Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV đường bộ

Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đường bộ thấy đượcthực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiệnnhững mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sửdụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu vàthông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luậnvăn

Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau đượcliệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫnnguyên văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn thamkhảo rõ ràng

Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp chomột hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác cóquan tâm đến nội dung luận văn này

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡtận tình của rất nhiều người Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân thành tớitừng cá nhân và tập thể sau:

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS NguyễnHoài Nam - Trưởng phòng Quản lý Sau Đại học, Đại học Hải Phòng vì sựhướng dẫn nhiệt tình, chi tiết và những ý kiến đóng góp sâu sắc giúp tôi hoànthành luận văn tốt nhất

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo tại Viện Sau Đại Đại học Hàng Hải đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóahọc

Học-Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng, Ban, Bộphận thuộc Công ty TNHH MTV Đường bộ đã cung cấp cho tôi các số liệu cầnthiết cho việc phân tích trong luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vi

LỜI NÓI ĐẦU vii

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực 6

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc 6

1.2.3 Tuyển dụng 7

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 11

1.2.6 Trả công người lao động 13

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ 18

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ 18

2.1.1 Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng 18

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính: 18

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển: 19

2.1.4 Tình hình chung, kết quả thực hiện các khối nhiệm vụ của công ty trong những năm gần dây (2010-2015) 23

2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban: 21

2.1.6 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ: 20

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Đường bộ 29

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 34

2.2.2 Phân tích, thiết kế công việc 36

2.2.3 Công tác tuyển dụng 41

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ 48

2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 54

2.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV Công ty TNHH MTV Đường bộ 65

2.4 Tồn tại về công tác quản lý cán bộ của Công ty TNHH MTV Đường bộ 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ 67

3.1 Định hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến 2020 67

3.1.1 Kết quả thực hiện của công ty năm 2010 -2015 67

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến 2020 68

3.2 Các nhóm biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ 69

3.2.1 Yêu cầu đối với các biện pháp quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ 69

3.2.2 Nhóm các biện pháp về đào tạo 70

3.2.3 Biện pháp mang tính tổ chức 73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

2.4 Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV

Số sơ đồ Tên sơ đồ Trang

2.3 Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng lao động 46

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lời nói đầu và lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu đối với

sự phát triển của mỗi quốc gia Đất nước ta đang trong tiến trình đẩy mạnh côngnghiệp hoá, hiện đại hoá theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nguồn lực con ngườiđược xem là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững Mục tiêu và

động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người Chiến lược ổn

định và phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ quanđiểm “đặt con người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọitiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc…Lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ vớinhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp”

Theo đó, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng như các chính sáchthành phần khác là một bộ phận hữu cơ của chính sách phát triển của các tổ chức,các ngành và các địa phương phải được xây dựng theo quan điểm phát triển nóitrên Hơn nữa, hiện nay nhân tố con người trong phát triển khoa học và côngnghệ, giáo dục và đào tạo lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết, hơn bất cứ mộtlĩnh vực hoạt động nào khác trước những đòi hỏi to lớn của của giai đoạn pháttriển: “Cùng với giáo dục – đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàngđầu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội, là điều kiện cần thiết để giữ vững độclập dân tộc và xây dựng thành công chủ nghĩa xã hội Công nghiệp hoá, hiện đạihoá đất nước phải bằng và dựa vào khoa học và công nghệ ”

Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng được thành lập theo quyết định

số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hải Phòng, trảiqua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tubảo dưỡng nhiều công trình, tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đãđược Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất Tuy nhiên trongnhững năm gần đây, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nhân lực nóichung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ

Người lao động trong công ty làm việc chưa thật sự hiệu quả và còn lãng phíngười tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh củacông ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phùhợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công

ty rất quan tâm

Qua nghiên cứu thực tiễn, một trong những nguyên nhân dẫn đến nhữngbất cập của đội ngũ cán bộ Công ty TNHH MTV Đường bộ là công tác tuyểndụng, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, chậm đổimới cơ chế, chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Trước tình hình thực tiễn đó,căn cứ vào nhu cầu đổi mới, nhu cầu phát triển của ngành, cần nghiêm túc đánhgiá đúng thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường

bộ , đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quản lý đểphục vụ đắc lực cho sự phát triển của đơn vị là vấn đề cấp thiết

Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện

quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ” làm luận văn Thạc sỹ,

hoàn thành chương trình Cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên(CBCNV) nhằm giúp cho Công ty TNHH MTV Đường bộ đạt được các mụctiêu chiến lược đến năm 2016;

- Đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại Công tyTNHH MTV Đường bộ

Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đường bộ thấy đượcthực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiệnnhững mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất,đưa ra các biện pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự góp phần xây dựng

và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công tytrong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực đội ngũCBCNV của Công ty TNHH MTV Đường bộ.

- Địa chỉ: Số 77 Nguyễn Đức Cảnh – Hải Phòng

- Thời gian thu thập số liệu: đến tháng 06/2015

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Cán bộ quản lý (CBQL) trong luận văn này bao gồm Giám đốc, PhóGiám đốc: Trưởng, Phó trưởng và các; Đội trưởng, đội phó các Đội đường

+ Cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm: Nhân viên các phòng nghiệp

vụ và công nhân tại các đội, xí nghiệp Tại thời điểm thu thập số liệu, số lượngCBQL là 23 người, CBCNV là 121 người

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu bằng nhiều phương pháp, cụ thể : phương pháp tổng hợp,Phương pháp phân tích và phương pháp thống kê

5 Cấu trúc luận văn

Với vấn đề đã nêu như trên, luận văn được hình thành theo cấu trúc như sau:

Phần 1: Phần mở đầu

1 Lời nói đầu

2 Lý do lựa chọn tên đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tên đề tài

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Cầu trúc luận văn

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực (QTNL)

1.1.1 Khái niệm nhân lực.

Theo giác độ vĩ mô: Nhân lực (NL) là tổng thể các tiềm năng lao động củacon người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắnvới đời sống vật chất tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nhân lực tồn tại.Nhân lực bao gồm những người đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang làm việc (gồmnhững người trong độ tuổi lao động và những người trên tuổi lao động), nhữngngười trong tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thấtnghiệp hoặc đang làm nội trợ trong gia đình), cộng với lại nguồn lao động dự trữ(những người đang được đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạynghề…) Điều đó có nghĩa là nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phươngdiện số lượng và chất lượng Số lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khíacạnh quy mô, tốc độ tăng nhân lực, sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ.Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh: Trí lực, thể lực vànhân cách, thẩm mỹ của người lao động Trong đó, trí lực thể hiện ở trình độdân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lựcsáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hóa tinh thần của con người Sau trí lực là thểlực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức mạnh cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai củahoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vậnđộng của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, làphương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến trithức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy đượclợi thế khi thể lực con người được phát triển Nói cách khác, “Trí tuệ là tài sảnquý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết đểlàm ra tài sản đó”

Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng laođộng của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp

do doanh nghiệp trả lương “Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ

sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo nhữngmục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp dochính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhânkhác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổchức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối vớihoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vàochính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”

Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực là tất cả các tiềm năngcủa con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong banlãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiếnthức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và pháttriển doanh nghiệp Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo vànhững sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng vànăng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhânlực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực chohoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cầnthiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệptrước mắt và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chấtlượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí,thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu racủa doanh nghiệp

Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranhquyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàngvới chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, lo chuyển giao công

móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu nhân lực và tổ chức việcđảm bảo các đầu vào quan trọng đó

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặcbiệt khái niệm quản trị nhân lực đã được sử dụng thay thế quản trị nhân sự-

1989, hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society Personnel Administration– ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực Khái niệm quản trịnhân lực có thể được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau:

- Quản trị nhân lực giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngườitrong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảysinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức;

- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chứcthì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để cóthể đạt được các mục tiêu của tổ chức …” ;

- Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, quản trị nhân lực còn đượchiểu là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên vàcung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó;

- Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật

sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác;

Như vậy, dù hiểu ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt sốlượng và chất lượng Vì vậy, quản trị nhân lực là một bộ phận hỗ trợ con ngườitrong tổ chức thực hiện các mục tiêu chung cũng như góp phần thành công của

tổ chức

Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là quản lý con người về

mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương,nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người

Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì quản trị

nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt độngliên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạtđược các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì quản trị nhân lực

là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiệnnghi cho người lao động trong các tổ chức

Theo quan điểm hiện đại, quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động,

chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mốiquan hệ giữa tổ chức và CBCNV của nó Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầmnhìn chiến lược và gắn với chiến lược của tổ chức

1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầuNNL, đưa ra các chính sách và phướng hướng thực hiện các chương trình, hoạtđộng có liên quan tới nhân lực Nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồnnhân lực có năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức phù hợp với công việc

đề ra và mục tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp.”[3]

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân

Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thứcQTNNL của mình Đồng thời giúp cho doanh nghiệp sắp xếp đúng người, đúngviệc và đúng thời điểm một cách linh hoạt và phù hợp với môi trường hiện tạiHoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượngnhân viên cần thiết cho doanh nghiệp tại một thời điểm mà còn là quá trìnhnghiên cứu, xác định NNL, lập ra phương hướng thực hiện cho tổ chức cho thời

gian tới Lập ra các phương án để đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức với kỹnăng, phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó, đồng thờihạn chế thấp nhất những rủi ro do biến đổi môi trường.

1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc

để thực hiện công việc.”

Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trịnguồn nhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lựccủa tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển,đánh giá thành tích, đãi ngộ…

1.2.2.2 Ý nghĩa của phân tích, thiết kế công việc

Việc phân tích và thiết kế công việc có ý nghĩa đối với nhà quản trị nhưsau:

- Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận cơcấu trong doanh nghiệp, đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc,đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên;

- Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc;

- Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanhnghiệp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1 Khái niệm

Tuyển dụng được hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khácnhau vàlựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trícông việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực

1.2.3.2 Vai trò của tuyển dụng

Một tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng cao, tinh nhuệ được xem

là vốn quí nhất, còn là nguồn tài nguyên, là cơ sở để đánh giá năng lực củadoanh nghiệp Doanh nghiệp càng có nhiều những nhân viên sáng giá thì doanhnghiệp ấy càng được đánh giá cao

Bởi vì, trong một doanh nghiệp, hiệu quả công việc có đạt yêu cầu haykhông phục thuộc vào chất lượng của người lao động, nhân lực trong doanhnghiệp ảnh hưởng lớn tới việc thành hay bại của doanh nghiệp

Tuyển dụng đóng vai trò lớn trong việc lựa chọn được những cá nhân ưu

tú, có năng lực tác nghiệp cao phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, đó cũngchính là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp

1.2.3.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng

a, Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp

- Ưu điểm: Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,

trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới tạo ra

sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốthơn;

- Hạn chế: Thiếu sự sáng tạo do các nhân viên đã quen với cách thức làm

việc của lãnh đạo cấp trên, đôi khi gây phản ứng ngược đối với những nhân viênứng cử vào vị trí tuyển dụng nhưng không được đáp ứng mong muốn

b, Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

- Ưu điểm: Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ

chức Đồng thời đây cũng là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có

hệ thống có quy củ;

- Nhược điểm: Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ

hay gây tâm lý thất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì

họ nghĩ rằng họ sẽ mất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đềphức tạp, không hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức Mất thời gian đàotạo người mới để làm quen với công việc và môi trường làm việc

a, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụngcác phương pháp sau:

-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất

cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm

vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ;

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng;

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹnăng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trongphần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thôngtin như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đãtrải quâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất

cá nhân người lao động cần tuyển mộ

b, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau đây:

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp,dựa vào sự quảng bá của mỗi nhân sự trong doanh nghiệp;

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông tin đại chúng như ti vi, báo đài, internet Đối với phương pháp thuhút này trong nội dung quảng cáo cần chỉ rõ thời gian và hạn tuyển dụng;

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Đây đang là phương pháp phổ biến ở nước ta, thông qua mộttrung gian để người tuyển dụng và người lao động có thể tìm đến để tìm ứngviên, vị trí mình cần tìm;

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hútnày cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở

ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng

viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn

cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhàtuyển dụng;

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển dụng trực tiếp tạicác trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Tổ chức có thể đặt hàng với các nhàtrường và chọn ra được những sinh viên ưu tú đúng với nhu cầu của mình

c, Xác định nguồn và phương thức tuyển dụng

Để tuyển dụng được người lao động đủ về số lượng và chất lượng vào các

vị trí việc làm đang còn trống, nhà tuyển dụng cần phải cân nhắc nên luwcajchon từ nguồn nào, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp Đi kèm vói đo làphương thức tuyển dụng phù hợp

Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấphơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải cân nhắc kỹ lưỡng

Nếu như tuyển dụng vị trí nhân sư từ những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển dụng những người đang làm những vị trí thấp vào làm tại các

vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được cơ hội tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổ chức.Vì đây sẽ có cơ hội được đề bạt để họ làmtại những vị trí mới có điều kiện làm việc và thu nhập tốt hơn, họ sẽ làm việcvới động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sựthoả mãn đối với công việc, quâ đó sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành củamọi người đối với tổ chức

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.4.1 Khái niệm

“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năngngười lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn Pháttriển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng vàtheo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Chức năng đào tạo còn được gọi là phát triển nguồn nhân lực, là sự phối kếthợp giữa hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức Phát triển nguồn nhân lực

được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện chất lượngchuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viện nắmđược thông tin và kỹ năng, hiểu rõ công việc của cá nhân và của tổ chức, vì mụctiêu phát triển của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trang bị kiến thức, kỹ năng, nâng cao taynghề, để họ đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức Đào tạo là tiến trình để tổ chức sửdụng một cách triệt để nguồn nhân lực sẵn có của mình để phù hợp với mục đích và

xu hướng phát triển của doanh nghiệp Qua đó người lao động hiểu rõ công việc,nâng cao kỹ năng, đóng góp, phát huy tối đa khả năng cho doanh nghiệp

1.2.4.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là biện pháptình thế mà còn là cả một tương lai của đất nước Đây là một loại hình đầu tư thiếtyếu không chỉ của một tổ chức mà còn quyết định cho sự phát triển của xã hội;

- Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứngnhững nhu cầu hiện tại và trong tương lai của doanh nghiêp Thông qua giáodục, doanh nghiệp định hướng được lực lượng lao động sẵn có phù hợp với mụcđích của mình

Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những hiệu quả cho

tổ chức như sau:

 Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề của người lao động

Từ đó tăng hiệu quả công việc và năng suất sản xuất;

 Cải thiện chất lượng công việc;

 Do người lao động nẵm vững và hiểu rõ công việc đang đảm nhận nên

họ có trách nhiệm và nhiệt huyết hơn, giảm thiểu tai nạn lao động và thất thoáttrong sản xuất;

 Tinh giảm một số công đoạn, các khâu sản xuất Do người lao độngđược đào tạo sẽ linh hoát hơn, nắm vững quy trình sản xuất nên họ có những kỹnăng nhất định trong công việc;

 Việc đào tạo ở một góc độ nào đó cũng là một biện pháp để giữ chânngười lao động Do họ được học những khóa huấn luyện để phù hợp với côngviêc cua tổ chức, nên công việc ổn định hơn.

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thựchiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyênnhân Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khácđánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc,nhiệm vụ Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình vàtrong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan.Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cáchkhách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp

1.2.5.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau,song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:

a, Mục tiêu phát triển cá nhân Bao gồm:

 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;

 Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;

 Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;

 Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

b, Mục tiêu cho các quyết định hành chính Bao gồm:

 Lương;

 Thăng tiến;

 Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;

 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);

 Xác định các nhân viên yếu kém

c, Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức Bao gồm:

 Hoạch định nguồn nhân lực;

 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;

 Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

 Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;

 Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;

 Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;

 Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

d, Mục tiêu cung cấp tài liệu Bao gồm:

 Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;

 Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.2.6 Trả công người lao động

1.2.6.1 Khái niệm trả công

Đối với mỗi doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phảiđảm bảo một lực lượng lao động cụ thể, nhất định để thực hiện các mục tiêu đãđặt ra Vì vậy, lao động làm việc cho doanh nghiệp đó cũng cần có những nhucầu đê đảm bảo các hoạt động cá nhân và mục tiêu của bản thân họ Trongnhững vấn đề đó, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc trả công cho người laođộng sao cho xứng đáng, hợp lý Bởi, người lao động ứng tuyển và đi làm thuêcho một cá nhân hay một tổ chức nào đó, phần lớn là để đảm bảo các mục tiêu

cá nhân và có thu nhập nhất định để chi trả cho các chi phí cho cuộc sống

1.2.6.2 Hình thức trả công

Do đó việc trả công cho người lao động không chỉ là việc trả những giá trịsản xuất bằng vật ngang giá mà còn là trách nhiệm của những người sử dụng laođộng đối với người lao động Có nhiều hình thức trả công cho người lao động,được thể hiện qua lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và các chế độ làm việc Gồm:

- Phúc lợi: Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả sản

xuất kinh doanh mà các loại phúc lợi trả cho người lao động rất đa dạng Bêncạnh đó nó còn phụ thuộc bởi các yếu tố như Quy định của nhà nước, mức độphát triển kinh tế và xu thế chung Đây là các khoản tính không phụ thuộc vàolương, thường được tính trên cơ sở đánh giá các yếu tố môi trường làm việccũng như hoàn cảnh từng cá nhân, đơn vị Các khoản phúc lợi này động viênngười lao động trong công ty, giúp họ gắn bó và tâm huyết với doanh nghiệphơn;

- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tớiviệc tăng hiệu quả sản xuất cũng như động viên lớn cho người lao động Có rấtnhiều cách để tính thưởng cho người lao động cho doanh nghiệp, thường đượctính bằng phần trăm lợi nhuận, lợi ích mà người lao động mang lại cho doanhnghiệp Tùy từng đơn vị sẽ có khung tính riêng Đôi khi các mức thưởng này tạicác doanh nghiệp cũng dựa cảm quan của người quản lý;

- Tiền lương cơ bản: Tiền lương có bản là mức lương được tính trên cơ sởtổng hợp các nhu cầu cơ bản của con người, xã hội, về mức độ khó của công việc,ngành nghề, công việc Ở Việt Nam hiện này, hệ thống lương cơ bản được quyđịnh chi tiết và rõ ràng theo các quy dịnh khung bảng lương từng ngành nghề,cấp bậc của Nhà nước Các doanh nghiệp sẽ dựa vào đây để tính mức lương cơbản cho người lao động Đây cũng là cơ sở để đóng Bảo hiểm xã hội cho ngườilao động;

- Phụ cấp: Là những khoản ngoài lương trả cho người lao động để hỗ trợ

cho người lao động làm việc như do các yếu tố môi trường làm việc, điều kiệnlàm việc, thời gian làm việc Ví dụ như các loại phụ cấp độc hãi, trực ca, đi lại,điện thoại Đối với khung bảng lương của Nhà nước các loại phụ cấp này đượctính theo % hệ số lương Còn đối với doanh nghiệp các loại phụ cấp này có tiêuchuẩn tính riêng đối với từng doanh nghiệp

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp

1.3.2 Môi trường bên ngoài

Yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm:

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến việc thực thichiến lược quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Khi kinh tế biến động thìdoanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thíchnghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có

cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướngkinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân;

- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạothêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" vàkhan hiếm nguồn nhân lực;

- Luật pháp cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tácquản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộngười lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động;

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởngkhông nhỏ đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp với nấc thang giátrị khác nhau (giới tính, đẳng cấp );

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức đối với quảntrị nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lạilực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao;

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến việc quảntrị nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động);

- Khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao chovừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Không có kháchhàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương, phúc lợi Phải

bố trí và đào tạo nhân viên một cách bài bản nhất để có thể cung cấp cho kháchhàng những dịch vụ, sản phẩm tốt nhất;

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đếnquản lý nhân lực trong doanh nghiệp Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhânlực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động,không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.3.3 Môi trường bên trong

Yếu tô mối trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm:

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý baogồm quản lý nhân lực Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung

để đề ra mục tiêu cụ thể của mình;

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triểnnhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tàinăng của họ;

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanhnghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia

sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh;

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cảquyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vậtchất và tinh thần của người lao động);

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ

2.1.1 Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng

Địa chỉ trụ sở chính: 77 Nguyễn Đức Cảnh – quận Lê Chân – thành phố

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính:

Đăng ký kinh doanh số 0200171838, đăng ký lần đầu ngày 02/7/2010 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp

Ngành nghề kinh doanh:

- Xây dựng, nâng cấp, sửa chữa, bảo trì các công trình kỹ thuật dân dụng,công nghiệp, giao thông;

- Vận tải bằng xe buýt, vận tải hành khách bằng xe buýt nội tỉnh, liên tỉnh;

- Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; vận tải hàng hoá, hành khách bằngđường thuỷ nội địa;

- Xây dựng nhà các loại;

- Cho thuê ô tô, phương tiện vận tải thuỷ, máy móc thiết bị xây dựng;

- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; sửa chữa máy móc, thiết bị;

- Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng;

- Bán buôn xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan;

- Thiết kế kết cấu các công trình giao thông đường bộ, cầu, hầm…

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng trải qua hơn 50 năm xây dựng

và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo dưỡng nhiều công trình,tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã được Nhà nước tặng thưởngHuân chương lao động hạng nhất

Công ty hiện đang quản lý các tuyến Quốc lộ 5, Quốc lộ 37 và các tuyếntỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,359,360, 361, 362, 363 các cầutrên tuyến như cầu Rào, cầu Niệm, cầu An Dương, cầu An Đồng, cầu Kiến An,cầu Khuể

Đơn vị có lực lượng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật đầy đủ nănglực, giàu kinh nghiệm, công nhân lành nghề, đủ năng lực để thực hiện các nhiệmvụ: Lập dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, quản lý tổ chức thi công các côngtrình nhóm B Đội ngũ cán bộ, công nhân công ty đã trực tiếp tham gia quản lý

dự án, xây dựng và giám sát các công trình trọng điểm của thành phố: Các cầulớn như cầu Tiên Cựu, cầu Kiến An, cầu Thượng Lý

Là đơn vị chuyên ngành giao thông vận tải, Công ty đã tham gia cải tạonâng cấp nền và mặt đường tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355 rải thảm các mặtđường quốc lộ 5, quốc lộ 10, mặt cầu và đường dẫn các cầu Tiên Cựu, Thượng

lý, Kiến An, đường nội bộ khu công nghiệp Nomura, khu nhà thu nhập thấp ,mặt bãi và đường nội bộ Total Gas, nhựa đường Caltex và hoàn trả mặt đườngthoát nước 1B

Đơn vị có nhiều kinh nghiêm trong thi công các công trình bến phà, cầuphao, cầu tầu, xây dựng các triền đà, bến bãi, các công trình dân dụng, các côngtrình phụ trợ phục vụ bến phà Đã thực hiện xây dựng mới, nâng cấp và cải tạocác bến phà Bính, bến phà Khuể, bến phà Dương Áo, bến phà Quang Thanh,bến phà Lại Xuân, cầu phao Hàn, triền đà cầu Rào, bãi containner Sao đỏ

2.1.6 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ:

a, Sở đồ tổ chức công ty

Phó TGĐ phụ trách khối vận tải

Đội

đường

1

Xí nghiệp

xe buýt

Phó TGĐ phụ trách

khối cầu đường Các phòng nghiệp vụ:Phòng Kế hoạch kỹ thuật

Phòng Tổ chức hành chính Phòng Kế toán tài chính Ban QLDA các CTGT Phòng vật tư

Đội pháp chế giao thông

Đội

đường

2

Đội đường3

Đội đường5

Đội đường4

Xưởn

g cơ khí công trình

Bến phà Bính

Bến phà Dương Áo

Bến phà Quang Thanh

Đội cầu phao Hàn

Bến phà Lại Xuân

Phòng c nhiệm vụ bố trí sắp xếp, tuyển dụng cán bộ và tham mưu cho lãnhđạo trong việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất Tổchức huấn luyện nâng cao tay nghề, thi nâng bậc hàng năm Quản lý, phân phối sửdụng trang thiết bị phương tiện, dụng cụ làm việc của văn phòng và công xưởng.Thực hiện công tác chăm sóc sức khoẻ người lao động giải quyết các chế độ chínhsách xã hội và các chính sách khác có liên quan tới người lao động.

2.1.5.2 Phòng vật tư -thiết bị

Nhiệm vụ là nắm chắc tiến độ sản xuất và trình tự sử dụng vật tư, nguyênliệu của các công trình thi công để có kế hoạch cung cấp vật tư, nhiên liệu kịpthời cho sản xuất

Chủ động lập kế hoạch kiểm tra thống kê, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị,máy móc, các loại xe, mua sắm phụ tùng thay thế và các thiết bị mới

Nhiệm vụ này đã được công ty CTGT 124 thực hiện tốt Mỗi đơn vị thườngđược bố trí một tổ sửa chữa từ một đến ba thợ (trong đó có một thợ bậc cao) để

xử lý toàn bộ các sự cố kỹ thuật theo định kỳ Công tác báo cáo thống kê, theodõi chất lượng xe máy, hoạt động của các đơn vị được quan tâm và có sự chỉđạo sát sao, là cơ sở cho việc tính khấu hao và xác định ngạch cấp bảo dưỡng vàcấp phát phụ tùng thay thế

2.1.5.3 Phòng kế hoạch kỹ thuật

Phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, nămcho các đội sản xuất và cho công ty Giao kế hoạch tác nghiệp tháng, quý, nămcho đơn vị và điều chỉnh bổ sung kế hoạch cho phù hợp với tình hình thực tế.Chỉnh lý dự toán, tham gia nghiệm thu bàn giao thanh toán các công trình dự án.Đối với nhiệm vụ này, công ty con một số hạn chế Công tác kế hoạch chưađược sát thực, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng kỹ thuật, kế hoạch, vật

tư thiết bị với đơn vị Chưa có phương án phân giao nhiệm vụ cụ thể cho từngđơn vị kịp thời để tránh ảnh hưởng đến tiến độ triển khai và thi công công trình.Nhiệm vụ là xây dựng quá trình quy phạm kỹ thuật và giám sát chất lượngcác công trình, thi công các dự án Nắm vững kế hoạch sản xuất của công ty để

định, quy phạm của thiết bị, máy móc và hướng dẫn thực hiện Chủ động kiểmtra, xác định, nghiệm thu kỹ thuật Xây dựng và sửa đổi các định mức tiêu haonhiên liệu nội bộ.

Cũng như các nhiệm vụ khác, nhiệm vụ về kỹ thuật luôn được công ty quantâm, song vẫn còn một số hạn chế Công ty còn thiếu các cuộc hội thảo vềchuyên đề quản lý kỹ thuật thi công, chưa có những biện pháp hữu hiệu hơn đểkiểm soát khối lượng thi công của đơn vị

2.1.5.4 Phòng tài chính

Phòng tài chính có nhiệm vụ nắm tiến độ sản xuất kinh doanh và tình hìnhthu chi để đề xuất các biện pháp điều hoà tài chính, kế hoạch thu chi cho đơn vị.Đảm bảo cân bằng về tài chính, công khai và bảo vệ an toàn số liệu tàichính của công ty, đồng thời quan hệ với ngân hàng, các cơ quan tổ chức cóliên quan để giải quyết các vấn đề có liên quan tới công tác tài chính kếtoán

Phối hợp chặt chẽ với phòng vật tư thiết bị, bộ phận kho, theo dõi sốvốn, tài sản cố định, phân tích hiệu quả kinh tế kinh doanh của công ty,tham mưu cho giám đốc biện pháp quản lý và sử dụng vốn đầu tư đạt hiệuquả kinh tế tốt nhất

2.1.5.5 Ban Quản lý dự án các công trình đường bộ:

Ban Quản lý dự án các công trình đường bộ Hải Phòng tiền thân là Ban Quản

lý dự án cầu Tiên Cựu, trực thuộc Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng đượcthành lập từ năm 1995 theo quyết định 472/QĐ-TCCQ ngày 20/4/1995 của Uỷ bannhân dân thành phố Hải Phòng Ngày 31/12/2001 Uỷ ban nhân dân thành phố cóquyết định số 3915/QĐ-UB đổi tên Ban Quản lý dự án cầu Tiên Cựu thành BanQuản lý dự án các công trình đường bộ Hải Phòng

Trong qua trình hình thành và phát triển, Ban được giao nhiệm vụ quản

lý các dự án lớn như: Dự án cầu Tiên Cựu, Dự án cầu Kiến An, Dự án thoátnước 2B tuyến nhành Cát Hải, Dự án đường 356, Dự án thoát nước tạmĐình Vũ, Dự án đường xuyên đảo đoạn Cái Viềng – Mốc Trắng, Dự án quyhoạch giao thông nông thôn, Dự án quy hoạch mạng lưới xe buýt thành phố

Hải Phòng, Dự án mua sắm thiết bị và phương tiện phát triển mạng lưới xebuýt thành phố bằng nguồn vốn ODA Hàn Quốc.

2.1.4 Tình hình chung, kết quả thực hiện các khối nhiệm vụ của công

ty trong những năm gần đây (2010-2015)

Ta có bảng tổng hợp sau:

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu sản phẩm theo doanh thu năm 2011 – 2015

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm

So sánh (%) 2012/2011 2013/2012 2014/213 2015/2014

2.1.4.1- Khối vượt sông

Hệ thống biển báo đường bộ, đường thuỷ tại khu vực các bến phà, cầu phaođược trang bị đầy đủ Phối hợp các tổ an ninh, cụm an ninh giữa bến phà vớichính quyền địa phương, các trạm công an giữ gìn trật tự an toàn giao thông,phục vụ sự đi lại của hành khách thuận tiện nhanh chóng

Công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra các phương tiện phà, ca nô, đòngang về chất lượng kỹ thuật, đăng ký, đăng kiểm; kiểm tra hệ thống tín hiệuđèn còi, phao cứu sinh

Các bến phà cầu phao duy trì tốt chế độ chạy phà và chú trọng công tác antoàn, quản lý tốt phương tiện và trang thiết bị kỹ thuật Thực hiện nghiêm cácquy định trong phục vụ ĐBGT và quản lý tài chính

Chất lượng phục vụ của các bến phà tiếp tục được duy trì tốt, đảm bảo antoàn tuyệt đối cho người và xe qua lại

Trong 05 năm 2010- 2015 đã thực hiện trên 9,29 triệu lượt người và371.281 lượt xe cơ giới qua sông an toàn Doanh thu đạt 42,05 tỷ đồng bằng101,06 % kế hoạch

Bến tầu khách du lịch- bến Bính: Công ty đã tổ chức khai thác tốt bến tầu,phục vụ nhu cầu vận tải thủy Bến Bính - Cát Bà đặc biệt trong dịp Tết và cácngày diễn ra lễ hội đặc biệt là lễ hội hoa phượng đỏ và mùa du lịch Tình hìnhtrật tự an ninh, an toàn giao thông, vệ sinh môi trường trong khu vực bến luônđược duy trì nề nếp

2.1.4.2 - Khối quản lý - duy tu thường xuyên cầu đường bộ

Đảm bảo giữ loại 250 km đường tỉnh, 3400 mét cầu Quản lý khai thác cóhiệu quả tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 359, 360, 361, 362, 363 quốc

lộ 5, quốc lộ 37 Kịp thời ứng cứu đảm bảo an toàn giao thông đường qua khucông nghiệp Đình Vũ, Ngăn chặn, báo cáo kịp thời tình trạng xâm hại kết cấu hạtầng giao thông đường bộ, lấn chiếm hành lang an toàn giao thong đường bộ.Chuẩn bị phương án sẵn sàng ứng phó với sự cố do thời tiết bất thường gây nên

Bổ sung các biển báo hiệu, lắp đặt gương cầu trên đường xuyên đảo HảiPhòng- Cát Bà; Xử lý khắc phục sự cố các điểm đen hay xảy ra tai nan giaothông bằng sơn giảm tốc, vá láng sửa chữa vừa, thảm asphalt quốc lộ, tỉnh lộ.Sơn kẻ vạch báo hiệu đường bộ, sơn giảm tốc Tháo thanh rào ray, tôn lượn sóngtrên Quốc lộ 5 Hoàn thành thi công dự án công trình thoát nước tạm đườngĐình Vũ, Đoạn ngã ba khu công nghiệp Đình Vũ, quyết toán dứt điểm dự án cầuKiến An.

Sản lượng duy tu sửa chữa cầu đường bộ 05 năm đạt 104 tỷ 474 triệuđồng bằng 106,28% kế hoạch

2.1.4.3 - Xí nghiệp Xe buýt

Hai tuyến xe buýt số 1 từ Cầu Rào - Nomura - Dụ Nghĩa và tuyến xe buýt

số 2 từ Bến Bính- chợ Kênh –Thị trấn Vĩnh Bảo đã phát huy tác dụng tốt đápứng sự đi lại của nhân dân Thành phố Từng bước củng cố và nâng cao chấtlượng phục vụ hành khách, đã thực hiện nghiêm lịch trình chạy xe, tốc độ, dừng

đỗ đúng điểm quy định, kiểm tra thường xuyên chất lượng kỹ thuật và các tiêuchí an toàn chạy xe Do làm tốt công tác kiểm tra kỹ thuật và chuẩn bị phụ tùngthay thế nên các hư hỏng đột xuất đã được giải quyết kịp thời Bổ sung đầy đủthiết bị theo dõi hành trình chạy xe, 100% số xe đã được kiểm định, bảo dưỡngsửa chữa, đảm bảo yêu cầu chạy xe Công tác quản lý nhiên liệu, chi phí vật tưphụ tùng đã được tăng cường và đạt hiệu quả Từ năm 2010- 2015 vận chuyển376.099 lượt xe, 8.39 triệu lượt khách, 7.560.438.km an toàn, doanh thu của 2tuyến xe buýt: năm 2010 đạt 9,36 tỷ đồng; năm 2011 đạt 8,96 tỷ đồng, năm

2012 đạt 9,35 tỷ đồng, năm 2013 đạt 10,85 tỷ đồng và năm 2014 đạt 11,73 tỷđồng Với doanh thu trên, Xí nghiệp xe buýt cũng tạm thời trang trải chi phínhiên liệu, sửa chữa thường xuyên và chi phí tiền lương cho CBCNV xí nghiệp

2.1.4.4- Công ty cổ phần Xây dựng Đường bộ HP

Năm 2007, Công ty tiến hành cổ phần hoá một bộ phận là xí nghiệp cơ khícông trình thành Công ty cổ phần xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng Từtháng 9/2007 Công ty cổ phần đi vào hoạt động; cán bộ, đảng viên, CNV Công

ty thực hiện tốt nhiệm vụ; sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thu nhập của ngườilao động hàng năm được nâng cao.

2.1.4.5- Về công tác quản lý ở các phòng nghiệp vụ

Các phòng nghiệp vụ luôn hướng về cơ sở, cùng với cơ sở giải quyết tháo gỡkhó khăn, đồng thời rà soát bổ sung nội quy, quy chế quản lý xí nghiệp, chức năngnhiệm vụ của phòng ban nghiệp vụ, điều chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật, banhành quy chế giao thầu nội bộ làm cơ sở cho việc quản lý tổ chức thi công

Hệ thống quản lý tài chính doanh nghiệp tiếp tục được củng cố, thực hiệnđúng chế độ thu chi ngân sách, xây dựng nền tài chính lành mạnh, tăng cườngcác hình thức khoán quản cho cơ sở đảm bảo hài hoà lợi ích nhà nước, doanhnghiệp và người lao động

Nhờ cải tiến quản lý và tổ chức lại sản xuất đã từng bước giảm biên chếgián tiếp và giải quyết tốt số lao động dôi dư từ việc cầu Khuể hoàn thành

Triển khai thực hiện có hiệu quả các dự án: dự án thoát nước tạm ngã ba LêThánh Tông đập Đình Vũ, dự án ngã ba đường khu công nghiệp Đình Vũ, Dự ánđường xuyên đảo Cát Hải đoạn Cái viềng mốc trắng – Cát Bà, dự án mua sắmthêm phương tiện xe buýt

2.1.4.6 Đánh giá chung

Tóm lại Qua bảng 2.1 thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHHMTV Đường bộ cũng tương đối ổn đinh và có bước tăng trưởng Cụ thể:

- Năm 2012 doanh thu của công ty tăng hơn 7% so với năm 2011, tới năm

2013 doanh thu tuy có giảm 3% nhưng lợi nhuận vẫn không giảm Chứng tỏcông ty đã có những biện pháp tiết kiệm chi phí nên lợi nhuận trên doanh thutrong năm 2013 vẫn tăng;

- Năm 2014 doanh thu của công ty tăng lên đáng kể, đạt 48% Trong đó cómột phần doanh thu từ mảng xây dựng công trình của công ty Do trong nămnày công ty hoàn thành một số công trình lớn như công trình Cải tạo Quốc lộ 5kéo dài, cải tạo nâng cấp một số tuyến đường tỉnh Có thể nói uy tín mà Banlãnh đạo cùng đội ngũ cán bộ công ty có những nỗ lực không nhỏ để được có

được năng lực đấu thầu các công trình lớn như hiện nay Cùng với đó, thu nhậpbình quân của người lao động cũng được cải thiện đáng kể, đạt bình quân 3.7triệu đồng/1 người trong năm 2014;

- Năm 2015 có thể nói là một năm khó khăn với công ty, doanh thu cũnggiảm xuống đáng kể so với năm trước, do sản lượng xây dựng giảm đi đáng kể.Một phần do các khoản mục đầu tư các công trình thiết yếu từ ngân sách Thànhphố cắt giảm để tập trung các mục khác, do đó chế độ đặt hàng sản phẩm côngích đối với công ty giảm so với năm trước Sản lượng từ mảng xây dựng giảm là

do lý do khách quan, tuy nhiên thu nhập bình quân của người lao động vẫn tăng

so với năm 2014 (0.5 triệu đồng/1 người) Đây là nhân tố khuyến khích, độngviện CBCNV trong công ty có nhiều cố gắng, tích cực xây dựng và phát triểncông ty ngày một bền vững, phát triển

Với đặc thù là một đơn vị quản lý trực tiếp các tuyến đường tỉnh, quốc lộthuộc Thành phố Hải Phòng Công ty thực hiện công việc dưới chế độ đặt hàng

từ cơ quan quản lý chuyên môn là Sở Giao thông vận tải, ngoài ra công ty sảnxuất kinh doanh những công việc khác đấu thầu được Do vậy sản lượng vàdoanh thu của công ty biến đổi qua các năm cũng không nhiều, phụ thuộc phầnlớn vào các công việc được giao

Qua phân tích tình hình sản xuất, kinh doan của Công ty TNHH MTVĐường bộ, cho thấy các chỉ số doanh thu, lợi nhuận và thu nhập người lao độngtrong công ty công ty tương đối ổn địnhh

Đối với một tổ chức hay doanh nghiệp, để đánh giá hiệu quả của quản trịnhân lực là sự phản ánh kết quả của việc thực hiện các mục tiêu về nhân sự màđơn vị đặt ra trong một thời gian nhất định Các mục tiêu đó thông qua các chỉtiêu về doanh thu, về lợi nhuận, về năng suất lao động và lương bình quân như

đã đánh giá ở trên

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Đường bộ

2.2.1 Quy mô và cơ cấu tổ chức lao động của Công ty

a, Quy mô lao động qua các năm

Bảng 2.2 Quy mô lao động của Công ty TNHH MTV Đường bộ qua các năm

Căn cứ vào nhiệm vụ chính của từng loại lao động đối với quá trình sảnxuất kinh doanh, lao động của công ty được phân ra từng loại như sau:

- Lao động trực tiếp: Là công nhân thuộc các đội quản lý đường, công nhânthi công cầu đường và lái, phụ xe và công nhân lái phà;

- Lao động gián tiếp: Là cán bộ, nhân viên thuộc các phòng ban nghiệp vụ,cán bộ quản lý đường, xe buýt, bến phà;

- Cán bộ quản lý: Bao gồm tổng giám đốc, phó giám đốc, trường, phó cácphòng nghiệp vụ và các đội đường, xí nghiệp, bến phà

Qua bảng trên ta thấy các loại lao động có tăng, giảm qua các năm Tổng sốlao động qua các năm cho thấy công ty ngày càng nhiều nhân sự Lao động trựctiếp có tăng từ năm 2011 đến 2013 nhằm phục vụ tốt hơn cho như cầu sản xuấtkinh doanh của công ty Tuy nhiên đến năm 2014 và 2015 lượng lao động nàygiảm nhưng lao động gián tiếp lại tăng (6%) Dựa vào doanh thu ở trên ta thấy,lượng công việc trong những năm gần đây không tăng nhưng lao động gián tiếp

và cán bộ quản lý lại tăng Đây cũng là một thực trạng với những doanh nghiệp

có vôn nhà nước hiện nay, đó là bộ máy quản lý cồng kềnh, hoạt động chưa thực

sự hiệu quả gây tốn kém và lãng phí

Bảng 2 3 Bảng phân loại lao động của Công ty Các tiêu thức

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Đường bộ)

Như vậy, đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Đường bộ có tuổi đờibình quân là 35,93 tuổi, trong đó chủ yếu là độ tuổi từ 26 đến 55 tuổi, chiếm82,59% lực lượng lao động của đơn vị Độ tuổi này nói chung là không quá trẻ

và cũng không quá già, đang ở độ tuổi cống hiến được nhiều nhất cho đơn vị Nếu xét theo tiêu thức trình độ thì lực lượng lao động có trình độ trung cấp

là chủ yếu, điều này được lý giải là do đặc thù của lực lượng công nhân cầuđường, đây là lực lượng lao động nghề chủ yếu được đào tạo ở trình độ trungcấp nghề Lực lượng lao động làm tại các phòng ban chuyên môn 100% có trình

độ từ cao đẳng trở lên

Xét theo giới tính thì lực lượng lao động Nam chiếm đa số Điều này cũngđược lý giải do đặc thù của ngành giao thông, cầu đường là lao động nặng nhọc,độc hại, nguy hiểm không phù hợp với lực lượng lao động Nữ Lao động nữ hầuhết ở các bộ phận văn phòng và lao động bán vé xe buýt, phà.

Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ hiện có 23người, được phân loại theo bảng dưới đây:

Bảng 2 4 Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Đường bộ)

Độ tuổi trung bình của đội ngũ CBQL này là 43,17 tuổi Đây là độ tuổi màcon người vừa có đủ kỹ năng, kiến thức kết hợp với kinh nghiệm công tác đểđóng góp nhiều cho xã hội và đơn vị Trong đó, trình độ Đại học chiếm đến92,59%, còn lại là trên đại học, như vậy đội ngũ này có trình độ tương đốicao.Về giới tính, thì Nam chiếm đa số 70% Từ nay đến năm 2015, chỉ có 03CBQL đến tuổi nghỉ hưu theo chế độ Như vậy, Công ty TNHH MTV Đường bộphải có kế hoạch phát triển đội ngũ kế cận

2.2.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhânlực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho

Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Tuy nhiên, thực tế việc triểnkhai thực hiện của công tác hoạch định nhân lực tại công ty vẫn tồn tại nhiều mặtcòn yếu kém, hoạch định chưa đi sâu và sát thực tế

Thực trạng hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực của Công tyTNHH MTV Đường bộ được giao cho Trưởng Phòng Hành chính nhân sự đảmnhiệm Trước tiên, nhân viên hoặc trợ lý phòng hành chính nhân sự sẽ thống kê

số lao động mà các phòng ban trong công ty yêu cầu rồi gửi báo cáo cho trưởngphòng hành chính nhân sự Trưởng phòng nhân sự sẽ lấy đó làm căn cứ để đưa

ra các kế hoạch tuyển dụng và báo cáo ban giám đốc Sau khi xin ý kiến của Bangiám đốc thì phòng hành chính nhân sự mới chính thức tuyển dụng Tuy nhiêntrên thực tế Ban giám đốc không thể xem xét hết khối lượng công việc của cácphòng ban, cũng như ít tiếp xúc trực tiếp các ứng viên nên công tác này đôi khicòn mang năng tỉnh chủ quan của Trưởng Phòng Tổ chức – Hành chính Do đó,việc bố trí nhân sự giữa các bộ phận phòng ban đôi khi chưa phù hợp; Trưởngphòng Kế hoạch – Tài chính và Trưởng các phòng nghiệp vụ chưa có sự thốngnhất rõ ràng nên những vị trí thật sự cần thì chưa được bổ sung thích đáng

Công ty TNHH MTV Đường bộ với tiền thân là công ty được thành lập vớivốn của nhà nước, để thực hiện các công tác duy tu, sửa chữa và bảo dưỡngđường bộ, và một số tuyến phà đường sông Do đó công tác hoạch định lực củacông ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công tytrong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn Vì vậy, khi có sự thiếuhụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận nàysang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thờichưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyênmôn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với cácyêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phâncông bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý

Cầu nhân lực trong ngắn hạn được xác định bằng phương pháp phân tíchkhối lượng công việc Phân chia các công việc thành nhóm sản phẩm chính để

tính toán số lượng lao động gián tiếp và lao động trực tiếp cần thiết Lao độnggián tiếp được tính theo tỉ lệ phần trăm so với lao động trực tiếp từ 17% - 22%.

Sử dụng phương pháp này công ty đã xác định nhu cầu nhân lực năm 2013,

Kế hoạch

Thực tế

Kế hoạch Thực tế

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhìn vào Bảng 2.1 ta thấy số lượng nhân lực thực tế so với kế hoạch đặt

ra qua 2 năm chênh lệch tương đối ít, chiếm tỷ lệ 5% Với sự cắt giảm lao độngtrực tiêp so với chỉ tiêu chứng tỏ công ty đã có sự phân công công việc một cáchhiệu quả nên giảm được số công nhân lao động trực tiếp

Tuy nhiên lao động gián tiếp thì lại tăng so với kế hoạch Có thể nói đây

là một thực trạng tại công ty TNHH MTV với số vốn phần lớn của nhà nước, dokhối lao động gián tiếp luôn cồng kềnh gây lãng phí Đôi khi việc tuyển dụngchưa thực sự cần thiết nhưng công ty vẫn phải tuyển dụng người mới thừa so vớinhu cầu Công việc văn phòng thì thừa người nhưng khối sản xuất thì thiếu

Phương pháp phân tích khối lượng công việc tương đối chính xác nhưngcông ty mới chỉ dừng lại ở xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn mà chưa xemxét tổng thể nhu cầu trong trung han và dài hạn Việc hoạch định nhân lực củacông ty vẫn mang tính chủ quan, khi chỉ có trưởng phòng tổ chức tham mưu cholãnh đạo công ty đề ra kế hoạch trong năm tới Đôi khi nhân sự dưới các phòng,ban còn nhiều bất cập, chỗ thừa chỗ thiếu Qua đó cho thấy sự phối hợp giữa cácphòng ban còn lỏng lẻo, chưa thực sự chặt chẽ để đạt được mục tiêu sử dụng nhânlực một cách tối ưu

Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầunhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp