Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Nguyễn Thị Bích Thảo

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các biểu đồ

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Công chức 8

1.1.2 Động lực và tạo động lực làm việc 9

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 11

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC 15

1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc 15

1.3.2 Xác định nhu cầu của công chức 16

1.3.3 Thiết kế, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu của công chức 17

1.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức 22

1.3.5 Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ 22

1.3.6 Tạo động lực làm việc thông qua các hoạt động khác 24

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 24

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 24

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức 25

1.5 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 28

1.5.1 Tỷ lệ công chức thôi việc 28

1.5.2 Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc 28

1.6 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC Ở MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM 29

1.6.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 29

1.6.2 Kinh nghiệm của Trung Quốc 31

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng 32

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 34

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 35

2.1.1 Quá trình hình thành 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 36

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 36

2.2.2 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc 43

2.2.3 Xác định nhu cầu, các mức độ thỏa mãn nhu cầu của công chức 44

2.2.4 Xây dựng, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu, kích thích công chức 51

2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của công chức 65

2.2.6 Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ 69

2.2.7 Tạo động lực làm việc thông qua chuyển đổi vị trí công tác 72

2.2.8 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho công chức tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 73

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 74

2.3.1 Ưu điểm 74

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 76

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 82

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 83

3.1 NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 83

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển ngành Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng đến năm 2020 83

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 84

3.1.3 Định hướng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng 85

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN ĐÀ NẴNG 86

3.2.1 Thưc hiện xác định nhu cầu của từng nhóm công chức làm căn cứ đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp 86

3.2.2 Hoàn thiện tạo động lực làm việc nhằm kích thích công chức 87

3.2.3 Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 91

3.2.4 Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ 92

3.2.5 Nhóm giải pháp đối với công chức, tập thể lãnh đạo đơn vị nhằm tạo động lực làm việc 94

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1: Hệ thống nhu cầu của công chức đối với công việc 44

2.2: Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc phân chia

theo giới tính, vị trí, trình độ và độ tuổi 47 2.3: Bảng thanh toán lương ngân sách nhà nước tháng 12/2016 52 2.4: Mức độ hài lòng của công chức đối với thu nhập từ lương cơ bản 53

2.5: Mức độ hài lòng của công chức đối với thu nhập theo thâm

2.6: Dự định của công chức đối với công việc tại 56

2.7: Kết quả thực hiện phân phối thu nhập tăng thêm năm 2016 tại

Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Đà Nẵng 58 2.8: Mức độ đồng ý đối với tác dụng tạo động lực của tiền thưởng 58 2.9: Kết quả chi quỹ phúc lợi năm 2016 của Sở NN&PTNT 60 2.10: Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác phúc lợi 61

2.11: Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đào tạo, bồi

2.12: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng

thăng tiến của công chức tại Sở NN&PTNT 63 2.13: Mức độ hài lòng đối với các tiêu chí xét thi đua, khen thưởng 64 2.14: Kết quả thi đua, khen thưởng tại Sở giai đoạn 2014-2016 65

2.15: Mức độ hài lòng của công chức về công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc hiện nay của Sở NN&PTNT 67 2.16: Mức độ hài lòng của công chức về hiệu quả làm việc 68

2.17: Mức độ hài lòng của công chức về môi trường, điều kiện làm

2.18: Đánh giá mức độ hài lòng của công chức về vị trí công việc 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Sở Nông nghiệp và Phát triển

2.2: Tổng quan mô đánh giá kết quả thực hiện công việc 66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1: Số lƣợng và tỷ lệ công chức phân chia theo độ tuổi 38

2.3: Số lƣợng, cơ cấu công chức chia theo trình độ chuyên

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao động là một trong những nội dung trọng tâm, yếu tố then chốt, ảnh hưởng trực tiếp và mang tính quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Với mục tiêu cung cấp các dịch vụ công tốt nhất để phục vụ tổ chức, công dân vì vậy động lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước không chỉ là biểu hiện cho sức sống,

sự linh hoạt của những cá nhân trong tổ chức; khẳng định tính hiệu lực, hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước mà còn thể hiện trách nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước để hoàn thành nhiệm vụ được giao của công chức Bởi vậy, để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý nhằm định hướng tìm ra một phương pháp, giải pháp phù hợp với đặc điểm, điều kiện của cơ quan, đơn vị từ đó mới có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị Trong giai đoạn hiện nay, để phát huy tính hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc đối với công chức thì nhà lãnh đạo, quản lý cần phải biết cách động viên, khuyến khích đội ngũ công chức thông qua các chế độ đãi ngộ, thực hiện có hiệu quả các chính sách vật chất đảm bảo công bằng, khoa học bởi đây chính là nguồn động viên có tác động trực tiếp, tức thời đến công chức và

có hiệu quả nhất Tuy nhiên về lâu dài, các chính sách phi vật chất như công tác phân công bố trí công việc, điều kiện môi trường làm việc, thăng tiến trong công việc,… lại là nguồn cỗ vũ lớn lao, giúp công chức thoải mái, làm việc hăng say, phát huy được sức mạnh tiềm tàng, vượt qua thách thức, khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Vì vậy vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức, toàn diện, kịp thời, đảm bảo phù hợp từng đối tượng và điều kiện thực tế tại cơ quan, đơn vị

Là một công chức hiện đang công tác tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, tác giả nhận thấy thời gian qua đơn vị đã tiến hành nhiều

2

giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại đơn vị thông qua nhiều biện pháp tác động cả về vật chất và tinh thần tuy nhiên trên thực tế kết quả công tác tạo động lực hiện nay tại đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế, bất cập như: công tác thi đua - khen thưởng chưa thật sự công bằng, còn nặng về tiêu chí “chức danh”; công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tuy áp dung theo mô hình mới, nhiều ưu điểm nhưng vẫn chưa thật sự khách quan, công tâm trong đánh giá, kết quả đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả vào công tác đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo - bồi dưỡng, ; việc phân công, bố trí công việc chưa thật sự phù hợp chuyên môn, năng lực, sở trường của mỗi cá nhân, nhiều vị trí còn chồng chéo, vì vậy cần nghiên cứu, có giải pháp để tháo gỡ, giải quyết những tồn tại, hạn chế trong công tác tạo động lực

làm việc tại đơn vị Xuất phát từ thực trạng nêu trên, tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố

Đà Nẵng” để nghiên cứu trong luận văn cao học của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

2.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế

kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với

Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu; Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y; Fridetick Herzberg (1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom

& Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng;

3

2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986 Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội được tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước Các tác giả có thể

kể tên như GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam” Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu

có liên quan như Luận án tiến sỹ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia

“Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012) Bên cạnh đó, rất nhiều giáo

trình về công tác quản lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức hành chính nhà nước như Giáo trình quản lý nhân sự của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành chính Quốc gia,

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học đều có

ưu điểm và nhược điểm nhất định Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức Ở nước ta vấn đề động lực và tạo động lực được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng đến hẹp, các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ

4

khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ công chức trong cơ quan hành chính nhà nước nói riêng

Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, các ấn phẩm khoa học ở các hướng tiếp cận khác nhau đã nghiên cứu về tạo động lực làm việc là cơ sở để tác giả tham khảo về cơ sở lý luận cũng như có cách nhìn sâu hơn về công tác tạo động lực làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, giúp tác giả vận dụng tốt hơn trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên chưa có công trình nghiên cứu đi sâu tìm hiểu, phân tích, đánh giá cụ thể đối với công tác tạo động lực làm việc cho đối tượng là công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà

Nẵng Vì vậy việc nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng” là không có sự trùng

lắp và rất cần thiết nhằm khuyến khích, động viên công chức làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị - xã hội của ngành và của thành phố Đà Nẵng trong thời gian đến

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về động lực, tạo động lực làm việc và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức đang công tác tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, luận văn tìm ra một số giải pháp ứng dụng vào thực tiễn quản lý nhân sự của Sở nhằm nâng cao hiệu quả thực thi công vụ, góp phần hoàn thành các nhiệm vụ chính trị - xã hội của ngành và của thành phố Đà Nẵng

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khái quát hóa các vấn đề cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho công chức đó là những khái niệm công cụ, tầm quan trọng, vai trò của động lực và tạo động lực làm việc; những lý thuyết cơ bản cùng với những nội dung

về động lực, tạo động lực cũng như kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho công chức ở một số quốc gia và ở Việt Nam

5

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng; xác định những điểm mạnh, tồn tại, hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế

- Từ lý thuyết, thực trạng, luận văn đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức áp dụng thích hợp với điều kiện thực tế của ngành Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và thành phố Đà Nẵng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các nhu cầu của công chức và các biện pháp thực hiện nhằm khuyến khích, kích thích, tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Giới hạn về đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết về tạo động lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau do vậy, đề tài giới hạn nội dung nghiên cứu về nhu cầu, động lực

và tạo động lực công chức như khung lý thuyết ở Chương 1

- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

- Giới hạn về phạm vi thời gian: Dữ liệu được phân tích trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2016 và những đề xuất giải pháp có tầm nhìn đến 2020

5 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.3 Phương pháp thống kê và thống kê phân tích

Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu thu thập tại các

bộ phận, phòng, ban chuyên môn của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

6

5.4 Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học

Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin

về tạo động lực làm việc tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, cụ thể:

- Đối tượng điều tra: Công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc, mức

độ hài lòng đối với công việc của công chức tại đơn vị

- Địa điểm khảo sát: Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Đà Nẵng

- Số lượng phiếu khảo sát: Tổng số phiếu phát ra 92 phiếu, tổng số phiếu thu

về 92 phiếu trong đó có 87 phiếu hợp lệ và 05 phiếu không hợp lệ

5.5 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo các phòng, bộ phận trực thuộc

Sở, chuyên viên tại các phòng chuyên môn về các vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận văn như: lương, thưởng, chế độ phúc lợi, cơ hội thăng tiến, phân công, bố trí công việc, và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của đơn vị hiện nay nhằm thu thập thêm thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa khai thác triệt để

5.6 Phương pháp xử lý số liệu

Sử dụng kết hợp các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo, để xử lý, đánh giá dữ liệu, thông tin thu thập được, đưa ra các nhận định, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Sở trong thời gian đến

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho công

chức

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc

Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

Nền công vụ truyền thống Pháp quy định về công chức khá rõ: "Công chức

là người được bổ nhiệm vào một công việc thường xuyên với thời gian làm việc trọn vẹn và được biên chế vào một ngạch trong thứ bậc của các cơ quan hành chính Nhà nước, các cơ quan ngoại biên hoặc các công sở Nhà nước"1

hay khái niệm khác:

"Công chức bao gồm toàn bộ những người được Nhà nước hoặc cộng đồng lãnh thổ (công xã, tỉnh, vùng) bổ nhiệm vào làm việc thường xuyên trong một công sở hay công sở tự quản, kể cả các bệnh viện và được biên chế vào một ngạch của nền hành chính công" theo đó công chức gồm 3 loại: công chức hành chính Nhà nước,

công chức thuộc cộng đồng lãnh thổ và công chức trực thuộc các công sở tự quản

Mỹ quan niệm tất cả các nhân viên trong bộ máy hành chính của chính phủ đều được gọi là công chức bao gồm những người được bổ nhiệm về chính trị (còn gọi là công chức chính trị), những người đứng đầu bộ máy độc lập và những quan chức của ngành hành chính Quan hệ giữa Chính phủ và công chức là quan hệ giữa ông chủ và người làm thuê, ngoài việc điều chỉnh theo Luật hành chính, quan hệ này còn được điều chỉnh bằng hợp đồng dân sự

Trung Quốc khái niệm về công chức: “Công chức nhà nước là những người công tác trong cơ quan hành chính nhà nước các cấp, trừ nhân viên phục vụ Công chức gồm hai loại:

- Công chức lãnh đạo là những người thừa hành quyền lực nhà nước Các

1

Điều 2 Chương II Quy chế chung về công chức Nhà nước của Pháp năm 1994

Tại Việt Nam, khái niệm công chức từng bước hoàn thiện và được quy định

như sau “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn

vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -

xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [11,

tr.2]

Tóm lại, qua phân tích có thể nhận thấy mỗi quốc gia đều có những khái niệm riêng để xác định những người là công chức, tuy nhiên hầu hết công chức đều mang một số đặc điểm như sau: là công dân nước đó, được tuyển dụng giữ một công việc thường xuyên trong cơ quan hành chính Nhà nước, được bổ nhiệm vào một ngạch nhất định, làm việc trong công sở và chỉ được làm những gì pháp luật cho phép, trong biên chế và hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước

10

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [16, tr.85]

Mỗi cá nhân đều mong muốn được làm việc, được khẳng định bản thân, được thăng tiến trong công việc và có mức thu nhập đảm bảo cuộc sống Và động lực chính là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả Động lực sẽ thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh to lớn, tiềm tàng bên trong, vượt qua được thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Bên cạnh đó, động lực làm việc của mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh Ở những vị trí khác nhau, đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp

Từ lý luận nêu trên, theo tác giả động lực làm việc của cá nhân chính là sự khát khao và tự nguyện làm việc của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra

1.1.2.2 Tạo động lực

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [16, tr.87]

Như vậy tạo động lực có thể được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên

sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong tổ chức Vì vậy, nhà lãnh đạo, quản lý muốn duy trì và phát triển tổ chức thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, công

cụ quản lý phù hợp tác động đến người lao động để họ hăng say làm việc, phát huy

11

tính sáng tạo hoàn thành mục tiêu của tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực chính là hiểu, xác định được nhu cầu của người lao động từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động giúp họ hăng say, nỗ lực trong công tác

Từ cơ sở lý luận nêu trên, tác giả quan niệm tạo động lực làm việc chính là

tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm kích thích, tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động (công chức) thực thi nhiệm vụ để đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2.3 Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực làm việc

Tạo được động lực làm việc có vai trò, tầm quan trọng như sau:

- Tạo động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái, say mê với nhiệm vụ được giao Do

đó họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, giúp tổ chức có thêm những ý tưởng hay, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức đồng thời thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

- Tạo động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức Khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỷ lệ vi phạm bị xử lý kỷ luật cũng ít hơn; khi người lao động có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn, đóng góp vào thành công của tổ chức

- Đối với công chức, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ công tác trên cơ sở chức vụ, chức danh nghề nghiệp, theo vị trí việc làm, theo nhiệm vụ công việc được cấp trên giao phó Việc tạo động lực làm việc cho công chức có tầm quan trọng đặc biệt bởi họ là bộ phận quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước cũng như việc cung cấp các dịch vụ công

và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Harold Maslow

Là một trong những học thuyết được đề cập rộng rãi nhất, thuyết nhu cầu là tác phẩm của Abraham Harold Maslow (1908-1970), một nhà tâm lý học người Mỹ

12

Ông là người đầu tiên phát hiện ra con người là động vật có nhu cầu Maslow đã chỉ

ra rằng con người có 5 thứ bậc nhu cầu và chia thành nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn, xã hội) và nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự hoàn thiện), cụ thể:

- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống của con người như ăn, mặc, ở, nước uống,

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu nhằm tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao đổi và nhận tình cảm, sự quý mến, chăm sóc hay phối hợp, hợp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, nhu cầu của mỗi người là khác nhau và chúng được thỏa mãn bằng cách thức khác nhau Các nhu cầu xếp theo một thứ tự tăng dần, khi mỗi một nhu cầu ở cấp dưới được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu ở cấp cao hơn, quan trọng hơn và khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực sẽ xuất hiện Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý cần xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong

hệ thống thứ bậc này, tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó đồng thời hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn nhằm khích lệ, tạo động lực cho nhân viên lao động, cống hiến cho tổ chức

13

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn trong công việc Frederick Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm, độc lập và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau Cụ thể:

- Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ lo lắng về môi trường mình đang làm việc gồm các yếu tố như các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức,

sự giám sát, tiền lương Đây là nhu cầu môi trường vì chúng mô tả môi trường làm việc và đảm bảo chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự nhàm chán, chán nản trong công việc và các nhu cầu đó chưa bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn nên phải tiếp tục duy trì Ông cho rằng các cá nhân muốn tổ chức có những chính sách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và nhận được mức lương tương xứng với đóng góp Nếu các yếu tố đó không được thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn, giảm khả năng thực hiện công việc

- Nhóm thứ hai bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến, … Khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc đó, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn

Có thể nhận thấy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân của sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc của tổ chức Vì vậy nếu chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố nêu trên thì không thúc đẩy, kích thích cá nhân trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ hiệu quả

1.2.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland

Mc Clelland đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc bao gồm:

- Nhu cầu về thành tích: Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng lại có mục tiêu phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là

14

phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó

- Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và

có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thường thích nằm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

- Nhu cầu về sự hòa hợp: Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

Tóm lại, các học thuyết nêu trên tuy không hoàn toàn giống nhau nhưng đều nhấn mạnh các nhu cầu, khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng Trách nhiệm của người lãnh đạo là cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu, khát vọng cá nhân để tạo động lực làm việc thông qua tìm hiểu họ muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn những nhu cầu đó; biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Sự kết hợp hai thành phần chính đặc biệt quan trọng là tính hấp dẫn của phần thưởng và sự kỳ vọng sẽ tạo ra động lực làm việc của người lao động Tính hấp dẫn của phần thưởng càng mạnh thì kỳ vọng và nỗ lực của người thực hiện hành động càng thành công và mang lại phần thưởng càng lớn, theo đó động lực thực hiện hành vi càng cao Vì vậy, người quản lý cần hiểu mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - phần thưởng, phần thưởng phải tạo tính hấp dẫn đồng thời luôn động viên khuyến khích cá nhân nỗ lực làm việc để giành được phần thưởng đó

1.2.5 Học thuyết công bằng J.Stacy Adams

J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức và các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh quyền lợi

15

mình được hưởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởng, nếu họ cảm thấy có sự công bằng thì sẽ là động lực thúc đẩy, khuyến khích sự cống hiến của họ trong tổ chức

Do đó để tạo ra được động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng tuy nhiên cần lưu ý mỗi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng đối với những quyền lợi mà họ thấy rõ (như: tiền lương, phúc lợi, khen thưởng, sự thăng tiến,…); cần loại bỏ sự bất công thông qua trả lương, thưởng, phúc lợi dựa trên kết quả đóng góp đồng thời tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau đối với những người có năng lực, thành tích ngang nhau

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Các nghiên cứu của B.F.Skinner hướng tới việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Theo Skinner, hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng công cụ thưởng, hình phạt hoặc làm lơ Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, hành vi làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hoặc không nghiêm trọng Để ứng dụng học thuyết này hiệu quả trong tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng các công cụ thưởng - phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả các thành viên trong tổ chức

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, việc xác định mục tiêu của tạo động lực làm việc là một trong những khâu quan trọng của công tác này Mục tiêu của tạo động lực làm việc cho công chức nhằm thúc đẩy khả năng làm việc đạt hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao đồng thời hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của công chức và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc công chức làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt Quá trình xây dựng và

16

thực hiện các mục tiêu tạo động lực làm việc cần tiến hành kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp

áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất

1.3.2 Xác định nhu cầu của công chức

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về vật chất và tinh thần, có người đặt yếu tố tiền lương - thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào

tổ chức nhưng cũng có người lại cho rằng khẳng định mình mới là quan trọng do đó người lãnh đạo quản lý cần phải nắm bắt, tiếp cận để có biện pháp tác động vào những yếu tố đó sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc, cống hiến tiến tới đạt mục tiêu của tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và quan trọng nhất

Mục tiêu của cá nhân phải trên cơ sở mục tiêu của tổ chức, nếu tổ chức có những mục tiêu rõ ràng thì các cá nhân sẽ có động lực và đích phấn đấu cụ thể, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức, không thể thực hiện được sẽ gây tâm lý chán nản và sẽ mất

đi động lực làm việc vì vậy cần phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, vào năng lực công tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân Do đó, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, nhà quản lý cần trao đổi, tham khảo ý kiến của công chức bởi họ là người hiểu rõ nhất mục tiêu nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc, họ hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Có như vậy, mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc hiệu quả nhất, bên cạnh đó nhà quản lý cần phải thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu đề ra và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, nhu cầu của con người được chi thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang, khi các nhu cầu bậc thấp (sinh

lý, an toàn, xã hội) được đáp ứng thì người lao động sẽ có có nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự hoàn thiện, khẳng định bản thân) vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow để đáp ứng đúng nhu cầu của từng cá nhân trong tổ chức, khuyến khích họ nỗ lực làm việc, cống hiến đạt được hiệu quả cao nhất

Trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu của công chức không ngừng được cải

17

thiện và nâng cao cả nhu cầu vật chất lẫn nhu cầu tinh thần vì vậy nhà quản lý cần

có phương pháp, cách thức kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này Thông qua việc xác định hệ thống các nhu cầu, nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hoặc phi tài chính đảm bảo phù hợp, thích ứng nhằm tạo động lực làm việc cho công chức Việc xác định các nhu cầu của công chức có thể thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp, sau đó phân loại nhu cầu theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm công chức và phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức

1.3.3 Thiết kế, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu của công chức

Dựa theo kết quả xác định nhu cầu của công chức, tổ chức cần tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu từ đó tạo ra động lực làm việc cho công chức hướng tới mục tiêu của tổ chức Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho công chức thông qua thỏa mãn nhu cầu bao gồm:

1.3.3.1 Các biện pháp kích thích tài chính

* Hệ thống tiền lương và các khoản phụ cấp khoa học, hợp lý

Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động Tiền lương của công chức bao gồm 3 bộ phận hợp thành: tiền lương tối thiểu, thang bảng lương và hệ thống các loại phụ cấp Công chức được hưởng chế độ nâng lương theo thâm niên công tác

Bản thân công chức nếu chấp hành các quy định của pháp luật và đủ các điều kiện, tiêu chuẩn thì được đăng ký tuyển dụng thông qua hình thức thi tuyển hoặc xét tuyển, không phải là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

Do đó, việc trả lương cho công chức phải thực hiện theo chế độ tiền lương do Nhà nước quy định đồng thời gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và khả năng chi trả của ngân sách nhà nước, chế độ tiền lương và các chế độ đãi ngộ của Nhà nước Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả cống hiến của công chức, giữ chân

18

được những người có năng lực, có phẩm chất tốt,… cần thực hiện việc trả lương khoa học, hợp lý đảm bảo nguyên tắc trả lương theo cơ chế thị trường, trả lương theo vị trí công việc và trả lương theo kết quả công việc Điều đó sẽ tạo động lực kích thích công chức hăng say làm việc, cống hiến vì mục tiêu cá nhân, tổ chức đồng thời là yếu tố để công chức tự nhìn lại hiệu quả, hiệu suất làm việc và tự điều chỉnh để đảm bảo tồn tại trong tổ chức

Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn vì phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội Để công cuộc cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy đội ngũ công chức làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ thực hiện, cần có lộ trình với sự quan tâm, tham gia của cả

hệ thống chính trị và Nhà nước

* Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và rút ngắn thời gian làm việc Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực làm việc thì cần thực hiện các nguyên tắc:

- Lựa chọn hình thức và quyết định thưởng hợp lý

- Thưởng phải kịp thời, đảm bảo công bằng, hợp lý

- Tiêu chí thưởng phải trên cơ sở kết quả thực hiện nhiệm vụ

Tóm lại, nếu tiền lương, tiền thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh

và gắn với trách nhiệm, kết quả làm việc hoặc tiền lương, thưởng chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất, hiệu quả làm việc của công chức từ đó sẽ khó thu hút, tạo niềm tin gắn bó lâu dài với tổ chức đối, đội ngũ công chức thiếu động lực phấn đấu, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ và sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức Trong bối cảnh thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay thì việc xây dựng, hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ, chính sách

19

ưu tiên,… để thu hút, tạo sự gắn bó lâu dài của công chức trong các cơ quan hành chính là hết sức cần thiết

* Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hình thức hỗ trợ cho cuộc sống của công chức ngoài tiền lương, thưởng Có 2 loại phúc lợi:

- Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo quy định của pháp luật Ở Việt Nam, có 5 loại hình phúc lợi bắt buộc gồm: chế

độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí và chế độ tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức tự quy định, áp dụng thực hiện phù hợp với đặc thù, tình hình thực tế của tổ chức như: các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động ), các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí), tiền trả cho những giờ không lao động, phụ cấp làm thêm ngoài giờ, phụ cấp trực đặc thù và các phúc lợi khác như: ma chay, hiếu hỉ, ốm đau, phụ cấp tàu xe, nghỉ phép, khen thưởng đối với con em công chức; tổ chức các hoạt động nhân các ngày lễ như: Quốc tế thiếu nhi, trung thu; Quốc tế phụ nữ 8/3, Phụ nữ Việt Nam 20/10; kỷ niệm ngày Thương binh liệt sỹ, ngày thành lập Quân đội nhân dân Việt Nam;…

Các chính sách phúc lợi nếu được quy định và thực hiện hiệu quả, kịp thời, đúng đối tượng thì sẽ phát huy được tác dụng tạo động lực làm việc cho công chức bởi thông qua thực hiện các chính sách phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm, nắm bắt tâm tư nguyện vọng công chức của tổ chức không chỉ đối với bản thân họ mà với cả những người thân, từ đó tạo niềm tin và an tâm công tác, công chức sẽ cảm thấy họ được hiểu, được cảm thông và được chia sẻ trong tổ chức mà họ gắn bó, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến cho tổ chức

1.3.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, nâng cao năng lực thực thi công vụ

Đào tạo bồi dưỡng là quá trình tổ chức tạo điều kiện, cơ hội cho người lao động được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giúp tổ chức đạt được

Đào tạo bồi dưỡng tác động đến từng cá nhân trong tổ chức, tạo điều kiện để

họ làm việc tốt hơn, cho phép họ sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm năng vốn có và phát huy hết năng lực làm việc Mỗi công chức đều có nhu cầu về học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để khẳng định bản thân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow Tổ chức cần phải tạo điều kiện để công chức được tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của công chức đồng thời đáp ứng được nhu cầu công việc do công chức đảm nhận đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.3.3.3 Tạo cơ hội thăng tiến cho công chức

Học thuyết Maslow chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu, khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao vì vậy thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F.Herzberg cũng đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Như vậy thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức

Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn do đó thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến

21

động lực làm việc Đa phần công chức đều khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì đây cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với những người trẻ tuổi, có năng lực Việc đề bạt và tạo cơ hội cho công chức được thăng tiến vào những vị trí có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích họ, thể hiện sự quan tâm, tin tưởng của tổ chức để họ được thể hiện và phát huy hết khả năng của chính mình

1.3.3.4 Kích thích thông qua khen thưởng

Trong giai đoạn hiện nay, thi đua - kkhen thưởng là động lực thúc đẩy kinh

tế xã hội phát triển, là biện pháp để người quản lý thực hiện nhiệm vụ trọng tâm, nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị, là biện pháp khuyến khích, động viên mọi người hăng hái lập thành tích trong lao động, sản xuất và công tác Mục đích của việc thi đua - khen thưởng là động viên các tổ chức, cá nhân tích cực hưởng ứng phong trào thi đua yêu nước, tạo nên sức mạnh tổng hợp, tạo khí thế thi đua sôi nổi trong cơ quan, đơn vị Thực hiện tốt thi đua - khen thưởng sẽ phát huy được sức mạnh tổng hợp của tập thể, các phong trào thi đua được phát triển sâu rộng, với nhiều hình thức phong phú, đa dạng có tác dụng thúc đẩy, động viên người lao động tích cực học tập, phấn đấu công tác

Trong các cơ quan công lập, thành công của người quản lý phần lớn do hiệu suất và hiệu quả thực thi công vụ của từng cá nhân tựu thành Hơn thế nữa, khu vực công với đặc điểm là hoạt động bằng ngân sách nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về cấp bậc và chế độ chức nghiệp gần như trọn đời là một môi trường dễ nảy sinh sự trì trệ, thiếu sáng tạo vì vậy các nhà lãnh đạo không ngừng tìm kiếm các công cụ để thúc đẩy động lực thực thi công vụ của đội ngũ công chức Và thi đua, khen thưởng

là công cụ trực tiếp tác động đến động lực làm việc của đội ngũ công chức lãnh đạo

và nhân viên thừa hành trong nền công vụ Công tác thi đua - khen thưởng nếu được thực hiện thường xuyên, liên tục, hiệu quả, công bằng tất yếu sẽ tạo động lực phát triển, công chức yên tâm, nỗ lực cống hiến và đây cũng là biện pháp quan trọng để xây dựng con người mới đáp ứng yêu cầu nền công vụ trong giai đoạn hiện nay

22

1.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức

Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng trong quản lý nhân sự hành chính nhà nước Thông qua đối chiếu giữa kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức với một hệ tiêu chí quy định, tổ chức có thể thấy được năng lực, trách nhiệm, sự cống hiến cũng như đạo đức công vụ của công chức và nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác, công bằng, khách quan kết quả thực hiện nhiệm vụ của mỗi cá nhân và bản thân công chức thấy được kết quả đánh giá có sự tham gia rất lớn từ kết quả thực hiện công việc của họ thì công tác đánh giá sẽ có tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của công chức và đánh giá kết quả thực thi công vụ chính là một trong những biện pháp để quản lý và xây dựng đội ngũ công chức chính quy, chuyên nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước

Bên cạnh đó, nếu sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá sẽ giúp tổ chức có quyết định đúng đắn trong sử dụng, bố trí nhân sự đồng thời đây chính là biện pháp kích thích trực tiếp vào công chức bởi kết quả đánh giá là một trong những cơ sở quan trọng giúp công chức thăng tiến, nâng lương trước thời hạn, ưu tiên trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng,… từ đó họ sẽ có động lực, gắn bó lâu dài và không ngừng nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.3.5 Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.3.5.1 Xây dựng môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả

Môi trường và điều kiện làm việc là sự kết hợp yếu tố con người và các phương tiện vật chất để làm việc có năng suất và chất lượng; là sự kết hợp giữa điều kiện vật chất và tinh thần mà qua đó những nhiệm vụ cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho công chức yên tâm công tác, có điều kiện để phát huy năng lực, ngược lại sẽ khiến công chức làm việc trong tâm lý căng thẳn, bất an, mệt mỏi, chán nản và bất mãn

Vì vậy, môi trường và điều kiện làm việc cần được quan tâm, coi trọng vì đây là yếu

tố thiết yếu giúp công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao muốn vậy nhà quản

lý cần phải quan sát, thông qua tham khảo ý kiến điều tra hoặc trao đổi trực tiếp để

1.3.5.2 Phân công công việc hợp lý, khoa học, phù hợp với khả năng, năng lực

và sở trường của công chức

Phân công công việc hay giao việc nghĩa là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện công việc nào đó Phân công công việc phải được thực hiện trên nguyên tắc: đúng người, đúng việc, đúng năng lực, đúng thời điểm; rõ ràng, công khai, minh bạch; công bằng, hợp lý đồng thời thực hiện kiểm tra, giám sát và báo cáo phản hồi kết quả thực hiện Nếu thực hiện phân công công việc hợp lý, khoa học sẽ khai thác năng lực của công chức, khai thác trí tuệ của tập thể nhằm giải quyết công việc; tăng cường sự đoàn kết, hợp tác của mọi thành viên, của các

bộ phận, đơn vị trong tổ chức; tránh được sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ, đảm bảo hoàn thành khối lượng công việc được giao đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực của công chức trong thực thi công vụ góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức Bởi khi công chức được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường họ sẽ phát huy năng lực làm việc tối đa trong điều kiện làm việc bình thường nhất và khi làm việc tốt, những đóng góp của công chức cần được tổ chức công nhận thông qua các hình thức như: khen thưởng, giao thêm những công việc mang tính chất khó hơn, thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn để công chức có cơ hội

cọ xát, thử thách, tạo sự thích thú trong công việc đồng thời đây cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động

24

lực làm việc của các cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp trong tổ chức

1.3.6 Tạo động lực làm việc thông qua các hoạt động khác

Một số hoạt động khác có tác động đến động lực làm việc của công chức đặc biệt đối với những người có năng lực, chuyên môn vững, am hiểu nhiều lĩnh vực như công tác luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác đối với công chức vì nếu chỉ làm một công việc duy nhất trong suốt quá trình công tác, công việc sẽ rất tẻ nhạt, mệt mỏi, nhàm chán và khi đó họ sẽ tìm một công việc khác thú vị hơn

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Vì vậy tổ chức cần nắm rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản

lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của người lao động trong tổ chức

1.4.1.2 Năng lực

Năng lực thực tế là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động

đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và làm việc Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện, năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Mỗi cá nhân có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn là không giống nhau, khi có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng thì động lực làm việc sẽ tăng lên Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở

để nhà quản lý sử dụng tốt nguồn nhân lực vì vậy trong quá trình làm việc nhà quản

1.4.1.4 Thái độ đối với tổ chức và công việc

Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến thái độ của người lao động đối với tổ chức và công việc Khi người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc và ngược lại

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.4.2.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

- Cơ cấu tổ chức: Là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức, cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Nếu cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức,

sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

- Các chính sách quản trị nhân lực: Mỗi cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách khác nhau trong công tác quản trị nhân lực thông qua chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm người lao động Nếu có chính sách phù hợp, phát huy được tiềm năng, sở trường của người lao động đồng thời có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động cống hiến thì sẽ tạo động lực làm việc

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được hình thành trong quá trình thành

26

lập tổ chức bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc và nếu các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc trong tổ chức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu văn hóa tổ chức lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với tổ chức

- Bản thân người lao động: Trong tổ chức, mỗi cá nhân sẽ được phân công đảm nhiệm công việc nhất định, nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ

và công việc đó hấp dẫn tất yếu họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người lao động họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau vì vậy người làm công tác tổ chức phải biết sử dụng, sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và

sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động

- Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc (như các kỹ năng nghề nghiệp, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực) Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng, người lao động sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng; ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó, người quản lý phải giao đúng người, đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc của người lao động

- Điều kiện làm việc: Trong tổ chức, nếu điều kiện làm việc của người lao

động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ, người lao động cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc từ đó tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao Vì vậy trong công tác quản lý của mình, người quản lý cần quan tâm, tạo điều kiện làm việc thuận lợi nhất để tạo ra động lực lao động

27

1.4.2.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

- Các quy định của pháp luật, Chính phủ: Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Ngoài ra, một số các quy định khác như Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư

về tiền lương,…góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất và công bằng Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng cuộc sống ổn định, bình yên và người lao động sẽ yên tâm lao động Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công mình và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động Do đó hệ thống pháp luật sẽ tạo động lực cho người lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ

- Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động Nếu lĩnh vực hoạt động hành chính công thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây sẽ là động lực để những lao động có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Đối với lao động có mục tiêu làm việc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao,…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh tế, tài chính Do vậy đặc điểm ngành, lĩnh vực hoạt động cũng là động lực để người lao động tìm kiếm và gắn bó

- Bối cảnh của nền kinh tế: Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại người lao động cũng sẽ chịu những tác động Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái,

tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là công việc có thu nhập cao Ngược lại trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động Do đó nắm bắt được xu hướng của thời đại các nhà quản lý cần phải có chính sách quản lý lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và tạo ra động lực cho người lao động

28

1.5 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.5.1 Tỷ lệ công chức thôi việc

Tỷ lệ công chức thôi việc là tốc độ thay đổi số lượng công chức của tổ chức,

cơ quan, đơn vị Tỷ lệ công chức thôi việc = Tổng số công chức thôi việc/Tổng số biên chế hành chính giao cho cơ quan, đơn vị

Nguyên nhân thôi việc xuất phát từ bản thân công chức muốn thay đổi, khám phá môi trường làm việc mới hoặc do áp lực công việc, sự gò bó về thời gian theo nguyên tắc 8 tiếng/ngày, hoặc tiền lương cơ bản chưa đáp ứng được nhu cầu cuộc sống, môi trường làm việc chưa đáp ứng, bản thân công chức bị rơi vào vùng trũng tâm lý,… Vì vậy người lãnh đạo quản lý phải nắm bắt kịp thời, chính xác tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn, vướng mắc của công chức từ đó có các giải pháp phù hợp để động viên, chia sẻ, tạo động lực để họ yên tâm, gắn bó và hăng say làm việc, cống hiến cho tổ chức

1.5.2 Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc

Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực chính là mức độ hài lòng của công chức đối với công việc Mức độ thỏa mãn, hài lòng với công việc được đo lường thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiến của công chức, khảo sát hoặc thông qua đối thoại giữa thủ trưởng đơn vị với toàn thể công chức Có nhiều yếu tố trong cơ quan hành chính nhà nước khiến cho công chức không hài lòng với công việc hiện tại như mức thu nhập, tính bình quân trong phân phối thu nhập, không công bằng trong đánh giá, không phát huy được khả năng sáng tạo của bản thân, mối quan hệ với đồng nghiệp,… Bên cạnh đó, đặc thù công việc trong nền hành chính thường khá nhàm chán, đơn điệu và lặp đi lặp lại, chế độ “công chức suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, nâng lương, đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, cơ chế “sống lâu lên lão làng”,… vẫn còn phổ biến đã phần nào tạo tâm lý ỳ, ỷ lại, chán nản dẫn đến mức độ hài lòng của công chức đối với công việc không cao và họ sẵn sàng thay đổi công việc khi có cơ hội

29

1.6 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC Ở MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM

1.6.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, nguồn tài nguyên nghèo nàn nhưng đã vươn lên trở thành quốc gia hùng mạnh trong khu vực

và thế giới Thành công của Nhật Bản là xây dựng được mô hình quản lý kiểu mới,

đó là mô hình “kiểu Nhật Bản” với nội dung chính là “chế độ làm việc suốt đời, lương thâm niên và sự đề bạt, sự nhất trí trong việc ra quyết định và chủ nghĩa công đoàn trong nhà” Mô hình này không chỉ làm nên một bản sắc riêng của Nhật Bản

mà còn là một mẫu mô hình quả lý nói chung, được lan tỏa, phổ biến và có ảnh hưởng rất lớn đế nhiều nước đặc biệt là Châu Á trong đó có Việt Nam Mô hình

“kiểu Nhật Bản” có những đặc điểm chính, nổi bậc như sau:

- Về đào tạo: thực hiện chế độ đào tạo suốt đời với hai phương thức đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài công việc

+ Đào tạo tại chỗ là việc thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với công việc

và kỹ năng của mọi lao động nhất là đối với người mới được tuyển dụng Khi mới gia nhập tổ chức, người lao động sẽ được luân chuyển liên tục nhằm giúp họ hiểu công việc ở nhiều bộ phận từ đó thực hiện tốt công việc của chính mình Những người có trách nhiệm bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực mới là người có tay nghề cao, kinh nghiệm lâu năm; những người quản lý trực tiếp, các lãnh đạo và cũng chính là thầy giáo chính của người lao động

+ Đào tạo ngoài công việc nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức chung cho người lao động để tiếp tục hoàn thiện khả năng chuyên môn Có ba hình thức đào tạo ngoài công việc là đào tạo theo nhóm, đào tạo tự nguyện và đào tạo bên ngoài

Họ có thể mời giáo viên bên ngoài hoặc để người lao động tự thảo luận, kiểm tra chéo lẫn nhau

- Về chế độ làm việc suốt đời: Người lao động được tuyển ngay sau khi rời ghế nhà trường và sẽ liên tục làm việc cho đến tuổi về hưu (55 tuổi) Theo quan niệm của Nhật Bản, công ty là một gia đình lớn, ở đó không chỉ là nơi người lao

30

động làm việc, phục vụ cuộc sống mà còn là nơi để họ phát triển toàn bộ nhân cách, năng lực Người lao động không những được công ty chăm lo điều kiện làm việc, học tập và tiến thân lâu dài mà còn là nơi ăn chốn ở lẫn cuộc sống riêng tư Sự cam kết được Chính phủ ủng hộ bằng các khoản trợ cấp đào tạo lại, chế độ trợ cấp bù lỗ

do giữ chân nhân viên vào lúc khó khăn hoặc bằng trợ cấp thất nghiệp hoặc giúp tổ chức lại khi sắp bị phá sản hoặc bằng cách tìm đối tác sáp nhập để có thể giữ lại được những nhân viên suốt đời đó Đây là yếu tố gắn kết người lao động với tổ chức mình

Theo tính toán của Bộ Lao động Nhật Bản, một nhân viên bậc trung trong ngành chế tạo nếu chuyển việc vào độ tuổi 40 chắc chắn sẽ bị mất 25 triệu Yên Nhật (tương đương 230.000 USD) trong thu nhập suốt đời và từ 7-15 triệu Yên Nhật tiền hưu trí Ngoài ra, người lao động làm việc lâu năm, khi về hưu thì ngoài được nhận khoản tiền lương hưu bằng 3-4 năm lương còn được quan tâm bằng cách cho tiếp tục sử dụng các cơ sở phúc lợi, được theo dõi, chăm sóc sức khỏe,…

- Về chế độ lên lương và thăng thưởng theo thâm niên: Nhật Bản đều trả

lương, đề bạt theo thâm niên; chế độ này dựa trên “trả lương xứng đáng với kinh nghiệm và trình độ lành nghề đã được tích lũy qua thời gian”, thể hiện sự khác

nhau về tiền công theo lứa tuổi và thâm niên

- Về tổ chức công đoàn: Công đoàn viên được xác định bao gồm toàn bộ người lao động; thường tổ chức các cuộc họp để bàn cách quản lý tốt nhất, cải thiện điều kiện làm việc cùng các chính sách phúc lợi, đây chính là cách để người lao động tham gia vào việc làm việc và đảm bảo quyền lợi chính đáng của mình

- Về quyền quyết định và tham gia quản lý: Tại Nhật Bản, quyền định đoạt dựa trên cơ sở nhất trí của tất cả các thành viên, việc tham gia quản lý tại Nhật Bản mang nhiều hình thức và nhiều cấp độ khác nhau song phổ biến nhất là hình thức

“tham gia quản lý” nghĩa là tham khảo ý kiến và thương lượng tập thể giữa người

lao động và người quản lý, tham gia các đại hội tư vấn có đại diện Ban giám đốc và công đoàn

Mô hình “kiểu Nhật Bản” có một số ưu điểm nổi trội như tăng cường sự gắn

31

bó lâu dài của người lao động với tổ chức; tạo được sự ổn định nơi làm việc nhờ đó người lao động sẽ đảm bảo được mức sống vật chất và tạo cơ hội thăng tiến rộng rãi, tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện, lành mạnh; tạo điều kiện cho tổ chức

áp dụng những kỹ thuật mới để nâng cao năng suất lao động Do được đảm bảo làm việc suốt đời nên người lao động không sợ mất việc và ủng hộ tổ chức trong tất cả các hoạt động

1.6.2 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Công vụ viên (tương đương công chức ở Việt Nam) ở Trung Quốc được chia làm hai loại là công vụ viên chính vụ (chính trị, chính quyền, hành chính) được tổ chức, quản lý theo Hiến pháp và pháp luật và công vụ viên nghiệp vụ được tổ chức, quản lý theo Luật Công vụ viên nhà nước Năm 1993, Trung Quốc ban hành Điều lệ tạm thời về công vụ viên nhà nước kèm theo Phương án thực thi chế độ công vụ viên nhà nước trong đó quy định công vụ viên nghiệp vụ làm việc theo chế độ liên tục cho đến khi nghỉ hưu, không có nhiệm kỳ

Tại Trung Quốc, nếu muốn trở thành công vụ viên nghiệp vụ phải qua sát hạch, tuyển chọn công khai Chức danh, chức trách công tác công vụ viên nghiệp vụ được quy định rõ ràng Việc sát hạch công vụ viên nghiệp vụ có Luật quy định tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục sát hạch; việc thăng cấp hay thưởng phạt chủ yếu căn cứ vào hiệu quả công việc thực tế; việc đào tạo, huấn luyện, tiền thưởng, phúc lợi và nghỉ hưu có Luật bảo đảm Chế độ cho công vụ viên quy định việc quản lý, phân loại, tuyển chọn, sử dụng, sát hạch, thi tuyển, giám sát, thăng giáng cấp, thưởng phạt, tiền lương, đào tạo, điều động, nghỉ hưu, quyền lợi của công vụ viên Việc ban hành được chế độ cho công vụ viên là một bước tiến quan trọng trong việc hiện đại hóa công tác quản lý, sử dụng đào tạo công nhân viên của Trung Quốc Sau một thời gian thực hiện chế độ công chức mới, những thành tựu bước đầu đã mang lại nhiều quyền lợi cho công vụ viên nhà nước, tạo điều kiện tốt nhất, động viên được tinh thần lao động hăng say của đội ngũ công vụ viên

- Về thi tuyển công vụ viên: được tiến hành công khai, nghiêm túc, thu hút những người thực tài làm việc cho cơ quan nhà nước, trước khi tổ chức thi tuyển

32

thực hiện thông báo công khai việc tuyển chọn

- Thực hiện cạnh tranh công bằng: Tháng 7/1998, Ban Tổ chức thuộc Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc và Bộ Nhân sự thuộc Quốc vụ viện đã phối hợp

ban hành văn bản “Ý kiến về việc thực hiện cạnh tranh để được đảm nhiệm chức vụ

và cương vị trong các cơ quan đảng và nhà nước”, theo đó cạnh tranh tức là dựa

vào thực lực, năng lực và hiệu quả công việc Việc thực hiện chủ trương này đã góp phần cho nhiều nhân tài ưu tú được tuyển chọn và giữ các cương vị khác nhau trong các cơ quan đảng và chính quyền các cấp, tăng thêm độ trong sáng, minh bạch trong công tác cán bộ - nhân sự

- Thực hiện sát hạch thường ngày và sát hạch cuối năm, gắn việc sát hạch với khen thưởng, tăng lương, thăng giáng chức,… đã làm thay đổi được tình trạng làm nhiều, làm ít như nhau; làm tốt làm xấu như nhau trong việc đánh giá công vụ viên Tháng 7/1995 Bộ Nhân sự thuộc Quốc vụ viện Trung Quốc đã ban hành văn bản

“Quy định tạm thời về việc từ chức, sa thải công chức nhà nước”, theo đó cho phép

những người không thích ứng với công tác trong cơ quan nhà nước có thể từ chức

để đi làm việc khác, còn những người không chịu làm việc, không tận tụy với công việc, mắc sai lầm, khuyết điểm sẽ bị sa thải

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

Từ những kinh nghiệm của nước như nêu trên, bài học kinh nghiệm rút ra cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng như sau:

- Tạo điều kiện tối đa để công chức phát huy tính chủ động, sáng tạo đồng thời có những biện pháp để định hướng cho công chức làm việc trong khuôn khổ phù hợp với quy định của pháp luật, nội quy, quy chế cơ quan

- Ghi nhận những thành tích, kết quả cũng như những đóng góp của từng công chức trong thực thi nhiệm vụ được giao thông qua đánh giá công chức, thông qua các hình thức khen thưởng định kỳ và đột xuất, thông qua việc giải quyết nâng bậc lương trước thời hạn do lập thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công bằng, khách quan và hợp lý