Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lựccủa ban quản lý dự án hàng hải

Một doanh nghiệp, haymột tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao độnghùng hậu và có chất lượng cao, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đóphải

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quảntrị nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng Hải” là do tôi tự nghiên cứu, thực hiệndưới sự hướng dẫn của PGS TS Dương Văn Bạo Mọi số liệu, biểu đồ và kết quả

có trong bài luận văn đều do tôi trực tiếp thu thập và được sự đồng ý của Ban lãnhđạo Ban Quản lý dự án Hảng Hải

Tác giả

Nguyễn Thị Lam

i

Và tôi cũng xin gửi lời biết ơn đến các thầy cô đã cung cấp cho tôi kiến thực

về quản lý kinh tế trong suốt quá trình học tập tại trường Đại học Hàng hải ViệtNam

Do sự hạn chế về thời gian, kinh nghiệm và kiến thức nên bài luận vănkhông tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy

cô để bài luận văn của tôi hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm quản trị 3

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực 5

1.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNL 6

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 7

1.3.1 Môi trường bên ngoài 7

1.3.2 Môi trường bên trong 9

1.3.3 Yếu tố con người 9

1.3.4 Yếu tố nhà quản trị 10

1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực 10

1.4.1 Hoạch định nhân lực 11

1.4.2 Tuyển dụng nhân lực 12

1.4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 16

1.4.4 Sắp xếp và sử dụng nhân lực 19

1.4.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 19

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HÀNG HẢI TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015 23

2.1 Khái quát chung về Ban Quản lý dự án Hàng hải (BQLDAHH) 23

2.1.1 Giới thiệu chung về BQLDAHH 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BQLDAHH 23

2.1.3 Mô hình và cơ chế hoạt động của BQLDAHH 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của BQLDAHH 25

2.1.5 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của BQLDA từ 2011 – 2015 30

iii

2.2 Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của BQLDAHH trong giai đoạn

2011-2015 32

2.2.1 Đánh giá công tác hoạch định nhân lực tại BQLDAHH 32

2.2.2 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại BQLDAHH 33

2.2.3 Đánh giá tình hình đào tạo và phát triển nhân lực 39

2.2.4 Đánh giá công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực 46

2.4.5 Đánh giá chế độ đãi ngộ nhân lực trong BQLDAHH 50

2.3 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân của những bất cập ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BQLDAHH 53

2.3.1 Hạn chế bất cập 53

2.3.2 Nguyên nhân 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HÀNG HẢI 55

3.1 Định hướng phát triển tại Ban Quản lý dự án Hàng Hải đến năm 2020 55

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của BQLDAHH trong giai đoạn tiếp theo .55

3.1.2 Định hướng quản trị nhân lực cho BQLDAHH trong giai đoạn tiếp theo 57

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban Quản lý dự án Hàng hải 57

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 57

3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 58

3.2.3 Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực 59

3.2.4 Một số biện pháp khác trong công tác quản trị nhân lực 60

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.2 Số người được đào tạo qua các năm của Ban 2011-2015 42Bảng 2.3 Phân loại lao động theo trình độ của Ban 2011-2015 45Bảng 2.4 Phân loại lao động theo giới tính năm 2011-2015 47Bảng 2.5 Thu nhập bình quân của CBNV trong Ban 2011-2015 51

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số lao động được đào tạo qua các năm 2011-2015 42Biểu đồ 2.2 Phân loại lao động theo trình độ năm 2011-2015 45Biểu đồ 2.3 Phân loại lao động theo giới tính năm 2011-2015 47Biểu đồ 2.4 Thu nhập bình quân của cán bộ trong công ty 51

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, thì yếu tốcon người luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công haythất bại trong hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó Một doanh nghiệp, haymột tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao độnghùng hậu và có chất lượng cao, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đóphải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải khoa học trong công tác quản trịnhân lực tức là phải luôn nắm được yếu tố con người

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp Nó bao gồm nhiềuvấn đề như xã hội, đạo đức, tâm sinh lý…Tổ chức và quản lý để tối ưu hóa năngsuất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trịnhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động,sáng tạo trong công việc

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cấp thiết phải đổi mới hoàn thiện hơn nữacông tác quản trị nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng hải, tôi lựa chọn đề tài

“Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Ban Quản lý dự

án Hàng hải” để làm rõ những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nhân lực

của Ban

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động QTNL của cácdoanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác QTNL tại Ban quản lý Dự án Hàng hải,những tồn tại hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạiBan quản lý dự án Hàng hải

1

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng nguồn nhân lực và công tácquản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Hàng hải

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Hànghải trong giai đoạn 2011 đến 2015 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để hoànthiện hoạt động QTNL của Ban trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong luận văn sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyênngành và các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực

- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống

kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng hải

- Phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phươngpháp so sánh, đối chiếu, … để phân tích đánh giá thực trạng và đưa ragiải pháp hoàn thiện nhân lực tại Ban Quản lý dự án Hàng hải

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, bài làm luậnvăn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

Chương 2: Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Ban Quản

lý dự án Hàng hải

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban

Quản lý dự án Hàng hải

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị

Từ ngàn xưa, con người đã biết sống theo bầy đàn, tập hợp thành từng nhómngười sinh sống chung tại một khu vực nào đó, cùng nhau săn bắn, hái lượm Đếnngày nay, mỗi cá nhân đều là một phần tử của gia đình, của một cơ quan, xí nghiệp

…Mỗi người đều sẽ thuộc về một hay nhiều tập thể nào đó, cùng nhau làm việc,hoạt động để đạt được mục tiêu chung của tập thể đó đề ra

Nhưng để làm được điều này, tập hợp nhiều người đó phải có sự đứng đầucủa một hay một nhóm cá thể nào đó trông coi, dẫn dắt, giúp họ cùng nhau đi đúnghướng đã định, đạt được điều mà cả nhóm, tập thể mong muốn Và để tối đa hóalợi ích cho tập thể thì cần đến sự quản trị của những người đứng đầu Có thể chitiết hóa khái niệm “quản trị” như sau:

“Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn

Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đãđịnh.”[3,tr54]

Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủmạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mụctiêu

Vậy “quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằmđạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động

“[10,tr41]

“Quản trị luôn được cấu thành bởi ba điều kiện sau:

Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và mộtđối tượng quản trị tiếp Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác động đó Tácđộng có thể chỉ một lần và cũng có thể nhiều lần

3

Thứ hai: Phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng Mục tiêunày là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động Sự tác động của chủ thể quản trị lênđối tượng quản trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động Vềthuật ngữ chủ thể quản trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm một người hoặcnhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thể con người, hoặcgiới vô sinh (máy móc, thiết bị đất đai, thông tin ).

Thứ ba: Phải có một nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụngtrong quá trình quản trị.”[11,tr85]

“Và hoạt động quản trị chỉ có hiệu quả khi:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra

- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.Giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.” [8,tr65]

Có thể nói, không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn

là công việc quản lý Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào vai tròcủa quản trị, và các nhà quản trị là người thực hiện công việc đó Họ hoạch định, tổchức, lãnh đạo, kiểm soát… để dẫn dắt các thành viên của tổ chức cùng thực hiện

để đạt được mục đích chung như mong đợi Nếu quản trị tốt sẽ giúp tổ chức đóphát triển, ngược lại quản trị tồi có thể dẫn đến sự lụi bại của tập thể, của tổ chứcđó

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Có thể hiểu khái niệm chung nhất của QTNL là: “Quản lý nguồn nhân lực lànhững hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vàomục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội vàmục tiêu cá nhân”.[10,tr34]

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

“Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trongmột tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thựchiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản

lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản

lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản

lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ

có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môitrường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mụctiêu chung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp

đó sẽ bị ảnh hưởng

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cáchtích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lýnguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trước được các thách thức cũng như cácvấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sựchuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động vàtích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuấthiện.”[10,tr38]

Nhìn chung, mọi tổ chức đều cần có bộ phận QTNL Nhiệm vụ chính của bộphận này là thu hút, xây dựng, sử dụng, đánh giá và duy trì nguồn nhân lực nhằm

đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có sự đónggóp của nhân lực-một trong hai yếu tố của mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh.Nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại hay diệtvong của doanh nghiệp đó Do vậy, cần phải làm tốt công tác quản trị nhân lực thìmới mong đến sự thịnh vượng của tổ chức

Ngày nay, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, điều này khiếncác doanh nghiệp, tổ chức phải nâng cao trình độ nhân lực của mình, đồng thời

5

phải tinh giản, làm gọn nhẹ bộ máy hoạt động thì mới mong cạnh tranh được vớicác đối thủ khác trên thị trường Và các nhà QTNL sẽ giúp tổ chức thực hiện điềunày.

Ngoài ra, QTNL giúp hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằmđạt được mục tiêu đã định trước, giúp họ có khả năng thích ứng với mọi sự thayđổi, tiến bộ của môi trường, của khoa học kĩ thuật

Hơn nữa, doanh nghiệp, tổ chức sẽ thành công, nếu nhà QTNL biết tuyểnchọn đúng người đúng việc, biết khuyến khích, lôi kéo người khác làm việc chomình, và thông qua họ để đạt được kết quả đã đề ra

Và điều đặc biệt quan trọng để giúp duy trì một tổ chức đoàn kết, phát triểnbền vững thì yêu cầu cần có đối với nhà QTNL là cần phải biết tìm ra ngôn ngữchung, biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách phối hợp hài hòa giữamục tiêu riêng của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức, từ đó có thể lôi kéo họcùng làm việc, cống hiến hết mình giúp nâng cao năng suất lao động, nhanh chóngđưa tổ chức tiến lên, đạt được mục tiêu

Tóm lại, từ vai trò vô cùng quan trọng của yếu tố nhân lực, nên QTNL cóvai trò trung tâm trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của các tổ chức, doanhnghiệp Và vì vậy mà QTNL có thể được coi là một lĩnh vực quản trị quan trọngnhất trong mọi tổ chức

1.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNL

Trong mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, không ai có thể phủ nhận tầm quantrọng của nguồn lực con người Trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức và sựtrung thành của nhân viên đối với tổ chức chính là thước đo sự thành công của tổchức đó Và để nguồn lực này ngày một phát triển và phát huy hết sức mạnh của

nó, thì cần phải có sự quản lý của các nhà quản trị Bởi mỗi con người có nhữngtính cách, sở thích và năng lực khác nhau Nếu không có sự thống nhất, dẫn dắt củanhững người đứng đầu- là những nhà quản trị, mà mỗi cá nhân tự làm theo ý thích

của mình, thì chắc chắn tập thể đó sẽ suy đồi và tan rã Những nhà quản trị cũngluôn phải tu dưỡng, học tập và hoàn thiện bản thân để có đủ khả năng hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các thành viên khác Do đó, việc hoàn thiện công tácQTNL là yêu cầu cấp thiết và quan trọng luôn được đặt ra cho mỗi tổ chức nếumuốn tồn tại và phát triển trong tương lai

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài

 Khung cảnh kinh tế:

Tình hình kinh tế luôn biến động có ảnh hưởng rất lớn đến QTNL Cácdoanh nghiệp, tổ chức luôn phải tìm cách thích nghi với sự thay đổi đó thì mới cóthể tồn tại và phát triển được

Khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp, tổ chức có thể mở rộng quy mô sảnxuất kinh doanh bằng cách tuyển thêm lao động, tăng các phúc lợi cho nhân viên

Ngược lại, khi kinh tế thoái trào, các doanh nghiệp, tổ chức một mặt phảiduy trì đội ngũ CBNV lành nghề, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm tốt,một mặt phải cố gắng tinh giản những nhân lực không thực sự cần thiết, đồng thờicắt giảm một số phúc lợi khác của CBNV

 Dân số/lực lượng lao động:

Hiện nay ở Việt Nam, tỷ lệ dân số phát triển nhanh, số lượng sinh viên ratrường mỗi năm rất lớn, nhu cầu cần tìm việc làm cao Đối với các doanh nghiệp,điều này là một thuận lợi, do có thể đa dạng nguồn lao động cho tuyển dụng,nhưng đồng thời cũng là áp lực phải giải quyết việc làm cho LLLĐ tăng nhanh mỗinăm này

Ngược lại, ở một số quốc gia đang có xu hướng dân số già thì nguồn laođộng sẽ có xu hướng khan hiếm dần

 Văn hóa – xã hội:

7

Văn hóa-xã hội ở mỗi nơi, mỗi vùng miền, mỗi dân tộc là khác nhau Cácdoanh nghiệp, tổ chức phải tìm cách thích nghi và hưởng ứng những văn hóa tíchcực, tận dụng chúng để nâng cao đời sống tinh thần, khích lệ CBNV trong côngviệc và đôi khi có thể xem xét phát triển ngành nghề mới phù hợp với điều kiệnvăn hóa của từng nơi.

Khi văn hóa-xã hội thay đổi, doanh nghiệp, tổ chức cần xem xét thích nghihay loại trừ để đưa ra những chiến lược phù hợp

 Khoa học – kỹ thuật:

Cùng với sự phát triển nhanh chóng như vũ bão hiện nay của khoa học-kỹthuật, yêu cầu các nhà QTNL luôn phải tạo điều kiện cho CBNV tham gia học hỏi,nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác, để cókhả năng nắm bắt, thích nghi nhanh với sự thay đổi của khoa học-kỹ thuật

Tuy nhiên, khi khoa học-kỹ thuật phát triển, nhiều quy trình được tự độnghóa, sức lao động trực tiếp của con người được giảm xuống, tức là số lao độngcũng yêu cầu giám, điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị là phải sắp xếp, tổchức lao động một cách phù hợp hơn

 Khách hàng:

Các nhà QTNL luôn phải đảm bảo được rằng CBNV của mình hiểu “kháchhàng là mục tiêu của doanh nghiệp” Mang đến sự hài lòng cho khách hàng là sứmệnh của mỗi CBNV Khách hàng quyết định đến lương, thưởng và mọi phúc lợicủa công ty dành cho CBNV của mình Bởi không có khách hàng thì doanh nghiệpkhông có doanh thu, không có lợi nhuận để chi trả mọi chi phí giúp duy trì và pháttriển doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh:

Có thể nói, trình độ chuyên môn và sự trung thành của công nhân, nhân viên

là một trong những thước đo đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp này so vớidoanh nghiệp khác Nếu doanh nghiệp nào có được đội ngũ lao động tinh nhuệ vàtrung thành thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều khả năng thành công và phát triển bềnvững hơn Ngược lại, nếu năng lực của CBNV của doanh nghiệp hạn chế, không

chịu học hỏi phát triển và dễ bị dao động bởi những lợi tức trước mắt, thì doanhnghiệp đó có nguy cơ lụi bại và phá sản là khá cao Tuy nhiên để giữ được ngườitài đức cho doanh nghiệp mình, các nhà QTNL phải tạo môi trường làm việc lànhmạnh, cùng với các phúc lợi phù hợp cho CBNV, nếu không sẽ là cơ hội cho cácdoanh nghiệp khác lấy đi lao động của doanh nghiệp mình.

1.3.2 Môi trường bên trong

 Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:

Sứ mệnh của tổ chức quyết định đến hướng đi của tổ chức đó Mục tiêu của

tổ chức quyết định đến kế hoạch hành động của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêuquyết định trực tiếp tới quy mô và nhu cầu về nhân lực của tổ chức đó

 Chính sách của tổ chức:

Từ mục tiêu của tổ chức mà các nhà quản trị sẽ đưa ra các chính sách phùhợp để khuyến khích, thúc đẩy CBNV làm việc hăng say, nhanh chóng giúp tổchức đạt được mục tiêu như mong đợi Một số chính sách ảnh hưởng đến QTNLnhư: môi trường làm việc lành mạnh-đoàn kết, chế độ lương-thưởng phù hợp…

 Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp:

Thông thường thời gian làm việc của mỗi người lao động là khá nhiều 8tiếng/ngày, 48 tiếng/tuần Vì thế nếu được làm việc trong một bầu không khí vănhóa doanh nghiệp lành mạnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích nhân viên doanh nghiệp đónăng động, nhiệt tình hơn, ngược lại nếu bầu không khí văn hóa doanh nghiệp luônnặng nề, hình thức sẽ khiến nhân viên mệt mỏi, chây ì, kìm hãm sự phát triển củadoanh nghiệp đó

1.3.3 Yếu tố con người

Yếu tố con người ở đây chính là những nhân viên làm việc trong doanhnghiệp Mỗi nhân viên là một cá thể riêng biệt, vì vậy mỗi người lại có những đặcđiểm khác nhau về trình độ, năng lực, sở thích…Do đó, các nhà QTNL luôn phảiquan tâm, tìm hiểu để đưa ra các biện pháp quản trị phù hợp, hiệu quả nhất

9

Ở mỗi giai đoạn, nhu cầu của người lao động có thể thay đổi, điều này yêucầu các nhà quản trị phải linh động xem xét để đưa ra các điều chỉnh về chính sách,đáp ứng đòi hỏi của người lao động mà vẫn đảm bảo lợi ích cho tổ chức

Để QTNL đạt hiệu quả tối ưu, các nhà quản trị cần đặc biệt quan tâm tớiphúc lợi trực tiếp tới người lao động đó là chế độ lương và thưởng phù hợp vớinhững đóng góp của họ cho tổ chức

1.3.4 Yếu tố nhà quản trị

“Nhà quản trị là người đề ra các chính sách, đường lối và phương hướngphát triển cho doanh nghiệp “[10,tr56] Nhà quản trị cũng là những người trực tiếpthực hiện công tác QTNL Nhà quản trị là người luôn biết cách không làm mấtlòng bất kì ai mà vẫn đảm bảo lợi ích cho tổ chức Ở những đơn vị mà “người lãnhđạo luôn ăn sau cùng” thì ở đó sẽ luôn giữ chân được một lượng lao động tốt vàtrung thành Ngược lại, ở những nơi mà nhà quản trị không công minh, không cóthực tài thì ở đó không thể tồn tại những người lao động giỏi và tâm huyết

Tóm lại, “QTNL trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ và cách xử lý của nhà quản trị với lợiích chính đáng của người lao động.”[8,tr72]

1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực

“QTNL bao gồm các nội dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch vềnhân lực, đến tổ chức, sắp xếp lực lượng lao động, lãnh đạo là tác động vào nhânlực sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc củangười lao động có thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không?”[2,tr45-47]

QTNL được thực hiện theo các bước như sơ đồ 1.1 sau:

Sơ đồ 1.1: Nội dung chính của QTNL

1.4.1 Hoạch định nhân lực

“Hoạch định nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau

đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viênvới đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.”[6,tr37]

Hoạch định nhân lực bao gồm 03 bước chính:

Bước thứ nhất: thu thập thông tin Để có thể hoạch định nhân lực tốt, cần hailoại thông tin sau: thông tin từ môi trường bên ngoài và thông tin từ bên trong nội

bộ tổ chức Dữ liệu thông tin từ môi trường bên ngoài gồm: sự thay đổi của cácquy định, chính sách pháp luật, sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, cơ cấu về tuổi củalao động….tất cả những dữ liệu này nếu thu thập được đầy đủ, sát sao thì sẽ giúp

tổ chức rất nhiều trong việc tiên liệu trước tương lai Còn dữ liệu thông tin từ nội

bộ doanh nghiệp, tổ chức gồm: mục tiêu, chiến lược theo từng giai đoạn của tổchức, năng lực của từng CBNV…Từ việc thu thập hoàn chỉnh thông tin từ cácnguồn bên ngoài và bên trong sẽ giúp nhà quản trị có thể hoạch định được nhân lựcphù hợp trong tương lai cho tổ chức

Bước thứ hai: dự báo về nguồn cung nhân lực: có thể lấy từ 2 nguồn: một là

từ những CBNV hiện tại của tổ chức, những người có đủ năng lực, trình độ, phẩmchất phù hợp cho vị trí mới Hai là nguồn từ thị trường lao động bên ngoài có nhucầu ứng tuyển và sẵn sàng cho vị trí cần tuyển dụng của tổ chức

Bước thứ ba: xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động

sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai Các chương trình này

có thể là: các lớp đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho CBNV, các địnhhước tương lai cho cán bộ nguồn, các kế hoạch tuyển dụng nhân tài…

1.4.2 Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏamãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiếtnăm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”[11,tr81] Quá trình này gồm hai bướcchính là: tìm kiếm ứng viên tốt (nguồn tuyển dụng tốt) và tuyển chọn nhân lực phùhợp với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, tổ chức (nội dung tuyển dụng tốt).Hai bước này có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau Có tìm kiếmđược những ứng viên tốt thì mới có cơ hội để tuyển chọn được những cá nhân xuất

13

sắc và điều này cũng làm tăng uy tín của tổ chức từ đó giúp cho việc thu hút ứngviên cho những lần tuyển dụng sau có nhiều thuận lợi hơn.

Nguồn nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực từ thị trường lao động bênngoài tổ chức Nguồn nhân lực này rất đa dạng như: nguồn từ bạn bè, người thânquen của CBNV trong doanh nghiệp, nguồn từ các trường đại học-cao đẳng, nguồn

từ đối thủ cạnh tranh, nguồn ứng viên tự do thông qua quảng cáo tuyển dụng trêncác phương tiện thông tin đại chúng…Khi sử dụng nguồn tuyển dụng này tổ chức,doanh nghiệp có được khả nhiều mặt thuận lợi như: có nhiều cơ hội lựa chọn ứngviên ưu tú từ đó đội ngũ nhân lực của đơn vị được làm mới hơn, các ứng viên chủđộng, năng nổ hơn…Bên cạnh đó còn tồn tại một số nhược điểm khi doanh nghiệp,

tổ chức sử dụng nguồn này là: khó đánh giá lòng trung thành của các ứng viên, tốnkém chi phí tuyển dụng và đào tạo mới…

b) Nội dung tuyển dụng

Nội dung tuyển dụng thường được thực hiện theo 09 bước sau:

2 Thông báo tuyển dụng

1 Chuẩn bị tuyển dụng3.Thu nhận hồ sơ

4 Phỏng vấn sơ bộ

5 Kiểm tra, trắc nghiệm

6 Phỏng vấn lần hai

7 Xác minh, điều tra

8 Kiểm tra sức khỏe

9 Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 1.1 Nội dung của quá trình tuyển dụng

Bước thứ nhất : Chuẩn bị tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng cần thực hiện 03 công việc sau:

Một là: phải thành lập hội đồng tuyển dụng Quy định rõ về số lượng, thành

viên và quyền hạn, trách nhiệm của HĐTD

Hai là: các thành viên trong HĐTD phải nghiên cứu kỹ các bộ luật, pháp

lệnh của nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng

Ba là: phải xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm các tiêu chuẩn chung

của tổ chức quy định (như: độ tuổi, sức khỏe…), tiêu chuẩn do các phòng ban yêu

cầu (như: giới tính, kỹ năng sử dụng máy tính…), tiêu chuẩn riêng cho mỗi cá

nhân thực hiện công việc ứng tuyển (như: vị trí chuyên viên đấu thầu thì cần biết

ngoại ngữ, có am hiểu về luật đấu thầu…)

Bước thứ hai : Thông báo tuyển dụng

Tổ chức, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều hình thức để thông báo tuyển

dụng như: quảng cáo trên bảng tin chung của doanh nghiệp, trên website của doanh

nghiệp hay thông qua báo đài, ti vi…Và những thông báo tuyển dụng này phải đầy

đủ,rõ ràng những thông tin thiết yếu cho ứng viên biết và đăng kí tuyển dụng dễ

dàng

Bước thứ ba : Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

15

Khi đến ứng tuyển các ứng viên cần mang theo bộ hồ sơ đầy đủ theo yêu cầuriêng của từng doanh nghiệp như: đơn xin tuyển dụng (nêu rõ mong muốn, nguyệnvọng, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên), các loại văn bằng, chứng chỉ, giấykhám sức khỏe…thì bộ phận tuyển dụng sẽ thu nhận hồ sơ của ứng viên.

Sau khi thu nhận hồ sơ, bộ phận tuyển dụng sẽ xem xét sơ lược một số thôngtin cần thiết, sau đó loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểucủa vị trí cần tuyển dụng

Bước thứ tư : Phỏng vấn sơ bộ

Đây là công tác phỏng vấn nhanh các ứng viên để loại bỏ những ứng viênkhông đạt tiêu chuẩn chung do doanh nghiệp đề ra

Bước thứ năm : Kiểm tra, trắc nghiệm

Sau khi phỏng vấn sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tổ chức cho các ứng viên thamgia làm các bài trắc nghiệm, hay kiểm tra để cơ bản đánh giá được trình độ chuyênmôn, từ đó chọn ra các ứng viên có khả năng vượt trội hơn

Bước thứ sáu : Phỏng vấn lần hai

Đây là vòng phỏng vấn đi sâu hơn vào kinh nghiệm, phẩm chất của ứngviên, từ đó tìm ra ứng viên phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, phù hợp vớitính chất của công việc cần tuyển dụng

Các bước thứ 4, bước thứ 5 và bước thứ 6 có thể được thực hiện hay không

là tùy vào quy trình tuyển dụng của từng doanh nghiệp cụ thể

Bước thứ bảy : Xác minh, điều tra

Công tác xác minh, điều tra bằng cách tiếp xúc với những người thân quen,hay lãnh đạo, đồng nghiệp cũ của ứng viên để xác nhận lại những trình bày về kinhnghiệm, năng lực, phẩm cách của những ứng viên nổi bật nhất

Bước thứ tám : Kiểm tra sức khỏe

Đây là bước đơn giản nhưng lại khá quan trọng trong các khâu tuyển dụng,bởi phải đảm bảo đủ sức khỏe thì ứng viên mới có thể đảm đương được công việcvới những áp lực ngày một lớn Nếu ứng viên có những khả năng nổi trội, nhưngyếu ớt thì không thể tham gia vào bộ máy hoạt động liên tục của tổ chức, doanh

nghiệp vì sẽ gây phiến toái cho các bộ phận liên quan khi kết hợp công việc cùngnhau.

Bước thứ chín : Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cùng cũng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyểndụng Dựa vào rất nhiều yếu tố như: sức khỏe, năng lực, kinh nghiệm, khả năngthích ứng với sự thay đổi….HĐTD sẽ ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ ứngviên Tuy nhiên, hai yếu tố được các nhà tuyển dụng đặc biệt quan tâm đó là khảnăng có thể thực hiện công việc và mong muốn thực hiện công việc đó của ứngviên

“Và đểđưa ra quyết định thì có nhiều cách khác nhau Một cách đưa quyếtđịnh đơn giản nhất là hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin vềứng viên một cách hệ thống, dựa trên các tiêu chí tuyển dụng cũng như khả năngcủa ứng viên đó để đưa ra quyết định Cách ra quyết định này mặc dù không kháchquan, ít chính xác do mỗi cá nhân có quan điểm khác nhau, nhưng lại hay được ápdụng trong thực tế vì đơn giản

Để đưa ra quyết định có tính chính xác cao hơn thì có cách đưa ra quyết địnhtheo kiểu thống kê Nghĩa là hội đồng tuyển dụng sẽ xác định tiêu thức và yếu tốquan trọng nhất đối với từng công việc cũng như tầm quan trọng của từng tiêuthức Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên đó trong quá trình tuyển dụng sẽ đượctổng hợp lại Ứng viên đạt tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn”.[10,tr90]

1.4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng củangười lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động có khảnăng thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và pháttriển.”[4,tr46]

“Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị cho cán

bộ, người lao động những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công

17

việc trong tổ chức đó, bao gồm cả mục tiêu chung của tổ chức, doanhnghiệp.”[3,tr87]

Đào tạo và phát triển nhân lực là một phương pháp tích cực và hiệu quả nhấtgiúp tăng khả năng thích ứng của CBNV với sự thay đổi của khoa học-công nghệ,

sự phát triển của nền kinh tế hiện nay Đào tạo giúp nâng cao kĩ năng và khắcphục những yếu điểm của CBNV, giúp họ tự tin hơn trong công việc và có thái độtích cực hơn khi được sự quan tâm của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển đượchết những khả năng của CBNV cũng chính là nâng cao năng lực chung của doanhnghiệp, giúp thay đổi bộ mặt doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp chung

a) Đào tạo nhân lực

“Mục đích của công tác đào tạo nhân lực là bồi đắp, cung cấp cho người laođộng những phần kiến thức còn thiếu, những khả năng và kinh nghiệm thực tếtrong chuyên môn, cập nhật cũng như mở rộng tầm hiểu biết của người lao động để

họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao và có khả năng đương đầu với nhữngbiến đổi liên tục của môi trường xung quanh.”[9,tr78]

Quá trình đào tạo được áp dụng cho hai nhóm đối tượng: những nhân viênmới được tuyển dụng cần đạo tạo thêm về chuyên môn để có khả năng đảm đươngnhiệm vụ được giao và những CBNV là cán bộ nguồn cho các vị trí quản lý củadoanh nghiệp

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: là phương pháp đào tạo

trực tiếp tại nơi làm việc, giúp tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, đồng thời tiếtkiệm thời gian cho CBNV Một số phương pháp được sử dụng để đào tạo như:

- “Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên có kinh nghiệm và

trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sátnhững người được đào tạo tại nơi làm việc Đây là phương pháp đào tạo được sửdụng rộng rãi nhất

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện công việc sau

đó, kiểm tra kết quả công việc của học viên đồng thời uốn nắn, hướng dẫn chođúng Phương pháp này đòi hỏi người hoc phải có sự chủ động sáng tạo hơn để cóthể thực hiện được công việc.

- Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên về lý

thuyết kết hợp với thực hành Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp.”[7,tr94]

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: là hình thức đào tạo được áp dụng

cho các cán bộ nguồn hay các nhà quản trị các cấp giúp họ có cái nhìn mới hơn vềcông tác quản trị nhân lực Có các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trịnhư:

- “Phương pháp luân phiên: là phương pháp thay đổi luân phiên công việc,

mục tiêu của người đào tạo, cho họ tiếp cận với nhiều công việc khác nhau giúp họhiểu được công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong thời gian tới để nắm được công việc mà mình sẽđảm nhận Phương pháp này được áp dụng cho các quản trị viên cấp cao

- Phương pháp đào tạo TGĐ trẻ: là phương pháp đào tạo các thực tập viên

quản trị cấp trung bằng cách đặt họ vào vai trò của các TGĐ trẻ và đưa ra đườnglối chính sách mới cho doanh nghiệp

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai ” [7, tr 100]

b) Phát triển nhân lực:

“Đây là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng vàchất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, đồng thời đảmbảo sự phát triển của mỗi cá nhân.”[12,tr61]

Phát triển nhân lực xuất phát từ nhu cầu phát triển, mở rộng hoạt động củamỗi đơn vị, đồng thời tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để mỗi CBNV phát huyhết khả năng của bản thân, từ đó tạo niềm yêu thích, say mê công việc, mongmuốn cống hiến cho tổ chức

19

Phát triển nhân lực bao gồm những nội dung sau:

- “Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị;

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp;

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.”[12,tr66]

1.4.4 Sắp xếp và sử dụng nhân lực

Sau khi đã tuyển dụng được những ứng viên phù hợp, thì tổ chức sẽ tiếnhành sắp xếp công việc cho họ Việc bố trí công việc này phải dựa vào sự hòa hợpgiữa năng lực, phẩm chất của nhân viên đó với công việc được giao, với nhóm vàvới phòng ban trực tiếp quản lý nhân viên đo

“Để đạt được mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp cán bộ, lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp họ được đào tạo,đồng thời xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí sắp xếp sao cho phù hợp

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá sẽ giúp cho người lao động phát triểnnghề nghiệp, chuyên môn của mình

- Sắp xếp và sử dụng người lao động phù hợp với tâm tư, nguyện vọng, tínhcách cũng như mục tiêu phấn đấu của riêng họ sao cho hài hòa với mục tiêu chungcủa tổ chức

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm ,khắc phục nhược điểm củangười lao động.” [8,tr74]

1.4.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

a) Đánh giá nhân lực

Mọi công việc sau khi thực hiện xong đều cần phải đánh giá hiệu quả, đúcrút kinh nghiệm và tìm ra biện pháp khắc phục cho những lần thực hiện sau “Đánhgiá nhân lực là một trong những bước quan trọng của QTNL, nó là chìa khóa choviệc hoạch định, tuyển dụng cũng như đào tạo, phát triển và đặc biệt là đãi ngộnhân lực.”[1, tr91]

“Đánh giá kết quả công tác một cách chính xác chính là sự nhìn nhận nhữngthành tích người lao động đạt được cũng như nhìn ra được những sai sót của ngườilao động, giúp cho mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, tích cực hơn Ngượclại, những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắnghoặc ấm ức đối với người bị đánh giá Sự không hài lòng, không phục này có thểlàm cho họ kém tập trung vào công việc, làm việc không năng suất, kém hiệu quả,

có khi tạo nên sự đối đầu ngầm, mâu thuẫn nội bộ.”[10,tr47]

“Việc đánh giá thành tích người lao động thường bao gồm các công việcsau: bộ phận nhân lực và các bộ phận liên quan cần xác định mục đích và mục tiêucần đánh giá Sau đó phải đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá Rồi tiến hành đánhgiá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được với các tiêuchuẩn đã được đề ra của doanh nghiệp Cuối cùng đưa ra được các đánh giá vềnhân viên và mức độ hoàn thiện công việc của nhân viên.”[10,tr49]

“Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên;

và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.”[1,tr63]

“Đãi ngộ nhân lực luôn phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất vàtinh thần của người lao động.”[3, tr93]Chính vì vậy mà đãi ngộ nhân lực bao gồm

2 hình thức là: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

 Đãi ngộ vật chất

Là hình thức đãi ngộ bằng kinh tế cụ thể là tiền lương, tiền thưởng, phụcấp Đãi ngộ vật chất qua các hình thức:

21

 “Tiền lương: là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trường.Tiền lương là vấn đề thiết thực nhưng cũng vô cùng nhạycảm, vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần chú ý các vấn đề sau:

- Cách tính tiền lương cho người lao động phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đểmọi người có thể kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, làm thêm giờ…

- Phải có tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Phải tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên hoặc xuống khi cần thiết.” [2,tr50]

Có 02 hình thức trả lương chính là trả lương theo thời gian và trả lương theosản phẩm

“Trả lương theo thời gian là việc trả lương căn cứ vào thời gian tham giacông việc của người lao động Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấpquản lý và các nhân viên khối văn phòng Nó có ưu điểm là khuyến khích ngườilao động đảm bảo ngày công lao động nhưng không kích thích được sự nhiệt tìnhsáng tạo của người lao động do nó mang tính bình quân hóa.”[2,tr57]

Hình thức trả lương thứ 2 theo sản phẩm dựa vào kết quả làm ra trong thờigian làm việc

“Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm ngoài lương nhằm mục đích bù đắp

cho những công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặcthù

 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

 Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí…

 Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung vào lương cho người lao động,

tăng thêm thu nhập đồng thời kích thích người lao động nỗ lực hơn trong côngviệc Tiền thưởng có tác dụng khuyến khích vật chất cũng như tinh thần mạnh mẽcho người lao động Các trường hợp áp dụng thưởng cho công nhân viên như: hoànthành tốt công việc được giao, thưởng lễ tết ”[5,tr44-45]

 Đãi ngộ tinh thần

Là hình thức đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc.Ngày nay, người lao động không chỉ làm việc vì sự thỏa mãn về vật chất,tiền bạc mà họ còn cần có một động cơ để làm việc, cần một môi trườnglành mạnh để có tâm trạng thoải mái tham gia cống hiến cho tổ chức Vìvậy, các doanh nghiệp cần phải thường xuyên quan tâm đến những nhu cầucủa người lao động, đáp ứng, hài hòa lợi ích chung của tổ chức với lợi íchriêng của CBNV như: sắp xếp công việc đúng khả năng, nguyện vọng củanhân viên, gần gũi, chia sẻ, khen thưởng, động viên kịp thời những nỗ lực,đóng góp của nhân viên cho tổ chức Vì vậy, để đạt được hiệu quả trongcông tác quản trị nhân lực, các nhà quản trị cần phải không ngừng cập nhật,đổi mới những biện pháp đãi ngộ tinh thần đối với CBNV

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương một của bài luận văn đã tập trung phân tích, luận giải, làm rõ hơn một số vấn đề về nhân lực, quản trị nhân lực và tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tớiquản trị nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức, để tìm hướng khắc phục,và đồng thời đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cho doanh

nghiệp, tổ chức đó

Những nội dung này tạo cơ sở lý luận để luận văn đánh giá thực trạng

QTNL biện pháp hoàn thiện công tác QTNL của Ban Quản lý dự án Hàng hải

23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HÀNG HẢI

TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015 2.1 Khái quát chung về Ban Quản lý dự án Hàng hải (BQLDAHH)

2.1.1 Giới thiệu chung về BQLDAHH

Ban QLDA Hàng hải là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Giao thông vận tải,được thành lập theo Quyết định số 4776/QĐ-BGTVT ngày 19/12/2014 của BộGTVT về việc chuyển nguyên trạng Ban QLDA Hàng hải II và một phần nhân lựcthuộc Ban QLDA Hàng hải III thuộc Cục Hàng hải Việt Nam về trực thuộc Bộ

GTVT (trước đây là Ban Quản lý dự án Hàng hải II trực thuộc Cục Hàng hải Việt Nam theo Quyết định số 960/2002/QĐ-BGTVT ngày 04/4/2002 của Bộ trưởng Bộ GTVT về tổ chức lại Ban Quản lý dự án Hàng hải II từ Ban kiến thiết đường biển - thành lập năm 1967).

* Địa điểm trụ sở: gồm 02 trụ sở

- Trụ sở chính: số 7/411 Đà Nẵng - Quận Hải An - TP.Hải Phòng

- Trụ sở giao dịch: số 11 Võ Thị Sáu - Quận Ngô Quyền - TP.Hải Phòng

- Điện thoại: 0313.769.178 Fax: 0313.769.175

- Ban QLDA Hàng hải là đơn vị sự nghiệp, có tư cách pháp nhân, có condấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước hoặc Ngân hàng Nhà nước có

trụ sở chính đặt tại tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.

* Nhiệm vụ và quyền hạn:

Ban Quản lý dự án Hàng hải với chức năng nhiệm vụ thực hiện đầy đủ cácnhiệm vụ, quyền hạn đối với các dự án được giao do Bộ, Tổng cục, Cục làm chủđầu tư Thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn của chủ đầu tư được chủ đầu tư ủyquyền hoặc giao nhiệm vụ đối với các dự án này trong các giai đoạn chuẩn bị dự

án, thực hiện dự án đến khi nghiệm thu hoàn thành bàn giao đưa công trình vàokhai thác, sử dụng và quyết toán vốn đầu tư dự án hoàn thành, đảm bảo tính hiệuquả của dự án tuân thủ các quy định của pháp luật; Quản lý thực hiện dự án củachủ đầu tư khác khi Bộ trưởng Bộ GTVT là cấp quyết định đầu tư của dự án đó;Làm tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công xây dựng trông trình đối với dự

án của chủ đầu tư khác sau khi được sự chấp thuận của Bộ trưởng Bộ GTVT

2.1.3 Mô hình và cơ chế hoạt động của BQLDAHH

Ban QLDA Hàng hải chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Giao thông vận tải,thực hiện công tác quản lý dự án đến khi được nghiệm thu bàn giao công trình đưavào sử dụng tuân thủ các quy định của Pháp luật, hướng dẫn Bộ GTVT; BộKH&ĐT, Bộ tài chính, các cơ quan nhà nước có liên quan và chính quyền địaphương nơi xây dựng Dự án, quan hệ làm việc với các đối tác nước ngoài theođúng trách nhiệm phân công trên cơ sở quan hệ Hợp đồng

Ban QLDA Hàng hải là đơn vị sự nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấuriêng, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước hoặc Ngân hàng Nhà nước

Ban QLDA Hàng hải thực hiện theo quy định tại Nghị định 43/2006/NĐ-CPngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thựchiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệpcông lập

25

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của BQLDAHH

Cơ cấu tổ chức của BQLDAHH năm 2015 được thể hiện trong sơ đồ 2.1sau:

PHÓ TGĐ

KẾ TOÁN TRƯỞNG CHÁNH

VĂN PHÒNG

TRƯỞNG PHÒNG KH-THẨM ĐỊNH

P.TRƯỞNG PHÒNG (02 người)

P.TRƯỞNG PHÒNG (02 người)

P.TRƯỞNG PHÒNG

(01 người)

CHUYÊN VIÊN (05 người)

CHUYÊN VIÊN (10 người)

CHUYÊN VIÊN (16 người)

CHUYÊN VIÊN

(13 người)

TRƯỞNG PHÒNG QLDA2

P.TRƯỞNG PHÒNG (02 người)

CHUYÊN VIÊN (09 người) Tổng số: 87 người Trong đó gồm: 01 Tiến sỹ; 13 Thạc sỹ; 40 Kỹ sư; 20 Cử nhân; Cán sự: 04 người; Lái xe: 03 người; Bảo vệ:

06 người (Nguồn: Báo cáo tổng kết nhân sự BQLDAHH năm 2011-2015) (Nguồn:Văn Phòng BQLDAHH)

*Tổng TGĐ: Tổ chức quản lý điều hành hoạt động của Ban QLDA tỉnh theo chức

năng, nhiệm vụ và quyền hạn được giao Trực tiếp chỉ đạo công tác xây dựng, quyhoạch, kế hoạch phát triển của Ban QLDA, công tác tuyển dụng, tổ chức cán bộ,khen thưởng, kỷ luật, phòng chống tham nhũng trong đơn vị, kế hoạch tài chính,đối ngoại, phân khai điều chỉnh các nguồn vốn, kế hoạch triển khai thực hiện dự

án, thanh toán vốn đầu tư XDCB.Theo dõi và chỉ đạo hoạt động của phòng TCKT

* Phó Tổng TGĐ: là người giúp việc cho TGĐ, chịu trách nhiệm trước TGĐ Phó

TGĐ là người trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất của nhà máy cũng nhưđiều hành khối văn phòng

* Phòng Quản lý dự án 1 (PQLDA1): Phòng Quản lý Dự án 1 là bộ phận chuyên

trách, tham mưu giúp việc cho Lãnh đạo Ban về công tác quản lý, giám sát thicông Dự án ĐTXD cảng Lạch Huyện (vốn nước ngoài) từ khi ký hợp đồng thicông đến khi nghiệm thu bàn giao công trình đưa vào sử dụng

* Phòng Quản lý dự án 2 (PQLDA2): Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Ban về

công tác quản lý, giám sát thi công các dự án của Ban làm đại diện chủ đầu tư (dự

án ĐTXD công trình Luồng cho tàu biển tải trọng lớn vào sông Hậu) và thực hiệnnhiệm vụ giám sát kỹ thuật (TVGS) đối với các dự án, công trình nạo vét duy tuluồng Hàng hải và các hợp đồng tư vấn giám sát khác

*Phòng Kế hoạch-Thẩm Định (PKH-TĐ): Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Ban

về lĩnh vực Kế hoạch trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình các

Dự án do Ban quản lý; Xây dựng và ghi kế hoạch vốn các Dự án; Xây dựng kếhoạch hoạt động chung của Ban về công tác quản lý các Dự án (ngắn hạn, trunghạn, dài hạn) và công tác đối ngoại của Ban

* Văn Phòng (VP): VP là phòng tham mưu giúp Tổng TGĐ về công tác tổ chức

cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo, thi đua, khen thưởng, kỷ luật bảo vệ chính trịnội bộ, tổ chức thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ, Quản trị, bảo mật,

29