Hoạch định chiến lược marketing tại công ty TNHH dầu khí đài hải giai đoạn 2015 2020

Hoạch địnhchiến lược marketing giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luônđứng trên thế chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và nóngày càng thể hiện r

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là: Nguyễn Quang Dũng, học viên lớp QLKT 2013-2015 nhóm 3 chuyênngành Quản lý Kinh tế, trường Đại học Hàng Hải Việt Nam Tôi xin cam kết rằng:Toàn bộ số liệu, kết quả nghiên cứu và nội dung trong luận văn này là hoàn toàntrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào tại Việt Nam

Tôi xin cam đoan rằng: Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiệnluận văn này đã được cảm ơn và mọi thông tin trong luận văn đãđược chỉ rõ nguồn gốc

Ngày 12 tháng 9 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Quang Dung

LỜI CẢM ƠN

Cho phép tôi được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới các đơn vị, cá nhân đã tạođiều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành bảnluận văn này

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới cô giáo TS.Đỗ Thị MaiThơm đã trực tiếp hướng dẫn và đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quátrình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giámhiệu Trường Đại học Hàng hải, Viện Đào tạo sau đại học cùng toàn thể quý thầy cô

đã tận tình giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty, các phòng liên quan trongCông ty TNHH Dầu khí Đài Hải đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập, tìm kiếmsố liệu, tài liệu

Xin cảm ơn các bạn đồng môn đã đóng góp ý kiến giúp đỡ tôi hoàn thànhluận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 5

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược (Strategy): 5

1.1.2 Định nghĩa chiến lược kinh doanh: 5

1.1.3 Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh và nội dung của phân tích chiến lược kinh doanh: 6

1.2 Chiến lược Marketing 17

1.2.1 Khái niệm Marketing : 17

1.2.2 Quản trị Marketing: 18

1.2.3 Qúa trình Marketing: 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 34 TẠI CÔNG TY TNHH DẦU KHÍ ĐÀI HẢI VÀ PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM DHP GAS TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC VIỆT NAM 34

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải và đặc điểm kinh doanh sản phẩm khí hoá lỏng .34

2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH dầu khí Đài Hải 34

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm khí hoá lỏng 38

2.1.3 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm khí hoá lỏng và phụ kiện đi kèm: 39

2.2 Các chỉ số hoạt động kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 41

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 5 năm 2010-2014 41

2.2.3 Sản lượng giai đoạn 2010-2014 45

2.2.4 Lượng vỏ bình 12kg mới được phát triển tại thị trường miền Bắc Việt

Nam giai đoạn 2010 -2014 như sau: 47

2.2.5 Sản lượng, thị phần của Đài Hải Gas và các đối thủ cạnh tranh khác 48 2.2.6 Tổng hợp chi phí dành cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng giai đoạn 2010 năm 2014 51

2.2.7 Sự thay đổi giá CP ( Contract Price) giai đoạn từ năm 2010 đến 2014

52 2.2.8 Mạng lưới kinh doanh của Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải 53

2.2.9 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của Công ty 54

2.3 Phân tích hoạt động marketing sản phẩm Đài Hải Gas tại thị trường miền Bắc Việt Nam 55

2.3.1 Chính sách sản phẩm 55

2.3.1.1 Chất lượng sản phẩm: 55

2.3.2 Chính sách giá 56

2.3.3 Chính sách phân phối 60

2.3.4 Chính sách xúc tiến bán hàng 62

2.4 Phân tích hành vi người tiêu dùng đối với sản phẩm bình gas Đài Hải tại thị trường các tỉnh phía Bắc .64

2.4.1 Cơ cấu người tiêu dùng 64

2.4.2.Sự nhận biết và thói quen tiêu dùng sản phẩm Đài Hải Gas và một vài loại bình gas khác 64

2.5 Nhận định xu hướng thị trường tiêu thụ khí đốt hoá lỏng 65

2.6 Phân tích môi trường tác nghiệp đối với sản phẩm Đài Hải Gas 66

2.6.1 Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh: 66

2.6.2 Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế: 6667

2.6.3 Phân tích quyền lực của khách hàng: 6667

2.7 Đánh gía về hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp 67

2.7.1 Nguồn nhân lực, nhân sự: 67

2.7.2 Hoạt động Marketing : 68

2.7.3 Hoạt động tài chính kế toán: 68

2.7.4 Hoạt động sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật: 68

2.7.5 Tổ chức quản lý chung: 68

2.8 Phân tích S.W.O.T đối với hoạt động kinh doanh của Đài Hải Gas 69

2.8.1.S-Strengths (Điểm mạnh) 69

2.8.2.W- Weaknesses (Điểm yếu) 69

2.8.3 O - Opportunities (Cơ hội) 70

2.8.4.T- Threats (Nguy cơ) 71

2.8.5 Bảng phân tích SWOT đối với chiến lược Marketing sản phẩm Đài Hải Gas tại thị trường Việt Nam 72

2.8.6 Lựa chọn chiến lược Marketing sản phẩm Đài Hải Gas tại thị trường miền Bắc Việt Nam giai đoạn 2015 -2020 7473

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM DHP GAS TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 7675

3.1.Xây dựng một số giải pháp thực hiện chiến lược Marketing sản phẩm Đài Hải Gas tại thị trường miền Bắc 7675

3.1.1 Giải pháp chiến lược chiết khấu giá và định giá: 7675

3.1.2 Chiến lược hàng có uy tín: 8079

3.1.3 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 8079

3.1.4 Giải pháp chiến lược đổi mới sản phẩm 8079

3.1.5 Chiến lược giảm giá thành sản phẩm 8180

3.1.6 Xây dựng hình ảnh, thương hiệu Đài Hải Gas 8280

3.1.7 Đề xuất biện pháp thực hiện quảng cáo và khuyến mãi nhằm thực hiện chiến lược Marketing người thách thức thị trường .8382

3.1.8 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing đã chọn khác: 8483 3.2 Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược Marketing cho người thách thức thị trường đối với sản phẩm DHP GAS 8685

3.2.1 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải 8685

3.2.2 Kiến nghị đối với Chính phủ 8785

KẾT LUẬN 8988

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DHP GAS Bình Gas thương hiệu Đài Hải Gas

DANH MỤC BẢNG

2.1 Tỷ lệ của pháp định trong công ty TNHH Dầu khí Đài Hải 35

2.3 Báo cáo doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ qua

2.5 Báo cáo sản lượng LPG giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 472.6 Báo cáo lượng vỏ bán mới giai đoạn từ năm 2010 đến năm

2.7 Các đối thủ cạnh tranh của Đài Hải Gas tại miền Bắc Việt Nam 482.8 Sản lượng và thị phần Đài Hải Gas và các đối thủ cạnh tranh

2.9 Báo cáo chi phí thực hiện quảng cáo và xúc tiến bán hàng 51

2.11 Bảng chi tiêu và mức chất lượng hàng hoá sản phẩm Đài Hải

2.12 Tổng hợp giá thành, giá bán loại bình gas 12kg kèm vỏ mới 572.13 Tổng hợp giá thành, giá bán loại hình gas 12kg không kèm vỏ

2.15 Các nhãn hiệu bình gas phổ biến và lý do tiêu dùng 672.16 Tỷ lệ nhận xét của khách hàng về ưu điểm sản phẩm Đài Hải

1.2 Định nghĩa và mối quan hệ các cấp độ môi trường 7

1.5 Chu kỳ sống của sản phẩm với mức tiêu thụ và lợi nhuận 23

1.6 Bốn P của Marketing 31

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải 372.2 Biểu đồ so sánh doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

2.3 Biểu đồ so sánh lợi nhuận sau thuế qua các năm 442.4 Biểu đồ so sánh chung về doanh số và lợi nhuận sau thuế

2.7 Biểu đồ so sánh sản lượng và thị phần DHP Gas và các đối

thủ cạnh tranh tại khu vực miền Bắc Việt Nam 522.8 Biểu đồ sánh chi phí thực hiện quảng cáo và xúc tiến bán

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệpViệt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lượcmarketing và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng,

có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp Chiến lược marketing được xây dựngtrêncơsở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môitrường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp Từ đó xây dựngcác mục tiêu chiến lược, lựa chọn các phương án tối ưu nhất và xây dựng các chínhsách nhằm đạt được các mục tiêu đó Đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiếnlược cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh Hoạch địnhchiến lược marketing giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luônđứng trên thế chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và nóngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thịtrường

Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải được thành lập vào năm 1994 và chính thức

đi vào hoạt động vào tháng 6 năm 1995 với hoạt động kinh doanh chính cung cấpcác sản phẩm khí hóa lỏng ( LPG ) với thương hiệu DHP GAS Là một trongnhững doanh nghiệp tiên phong đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh khí LPG tại thịtrường Việt Nam, DHP GAS đã đóng một góp phần quan trọng trong thay đổi nhucầu tiêu dùng, sử dụng nguồn năng lượng từ nguyên liệu thô như than, gỗ, củi,dầu sang nguồn năng lượng mới sạch sẽ, an toàn và hiệu quả hơn Trải qua hơn 20năm hoạt động sản xuất kinh doanh, sản phẩm DHP GAS là thương hiệu uy tín,được đông đảo người tiêu dùng sử dụng và có hệ thống đại lý và tổng đại lý phânphối rộng khắp khu vực miền Bắc và miền Trung Việt Nam Ngày nay, do quá trìnhcấu trúc lại nền kinh tế và đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế thế giới, nhiềudoanh nghiệp được thành lập tham gia vào quá trình phát triển kinh tế, mở rộng thịtrường kinh doanh, nguồn vốn lớn được rót vào từ đầu tư nước ngoài ngày càng gia

tăng qua các năm, đời sống người dân được cải thiện, thu nhập trên đầu người ngàycàng cao từ đó nhu cầu sử dụng nguồn năng lượng từ khí hóa lỏng ngày càng lớn.Đứng trước cơ hội kinh doanh này, hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân đã đầu tưvào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và phân phối khí hóa lỏng Đang từ có khoảng 10doanh nghiệp lớn, cho đến nay đã có thêm hàng chục các trạm triết nạp nhỏ lẻđược phân bổ hầu hết ở các tỉnh miền Bắc và miền Trung Việt Nam Để giành giật,chiếm lĩnh được khách hàng từ những doanh nghiệp cũ kinh doanh lâu năm, bêncạnh cách kinh doanh truyền thống, các doanh nghiệp nhỏ, mới đã không từ bất kỳcác thủ đoạn kinh doanh '' bẩn '' nào để gia tăng thị phần cho mình, thậm chí viphạm pháp luật và thiếu an toàn trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm cháy nổ Từ

đó đã gây ra náo loạn cho cả thị trường kinh doanh Gas, thậm chí có những doanhnghiệp lớn, làm ăn chân chính như Sell Gas, BP Gas phải từ bỏ thị trường ViệtNam và bán lại cho doanh nghiệp trong nước sở hữu Hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty TNHH Dầu khí Đài Hải cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi nhữngtác động trên

Xuất phát từ thực tiễn này, là một cử nhân kinh tế cũng như là một cán bộphát triển thị trường của doanh nghiệp, tôi luôn mong muốn được đóng góp mộtphần công sức cho sự ổn định, phát triển bền vững của công ty Trước tầm quantrọng của việc hoạch định chiến lược trong tổ chức, tôi quyết đinh chọn đề tài

“Hoạch định chiến lược Marketing tại Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải giai đoạn 2015-2020” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của tôi

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý kinh doanh tại Công tyTNHH Dầu khí Đài Hải từ năm 2010 đến 2014 từ đó đề xuất một số giải pháp cơbản nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược marketing sản phẩm DHP Gas tại tại thịtrường khu vực miền Bắc Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau:

Một là, nghiên cứu sâu hơn về hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lượcmarketing sản phẩm tại doanh nghiệp

Hai là, nghiên cứu tương đối sâu và toàn diện thực trạng quản lý, sản xuấtkinh doanh tại Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải Tập trung vào phân tích nhữngđiểm còn hạn chế và phát huy những lợi thế vốn có Từ đó đặt ra các vấn đề cầngiải quyết

Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống các biện pháp nhằm thực hiện mụctiêu chiến lược marketing sản phẩm DHP Gas tại tại thị trường khu vực miền BắcViệt Nam giai đoạn 2015 - 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài hoạch định chiến lược marketing tại Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Giới hạn thời gian, không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chính sách,chiến lược marketing sản phẩm DHP Gas tại Công ty TNHH Dầu khí Đài Hải từnăm 2010 đến năm 2014

4 Những đóng góp mới của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội dung lýthuyết về chiến lược kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược marketing củadoanh nghiệp nói riêng

Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các kinhnghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nước liên quan tới hoạch định và xâydựng chiến lược phát triển kinh doanh và marketing của doanh nghiệp Qua khảosát và phân tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ưu, khuyết điểm, những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh Từ đó, đề

ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh, marketing sản phẩm cótính khoa học và khả thi, góp phần thực hiện thắng lợi các kế hoạch, chiến lượcphát triển sản phẩm và thị phần của Công ty cổ TNHH Dầu khí Đài Hải trongtương lai

5 Nội dung và Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing.Chương 2: Thực trạng công tác kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 tại công tyTNHH Dầu khí Đài Hải và phân tích, lựa chọn chiến lược Marketing sản phẩmDHP GAS tại thị trường Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược marketing sản phẩm DHPGas tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược (Strategy)

Danh từ “chiến lược” vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lượctiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế,địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụnglực lượng quân sự

Chiến lược và chiến thuật là mối quan hệ giữa toàn cục và cục bộ Chiếnlược là mục tiêu phát triển lâu dài và tổng hợp những biện pháp để đạt được mụctiêu của doanh nghiệp Chiến thuật là hành động cụ thể để đạt được mục tiêu chiếnlược.Chiến lược và sách lược là quan hệ giữa mục đích và biện pháp Chiến lược

có trước,sách lược có sau Chiến lược quyết định và ảnh hưởng đến sách lược.Trong kinh doanh, chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để địnhhướng tương lai nhằm đạt được những thành công

1.1.2 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Cho đến nay,các nước chưa có định nghĩa thống nhất về chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp, nhưng theo các học giả trong và ngoài nước, có thểđịnh nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căncứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể

có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển

ổn định,lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra.”

1.1.3 Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh và nội dung của phân tích chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh

1.1.3.2 Phân tích môi trường

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà chiến lược phải tiến hànhmột loạt các phân tích để từ đó xây dựng chiến lược một cách khoa học Phân tíchnày giúp xác định thời cơ và đe doạ từ môi trường Các yếu tố của môi trường kinhdoanh gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ củadoanh nghiệp

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnhhưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội vànguy cơ đối với doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnhtranh trong ngành

Hoàn cảnh nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến

lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

Mối

liên hệ

ngược

a Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câuhỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Có nhiều vấn đề có thể bàn đến khi phân tích môi trường vĩ mô, chúng ta cóthể phân tích 5 vấn đề nêu trong hình 1.2:

 Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tốnhư lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,chính sách tài chính và tiền tệ, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài Vì cácyếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biếttác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp

 Yếu tố về Chính phủ và chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị cóảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh

Môi trường vĩ mô

1 Các yếu tố kinh tế

2 Các yếu tố chính phủ và chính trị

3 Các yếu tố xã hội

4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp

Các đối thủ cạnh tranhKhách hàng

Người cung ứng nguyên vật liệuCác đối thủ tiềm ẩn

Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ

Nguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triểnSản xuất

Tài chính, kế toánMarketing

Nền nếp tổ chức

Hình 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vậtgiá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt độngcủa Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Chẳng hạn, một sốchương trình tăng hoặc miễn giảm thuế có thể đe doạ đến lợi nhuận của công

ty hoặc tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại

 Yếu tố xã hội : Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một haynhiều yếu tố thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhânchủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm vềmức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội học trênthường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết.Nhàhoạch định chiến lược phải phân tích kịp thời những thay đổi này thì thôngtin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàndiện hơn

 Yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sáchtrong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiêndoanh nghiệp thường ít khi để ý tới các yếu tố duy trì môi trường tự nhiên.Sự quan tâm đến yếu tố môi trường tự nhiên của các nhà chiến lược khithông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâmnhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.Vấn đề ô nhiễm môi trường,lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối vớinguồn lực có hạn khiến các nhà hoạch định chiến lược phải tính toán, cânnhắc và có các quyết định đúng đắn khi hoạch định chiến lược

 Yếu tố công nghệ: Là yếu tố môi trường có ảnh hưởng lớn đến chiếnlược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệlàm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng có thể lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vựckinh doanh mới hoàn thiện hơn Tuỳ theo các ngành, lĩnh vực mà doanhnghiệp sẽ dành ngân sách cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệđể hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, doanh nghiệp cần

nhận thức được cơ hội hay hay thách thức đối với doanh nghiệp mình để ápdụng trong điều kiện thay đổi công nghệ của ngành?Ngân sách lớn có thểmua được các sáng chế, phát minh để áp dụng công nghệ mới vươn lên trêncác đối thủ cạnh tranh.

b Môi trường tác nghiệp

 Phân tích mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp phải biết đượcđối thủ nào mới xuất hiện , có bị cản trở xâm nhập ngành từ phía các đối thủkhác hay không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này? Cường độ cạnh tranhđược đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ lệ đối thủ ngang sứcchiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm mạnhhay điểm yếu là gì? Xây dựng hệ thống thang điểm và đánh giá doanhnghiệp mình? Làm gì để tăng vị trí hay thứ hạng của doanh nghiệp?Doanhnghiệp cần trả lời một loạt các câu hỏi được đặt ra như trên

 Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp cần tìm hiểu liệungười tiêu dùng sẽ bỏ thói quen tiêu dùng sản phẩm của mình khi có sảnphẩm nào xuất hiện trên thị trường hay không?Vì sao người tiêu dùng thíchsản phẩm đó? Doanh nghiệp cần khảo sát và liệt kê bao nhiêu loại sản phẩm

có thể ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của công ty? Doanh nghiệp cần làmnhư thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứnghàng ra thị trường của doanh nghiệp?Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kếtquả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công , các doanhnghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và/hay vận dụng côngnghệ mới vào chiến lược của mình

 Phân tích quyền lực của khách hàng: Việc phân tích khách hàng bằng việctrả lời các câu hỏi sau: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Sản lượng

mà khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm sản lượng của doanhnghiệp? Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây những khó khăn haythiệt hại cho công ty như thế nào?Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàngtrung thành với doanh nghiệp của mình không và họ sử dụng thủ đoạn nào?

Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có phát triển thêm? Các doanhnghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thôngtin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việchoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược Marketing.Các biến số chínhcần được xem xét bao gồm các thông số về: địa lý, nhân khẩu học, tâmlý,thái độ.Tuỳ theo các thông số sẽ có các nhóm phân loại điển hình.

 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp: Phân tích quyền lực của nhà cung cấpnào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có đượcnhững chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước.Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vậtliệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp Điều gì

sẽ xảy ra nếu nhà cung cấp không hữu hảo với doanh nghiệp? Nếu họ gâycản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiệncung cấp thì gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào?Họ sẽ làm gì đốivới doanh nghiệp và tại sao? Công ty phải làm gì để không bị lệ thuộc vàonhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấptốt nhất cho doanh nghiệp?

c Hoàn cảnh nội bộ:

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thốngbên trong của chính doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích mộtcách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhượcđiểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhượcđiểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủyếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như :

 Nguồn nhân lực

 Nghiên cứu và phát triển

 Sản xuất

 Tài chính kế toán

 Marketing

 Nền nếp tổ chức chung.

Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sốngcòn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp cónhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không?Các nguồn lựcchủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vậtliệu Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toànmột hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần cóthể nằm trong tay các công ty khác bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phậnchuyên môn giao dịch với một hoặc nhiều doanh nghiệp bên ngoài đó và là

“móc xích” liên kết doanh nghiệp của mình với các công ty đó

Các nhà chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờphân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ các ưu, nhược điểm tiềm ẩn của doanhnghiệp mình Cụ thể cần phân tích:

 Marketing:

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của công ty; mức đa dạng của sản phẩm

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sảnphẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm/dịch vụ

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của kháchhàng

- Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm /dịch vụ

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịchvụ hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng.

 Tài chính và kế toán:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn vay dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty(đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp)

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề thuế

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

- Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thaythế như cho thuê hoặc bán và thuê lại

- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành

- Quy mô tài chính

- Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạchgiá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

 Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấphàng

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyểnhàng tồn kho)

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất

- Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kếhoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/sáng kiến cải tiến

- Bằng phát minh,mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luậtkhác

 Nhân sự:

- Bộ máy lãnh đạo

- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

- Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranhkhác

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viênhoàn thành nhiệm vụ

- Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tốithiểu

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

- Trình độ chuyên môn

- Kinh nghiệm

 Tổ chức quản lý chung:

- Cơ cấu tổ chức

- Uy tín và thể diện của hãng

- Điểm số của hãng để đạt được mục tiêu

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng)

- Bầu không khí và nề nếp tổ chức

- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảoquyết định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống hoá kế hoạch chiến lược

- Synergy trong tổ chức ( Đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp)1

1.1.3.3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình quản lý chiến lược là xác định các mụctiêu của tổ chức Muốn đề ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân tíchmôi trường Ngược lại, việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hướngđúng đắn cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trường

a Chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ “ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác” Mệnh đề như vậy còn gọi làmệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý , quan điểm của công

ty Nội dung của chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn vềnhững điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như ấn tượng của côngchúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung King và Cleland khẳngđịnh rằng chức năng nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt được những điều sau đây:

 Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ doanh nghiệp

 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

 Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của doanh nghiệp

 Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục tiêu và phương hướngcủa doanh nghiệp

 Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của doanh nghiệp thành các mục tiêu thíchhợp

 Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạtđộng cụ thể khác

Nội dung của chức năng nhiệm vụ còn phải:

 Xác định rõ tình trạng hiện nay của doanh nghiệp và doanh nghiệp muốn trởthành như thế nào trong tương lai (cái gạch gì ở dưới đây??

 Phân biệt doanh nghiệp với mọi hãng khác

 Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai

Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là:

 Lịch sử của doanh nghiệp

 Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

 Các kiến giải về môi trường

 Nguồn lực hiện có

 Các khả năng đặc biệt

Chức năng nhiệm vụ còn giúp lãnh đạo xác định các mục tiêu một cách cụthể hơn Cụ thể, phương hướng chỉ đạo này là cần thiết ở các giai đoạn đầu trongquá trình lập kế hoạch Nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp vàchiến lược

b Mục tiêu

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể màdoanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năngnhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Có nhiều cách phân loại mục tiêu,tuy nhiên người ta thường phân thành hai loại mục tiêu: ngắn hạn (thực hiện trongthời gian 1 năm) và dài hạn (thực hiện trong thời gian hơn một năm)

Các mục tiêu dài hạn thường được tập trung vào các chủ đề sau:

 Mức lợi nhuận

 Năng suất

 Vị thế cạnh tranh

 Phát triển việc làm

 Quan hệ giữa công nhân viên

 Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công luận

Các mục tiêu phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đíchmột cách chi tiết.Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản lý và doanh nghiệp làm

định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể,linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.

1.1.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược :

Theo bốn bước gồm:

 Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

 Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư

 Lựa chọn chiến lược công ty

 Đánh giá các chiến lược đã chọn

Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quytrình nói trên Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được các kết quả phân tíchdanh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải duy nhất

1.1.3.5 Thực hiện chiến lược :

Việc thực hiện chiến lược không diễn ra một cách nghiễm nhiên Nó đòi hỏiphải có sự phân tích và kế hoạch hoá cặn kẽ Phần lớn quá trình thực hiện tráchnhiệm do các bộ phận chức năng đảm đương.Có một số nghĩa vụ liên quan đếnviệc thực hiện chiến lược mà ban lãnh đạo dễ dàng xử lý hơn Một trong nhữngnhiệm vụ chính của ban lãnh đạo trong thực hiện chiến lược là lựa chọn mô hình tổchức sao cho thúc đẩy các biện pháp thực hiện Khi tiến hành lựa chọn mô hình tổchức cần xem xét đến nhiều yếu tố, có thể chọn một mô hình tổ chức hoặc sử dụng

mô hình hỗn hợp Trong quá trình thực hiện đòi hỏi phải có những thay đổi khácnhau trong tổ chức và các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, Ban lãnh đạo tối cao lànhững người đầu tiên ý thức được rằng hầu hết những thay đổi đều gặp phải nhữngsự phản đói trong nội bộ tổ chức Ban lãnh đạo cần dự báo bản chất và mức độphản đối có thể xảy ra,cố gắng hạn chế bớt phản đối tiềm ẩn đó và sau đó xử lý chođược sự phản đối thực sự diễn ra Bước cuối cùng là cần phải đảm bảo thực hiệnquyết định thay đổi như mong muốn và thiết lập nguyên trạng mới

1.1.3.6 Kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược: 6 bước của quá trình kiểm tra gồm

:

 Xác định nội dung kiểm tra

 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

 Định lượng kết quả (thành tích) đạt được

 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

 Xác định nguyên nhân sai lệch

mà chi phí bỏ ra lớn hơn so với lợi ích thu được Ban lãnh đạo cần hiểu rằng nhiềuhoạt động kiểm tra được tiến hành ở cấp bộ phận chức năng

1.2 Chiến lược Marketing

1.2.1 Khái niệm Marketing : (ko có dấu cuối đề mục)

Theo Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằmthoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi

Chúng ta sẽ theo định nghĩa sau: “Marketing là một quá trình quản lý mangtính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mongmuốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với

những người khác” Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi được minh

Trao đổi, giao dịch

và các mối quan hệ

Thị

trường Marketing và người

làm marketing

Chiến lược Marketing: Là hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định cáchtốt nhất để cân đối cơ hội của thị trường với năng lực nội tại và xác định vị trí của

tổ chức, đảm bảo vô hiệu hoá được tác động của sự cạnh tranh

Bao gồm các bước sau đây:

1.2.3.1 Phân tích các cơ hội Marketing :

Để đánh giá các cơ hội của mình, doanh nghiệp cần có một hệ thốngMarketing tin cậy Doanh nghiệp chỉ có thể phục vụ tốt các thị trường khách hàngcủa mình sau khi nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của họ, địa điểm, thóiquen mua sắm của họ Mục đích nghiên cứu là thu thập những thông tin quantrọng về môi trường marketing của nó bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ

mô Ngoài ra, thông qua phân tích cơ hội marketing, cần hiểu rõ về thị trường củadoanh nghiệp là thị trường tiêu dùng (hộ gia đình) hay thị trường kinh doanh (công

ty lớn, công ty nghiệp vụ chuyên môn, người bán lẻ và các cơ quan nhà nước, tổchức ) Doanh nghiệp cần phải theo dõi sát các đối thủ cạnh tranh, dự đoán đượccác bước đi có thể có của các đối thủ cạnh tranh, biết cách phản ứng mau lẹ và kiênquyết Chủ động một số bước đi bất ngờ và phán đoán được cách đối phó của các

Phân tích các cơ hội

Marketing Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu Thiết kế chiến lược

Marketing

Hoạch định các chương trình

Marketing Tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ

lực MarketingHình 1.4 Quá trình quản lý Marketing

đối thủ cạnh tranh Vấn đề mấu chốt là phải phát triển và duy trì một hệ thống tìnhbáo thu thập tin tức cạnh tranh hiện đại.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình phân tích SWOT trong phân tíchhoạch định chiến lược kinh doanh Đây là mô hình phân tích mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ Trong tiếng Anh, nó được gọi tắt là “ SWOT analysis” và viếttắt từ chữ cái đầu của các từ sau:

- S = Strengths (Sức mạnh)

- W=Weaknesses (Điểm yếu)

- O = Opportunities (Cơ hội)

- T = Threats (Nguy cơ)

Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với cácnguy cơ và cơ hội thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sửdụng ma trận SWOT (SWOT matrix)

Chiến lược tận dụng cơ hội bằng

cách sử dụng điểm mạnh (S/O)

Chiến lược sử dụng điểm mạnh để

vượt qua nguy cơ (S/T)

ĐIỂM YẾU (W)

- W1

- W2

Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc

phục điểm yếu (W/O)

Chiến lược giảm thiểu các điểm

yếu tránh khỏi nguy cơ (W/T)

- O3: Sự thay đổi cơ cấu kinh tế

- O4:Vốn đầu tư FDI và ODA tăng

- O5: Nhu cầu thị trường tăng trưởng

Nguy cơ :

- T1: Tụt hậu về công nghệ

- T2: Ô nhiễm môi trường

1.2.3.2 Nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và xác định vị trí sản phẩm :

Trên cơ sở các phân tích cơ hội marketing, doanh nghiệp có thể sẵn sàngnghiên cứu và lựa chọn các thị trường mục tiêu Cần phải biết cách đo lường và dựbáo mức độ hấp dẫn của một thị trường nhất định Việc này đòi hỏi phải ước tínhquy mô chung của thị trường , mức tăng trưởng, khả năng sinh lời và rủi ro.Ngườilàm marketing phải nắm vững những phương pháp chính để định lượng tiềm năngcủa thị trường và dự báo nhu cầu có khả năng thanh toán trong tương lai, đồng thờiphải nắm bắt được những ưu, nhược điểm của mỗi phương pháp để tránh phạm sailầm

Những kết quả định lượng và dự báo về thị trường trở thành đầu vào mấuchốt để quyết định phải tập trung vào thị trường và những sản phẩm mới nào Thựctiễn marketing hiện đại đòi hỏi phải phân chia thị trường thành những khúc thịtrường chủ yếu, đánh giá chúng rồi lựa chọn và tập trung vào những khúc thịtrường nào mà công ty có thể phục vụ tốt nhất

1.2.3.3 Thiết kế chiến lược :

Khi doanh nghiệp quyết định chọn mục tiêu thì từ cơ sở mục tiêu này sẽthực hiện các bước sau:

a, Xây dựng một chiến lược tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩmMarketing: Số cơ hội tạo đặc điểm khác biệt thay đổi tuỳ theo ngành Người tathường chia thành bốn nhóm ngành là:

 Ngành khối lượng lớn: Là ngành trong đó các công ty chỉ có thể giành đượcmột số ít lợi thế, nhưng lại lớn Khả năng sinh lời có mối tương quan với quy

mô và thị phần của công ty

 Ngành bí thế: Là ngành trong đó chỉ có rất ít lợi thế tiềm ẩn và các lợi thế đềunhỏ Khả năng sinh lời không liên quan đến thị phần của công ty

 Ngành vụn vặt: Là ngành trong đó các công ty gặp rất nhiều cơ hội để tạo đặcđiểm khác biệt, nhưng mỗi cơ hội đều nhỏ Khả năng sinh lời không liên quanđến quy mô của công ty

 Ngành chuyên biệt: Là ngành trong đó công ty có rất nhiều cơ hội tạo đặc điểmkhác biệt và mỗi đặc điểm khác biệt có thể đem lại hiệu quả lớn Một số công tynhỏ có thể có khả năng sinh lời như các công ty lớn.

b, Phát triển, thử nghiệm và tung ra thị trường sản phẩm và dịch vụ mới

Các doanh nghiệp ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việcthường xuyên phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Những sản phẩm đã ở vàogiai đoạn sung mãn và suy thoái cần được thay thế bằng các sản phẩm mới Tuynhiên, những sản phẩm mới có thể thất bại Rủi ro của việc đổi mới cũng lớnngang với sự đền bù mà nó đem lại.Chìa khoá để đổi mới thành công là xây dựng

tổ chức tốt hơn để quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên cứu

có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển sảnphẩm mới Quá trình phát triển sản phẩm mới có tám giai đoạn:

 Hình thành ý tưởng

 Sàng lọc ý tưởng

 Phát triển quan niệm và thử nghiệm

 Hoạch định chiến lược Marketing

 Phân tích tình hình kinh doanh

 Phát triển sản phẩm

 Thử nghiệm trên thị trường

 Thương mại hoá

Mục đích của từng giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp tục triển khai ýtưởng đó nữa không hay huỷ bỏ Công ty muốn giảm đến mức tối thiểu khả năngđể cho những ý tưởng kém lọt lưới, còn những ý tưởng hay thì lại bị từ chối

Đối với những sản phẩm mới người tiêu dùng phản ứng đáp lại ở mức độ khácnhau tuỳ thuộc vào những đặc điểm của người tiêu dùng và là đặc điểm của sảnphẩm Các nhà sản xuất phải cố gắng thu hút sự chú ý của những người tiên phong,nhất là những người có đặc điểm hướng dẫn dư luận, đến sản phẩm mới của mình

c, Quản trị chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing:

Chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycles – PLC) mô tả sinh động cácgiai đoạn trong trong lịch sử tiêu thụ của một sản phẩm Tương ứng với những giaiđoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với chiến lược marketing và tiềmnăng sinh lời Nhờ xác định giai đoạn hiện tại hay sắp đến của sản phẩm, cácdoanh nghiệp có thể hoạch định tốt hơn các kế hoạch marketing Chu kỳ sống củasản phẩm thường được mô tả bằng một đường cong hình S Đường cong này đượcchia thành bốn giai đoạn là :

 Giai đoạn thử nghiệm : Thời kỳ sản phẩm bắt đầu được đưa ra thị trường, nhu

cầu tiêu thụ tăng trưởng chậm, không có lãi, giai đoạn tuổi ‘‘Nhi đồng’’

 Giai đoạn tăng trưởng : Sản phẩm được thị trường chấp nhận và nhu cầu tiêu

thụ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ cao, lợi nhuận tăng lên đáng kể, giai đoạntuổi ‘’Thiếu niên’’

 Giai đoạn bão hoà : Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đạt đến mức bão hoà, chỉ tăng

cùng với mức tăng trưởng kinh tế, lợi nhuận ổn định hay giảm do tăng chi phímarketing và bảo vệ sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh,giai đoạn ‘’Trưởngthành’’

 Giai đoạn suy thoái: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ngày càng bị suy giảm, lợi

nhuận giảm, người tiêu dùng tìm cách thay thế sản phẩm bằng loại khác, giaiđoạn ‘’Tuổi già’’

Mức tiêu thụ

Thử nghiệm Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái

Thích ứng chiến lược Marketing với từng giai đoạn:

Giai đoạn thử nghiệm:

Môi trường:

 Xu hướng nhu cầu:tăng trưởng chậm

 Đặc tính người tiêu dùng: có thu nhập cao,có tư tưởng đổi mới

 Tính chất của thị trường: chưa có cạnh tranh nhưng những đổi mới trong kỹthuật và phương pháp sản xuất diễn ra nhanh chóng

Các mục tiêu chiến lược: Thúc đẩy sự phát triển của nhu cầu bằng các biện pháp:Giới thiệu một cách rộng rãi các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ mới; Khuyếnkhích việc dùng thử sản phẩm hoặc dịch vụ

Các biện pháp tiếp thị:

 Đối với sản phẩm: Hoàn thiện các giải pháp kỹ thuật và thương mại đối với sảnphẩm, tăng cường khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm, sản xuất với loạt hạn chếchỉ nhằm vào đối tượng tiêu dùng nhạy cảm nhất

 Phân phối: Tổ chức trong phạm vi hẹp và mang tính độc quyền; Đảm bảo chonhà phân phối có suất lợi nhuận cao

 Giá cả: Thực hiện chiến lược giá hớt váng nhằm vào đối tượng nhạy cảm nhấtcủa thị trường

 Thông tin, khuyến mại: Tăng cường giới thiệu về sản phẩm, tổ chức khuyếnmại bằng cách biếu sản phẩm hoặc hạ giá tạm thời

Giai đoạn tăng trưởng:

Môi trường:

 Xu hướng nhu cầu:tăng trưởng với tốc độ ngày càng cao

 Đặc tính người tiêu dùng: có thu nhập cao và trung bình,đại đa số là nhữngngười mới bắt đầu sử dụng sản phẩm

 Tính chất của thị trường: Mức độ cạnh tranh hạn chế,bắt đầu xuất hiện các sảnphẩm bắt chước

Các mục tiêu chiến lược: Đẩy mạnh phát triển những nhu cầu mang tính ưu tiêncủa sản phẩm bằng cách tăng cường vị trí của nó trên hệ thống phân phối và ápdụng các quy chế ưu đãi

Các biện pháp tiếp thị:

 Đối với sản phẩm: Tổ chức sản xuất theo phương thức loạt lớn, tăng cường cảitiến kỹ thuật, thiết kế sản phẩm theo môđun nhằm mục tiêu dễ dàng mở rộngloạt sản phẩm

 Phân phối:Mở rộng mạng lưới phân phối, tổ chức hệ thống kho dự trữ và thựchiện phương thức phân phối nhanh

 Giá cả: Thực hiện chiến lược giảm giá theo tốc độ tăng của thị trường, áp dụngchính sách giá phân biệt thích nghi cho từng phân đoạn thị trường

 Thông tin, khuyến mại: Xây dựng biểu tượng của sản phẩm đối với người tiêudùng nhằm mục tiêu tác động vào các khách hàng tiềm ẩn ; Sử dụng rộng rãicác hệ thống thông tin đại chúng

Giai đoạn bão hoà :

Môi trường:

 Xu hướng nhu cầu:tăng cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế;

 Đặc tính người tiêu dùng: Thị trường bị phân chia thành nhiều nhóm có đặc tínhkhác nhau Xuất hiện ngày càng rõ nhu cầu thay thế ;

 Tính chất của thị trường: Xu hướng độc quyền với sự tập trung vào tay một sốnhà sản xuất

Các mục tiêu chiến lược: Cố gắng giữ sự tín nhiệm của khách hàng đối với sảnphẩm bằng cách : Tăng cường mối liên hệ với các nhà phân phối và đẩy mạnh việcphân đoạn thị trường

Các biện pháp tiếp thị:

 Đối với sản phẩm: Thích nghi sản phẩm theo nhu cầu phân đoạn của từng phânđoạn thị trường Chú trọng đến các khâu bao gói, kích thước hoặc khối lượngsản phẩm

 Phân phối: Giảm số lượng các đại lý phân phối, trở lại chiến lược phân phốimột cách có chọn lọc.

 Giá cả: Có sự cạnh tranh mạnh về giá, hệ số đàn hồi thay thế ở mức cao

 Thông tin, khuyến mại: Tăng cường quảng cáo trên hệ thống thông tin đạichúng và tại nơi bán hàng; Khai thác đặc tính trung thành với nhãn hiệu sảnphẩm của khách hàng

Giai đoạn suy thoái :

Môi trường:

 Xu hướng nhu cầu:giảm hoặc nếu có tăng sẽ thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinhtế

 Đặc tính người tiêu dùng: Hình thành những phân đoạn đặc trưng

 Tính chất của thị trường: số lượng các nhà sản xuất giảm Hình thành rõ xuhướng chuyên môn hoá đối với các nhà sản xuất còn tồn tại

Các mục tiêu chiến lược: Quay lại nghiên cứu nhu cầu chung, chú trọng đến cáckhách hàng còn giao dịch, giảm quy mô đầu tư

Các biện pháp tiếp thị:

 Đối với sản phẩm: Giảm mạnh gam sảm phẩm, phấn đấu giảm thiểu chi phí sảnxuất

 Phân phối: Áp dụng chiến lược phân phối có chọn lọc, chuyên môn hoá

 Giá cả: áp dụng chính sách giá đảm bảo lợi nhuận, trong một số trường hợpphải xem xét khả năng tăng giá

 Thông tin, khuyến mại: Giảm đến mức tối thiểu chi phí lưu thông và tìm cáchlàm chậm qúa trình suy giảm nhu cầu

d, Thiết kế chiến lược Marketing đối với những người dẫn đầu thị trường, tháchthức, theo sau và nép góc

Người dẫn đầu thị trường: Phải đối mặt với ba thách thức:

 Mở rộng toàn bộ thị trường

 Bảo vệ thị phần

 Mở rộng thị phần

Thông qua việc tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường, họ sẽ là người được hưởnglợi nhiều nhất từ mọi sự tăng mức hàng bán ra Để mở rộng quy mô thị trường,người dẫn đầu tìm kiếm và người sử dụng mới, công dụng mới và khối lượng sửdụng lớn hơn Để bảo vệ thị phần hiện có của mình, người dẫn đầu thị trường cómột số cách phòng thủ: Phòng thủ vị trí, phòng thủ sườn, phòng thủ phủ đầu,phòng thủ phản công, phòng thủ cơ động và phòng thủ co cụm Những người dẫnđầu khôn khéo nhất đều bảo vệ bản thân mình bằng cách làm tốt cả mọi việc,không để sơ hở cho đối thủ cạnh tranh tấn công, họ cũng có thể cố gắng tăng thịphần của mình Điều này chỉ có ý nghĩa khi khả năng sinh lời sẽ tăng lên khi thịphần tăng và các chiến thuật của công ty không gây ra phản ứng độc quyền

Người thách thức thị trường là một công ty đang cố gắng hết sức mình để mở

rộng thị phần bằng cách tấn công người dẫn đầu, những công ty thứ hai khác haynhững công ty nhỏ hơn trong ngành Người thách thức có thể chọn một phương ántrong các chiến lược tấn công sau:

Tấn công chính diện: Doanh nghiệp cần tập trung lực lượng của mình để

đánh thẳng đối thủ cạnh tranh, đánh thẳng vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếucủa đối thủ Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ đối thủ nào mạnh hơn và dẻo dai hơn

Tấn công sườn: Tấn công sườn nghĩa là doanh nghiệp cần đánh vào những

điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Tấn công sườn có ý nghĩa Marketing tuyệt vời vàđặc biệt hấp dẫn đối với người tấn công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đốiphương Người tấn công không thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh nổi trộithì họ có thể thắng đối thủ bằng thủ đoạn đánh lừa Tấn công sườn thường theo haihướng chiến lược: Theo địa bàn và theo khúc thị trường

Tấn công gọng kìm: Chiến thuật tấn công gọng kìm có nghĩa là nhằm chiếm

giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công “chớp nhoáng”

và toàn diện.Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trênnhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải chống đỡ phía trước, hai bênsườn và cả phía sau lưng.Người tấn công có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ

mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ.Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với những người tấn công có ưu thế về tàinguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đốiphương.

Tấn công vu hồi : Tấn công vu hồi là một chiến lược gián tiếp nhất trong

những chiến lược công kích Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn côngvào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình Chiếnlược này có ba hướng: Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đadạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệmới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có

Tấn công du kích : Là một phương án của những người xâm lấn thị trường,

đặc biệt là của những người ít vốn Người tấn công sẽ tiến hành công kích từng đợtnhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làmnhụt chí của đối thủ và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc

Người thách thức thị trường có thể lựa chọn các chiến lược tấn công sau:

 Chiến lược chiết khấu giá: Bán một sản phẩm tương đương với giá thấp hơn

 Chiến lược hàng rẻ hơn: Đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình hay thấpvới giá hạ hơn nhiều

 Chiến lược hàng có uy tín: Người thách thức tung ra sản phẩm chất lượng caohơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu

 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm:Tung ra nhiều chủng loại sản phẩm hơn đểngười mua có khả năng lựa chọn nhiều hơn

 Chiến lược đổi mới sản phẩm: Theo đuổi việc đổi mới sản phẩm để tấn công vịtrí của người dẫn đầu

 Chiến lược cải tiến dịch vụ: Dành cho khách hàng những dịch vụ mới,hayhơn,tốt hơn

 Chiến lược đổi mới phân phối: Khám phá hay phát triển một kênh phân phốimới

 Chiến lược giảm giá thành sản xuất: Thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chiphí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện đại hơn Doanh nghiệp lợidụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn nhằm giành thị phần.

 Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: Doanh nghiệp có thể tăng chi phí củamình cho quảng cáo và khuyến mãi.Tuy nhiên, việc chi phí nhiều cho quảngcáo không phải là một chiến lược sáng suốt, trừ khi sản phẩm của người tháchthức hay thông tin quảng cáo thể hiện được tính ưu việt trong cuộc cạnh tranhđó

Người theo sau thị trường là một công ty về thứ hai quyết định không khuấy đảo,

vì thường sợ rằng, làm như vậy sẽ mất mát nhiều hơn là được Tuy nhiên, ngườitheo sau không phải là không có chiến lược và họ tìm cách sử dụng những khảnăng đặc biệt của mình để tham gia tích cực vào việc phát triển thị trường

Người nép góc thị trường là một công ty tương đối nhỏ quyết định hoạt độngtrong một phần đặc biệt của thị trường mà có vẻ không hấp dẫn đối với công tytương đối lớn Người nép góc thị trường thường trở thành người chuyên môn hoátheo công dụng cuối cùng, theo mức dọc, theo quy mô khách hàng, theo kháchhàng đặc biệt, theo địa bàn, theo sản phẩm hay chủng loại sản phẩm, theo tính chấtsản phẩm, theo công việc, theo mức chất lượng/ giá, theo dịch vụ hay kênh phânphối Chiến lược nhiều nơi nép góc được ưa thích hơn chiến lược một nơi ẩn núp

vì giảm bớt được rủi ro Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa có khả năng sinh lời nhiềunhất đã thành đạt nhờ chiến lược nép góc thị trường

e, Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải hiểu được môi trường Marketing quốc tế,đặc biệt là hệ thống mậu dịch quốc tế Khi xem xét một thị trường nước ngoài cầnđánh giá môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp và văn hoá của nó

Thứ hai, cần xem xét tỷ lệ doanh số bán ở nước ngoài trên tổng doanh sốbán cần đạt, nên triển khai kinh doanh tại ít hay nhiều nước, cần xâm nhập vàonhững kiểu nước như thế nào

Thứ ba, quyết định nước sẽ xâm nhập dựa trên việc đánh giá tỷ suất lợinhuận trên vốn đầu tư có thể so với mức rủi ro.

Thứ tư, quyết định cách xâm nhập vào từng thị trường hấp dẫn bằng cáchxuất khẩu gián tiếp hay trực tiếp, tiến lên cấp giấy phép sản xuất, xí nghiệp liêndoanh rồi đầu tư trực tiếp

Thứ năm, quyết định mức độ thích nghi sản phẩm, cách khuyến mại, giá cả

và cách phân phối đối với từng thị trường nước ngoài Cuối cùng là xây dựng và tổchức có hiệu quả để tiến hành marketing quốc tế

1.2.3.4 Hoạch định các chương trình Marketing :

Chiến lược marketing phải được thể hiện thành các chương trình marketing.Việc này được thực hiện bằng cách thông qua những quyết định cơ bản về chi phícho marketing, marketing-mix và phân bổ chi phí cho marketing

Marketing–mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng đểtheo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.Các công tythường xây dựng ngân sách Marketing theo tỷ lệ phần trăm thông thường của chỉtiêu doanh số bán Công ty phải quyết định chia tổng ngân sách marketing như thếnào cho các công cụ khác nhau trong Marketing-mix, một trong những khái niệmchủ chốt của marketing hiện đại Trong marketing-mix có nhiều công cụ khácnhau McCarthy đã đưa ra một cách phân loại công cụ này theo bốn yếu tố gọi là4P Đó là:

Sản phẩm (Product)

Giá cả (Price)

Tiêu thụ (Place tức là phân phối)

Khuyến mãi (Promotion)

Những biến marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong hình 1.8 như sau:

Để tiếp tục, phải thông qua những quyết định về Marketing–mix đối với cả kênhphân phối lẫn người tiêu dùng cuối cùng Quá trình này được thể hiện trên hình 1.9như sau:

Marketing-mix

Thị trường mục tiêu

Dự trữ Vận chuyển

Giá quy định Chiết khấu Bớt giá

Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậm

Kích thích tiêu thụ

Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếpHình1.6 Bốn P của Marketing mix

Công ty Sản phẩm

Dịch vụ

Gía cả

Kích thích tiêu thụ

Quảng cáo

Lực lượng bán hàng

Quan hệ với công chúng

Gửi thư trực tiếp và marketing qua điện thoại

Kênh phân phối

Khách hàng mục tiêu

Danh mục chào hàng

Hỗn hợp khuyến mãi

Hình 1.7 Chiến lược Marketing mix

Công cụ cơ bản nhất trong Marketing-mix là sản phẩm với nghĩa là hàng hoáhữu hình của công ty được tung ra thị trường bao gồm chất lượng sản phẩm, mẫu

mã, tính năng, nhãn hiệu và bao bì Công ty có thể cung ứng các dịch vụ khác nhaunhư giao hàng tại nhà, sửa chữa và huấn luyện cũng như cho thuê thiết bị

Công cụ cực kỳ quan trọng trong Marketing-mix là giá cả Công ty phảiquyết định mức giá bán buôn, bán lẻ, chiết khấu, bớt giá và những điều khoản trảchậm Giá cả phải đảm bảo tính cạnh tranh

Phân phối là một công cụ then chốt trong Marketing-mix, nó bao gồm nhữnghoạt động khác nhau mà công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đến những nơi đểkhách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng Công ty phải tìm kiếm, chiêu

mộ, liên kết những người trung gian và những người hỗ trợ marketing khác nhauđể sản phẩm được cung ứng cho thị trường mục tiêu một cách có hiệu quả Phải amhiểu các kiểu người bán lẻ, bán buôn và các công ty phân phối khác nhau cũng nhưcách thức họ thông qua quyết định của mình

Khuyến mãi, công cụ thứ tư của Marketing –mix bao gồm những hoạt độngkhác nhau mà công ty tiến hành để thông tin và cổ động cho sản phẩm của mìnhđối với thị trường mục tiêu.Doanh nghiệp phải thuê, huấn luyện và động viên cácnhân viên bán hàng.Doanh nghiệp phải xây dựng các chương trình truyền thông vàkhuyến mãi bao gồm quảng cáo, Marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ và quan hệvới công chúng

1.2.3.5 Tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực Marketin gg:

Bước cuối cùng trong quá trình marketing là tổ chức các nguồn lựcmarketing, thực hiện và kiểm tra kế hoạch marketing Doanh nghiệp phải xây dựngmột tổ chức marketing có đủ khả năng thực hiện các kế hoạch marketing đó tuỳtheo quy mô và tính đặc thù của từng doanh nghiệp.Trong quá trình thực hiện các

kế hoạch marketing, doanh nghiệp cần có thông tin phản hồi và các phương phápkiểm tra Có thể phân biệt ba kiểu kiểm tra marketing:

 Kiểm tra kế hoạch năm: là nhiệm vụ nhằm đảm bảo chắc chắn rằng công ty sẽđạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác của mình Trước