Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)

Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu Điện (CTIN) (Luận văn thạc sĩ)

Trần Thị Vân Thúy

NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2018

Trần Thị Vân Thúy

NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ chương trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Thị Vân Thúy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái quát về động lực làm việc của người lao động 7

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc của người lao động 7

1.1.2 Mục đích, vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.2.1 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.2.2 Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.1.3 Vai trò của người quản lý trong tạo động lực làm việc cho người lao động 11 1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 12

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzeberg 14

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 18

1.2.5 Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết 19

1.3 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 21

1.3.1 Nhân tố cá nhân người lao động 21

1.3.2 Nhân tố thuộc về công việc 23

1.3.3 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 24

1.3.3.1 Điều kiện làm việc và bản thân công việc 24

1.3.3.2 Chính sách nhân sự 25

1.3.3.3 Văn hoá tổ chức 25

1.3.3.4 Phong cách lãnh đạo 26

1.3.3.5 Vị thế của ngành 27

1.3.3.6 Hệ thống chính sách trong tổ chức 27

1.3.3.7 Khả năng tài chính 28

Kết luận chương 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN) 29

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN) 29

2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CT-IN 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Viễn thông – Tin học Bưu điện (CT-IN) 31

2.1.4 Đặc điểm lao động tại Công ty CT-IN 32

2.2 Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN) 33

2.2.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 34

2.2.1.1 Nhu cầu của người lao động 34

2.2.1.2 Thái độ làm việc của người lao động 36

2.2.1.3 Mức độ gắn bó 36

2.2.2 Nhân tố thuộc về công việc 38

2.2.3 Nhân tố thuộc về Công ty 41

2.2.3.1 Quan hệ đồng nghiệp 41

2.2.3.2 Điều kiện làm việc 42

2.2.3.3 Đào tạo và Phát triển 44

2.2.3.4 Chính sách tiền lương 46

2.2.3.5 Chính sách khen thưởng và phúc lợi 50

2.2.3.6 Phong cách lãnh đạo 56

2.2.3.7 Văn hóa công ty 57

2.3 Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 60 2.3.1 Những kết quả đạt được 60

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 63

Kết luận chương 2 65

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN) 66

3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) 66

3.1.1 Định hướng chiến lược 66

3.1.2 Định hướng thị trường và ngành nghề kinh doanh 66

3.2 Giải pháp hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại của Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu 67

điện (CT-IN) 67

3.2.1 Giải pháp về chính sách tiền lương 67

3.2.2 Giải pháp về chính sách khen thưởng và phúc lợi 69

3.2.3 Giải pháp về công việc 70

3.2.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 70

3.2.3.2 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động 73

3.2.3.3 Cung cấp đầy đủ, hợp lý và ngày càng hiện đại các điều kiện cần thiết cho công việc 74

3.2.4 Giải pháp về đào tạo và phát triển 75

3.2.5 Các giải pháp hỗ trợ 77

3.2.5.1 Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự 77

3.2.5.2 Xây dựng phong trào thi đua trong Công ty 78

Kết luận chương 3 79

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 1 84

PHỤC LỤC 2 90

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

1 Danh mục bảng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CT-IN 31

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty CT-IN 32

Bảng 2.3: Nhu cầu của người lao động tại Công ty CT-IN 35

Bảng 2.4: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động trong giai đoạn năm 2014 – 2016 36

Bảng 2.5: Số lao động tự ý bỏ việc qua các năm 2014 - 2016 37

2 Danh mục hình Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực 8

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 12

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 17

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CT-IN 30

Hình 2.2: Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc 39

Hình 2.3: Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc 39

Hình 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc 40

Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp 41

Hình 2.6: Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp 42

Hình 2.7: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến đông lực làm việc 43

Hình 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc 43

Hình 2.9: Mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo – phát triển đến động lực làm việc 45

Hình 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo – phát triển 46

Hình 2.11: Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc 48

Hình 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương 48

Hình 2.13: So sánh mức lương tại CT-IN và các công ty khác 49

Hình 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng và phúc lợi 54 Hình 2.16: Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc 56

Hình 2.17: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo 57

Hình 2.18: Mức độ ảnh hưởng của Văn hóa công ty đến động lực làm việc 58Hình 2.19: Mức độ hài lòng của nhân về văn hóa công ty 58Hình 2.20: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên 61Hình 2.21: Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc Công ty đang sử dụng 62

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay mỗi doanh nghiệp luôn hướng tới mục tiêu là sản xuất kinh doanh với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Một trong những vấn đề quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó là tạo động lực làm việc cho người lao động để họ phát huy hết khả năng, năng lực sáng tạo trong công việc của mình

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết động viên họ Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say và thoả mãn với công việc Vì vậy vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) có lực lượng lao động tương đối lớn nên việc tạo động lực làm việc cho người lao động là sự cần thiết và đang được Ban giám đốc Công ty quan tâm Bởi công tác này tạo điều kiện cho Công

ty phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt được những mục tiêu quan trọng giúp Công ty vượt qua những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài

Đặt trong bối cảnh đó tác giả chọn đề tài “Nhân tố tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN)”

làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình, để tìm ra những nhân tố tích cực và hiệu quả nhất cho người lao động và doanh nghiệp, đồng thời có những giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ nhân viên trong Công ty

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên các website, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động và các nhân tố tác động lên nó, cụ thể như sau:

Tác giả TS Trương Minh Đức (2011) thực hiện nghên cứu “ Ứng dụng mô hình động lực đánh giá mức độ tạo động lực làm việc trong Công Ty TNHH ERICSSON Việt Nam” Tác giả đã dựa theo lý thuyết nhu cầu tháp nhu cầu Maslow

để đánh giá mức độ tạo động lực lao động Tác giả đã tiến hành khảo sát trên 438 nhân viên và rút ra kết luận nhu cầu mong muốn đầu tiên của nhân viên la nhu cầu nâng cao đời sống vật chất và điều kiện làm việc của họ ngoài ra còn có nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân [ 3 ]

Tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thực hiện “nghiên cứu các nhân

tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy Qua thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình Lilama Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; Lương

và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc tốt [16]

Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama

Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) “nghiên cứu hoàn thiện hệ thống công

cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” Tác giả đã nghiên cứu hoạt động tạo động lực ở các cơ quan hành chính nhà nước từ cải cách hành chính nhà nước từ năm 2001 trở lại đây Thông qua nghiên cứu, tác giả có một số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những công cụ tạo động lực cho công chức HCNN như là một hệ thống và sử dụng chúng một cách có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan HCNN sẽ được cải thiện, sẽ giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, là nguyên nhân của tình trạng hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp, tình trạng tham nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực

đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém, không đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi “phát triển nhanh chóng và bền vững” của đất nước trong thời kỳ hội nhập [11]

Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân

tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến [18]

Đề tài luận văn cao học đề cập đến tạo động lực làm việc cho người lao động:

- Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu” Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông [8]

- Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học” [9]

- Nguyễn Thị Nhung (2016), Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô”, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội

- Vũ Hữu (2016), Luận văn Tạo động lực cho người lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương, Trường Đại học Mỏ - Địa chất

- Phạm Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG 2 Electronics Việt Nam”…

Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các nhân tố khuyến khích người lao động nói chung Tuy nhiên, các nhân tố đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris Harvey đã đặt

ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên Từ đó bài viết cũng chỉ ta 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố

có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ

Từ các nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động lực trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, công tác tạo động lực và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các công ty trong lĩnh vực viễn thông chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên

sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó chỉ

ra các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho doanh nghiệp viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ

lực, chủ đạo trên thị trường

3 Mục tiêu của luận văn

Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm

việc cho người lao động trong doanh nghiệp, các nhân tố tác động đến động lực làm việc

Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng nhân tố tác động đến tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty thông qua thông tin thứ cấp và thông tin

sơ cấp để chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế của tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua Đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường, hoàn thiện động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN)

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực làm việc và các nhân

tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

- Về thời gian: sử dụng số liệu thứ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ năm 2014-2016 Ngoài ra sử dụng số liệu điều tra sơ cấp tháng 5 năm 2016

- Về không gian: Các nghiên cứu được triển khai tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN)

5 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong đề tài này đó là phương pháp thống kê, phân tích số liệu thông tin tại Công ty cổ phần viễn thông tin học

Bưu điện (CT-IN)

Ngoài ra còn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phân tích số liệu

để có cơ sở so sánh, đánh giá ưu, nhược điểm, nguyên nhân và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động để giúp Công ty có cái nhìn tổng quan hiện tại, từ đó phát huy tối đa hiệu quả của các nhân tố ưu việt nhất giúp công

ty có hướng đi tích cực và khai thác triệt để mặt tích cực của nhân viên nhằm đạt hiệu suất công việc cao nhất

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương

Chương 1 – Cơ sở lý luận về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động

lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 – Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN)

Chương 3 – Giải pháp hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN)

1.1 Khái quát về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc của người lao động

Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế

độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều

cực kỳ cần thiết, tuy nhiên, động lực lao động là gì?

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [17 ]

Vậy tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục đích của người lao động vừa thoả mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản

lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

tạo động lực:

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, kích thích những động

cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng

Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay hiệu quả công tác

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm

sự căng thẳng

tạo động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa cao do vậy cần tìm hiểu

lý do qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động vào vào những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:

- Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu của con người Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi

được đảm bảo thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh mẽ hoạt động của con người

Do vậy, sử dụng những biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu về mặt tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần sẽ góp phần nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động, phát huy sáng kiến, áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, các kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.1.2 Mục đích, vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực làm việc là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức Khi người lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo

ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động

Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo những khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sáng tạo chỉ làm việc với tư tưởng làm cho xong việc, không những không mang lại hiệu quả công việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho ngay chính bản thân người lao động

Với một hệ thống công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra

sự lãng phí lớn cho tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu quả sản xuất Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động lực cho họ

1.1.2.2 Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động

Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng tạo Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để họ làm việc đạt kết quả tốt nhất

Đặc điểm của động lực lao động phải liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể Động lực lao động luôn luôn thay đổi và trong mỗi một hoàn cảnh khác nhau, điều kiện khác nhau, động lực lao động của người lao động là khác nhau

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động

và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Vai trò của người quản lý trong tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ chức, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác của người lao động và nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề

ra các mục tiêu và các mục tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục tiêu của nhà quản lý Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động

lực cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động

mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một

hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu:

Tháp nhu cầu của Maslow:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu về sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu

cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống,

các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người,

do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu về an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thoả mãn Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sinh mạng, sức khoẻ, vật chất đang có khỏi các nguy hiểm, rủi ro có thể đến từ bên ngoài Nhu cầu an toàn của con người xuất hiện ngay cả khi họ đang hưởng an bình, hạnh phúc lẫn khi họ gặp các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn như chiến tranh, thiên tai, các tình huống đe doạ tính mạng, sự tồn vong của bản thân

Nhu cầu an toàn cũng được thể hiện thông qua các mong muốn của con người

về sự ổn định trong cuộc sống, công việc, mong muốn được sinh sống trong các khu vực an ninh, trật tự, làm việc trong các điều kiện an toàn, tiện nghi…nhu cầu này còn được thể hiện ở điểm người lao động mong muốn được đảm bảo về công ăn, việc làm, thu nhập, về các đãi ngộ trong dài hạn Để thoả mãn các nhu cầu an toàn người lao động sẵn sàng tham gia các hình thức bảo hiểm: Bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, các hình thức tiết kiệm…

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

động như: kết bạn, tham gia hoạt động xã hội, cộng đồng, nhóm, hội… Nhu cầu xã hội làm cho con người gắn kết với nhau, nó làm cho con người từ những phần tử nhỏ bé, tập hợp, kết hợp lại thành nhóm, tổ chức xã hội loài người như hiện nay

- Nhu cầu về danh dự: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng cũng

như nhu cầu tự tôn trọng mình Khi một cá nhân được thành viên khác trong nhóm,

tổ chức tôn trọng thể hiện qua hành động, lời nói, cử chỉ, họ sẽ có xu hướng làm việc cống hiến cho nhóm, tổ chức thời nhu cầu này cũng làm cho họ nảy sinh trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao với kết quả tốt hơn để giữ gìn và phát huy sự tôn

trọng của các thành viên trong nhóm Sau khi đã gia nhập tổ chức, mỗi cá nhân đều

có mong muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời họ cũng sẽ

có xu hướng phấn đấu để xây dựng cho mình một vị trí, một chỗ đứng trong tổ chức

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

triển, được vận dụng đồng thời qua đó hoàn thiện, phát triển năng lực, tri thức, kinh nghiệm của mình Nhu cầu phát triển bao gồm các mong muốn của con người được ngày càng hoàn thiện mình hơn, được đứng trên một “ tầm cao”, một “vị trí” mới, được “ vượt lên chính mình”

Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau

- Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp

họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho

ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzeberg

Qua quá trình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động, Frederick Herzeberg đã phát hiện, khái quát và chia các yếu tố trong công việc theo 2 nhóm chính tác động đến động lực làm việc: một nhóm các yếu tố có tác dụng tạo động lực làm việc tốt hơn cho người lao động, nhóm còn lại có tác dụng duy trì động lực làm việc cho người lao động

+ Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như :

- Tính chất, đặc điểm công việc: Là tập hợp các đặc tính của công việc mà

người lao động được giao giải quyết bao gồm : đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp để

hoàn thành công việc ; mức độ chuyên môn hóa công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực

- Sự công nhận thành tích: Là việc các cấp quản lý của doanh nghiệp ghi nhận

kết quả làm việc, thành tích của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Ghi nhận thành tích giúp người lao động cảm nhận được vai trò cá nhân trong tập thể đơn vị, tổ chức, là sự khích lệ về mặt tinh thần rất lớn của người lao động

- Tính trách nhiệm: Người lao động được giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn

để giải quyết một công việc nào đó làm tăng tính độc lập, tự chủ của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ Cơ hội sử dụng các quyền hạn và áp lực phải thực hiện nhiệm vụ được giao làm người lao động thêm hăng hái, nhiệt tình làm việc

- Sự thăng tiến : Là một phần của doanh nghiệp giành cho người lao động vì

những đóng góp trong quá khứ, triển vọng tương lai của họ Thăng tiến đồng nghĩa với mở rộng quyền hạn, trách nhiệm, làm thỏa mãn nhu cầu phát triển là một công cụ quan trọng để định hướng tinh thần, thái độ làm việc của người lao động

Đó là yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong công việc

+ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như :

- Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các yếu tố mà doanh nghiệp bố trí, cung cấp

cho người lao động để thực hiện nhiệm vụ được giao, bao gồm : Trang thiết bị, địa điểm làm việc, thời gian làm việc…điều kiện làm việc tốt tạo cơ sở vững chắc cho người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Phân phối thu nhập : Là việc doanh nghiệp trả cho mức độ đóng góp công

sức của người lao động vào việc hoàn thành các mục tiêu chung Thu nhập của người lao động bao gồm : Tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi khác như : các khoản trợ cấp, hỗ trợ kinh phí đi lại, nhà ở, an sinh…doanh nghiệp xây dựng được chính sách phân phối thu nhập hợp lý, công bằng là tiền đề người lao động yên tâm công tác, doanh nghiệp có thêm cơ hội thu hút, tuyển chọn và giữ chân nhân viên giỏi

- Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp : Là hệ thống các

phương thức hành động, phương pháp giải quyết vấn đề được doanh nghiệp xây dựng

và ban hành nhằm giải quyết các vấn đề thường gặp của doanh nghiệp mình Hệ thống chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp có thể bao gồm : chính sách về tuyển dụng và đào tạo, chính sách lương, thưởng và phụ cấp, các quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, nội quy trong doanh nghiệp…các chính sách và quy định này phù hợp với mong muốn của đông đảo người lao động trong doanh nghiệp sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích họ hăng say làm việc, mang lại thành công cho doanh nghiệp

- Giám sát nhân sự : Là một chức năng quan trọng của nhà quản lý để kịp thời

phát hiện, điều chỉnh những sai sót của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và góp phần điều chỉnh kết quả làm việc cho người lao động theo hướng tốt hơn lên, kiểm tra giám sát là một quá trình liên tục về thời gian, bao quát về không gian mà nhà quản lý phải thường xuyên thực hiện Kiểm tra, giám sát kết hợp với phân công công việc, uỷ thác công việc hiệu quả là những kỹ năng quan trọng của một nhà quản lý giỏi

Theo Herzeberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc

Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực

cá nhân – thành tích – kết quả cho rằng: động lực thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá

trình phân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động Động lực làm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa:

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữa

nỗ lực làm việc và kết quả đạt được Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt được sau quá trình làm việc của người lao động với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng Động lực làm việc hăng say nếu người lao động có những phần thưởng thỏa đáng Giá trị một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ với những kỳ vọng mà người lao động mong muốn Khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có động lực làm việc hăng say Như vậy, động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng giản đơn của

ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Trái lại đây sẽ mối quan hệ tích giữa những yếu tố đó vì bất kỳ yếu tố nào mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vần đề cần lưu ý trong hoạt động tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp, đó là :

- Thứ nhất, lý thuyết này nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng mà người lao động kỳ vọng doanh nghiệp sẽ trao cho họ khi thực hiện công việc Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của phần thưởng

-Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi của người lao động Và các nhà quản lý cần phải được hệ thống các hành vi chuẩn mực, cung cấp cho người lao động biết được doanh nghiệp gì về những hành vi của họ và các hành vi sẽ được đánh giá ra sao

- Cuối cùng lý thuyết này nghiên cứu những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động mà doanh nghiệp phải nắm bắt để

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

Mục tiêu cá nhân

có định hướng tác động đó là kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng, công sức,

nỗ lực họ phải bỏ ra để thực hiện công việc

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và sự đóng góp tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan,

tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,

sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu ra hay đầu vào của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó có thể khiến cho người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Tư tưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

Sự so sánh này không chỉ xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp mà nó còn xảy ra giữa các tổ chức khác nhau Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn

Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động

1.2.5 Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết

Mỗi người với những tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau,việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả Việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng tích cực đối với người khác, nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người khác

Tóm lại, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng Tuy nhiên, có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như:

- Sự thỏa mãn nhu cầu: Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao

-Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu

họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại

cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động

- Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao động nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của bản thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được

- Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu hướng

so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được Do vậy, cần xây dựng hệ thống thưởng/phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm, kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được

- Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ chức nào Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát Cần tạo môi trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng

Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân khác nhau, con người có nhiều cách thức khác nhau để thực hiện nó Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn Do vậy các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thông qua các hình thức khen thưởng, xử phạt, thù lao lao động để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức

Các học thuyết trên đã được nhiều nhà quản lý nghiên cứu, phát triển và áp dụng phổ biến Ở Việt Nam, trong những năm gần đây các học thuyết trên cũng được nghiên cứu, được áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn

1.3 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

1.3.1 Nhân tố cá nhân người lao động

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho họ Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện

Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tạo động lực thấp Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Con người trong một môi trường, thời điểm nhất

định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này Maslow cho rằng, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Thế nhưng nhu cầu lại có một khoảng cách với thỏa mãn và chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc

Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lại xuất hiện nhu cầu khác cao hơn Lúc đó con

người lại xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, hiểu những nhu cầu là cấp bách, là lâu dài để

thỏa mãn từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho họ làm việc

- Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tới của cá nhân Giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa, quan trọng đối với mình Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ

có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ

chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Do vậy trong quản lý các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân

và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó: Là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tượng nào đó theo hướng đánh giá tích cực hoặc tiêu cực Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc Khi có quan điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại

- Đặc điểm tính cách cá nhân: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành

vi của con người Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm tính cách khác nhau Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau đỏi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số người lao động trong tập thể

- Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công việc bằng kiến thức, kỹ năng đảm bảo hiệu quả cao Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học

hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình Những người có trình độ, năng lực càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn Nhà quản lý cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng,

sở trường của mình Để làm được điều đó, nhà quản lý phải đánh giá đúng khả năng, năng lực của người lao động

1.3.2 Nhân tố thuộc về công việc

Nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vai trò không kém phần quan trọng

- Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động

- Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi…là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến

sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế

- Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

- Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Do đó, chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

- Quan hệ trong công việc: Quan hệ trong công việc luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ

quá trình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân

tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình

mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

1.3.3 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như: Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm việc của bản thân

1.3.3.1 Điều kiện làm việc và bản thân công việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú

và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi : Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.3.3.2 Chính sách nhân sự

Đó là các chính sách do Ban lãnh đạo doanh nghiệp đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức Mỗi chính sách nhân sự của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Các chính sách này đều hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức Các chính sách này tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng nhu cầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người lao động

1.3.3.3 Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với

sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau Cấp dễ thấy nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục

hành chính… Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không Đây là điều Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo

1.3.3.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc Trong quá trình làm việc, phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Mỗi nhà quản trị đều có một phong cách lãnh đạo riêng, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng là nhà quản trị biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào mỗi tình huống cụ thể Có nhiều phong cách lãnh đạo, nhưng có 2 loại phong cách cơ bản: độc đoán và dân chủ Phong cách lãnh đạo, quản lý độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một người lãnh đạo, quản lý Người lãnh đạo, quản lý bằng ý chí của mình, cho mình bao giờ cũng đúng, ra mệnh lệnh, bỏ ngoài tai hoặc trấn áp ý chí và đề xuất của mọi thành viên trong tập thể Người lãnh đạo, quản

lý nói với cấp dưới chính xác những gì họ muốn cấp dưới làm mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào Phong cách lãnh đạo, quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo, quản lý biết phân chia quyền lực, lãnh đạo quản

lý của mình, lắng nghe, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc soạn thảo các quyết định

Phong cách lãnh đạo, quản lý này tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình lãnh đạo, quản lý Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo Người lãnh đạo, quản lý là một thành tố của

tổ chức Tổ chức quy định người nào giữ vị trí, chức năng gì trong guồng máy tổ chức,

nó buộc con người phải hành động theo những nội quy, quy tắc nhất định của tổ chức, rèn luyện con người Phải trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, yêu cầu hoạt động mà nảy sinh nhu cầu xây dựng phong cách người lãnh đạo, quản lý phù hợp

1.3.3.5 Vị thế của ngành

Thị trường có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì thị trường là mục tiêu của những người kinh doanh và cũng là môi trường của hoạt động kinh doanh hàng hoá

Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp được tự do lựa chọn lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, song điều quan trọng là họ có tìm được một chỗ đứng cho mình trên thị trường hay không Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá, làm ra sản phẩm Các sản phẩm phải được người tiêu dùng chấp nhận, được tiêu dùng rộng rãi và ngày càng phổ biển trên thị trường Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải làm công tác phát triển và mở rộng thị trường Vì thế các doanh nghiệp cũng phải quan tâm tới việc nâng cao vị thế, hình ảnh, uy tín của mình để người lao động cảm thấy tự hào về Công ty

1.3.3.6 Hệ thống chính sách trong tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với

tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu

cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty

1.3.3.7 Khả năng tài chính

Công tác tạo động lực lao động vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

để thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả, năng suất Tuy nhiên, điều đó lại phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp nào sản xuất – kinh doanh đạt hiệu quả, việc sử dụng các đòn bẩy để tạo động lực cho người lao động thực sự dễ dàng, nhưng ngược lại khi doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, cần phải thắt chặt chi tiêu thì các biện pháp để tạo động lực rất khó để thực hiện

Cụ thể như doanh nghiệp không có tài chính vững mạnh thì làm sao có thể thanh toán lương, thưởng hay trả lương cao cho người lao động, cũng như không có điều kiện để đầu tư trang thiết bị nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động hoặc tổ chức các hoạt động tập thể khác để nâng cao tinh thần đoàn kết cho người lao động trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN)

Chương này giới thiệu về Công ty cổ phần viễn thông tin học (CT-IN) Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty, trên cơ sở

đó phân tích và đánh giá và rút ra những kết quả và những tồn tại làm cơ sở cho nghiên cứu đề xuất tại chương 3

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN)

2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CT-IN

Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN) tiền thân là Xí nghiệp Khoa học sản xuất thiết bị thông tin I, thuộc Tổng cục Bưu điện, được thành lập năm

CT-IN là doanh nghiệp đầu tiên thực hiện các dự án mạng di động tại Việt Nam Là Công ty số 1 tại Việt Nam, với thị phần lớn nhất phần dịch vụ xây lắp, tích hợp hạ tầng cơ sở mạng di động cho các nhà khai thác GSM lớn nhất như Vinaphone,

Mobifone, là công ty nằm trong TOP SI của Cisco về thiết bị mạng cho thị trường Viễn thông

CT-IN cung cấp các sản phẩm và dịch vụ rất linh hoạt, đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng như: Cung cấp trọn gói dịch vụ thiết kế, lắp đặt thiết bị truyền dẫn viba NEC cho mạng Vinaphone và Mobifone, Triển khai dịch vụ mạng 2G/3G/4G, mạng MAN-Ethernet cho VNPT các tỉnh, thành phố, hệ thống IP backbone, NGN, giải pháp phủ sóng di động cho các tòa nhà cao tầng, phần mềm quản lý doanh nghiệp, giải pháp tính cước và chăm sóc khách hàng, giải pháp tự động hóa tòa nhà thông minh…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN) bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các phòng ban và đơn vị trực thuộc, Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và Đà Nẵng

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CT-IN

Đại hội đồng cổ đông Hội đồng Quản trị

Ban kiểm soát

Đến nay mô hình tổ chức của Công ty CT-IN đã vận hành tốt, thực sự đem lại hiệu quả và tăng cường an toàn trong hoạt động kinh doanh của Công ty Các phòng ban, các trung tâm, chi nhánh cùng nhau phối hợp, hỗ trợ nhau trong công việc nhằm xây dựng một tập thể đoàn kết vững mạnh

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Viễn thông – Tin học Bưu điện (CT-IN)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CT-IN

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2014,2015,2016)

Qua bảng số liệu trên cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty CT-IN trong những năm vừa qua đạt kết quả tương đối tốt Doanh thu của năm 2014 đạt 632,547 triệu đồng, đến năm 2015 đạt 1,966,396 triệu đồng (tăng 310,87%) Đó là nhờ sự phát huy thế mạnh của Công ty trong lĩnh vực Viễn thông và dịch vụ nên đã trúng thầu rất nhiều dự án trọng điểm tại MBF, VNPT NET nên doanh thu năm 2015 tăng rất nhanh nhưng với chi phí nhiều nên tỷ suất LN/DT thấp hơn 2014 Doanh thu năm 2016 đạt 1,708,476 triệu đồng giảm so với năm 2015 do sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ chính trên thị trường Viễn thông và CNTT đã ảnh hưởng lớn tới hoạt động SXKD của Công ty Nhưng với sự quản lý chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty tiết kiệm được các khoản chi phí nên tỷ suất LN/DT tăng hơn năm 2015 Nhìn chung, Công ty CT-

IN đang hoạt động rất tốt, luôn khẳng định vị thế là một trong những Công ty hàng