.

6 Điều Chỉnh Nhanh

Tách riêng điều chỉnh trong ra khỏi điều chỉnh ngoài

Chuyển điều chỉnh trong thành điều chỉnh ngoài.

Sắp xếp hợp lý công việc điều chỉnh

Thực hiện việc hiệu chỉnh song song hoặc loại bỏ hoàn toàn

7 Sản Xuất Đều Đặn

Ví dụ: Nếu dự báo nhu cầu hàng tháng: 50 A,

26 B, 20 C, 4 D, thì nên sắp xếp các loại

sản phẩm trên như thế nào để sản xuất

càng đều đặn càng tốt (giả sử mỗi tháng

làm việc 4 tuần).

Tuần

SX theo lô

và SX kết hợp

Trang 9

8 Cải Tiến Chất Lượng

9 Quan Hệ với Nhà Cung Cấp

Khuynh hướng của các nhà cung cấp (theo JIT)

- Đóng gần khách hàng

- Dùng xe tải nhỏ

- Nghiên cứu xây cất kho hàng nhỏ gần KH và cùng các người

cung cấp khác hợp lại dùng chung một kho.

- Sử dụng container tiêu chuẩn hóa và cấp hàng theo đúng kế

hoạch định trước.

- Trở thành người cung cấp hàng được chứng nhận và trả tiền

theo một khoảng thời gian đều đặn hơn là theo chuyến hàng.

10 Cải tiến liên tục

Các nguyên tắc về cải tiến liên tục:

- Luôn quyết tâm cải tiến, không nên thỏa mãn với hiện trạng

- Hãy kiểm tra và thử, đừng tin vào sự hoàn hảo

- Hãy tự động não và suy nghĩ, đừng mua sự cải tiến

- Làm việc trong tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm

- Phải thừa nhận là cải tiến không có giới hạn của nó

+ Các lợi ích chính của JIT

1 Giảm mức tồn kho

2 Nâng cao chất lượng và năng suất với chi phí thấp

3 Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian và không gian

4 Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu KH

5 Quan hệ tốt hơn với người cung cấp

6 Đơn giản việc lập KH và kiểm tra các hoạt động

7 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

8 Đa dạng hóa sản phẩm

4 SX TINH GỌN LEAN MANUFACTURING:

Lợi ích của Lean

1 Lãng phí giảm (80%)

2 Chi phí SX giảm (50%)

3 Thời gian SX giảm (50%)

4 Lực lượng lao động giảm (50%)

Trang 10

4 SX TINH GỌN LEAN MANUFACTURING:

Lợi ích của Lean

5 Tồn kho giảm (80%)

6 Năng lực SX tăng (50%)

7 Chất lượng SF ổn định

8 Lợi nhuận tăng, dễ tập trung chiến lược,

quay vòng vốn nhanh,…

Định dạng
Số trang	10
Dung lượng	344,66 KB