Hoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng Nam (Luận văn thạc sĩ)

Hoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng NamHoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng Nam

Hoàng Trung Kiên HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH HOÀNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2018

Hoàng Trung Kiên HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNN HOÀNG NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung th ực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc

rõ ràng

Tác giả luận văn ký và ghi rõ họ tên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH SÁCH BẢNG vii

DANH SÁCH BẢNG vii

DANH SÁCH HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1.Các khái niệm cơ bản 5

1.1.1.Khái niệm chiến lược 5

1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.3.Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.1.4.Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

1.2.Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.1.Hoạch định chiến lược cấp công ty 8

1.2.1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí 8

1.2.1.2.Chiến lược khác biệt hóa 9

1.2.1.3.Chiến lược trọng tâm hóa 10

1.2.2.Hoạch định chiến lược cấp chức năng 11

1.2.2.1.Hoạch định chiến lược sản xuất tác nghiệp 12

1.2.2.2.Hoạch định chiến lược marketing 13

1.2.2.3.Hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển 14

1.2.2.4.Hoạch định chiến lược tài chính 14

1.2.2.5.Hoạch định chiến hiến lược nhân sự 15

1.3.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.3.1.Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 16

1.3.2.Phân tích môi trường vĩ mô 16

1.3.3.Phân tích môi trường vi mô 20

1.3.4.Phân tích môi trường nội bộ 21

1.3.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 23

1.3.6.Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 24

1.4.Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh 25

1.4.1Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 25

1.4.2.Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 26

1.4.3.Ma trận SWOT 27

1.4.4.Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp theo mô hình ma trận của MC Kinsey 29

1.4.5.Ma trận QSPM 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH HOÀNG NAM 33

2.1.Khái quát về công ty TNHH Hoàng Nam 33

2.1.1.Giới thiệu về công ty TNHH Hoàng Nam 33

2.1.2.Chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty TNHH Hoàng Nam 33

2.2.Thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty TNHH Hoàng Nam 34

2.2.1.Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty 34

2.2.2.Phân tích môi trường vĩ mô 35

2.2.2.1.Môi trường kinh tế 35

2.2.2.2.Môi trường chính trị - pháp luật 36

2.2.2.3.Môi trường văn hóa – xã hội 37

2.2.2.4.Môi trường tự nhiên 38

2.2.2.5.Môi trường công nghệ 39

2.2.3.Phân tích môi trường vi mô 40

2.2.3.1.Khách hàng 40

2.2.3.2.Đối thủ cạnh tranh 41

2.2.3.3.Nhà cung cấp 43

2.2.4.Phân tích môi trường nội bộ 44

2.2.4.1.Nhân sự 44

2.2.4.2.Tài chính 45

2.2.4.3.Marketing 46

2.2.4.4.Hệ thống thông tin 46

2.2.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 47

2.2.5.1.Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty TNHH Hoàng Nam…… 47

2.2.5.2.Phân tích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH Hoàng Nam 50

2.3.Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam 53

2.3.1.Những kết quả đạt được 53

2.3.2.Những hạn chế tồn tại 54

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH HOÀNG NAM 59

3.1.Phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam……… 55

3.2.Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng Nam 55

3.2.1 Lựa chọn chiến lược tổng quát………55

3.2.2 Đánh giá mức độ phản ứng đối với các cơ hội bên ngoài công ty và mức

độ thích ứng trước những tác động của nội bộ………58

3.2.3 Hoạch định chiến lược bộ phận chức năng 60

3.2.3.1.Chiến lược tài chính 60

3.2.3.2.Chiến lược nhân sự 64

3.2.3.3.Chiến lược Marketing 66

3.2.4. Giải pháp để thực hiện chiến lược 70

3.2.4.1.Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 70

3.2.4.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.4.3.Tăng cường công tác thu thập xử lý thông tin 74

3.2.4.4.Tham gia các hiệp hội đầu tư 75

3.2.4.5.Tăng cường liên doanh, liên kết 75

3.3.Một số kiến nghị đối với nhà nước 75

3.3.1.Đồng bộ hoá các quy chế, chính sách trong hoạt động đấu thầu và lĩnh vực có liên quan 76

3.3.2.Thường xuyên cập nhật giá cả thị trường để đưa ra định mức đơn giá phù hợp……… 76

3.3.3.Tăng cường công tác thanh tra giám sát, xử lý nghiêm minh những trường hợp vi phạm quy định về đấu thầu 76

3.3.4.Quy định chặt chẽ các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng 76

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

FAO Tổ chức Liên hợp quốc về lương thực và nông nghiệp

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận SWOT Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược cấp công ty cơ bản

Bảng 1.2 : Thứ tựưu tiên cạnh tranh của chiến lược sản xuất tác nghiệp

Bảng 2.1 :So sánh điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.2: Ma trận SWOT của công ty TNHH Hoàng Nam

Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S-O công ty TNN Hoàng Nam Bảng 3.2: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S-T công ty TNN Hoàng Nam Bảng 3.3: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm W-O công ty TNN Hoàng Nam Bảng 3.4: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm W-T công ty TNN Hoàng Nam Bảng 3.5 : Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty TNHH Hoàng Nam

Bảng 3.6: Ma trận các yếu tố bên trong của công ty TNHH Hoàng Nam

Bảng 3.7: Phân đoạn thị trường công ty TNHH Hoàng Nam

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ lệ rời

bỏ của khách hàng

Hình 2.1 : Vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu sắt thép

Hình 2.2 : Tình hình thực hiện hoạt động hoạch định chiến lược tại công ty TNHH Hoàng Nam

Hình 2.3: Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng NamHình 3.1 : Ma trận hoạch định nhân sự

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta rơi vào tình trạng suy thoái đặc biệt ngành xây dựng đang bị điêu đứng kéo theo việc tiêu thụ các sản phẩm dành cho xây dựng như vật liệu xây dựng nói chung và sắt thép xây dựng nói riêng cũng rất khó khăn Thị trường với những đòi hỏi khắt khe và đầy rẫy sự canh tranh khốc liệt đã đòi hỏi các doanh nghiệp của nước ta phải dần chuyển các phương thức cũ sang các hình thức kinh doanh mới Việc chiếm lĩnh thị trường giờ đây đã trở thành một yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế, các doanh nghiệp không còn sự lựa chọn nào khác là phải nỗ lực hết mình, lựa chon một hướng đi đúng đắn, có hiêụ quả, đồng nghĩa với việc xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời Việc hoạch định chiến lược thành công chưa đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Bởi việc triển khai thực thi chiến lược kinh doanh mới thất sự quan trọng hơn nhiều Đây là giai đoạn khó khăn và đòi hỏi sự điều hành và chỉ đạo sát sao mới đảm bảo cho sự thanh công của một chiến lược

Xét với mặt hàng vật liệu xây dựng thì trong giai đoạn trì trệ của ngành xây dựng nói riêng của nền kinh tế nói chung thì việc kinh doanh mặt hằng này đang gặp nhiều khó khăn Xây dựng các công trình lớn của các công ty bất động sản trên thị trường đều bị dừng lại nhưng các công trình dân dụng vẫn rất sôi động đây là thị trường tiềm năng cần được chú trọng khai thác trong giai đoạn khó khăn này

Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp tư nhân Hoàng Nam, đã tìm hiểu

về quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và qua kết quả nghiên cứu của bản thân bằng cách sử dụng phiếu điều tra, phỏng vấn chuyên sâu cùng với sự giúp

đỡ của quý công ty tác giả nhận thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh của công

ty ít nhiều đã gặt hái được những thành công,tuy nhiên hiệu quả chưa thật sự cao.Xuất phát từ nhu cầu thực tế cấp thiết đó đặt ra cho doanh nghiệp nên đã lựa chọn nghiên

cứu đề tài “: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam

” là đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần giúp công ty lựa

chọn triển khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược thâm nhập thị trường của mình

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh doanh và các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp và của các tập đoàn Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:

[1] Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases, NXB Mc GrawHill

[2] D Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc GrawHill [3] Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

[4] Michael E Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ

Các tài liệu trên đều của các học thuyết gia nổi tiếng trên thế giới, các nghiên cứu của

họ đều có mục tiêu xa hơn so với các tài liệu ở Việt Nam, đây là cơ sở căn cứ cho việc lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong tương lai

 Tình hình nghiên cứu trong nước

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:

[1] Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê [2] Lê Thế Giới -Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê [3] Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học

Quốc Gia Hà Nội

[4] Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại

học Thương Mại

Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược

và hoạch định chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:

[1] Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị điện LiOA Electric, trường Đại học Thương mại

[2] Đào Thị Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại

[3] Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty

Cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại

Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh Về cơ bản nó giống nhau vì nêu được những lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh, nhận xét được thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể Nó đã phần nào giải quyết được vấn đề về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh đối với mặt hàng chủ đạo của doanh nghiệp Tuy nhiên, những bài luận văn đó còn chưa trình bày đầy đủ và chi tiết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: lý luận và thực trạng hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty TNHH Hoàng Nam

Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu vào các hoạt động liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam

Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh

doanh cho sản phẩm sắt thép xây dựng trên thị trường tỉnh Vĩnh Phúc và các địa phận

lân cận tại công ty TNHH Hoàng Nam

Về thời gian: nghiên cứu các dữ liệu về chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH Hoàng Nam trong khoảng thời gian 3 năm gần đây từ năm (2013 – 2015) và

xu hướng diễn biến trong 3 năm từ (2016 tới 2019), tầm nhìn tới năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật

biện chứng để nghiên cứu và đánh giá báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm

2012, 2013, 2014; lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, những quy tắc, chính sách của doanh nghiệp, Ngoài ra đề tài còn sử dụng lý thuyết quản trị chiến lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lược để ứng dụng cho sản phẩm xây dựng của công ty TNHH Hoàng Nam trên thị trường tỉnh Vĩnh Phúc và các khu vực

lân cận

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu thu thập để nghiên cứu đề

tài khóa luận, bằng phương pháp:

Quan sát: Quan sát, ghi lại có kiểm soát các sự hoạt động hoặc các hành vi ứng

xử của lao động trong doanh nghiệp

Điều tra: Phát phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị và nhân viên của công

ty để thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá thành công và hạn chế

Phỏng vấn trực tiếp: Các cán bộ công nhân viên của công ty một số nhà quản

lý trong doanh nghiệp, và một số khách hàng của công ty, nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá thành công và hạn chế nhằm tăng tính

khách quan của khóa luận

Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp so sánh, tổng hợp: Là phương

pháp so sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế,

đơn vị đo lường ,

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược đã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống Trong đời thường, người ta hiểu chiến lược là hành động để chiến thắng bản thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động:

+ Theo K.Ohmae 2003: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không

có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

+ Theo William J.Glueck 1988: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

+ Theo Fre R.David 2008: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là sự lựa chọn tốiưu giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa theo nhiều khía cạnh qua cái nhìn đa

chiều của các tác giả:

+ Theo Micheal E Porter -1998: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

+ Theo James B.Quinn – 1980 : “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành

động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

+ Theo G.Johnson và K.Scholes: “Chiến lược kinh doanh là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Từ đó ta có thể thấy chiến lược kinh doanh là phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược" Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập

kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược

và đánh giá chiến lược Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin

về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này còn có một tên gọi là

"kiểm soát môi trường" Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ

ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điều tra được

phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích

để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể

sử dụng được Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó

là sự hạn chế về nguồn lực Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch định, và họ được uỷ quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

1.1.4 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Còn đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và

bền vững

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tưphát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.2 Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Hoạch định chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,

nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty bao gồm các loại chiến lược cơ bản sau:

Bảng 1.1: Các chiến lược cấp công ty cơ bản Dẫn đầu về chi

phí

Khác biệt hóa sản phâm

Tập trung

Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá )

Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất

Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường đại trà)

Cao (nhiều đoạn thị trường)

Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn

thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp Việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm thị trường khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hoá chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật

1.2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một công ty khác biệt hoá sản phẩm

để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cánh mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm

đã được khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch giá đó Công ty khác biệt hoá sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh Sự dị biệt hoá

sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng

Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng Sự khác biệt hoá cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi

và các nhóm kinh tế xã hội Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản phẩm là vô tận Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp Nói chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn

và quyết định trở thành nhà khác biệt hoá rộng lớn Những công ty có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hoá sản phẩm của mình Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển

1.2.1.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược cạnh tranh thuần tuý thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Một khi

đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hoá sán phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung là một nhà

khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dần đầu về chi phí chuyên môn hoá

Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hoá thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa

ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hoá lớn Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hoá Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hoá

Việc khác biệt hoá sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hoá sản phẩm Đối với các nhóm khách hàng, công ty tập trung chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó, chứ không phải

là toàn bộ thị trường, như người dẫn đầu về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn các đoạn, như người khác biệt hoá sản phẩm nói chung Người tập trung có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm Do đó, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao hơn trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với khách hàng, dựa tên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hoá hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn Một công ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hoá đang có xu hướng lớn hơn lên Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy

"khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng

1.2.2 Hoạch định chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công hoạch định cấp chiến lược cấp công ty Hoạch định chiến lược cấp chức năng bao gồm :

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược sản xuất tác nghiệp

Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định về các vấn đề như sản phẩm mới được phát triển là những sản phẩm nào và khi nào thì chúng được đưa vào sản xuất, các công cụ phụ trợ cho sản xuất mới cần thiết là gì và khi nào thì cần, quy trình và công nghệ sản xuất mới phải được sử dụng làgì và khi nào thì chúng cần thiết, sách lược mà công ty sẽ theo đuổi để sản xuất sản phẩm và dịch vụ là gì? Thứ tựưu tiên cho cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp xác định phạm vi của chiến lược sản xuất tác nghiệp

Bảng 1.2: Thứ tự ưu tiên cạnh tranh của chiến lược sản xuất tác nghiệp Thứ tựưu tiên cho cạnh

tranh

giảm chi phí sản xuất

Chi phí sản xuất thấp Chi phí đơn vị của mỗi sản

phẩm/ dịch vụ bao gồm chi phí lao động, nguyên vật liệu và tổng chi phí

Thiết kế lại sản phẩm Công nghệ sản xuất mới Tăng tỷ lệ sản xuất Giảm phế liệu Giảm tồn kho Phân phối Phân phối nhanh Lượng sản phẩm đã hoàn

thành dành cho dự trữ lớn

Tỷ lệ sản xuất nhanh hơn Các phương pháp vận chuyển nhanh hơn

Phân phối đúng hạn Cam kết cao

Kiểm soát sản xuất tốt

Hệ thống thông tin tốt

Sản phẩm/ dịch vụ chất

lượng cao

Những nhận thức của khách hàng về mức độ tuyệt hảo của sản phẩm và dịch vụ

Cái tiến sản phẩm/dịch vụ thông qua:

Hình thức

Tỷ lệ lỗi Thực hiện

Độ bền Dịch vụ sau bán hàng Tính linh hoạt và dịch vụ

khách hàng

Khả năng thay đổi sản xuất một cách nhanh chóng đáp ứng các sản phẩm dịch vụ trong đơn đặt hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Thay đổi loại hình sản xuất đã sử dụng

Sử dụng việc thiết kế và sản xuất có sự trợ giúp của máy tính

Giảm khối lượng công việc trong quy trình thông qua JIT

Tăng khả năng sản xuất

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.2.2 Hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan rọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing bao gồm chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối sẽ giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Tính hiệu quả của chiến lược marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ phần trăm khách hàng của công ty rời bỏ công ty chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh tính cho mỗi năm Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng được xác định bằng sự trung thành của khách hàng, nó là hàm về khả năng thoả mãn khách hàng của công ty Bởi vì, để có được một khách hàng mới cần phải tốn một khoản chi phí cố định cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những

hoạt động tương tự Tỷ lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp với nhau Thời gian công ty giữ được một khách hàng càng lâu, doanh thu của khối lượng sản phẩm bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí cố định kể trên, cũng như giảm chi phí trung bình của một đơn vị sản phẩm bán ra Do vậy, việc hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép công ty tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn Hình 1.1 chỉ ra tỷ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phí trung bình cho một đơn

vị sản phẩm lớn và ngược lại

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ

lệ rời bỏ của khách hàng

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.2.3 Hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển

Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong việc giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn là rất lớn Thứ nhất, nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo Bằng cách cắt giảm số bộ phận tạo nên một sản phẩm, nghiên cứu vàphát triển có thể giúp giảm mạnh thời gian lắp ráp, từ đó nâng cao năng suất lao động và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm

1.2.2.4 Hoạch định chiến lược tài chính

Vị trí tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu Thực vậy, khả năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của công ty đối với việc xây dựng

khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu cầu những khoản đầu tư lớn Những vấn đề cần quan tâm nhất ở đây là đồng tiền, vị thế tín dụng và khả năng linh hoạt

1.2.2.5 Hoạch định chiến hiến lược nhân sự

Chiến lược công ty không được xây dựng bởi những chuyên gia về nhân sự, nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của công ty Do vậy, việc xây dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh của công ty sẽ giúp cho chiến lược kinh doanh của công ty dễ đạt được hiệu quả cao

Năng suất lao động là một trong những nhân tố quyết định tính hiệu quả và cơ cấu chi phí của doanh nghiệp Năng suất lao động càng cao thì chi phí của một đơn

vị sản phẩm càng thấp Thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực là đưa ra phương thức nhằm nâng cao năng suất lao động Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, mỗi công ty có thể dựa trên ba lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho nhân viên Mỗi

sự lựa chọn đều thể hiện một động lực khích lệ nhân viên đóng góp khả năng của mình để đưa công ty đến sự thành công

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ

của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định đểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp

Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?” Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả

mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tựưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng

và lựa chọn Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các

cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này doanh nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có

thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành, do đó, nó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: tỷ

lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, chu

kỳ kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của

nó, nhằm đưa ra các dự báo cho xu thế chnh của của sự biến đổi môi trường tương lai Môi trường chính trị luật pháp: những diễn biến chính trị và luật pháp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích cẩn thận các các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như: chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương mại, lao động tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất quán

và cởi mở của chúng Những chính sách này được thể chế hóa thành các đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Những đạo luật này có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức

Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền

tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Các doanh nghiệp cần phải phân tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh

Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp

Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra

những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Các yếu tố tự nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tài nguyên thiên nhiên như: khoáng sản, dầu mỏ, than đá, kim loại, tài nguyên rừng, nguồn nước… Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng Vì thế, nhận thức được các vấn đề liên quan đến môi trường

tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ môi trường

Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo nên thị trường Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn những nguy cơ đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ Trong môi trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học vấn, mẫu

hộ gia đình… Sự bùng nổ dân số là một mối lo của các chính phủ và các tổ chức khác nhau trên khắp thế giới Bởi nguồn tài nguyên của trái đất thì có hạn, không thể đảm bảo cuộc sống cho số lượng người đông như vậy, đặc biệt là với mức sống mọi người khao khát muốn có Các chuyên gia cho rằng đến năm 2050, dân số thế giới sẽ đạt 8

tỷ người Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về dân số của thế kỷ

21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của

con người là công nghệ Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Một trong những tác động quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao và rào cản nhập cuộc

và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan

trọng Nắm bắt và biết vận dụng kịp thời các kiến thức cũng như công nghệ mới này

sẽ giúp doanh nghiệp chiếm đượcưu thế trên thị trường Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Môi trường toàn cầu: hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã

có nhiều thay đổi Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét

và có ảnh hướng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia Trên bình diện phát triển kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ Quá trình toàn cầu hoá luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực Nó đem lại cho doanh nghiệp Việt Nam cơ hội mở rộng thị trường, gia tăng dòng luân chuyển vốn và đầu tư, tiếp cận nhanh chóng công nghệ,

kỹ thuật tiên tiến hiện đại và cơ hội tiếp cận, học tập những kinh nghiệm, kỹ năng quản lý tiên tiến của thế giới Đồng thời, doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với không ít thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế mà đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém khi bước vào ngưỡng cửa hội nhập mà điểm yếu nhất là các doanh nghiệp chưa tạo được một khả năng chơi trên một sân chơi hiện đại, văn minh Thể hiện: Một là, doanh nghiệp VN vẫn chú trọng đầu tư ngắn hạn nhiều hơn là có tầm nhìn dài hạn Thứ hai, đã là kinh tế thị trường, kinh tế cạnh tranh, toàn cầu hiện nay là cả một mạng sản xuất, cả một chuỗi giá trị khổng lồ, bên cạnh biết cạnh tranh, các doanh nghiệp phải biết liên kết, mà điều này mới chỉ có một số ít doanh nghiệp làm được Bên cạnh đó, còn tồn tại sự bất cập về kết cấu hạ tầng và nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có trình độ, thể chế còn yếu và cơ chế pháp lý cũng chưa được hoàn thiện, các chế tài thực hiện pháp lý cũng còn nhiều vấn đề cần xem xét… Trong điều kiện như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng được một chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa phát huy được nguồn lực bên trong, tạo

ra thế cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới, ngăn chặn được tác động được

các tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh nghiệp mới định vị được trên thị trường trong và ngoài nước

1.3.3 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

a) Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh

là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều công ty có các bộ phận đang cạnh tranh trong những ngành khác nhau Bên cạnh đó, hầu hết các công

ty không cung cấp các thông tin về tài chính, doanh số và lợi nhuận vì lý do cạnh tranh Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành là: số lượng doanh nghiệp trong ngành, thương hiệu, tỉ suất lợi nhuận của ngành…

b) Khách hàng (Người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Tuy nhiên, khách hàng cũng có thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…

c) Nhà cung cấp (người bán): các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như : nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nhân lực Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Trong điều kiện số lượng nhà cung cấp

ít, không có mặt hàng thay thế khác thì doanh nghiệp phải ”phụ thuộc” vào họ, nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp Vì thế, các doanh nghiệp cần phải

xem xét và lựa chọn thật kỹ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng

d) Đối thủ tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần các công ty hiện có trong ngành, ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi cuả các công

ty đang hoạt động Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành những năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Các công

ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho gia nhập ngành bằng việc duy trì các rào cản nhập cuộc bao gồm: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuy ển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng vàưu thế về giá mà đối thủ không tạo ra được

e) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể

bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế mới

là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.4 Phân tích môi trường nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục

những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể khắc phục được Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất ( tài sản cố định, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn lực vô hình ( thương hiệu, tư tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín )

Nguồn nhân lực: Nhân lực là y ếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực

mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố : nhà quản trị các cấp và người thừa hành

Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp : cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét đánh giá các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tư duy và đạo đức nghề nghiệp cũng với những giá trị, lợi ích mà nhà quản trị đã mang lại cho doanh nghiệp

Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các chiến lược

về nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào tạo…để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiên có Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành, bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

Nguồn lực vật chất : bao gồm các yếu tố như: vố sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh…Phân tích

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị

doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

Nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh

+ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp

+ Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển

+ Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng

+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

+ Văn hóa tổ chức bền vững

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Đánh giá không đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà qu ản trị doanh nghiệp dể đánh mất các lợi thế sẵn

có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ

được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này

là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể

Lựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng, phân tích, đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị

sẽ đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi Việc chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi công

ty có thể chọ một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt của kinh tế thị trường, việc nghiên cứu vầ vận dụng chiến lược hợp lý sẽ là bàn đạp để công ty phát triển vững chắc và đạt được những mục tiêu quan trọng trong tương lai

1.3.6 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến lược thành hành động chiến lược Do đó, ngay sau khi chon lựa chiến lược cho tổ chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược đó : thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và phân phối các nguồn lực Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết, từ phương pháp thời gian, tiến độ thực hiện, đến việc dự kiến công nghệ, các loại máy móc thiết bị, nguồn tài

chính, nguồn nhân lực, chính sách phân phối, cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng

1.4 Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và y ếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) để 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Lấy tích của mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

của nó ( điểm tầm quan trọng x điểm) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 :Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số

điểm về tầm quan trọng bất kể ma trận IFE có bao nhiêu y ếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội

bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

Bảng 1.3 : Ma trận IFE Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu

quan trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường kinh doanh bên

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng

1 = DN ít phản ứng

ngoài DN (quốc tế, quốc

gia,ngành)

cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọn

2 = DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng trên TB

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Lấy tích của tầm quan trọng mỗi y ếu tố với điểm được phân loại của

nó ( điểm tầm quan trọng x điểm ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trunbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng

cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

Bảng 1.4 : Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu

quan trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường kinh doanh bên

ngoài DN (quốc tế, quốc

gia, ngành)

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọn

1 = DN ít phản ứng

2 = DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng trên TB

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.4.3 Ma trận SWOT

Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

2 Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp

8 Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau

Bảng 1.5 : Ma trận SWOT

O1 O2 Liệt kê cơ hội O3…

Nguy cơ (T)

T1 T2 Liệt kê nguy cơ T3…

Chiến lược WT

Tối thiểu hóa các điểm yếu và hạn chế tối đa nguy

cơ

(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trênưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trênưu thế của của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn: một công ty, sản phẩm hay nhãn hiệu, ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua lại, đối tác tiềm năng…

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,

3.Hợp nhất 3.Thôn tính chiều ngang

D

1.Hợp nhất 2.Thôn tính chiều ngang 3.Chiến lược kinh doanh

G

1.Chuyển hướng sản xuất 2.Bán bớt

E

1.Chiến lược

ổn định 2.Hợp nhất 3.Thôn tính chiều ngang 4.Liên doanh 5.Bán bớt

H

1.Chuyển hướng sản xuất 2.Bán bớt

3.Bán bớt

F

1.Bán bớt 2.Thôn tính dọc

3.Thôn tính ngang 4.Ổn định

I

Giải thể

(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược được thể hiện trên ma trận có 9 ô Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực tạng của môi trường kinh doanh làm căn cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp Chẳng hạn ở ô A doanh nghiệp có nhiều thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh và hiệu quả, chất lượng sản phẩm hiện có,thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Thông thường các doanh nghiệp đứng đầu ngành hay chọn chiến lược này Nếu doanh nghiệp muốn củng cố thêm thế mạnh về cung cấp vật tư

và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính dọc Nhưng doanh nghiệp nào chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh tranh của mình thì lại chọn chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang

1.4.5 Ma trận QSPM

Bảng 1.7 : Ma trận QSPM Các yếu tố

quan

trọng

(1)

Phân loại (2)

hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược

(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu từ những phân tích trước, để giúp các chiến lược gia quyết định khch quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế l chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện Các bước để có một ma trận QSPM

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa và điểm mạnh/yếu quan trọng vào cột (1) của

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thnh cụng quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)