HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BÌNH MINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BÌNH MINHHOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BÌNH MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TRẦN ĐỨC LUÂN

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/ 2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Hoàn thiện công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân sự tại chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh” do Trương

Thị Loan, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước

Trần Đức Luân

Người hướng dẫn

Ngày tháng năm 2012

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2012 Ngày tháng năm 2012

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên con xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ, người đã tảo tần sinh ra

và nuôi day con khôn lớn, người luôn ủng hộ và động viên con trong từng bước đi của cuộc sống Và con xin gửi lời biết ơn đến những người thân trong gia đình đã luôn che chở, ủng hộ, động viên con trong suốt thời gian qua

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, các thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP HCM, cùng toàn thể thầy cô Khoa Kinh Tế đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, giúp em vững tin trên con đường học vấn và cả sự nghiệp trong tương lai Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Trần Đức Luân đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo cho em trong suốt quá trình học tập tại trường và hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần May Bình Minh, sự giúp đỡ tận tình của các anh chị trong phòng Hành Chính Nhân Sự Chi nhánh Công Ty

Cổ Phần May Bình Minh và đặc biệt là chị Nguyễn Thị Linh Thảo đã truyền đạt cho

em nhiều kiến thức lẫn kinh nghiệm về vấn đề nhân sự, góp phần làm cho vốn kiến thức của em đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho em học hỏi và hoàn thành tốt đề tài

Cuối cùng, em xin chúc toàn thể quý thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP.HCM, toàn thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần May Bình Minh và tất cả mọi người dồi dào sức khỏe, gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp và cuộc

sống

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Trương Thị Loan

NỘI DUNG TÓM TẮT

TRƯƠNG THỊ LOAN Tháng 06 năm 2012 “Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo

Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần May Bình Minh”

TRUONG THI LOAN June 2012 “Improving The Training Mission and Human Resources Development at The Branch of Binh Minh Garment Joint Stock Company”

Mục tiêu của khóa luận là tìm hiểu tình hình nhân sự, công tác đánh giá đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh Để thực hiện các mục tiêu trên đề tài đã sử dụng số liệu qua hai năm 2010-2011, sử dụng bảng câu hỏi soạn sẵn để thăm dò ý kiến của 75 nhân viên trong chi nhánh về nhu cầu đào tạo của nhân viên, cũng như mức độ hài lòng của họ về các khóa đào tạo, phát triển do chi nhánh tổ chức Đề tài cũng đã sử dụng các phương pháp: so sánh, thống kê mô tả

Và sau khi sử dụng hai phương pháp trên sẽ tổng hợp lại kết quả đạt được và rút ra nhận xét về công tác đáo tạo và phát triển nhân lực của chi nhánh Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác đào đào và phát triển nhân lực tại chi nhánh cũng đã đem lại hiệu quả đáng kể Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số vấn đề Vì vậy chi nhánh cần cố gắng hơn nữa để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, khóa luận còn đưa ra những phân tích, nhận xét, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp chi nhánh hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới

MỤC LỤC

Lời cảm tạ vi Nội dung tóm tắt vii

Danh mục các chữ viết tắt vii

2.1.Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

2.2.Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần may Bình Minh và chi nhánh 6

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

3.1.Cơ sở lý luận 14

3.1.1.Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

3.1.2.Nội dung, quy trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

3.1.3.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

3.1.4.Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

3.2.Phương pháp nghiên cứu 24

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 24

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26

4.1.Tìm hiểu tình hình nhân sự tại chi nhánh 26

vi

4.1.1.Biến động nhân sự 26

4.1.2.Kết cấu lao động trong 2 năm 2010 – 2011 27

4.2.Thực trạng công tác quản lý lao động tại chi nhánh 31

4.2.1.Phân tích công việc 31

4.2.2.Hoạt động tuyển dụng 32

4.2.3.Chế độ làm việc 34

4.2.4.Chính sách trả lương, thưởng và kỷ luật 35

4.3.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh qua 2

4.3.1.Công tác đào tạo 38

4.3.2.Phát triển nguồn nhân lực 42

4.4.Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh 43

4.4.3.Đánh giá công tác đào tạo qua hiệu quả sử dụng lao động 47

4.4.4.Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh 47

4.5.Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân

4.6.Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho chi

nhánh 55 4.6.1.Đẩy mạnh công tác đào tạo 56

4.6.2.Hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1.Kết luận 60 5.2.Kiến nghị 61

5.2.1.Kiến nghị với nhà nước 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BGĐ Ban Giám Đốc

BHXH Bảo hiểm xã hội

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNV Công nhân viên

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết Quả Thực Hiện Hai Chỉ Tiêu Chủ Yếu Qua 2 Năm 2010-2011 13

Bảng 4.1 Biến Động Nhân Sự Tại Chi Nhánh Trong Hai Năm 2010 – 2011 26

Bảng 4.2 Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi 27

Bảng 4.4 Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 28

Bảng 4.5 Cơ Cấu Lao Động Theo Khu Vực Làm Việc 29

Bảng 4.6 Cơ Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Công Tác 30

Bảng 4.7 Phân Loại Lao Lộng Theo Chức Năng 30

Bảng 4.8 Trình Độ Lao Động Của Cán Bộ Quản Lý 31

Bảng 4.9 Qui Trình Tuyển Dụng Của Chi Nhánh Năm 2011 33

Bảng 4.10 Chi Phí Đào Tạo 41 Bảng 4.11 Đánh Giá Của Bộ Phận Quản Lý Về Tình Hình Nhân Sự Đặc Biệt Là Công

Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Hiện Nay 46

Bảng 4.12 Đánh Giá Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Của Chi nhánh 47

Bảng 4.13 Số Lượng Nhân Viên Gặp Khó Khăn Trong Công Việc Hiên Tại 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.2 Quang Cảnh Chi Nhánh Của Công Ty tại Bình Dương 9

Hình 3.1 Sơ Đồ Quy Trình Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển 16

Hình 4.1 Biểu Đồ Thể Hiện Đánh Giá Của Người Lao Động Về Mô Tả Công Việc 32

Hình 4.2 Biểu Đồ Nguồn Tuyển Dụng Vào Công Ty Qua Mẫu Khảo Sát 34

Hình 4.3 Biểu Đồ Sự Thỏa Mãn Về Việc Trả Lương Của Người Lao Động 36

Hình 4.4 Biểu Đồ Đánh Giá Của Người Lao Động Về Phụ Cấp, BHXH, Thưởng 37

Hình 4.5 Biểu Đồ Nhu Cầu Cần Được Đào Tạo Của Nhân Viên 38

Hình 4.6 Biểu Đồ Tỉ Lệ Nhân Viên Tự Tham Gia Các Khóa Đào Tạo Khác Ngoài Chi

Nhánh 42 Hình 4.7 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào Tạo Tại Chi Nhánh 43

Hình 4.8 Biểu Đồ Đánh Giá Của Công Nhân Viên Về Hiệu Quả Làm Việc Sau Khi

Tham Gia Đào Tạo 44

Hình 4.9 Biểu Đồ Tỷ Lệ Nhân Viên Thấy Được Lợi Ích Của Đào Tạo 45

Hình 4.10 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Khả Năng Thăng Tiến Của Mình Tại

Hình 4.11 Biểu Đồ Đánh Giá Khả Năng Đáp Ứng Công Việc Của Nhân Viên Hiện Tại49

Hình 4.12 Biểu Đồ Tỷ Lệ Nhân Viên Mong Muốn Tham Gia Các Khóa Đào Tạo

Trong Thời Gian Tới 50

Hình 4.13 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Sự Phù Hợp Công Việc Với Ngành

Học 52 Hình 4.14 Biểu Đồ Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Đối Với Công Việc52

x

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nhân viên

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi chuyên gia

Phụ lục 3: Bảng thang lương

tổ chức là rất quan trọng Một số nhà quản trị cho rằng, tâm lý và tinh thần của người lao động tốt thì họ làm việc thoải mái và đem lại hiệu quả cao hơn Cho nên, để có thể phát triển nền kinh tế với các hoạt động sản xuất kinh doanh sôi động thì việc nâng cao trình độ của nhân viên và chất lượng đào tạo trong tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng

Bất kỳ một công ty hay tổ chức nào, dù có nguồn lực tài chính phong phú, hệ thống máy móc hiện đại kèm theo công nghệ tiên tiến đi chăng nữa cũng sẽ là một thiếu sót nếu không có một hệ thống tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quản lý chặt chẽ, hợp lý và khoa học

Khi Việt Nam bắt đầu hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng với việc tăng trưởng cao thì bên cạnh đó thị trường lao động cũng càng trở nên cạnh tranh gay gắt

hơn Khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực ngày càng lớn, cuộc đua giữa các doanh

nghiệp để tranh giành nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ ngày càng căng thẳng Vì vậy chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực Thay đổi gần đây về môi trường kinh doanh đã dẫn đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên quan trọng hơn trong việc hỗ trợ tổ chức duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho tương lai Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược Đào tạo trợ giúp việc giải quyết các

2

vấn đề kinh doanh trực tiếp thông qua các giải pháp đề xuất của người học Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần có chức năng đào tạo, phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng công ty

Nhưng muốn có đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả, các doanh nghiệp phải biết tuyển mộ và phải tuyển chọn đúng người đúng việc Cho dù vị trí tuyển dụng cao hay thấp, nhưng nếu chọn lựa sai cũng sẽ dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng, bỏ lỡ những người quản lý giỏi ngay từ đầu Để đáp ứng được mục tiêu của công ty thì đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, sáng tạo Xuất phát từ những thực trạng nêu trên và được sự hướng dẫn của giáo viên kết hợp với những kiến thức tôi có được

trong suốt quá trình học tập tại trường tôi đã chọn đề tài “Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần May Bình Minh” làm đề tài tốt nghiệp cho mình với mong muốn giúp chi nhánh hoàn thiện công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1.Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá công tác quản trị nhân sự,đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh

1.2.2.Mục tiêu cụ thể

 Tìm hiểu tình hình nhân sự tại chi nhánh năm 2010 – 2011

 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2010 – 2011

 Xác định nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh hiện nay

1.3.Phạm vi nghiên cứu

Địa điểm nghiên cứu: tại phòng Hành chính nhân sự của chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh

Thời gian nghiên cứu: Từ 20/2/2012 đến 20/5/2012

Số liệu thu thập trong 2 năm 2010 và năm 2011

1.4.Cấu trúc khóa luận

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: là chương mở đầu nêu lên ý nghĩa lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu chủ yếu, phạm vi được nghiên cứu và cấu trúc khóa luận Chương 2 nói về tổng quan tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Bao gồm tổng quan các tài liệu nghiên cứu trước đây, tổng quan về Công ty và chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh Chương 3 nêu lên cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Chương này sẽ đề cập đến những lý thuyết về quản trị nhân sự có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và các phương pháp sẽ được sử dụng để thực hiện đánh giá phân tích vấn đề Chương 4 là kết quả và thảo luận, đây là chương quan trọng nhất của luận văn Áp dụng lý thuyết của chương 3 để tiến hành phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt hơn trong thời gian tới Chương 5 là chương kết luận

và kiến nghị, nêu lên kết luận tổng quát và kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước và đối với chi nhánh

4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1.Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Trong hội thảo "Quản Lý Thay Đổi & Tư Vấn Nâng Cao Hiệu Năng Công

Việc" TS William J Rothwell là chuyên gia cao cấp về Nguồn nhân lực, Chủ tịch

Công ty Rothwell & Associates, Giáo sư đào tạo có nhận xét:

“Năm 2010 được coi là gánh nặng đối với các nhà lãnh đạo với áp lực phải

đảm bảo không những không lặp lại tác động “không thể phản kháng” của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mà còn phải phát triển doanh nghiệp bền vững dù nền kinh tế khó khăn hay thuận lợi”

Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ chức chính là yếu tố con người Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang

cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực Nguồn

nhân lực (HR) là một tổ chức độc đáo trong công ty Thế nên, rất nhiều điều về hoạt động kinh doanh được phát hiện thông qua lăng kính con người và tài năng Đây rõ ràng là một cơ hội tạo ra lợi thế cạnh tranh Vì nhân tài tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các tổ chức nên HR cần đóng vai trò to lớn hơn để quản lí tài năng, quản lí thay đổi, và phát triển tổ chức (William J Rothwell, 2010)

Thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thường thể hiện về mặt sản phẩm, kỹ thuật, công nghệ, phương pháp quản lý Mọi thứ đó đều do con người tạo nên Như vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người giỏi Trong cạnh tranh, doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, thì doanh nghiệp đó đứng được ở thế chủ động

Người là linh hồn của vạn vật, không có con người sẽ không thành sự việc gì, không có người hiền tài sẽ không thành đại sự Người giỏi thật sự là vốn liếng quan trọng nhất của doanh nghiệp Người giỏi đã trở thành cái gốc để phát triển, trở thành mấu chốt của cạnh tranh Giữ được người giỏi là tiêu chí để đánh giá một công ty ưu

tú "Sản phẩm hàng đầu mà các doanh nghiệp theo đuổi là người giỏi trong doanh nghiệp, còn sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra là "sản phẩm thứ hai’’ ”

Từ xưa đến nay, vai trò và giá trị thật của người giỏi là rất lớn Các công ty hàng đầu thế giới tập trung vào việc đề cao giá trị con người, xem trọng người giỏi Và trong thời gian gần đây, hàng loạt các cuộc hội thảo của doanh nghiệp Việt Nam đều tập trung vào chủ đề: "Làm thế nào để giữ được người giỏi?" đã cho chúng ta thấy một phần về vấn đề này

Thu hút, giữ chân và khai mở năng lực người giỏi là phương pháp tốt nhất để làm đòn bẩy doanh nghiệp phát triển nhanh nhất và bền vững nhất

Về vấn đề này PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân có viết: Nền kinh tế của nước ta đã

có sự chuyển đổi, từ nền kinh tế kế hoạch hóa chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, mọi tổ chức hay doanh nghiệp, thực sự làm chủ mình trong các hoạt động kinh doanh, tự tổ chức sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm sao cho có hiệu quả nhất Quá trình kinh doanh có tính chất cạnh tranh gay gắt đó đã buộc các tổ chức và các doanh nghiệp phải biết tuyển chọn lao động, phải biết đào tạo nhân viên nếu họ muốn tổ chức hay doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển trên thương trường, thích ứng kịp thời với sự phát triển một cách chóng mặt như hiện nay của tiến bộ KH-

KT và KT-XH Trong điều kiện của nguồn nhân lực là hết sức quan trọng, đặt biệt là vai trò của các nhà quản lý, lãnh đạo-những người phải biết không ngừng phát triển các kiến thức khoa học về quản lý và hành vi để giải quyết các vấn đề của sự thay đổi trên thị trường

Một lý do quan trọng nữa khiến cho công tác đào tạo, phát triển cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và người lao động trong các tổ chức, các doanh nghiệp ngày càng được coi trọng hơn chính là xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của thời kỳ đẩy mạnh CNH - HĐH đất nước

Từ đó cho thấy quản lý nguồn nhân lực là vô cùng cấp thiết và để có đội ngũ nhân viên giỏi, tài năng không dễ Đề tài này cũng xuất phát từ sự cần thiết của công

6

tác đào tạo và phát triển hay rộng hơn là quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty

Cổ Phần may Bình Minh để có cái nhìn tổng quát về quản trị nguồn nhân lực và giúp chi nhánh hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần may Bình Minh và chi nhánh

2.2.1.Giới thiệu công ty

Hình 2.1 Quang Cảnh Công Ty

Nguồn: Ảnh sưu tầm

a) Thông tin chung

Tên giao dịch Việt Nam: Công Ty cổ phần May Bình Minh

Tên giao dịch quốc tế: Binh Minh Garment Joint Stock Company

Tên viết tắt: BIGAMEX

Địa chỉ: 440 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP HCM

Công ty có hơn 3000 CBCNV với các chi nhánh tại Hà Nội và chi nhánh Công

ty Cổ phần May Bình Minh tại Bình Dương

Đến năm 1977 theo quyết định CP 6/8CNN/TC của Chính Phủ, cơ sở Sogamen

đã được quốc tế hóa với tên gọi Xí Nghiệp May Bình Minh thuộc Bộ Công Nghiệp nhẹ Thời kỳ này mặt hàng chủ yếu của XN là quân phục sĩ quan cao cấp cho Bộ Nội Thương và một phần nhỏ là cung cấp chăn gối để xuất khẩu sang thị trường Liên Xô Hàng năm XN sản xuất khoảng 300.000-500.000 sản phẩm với hơn 500 công nhân và

200 máy móc thiết bị và 2000m2 nhà xưởng

Cuối năm 1990 hòa nhập với xu thế mở cửa của đất nước, XN đã chính thức kí hợp đồng xuất hàng dệt kim đi Đài Loan cho tập đoàn Chung Shing Đây là bước khởi đầu cho việc hợp tác một cách thuận lợi với các nước tư bản trên thế giới

Trải qua một thời gian hoạt động, XN đã không ngừng lớn mạnh, tự khẳng định mình nhờ có chữ tín với khách hàng và nhà cung cấp Căn cứ theo quyết định số 242/QĐ-TT của Thủ Tướng Chính Phủ ban hành ngày 18/12/1998 XN May Bình Minh đã trở thành Công Ty Cổ Phần May Bình Minh và là công ty đầu tiên của Bộ Công Nghiệp đi vào hoạt động theo mô hình doanh nghiệp cổ phần hóa từ năm 1999 Qua 30 năm hoạt động và phát triển, bằng sự phấn đấu vươn lên, Công ty đã không ngừng cải tiến trang thiết bị kỹ thuật hiện đại để phù hợp với xu thế phát triển chung

và tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế Và được chứng nhận ISO 9001-2000 về tiêu chuẩn quản lý chất lượng

Hiện nay và trong các năm tới, Bình Minh dự kiến sẽ đầu tư thiết bị tự động để tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm truyền thống có thế mạnh (Sơ mi, quần

áo thể thao, quần áo nữ) để tăng thị phần trong nước lên khoảng 20 – 30%

8

c) Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may, xuất khẩu các sản phẩm dệt may Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất các mặt hàng dệt may

Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng (trừ tư vấn tài chính, kế toán, pháp luật)

Xây dưng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông

San lấp mặt bằng Mua bán vật liệu xây dựng, sắt thép

Kinh doanh bất động sản Kinhdoanh nhà ở Khai thác quặng, đất đá, cát - Khai thác rừng trồng-Bảo quản, chế biến sau thu hoạch các loại nông-lâm-hải sản (không hoạt động tại trụ sở công ty) Ðại lý kinh doanh xăng dầu

Ðại lý dịch vụ bưu chính, viễn thông (trừ Ðại lý cung cấp dịch vụ truy cập-truy nhập Internet) Môi giới thương mại Ðại lý ký gửi hàng hóa Mua bán phân bón, hóa chất (trừ hóa chất độc hại mạnh)

Sản xuất, chế biến thực phẩm (trừ thực phẩm tươi sống) Sản xuất giấy và các sản phẩm từ giấy (không sản xuất, chế biến tại trụ sở công ty) Mua bán, sửa chữa ô tô,

mô tô, xe gắn máy (trừ gia công cơ khí, xi mạ điện, tái chế phế thải)

Dịch vụ bán đấu giá tài sản Mua bán nông sản,lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống, thóc, ngô và các loại ngũ cốc khác, đồ dùng gia đình, vải, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng máy công-nông nghiệp, phụ liệu ngành may và giày dép, thảm, đệm, chăn, màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn, đồ điện gia dụng, giường,

tủ, bàn, ghế nội thất, đèn và bộ đèn điện, hàng may mặc, hàng da và giả da, túi, ví, hàng điện tử, điện gia dụng

Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô Cho thuê kho bãi Kinh doanh khách sạn (không hoạt động tại trụ sở công ty) Dịch vụ bốc xếp hàng hóa Dịch vụ giới thiệu việc làm Kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa, quốc tế

2.2.2.Giới thiệu chi nhánh

a) Thông tin chung

Phạm vi nghiên cứu của khóa luận này là tại chi nhánh Công ty Cổ Phần may Bình Minh tại Bình Dương Địa chỉ của chi nhánh đặt tại khu công nghiệp Dệt may Bình

An, xã Bình Thắng, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương

Email của chi nhánh: bigamex-kb@hcm.vnn.vn

Điện thoại: 0650-774024

Fax: 0650-774022

Hình 2.2 Quang Cảnh Chi Nhánh Của Công Ty tại Bình Dương

Nguồn: Ảnh chụp của tác giả

Trong quá trình hoạt động, chi nhánh đã vinh dự đón nhận nhiều phần thưởng cao quý của nhà nước trao tặng như Huân Chương Lao Động hạng Ba (1986), Huân

Những biểu hiện trên còn thể hiện được chức năng xã hội là việc chi nhánh giữ vững được vị trí trên thị trường và ngày càng mở rộng sản xuất tạo ra công ăn việc làm

ổn định cho người lao động

Bên cạnh đó, thông qua việc thực hiện các chính sách về Thuế đã góp phần thực hiện nhiệm vụ điều tiết nền kinh tế vĩ mô của đất nước

 Nhiệm vụ

Tổ chức sản xuất và kinh doanh các mặt hàng theo ngành nghề đã đăng kí Thực hiện tốt các chính sách, chế độ lao động, trả công lao động và chăm lo đời sống của CBCNV trong chi nhánh, duy trì hoạt động sản xuất và bảo vệ môi trường

Hoàn thành nghĩa vụ Thuế đối với nhà nước

 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của chi nhánh được tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 2.3 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Chi Nhánh

Nguồn:P.HC-NS

Giám Đốc chi nhánh: là người đại diện cho chi nhánh trước pháp luật, chịu

trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

Giám Đốc điều hành: chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

khu B, được Tổng Giám Đốc ủy quyền có quyền ký các văn bản, giấy tờ thuộc quyền phụ trách, đảm bảo việc thực hiện đúng theo kế hoạch được giao của tổng công ty

Giám Đốc Chi Nhánh

Giám Đốc Điều

Hành

Giám Đốc Sản Xuất

12

Giám Đốc điều hành sản xuất: là người tổ chức quản lý các hoạt động giao dịch

kinh doanh trong và ngoài nước, giao dich bán và kí kết hợp đồng kinh tế…

Phòng HC- NS : là phòng ban có nhiệm vụ quản lý nhân sự về các vấn đề như:

khen thưởng, tiền lương, trình Giám Đốc quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề xuất việc tuyển dụng CBCNV…

Phòng bảo vệ: có nhiệm vụ tổ chức, kiểm tra đôn đốc thực hiện công tác bảo vệ

tài sản của chi nhánh và giám sát tình hình ra vào và giám sát việc xuất nhập hàng vào chi nhánh

Phòng kế toán: có chức năng tham mưu cho Tổng Giám Đốc, quản lý và xác

định việc sử dụng vốn có hiệu quả Đồng thời tham gia giám sát, quản lý và hạch toán toàn bộ hoạt động của chi nhánh

Phòng kế hoạch: Thực hiện các thủ tục pháp lý về công tác hợp đồng kinh tế

Khi hợp đồng thực hiện xong phải nghiệm thu đưa vào sử dụng đồng thời tiến hành thủ tục thanh lý hợp đồng để làm cơ sở thanh toán giữa các bên, thanh toán công nợ

Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm: có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản

phẩm, bảo quản các tư liệu hồ sơ lưu trữ, các bán thành phẩm… Phối hợp với phòng

Kỹ thuật công nghệ và các đơn vị sản xuất áp dụng các biện pháp và cơ chế tốt nhất để quản lý chất lượng sản phẩm…

Phòng Kỹ thuật công nghệ: chuyên trách nghiên cứu các mẫu hàng hóa, yêu cầu

của từng chi tiết, lập đơn giá với khách hàng và giao mẫu mã xuống cho từng bộ phận

để sản xuất

Phòng cơ điện: Chịu trách nhiệm lắp đặt, vận hành, bão dưỡng, sửa chữa thiết

bị điện, nước trong chi nhánh

Phòng XNK: có nhiệm vụ tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng

kế hoạch và tổ chức thực hiện phương án kinh doanh XNK Tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong quan hệ đối ngoại, chính sách XNK, pháp luật của Việt Nam và quốc

tế trong hoạt động XNK Thực hiện các hợp đồng kinh doanh XNK

Phòng kinh doanh: thực hiên các hoạt động kinh doanh mặt hàng đã đăng ký,

thông qua việc tổ chức các đại lý ở Hà Nội, Nha Trang, TP.HCM…nhằm tiếp cận khác hàng để giớ thiệu sản phẩm và tìm kiếm thị trường mới Thực hiện các hợp đồng mua bán trong nước với các sản phẩm do công ty và chi nhánh thiết kế

e) Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh

Bảng 2.1 Kết Quả Thực Hiện Hai Chỉ Tiêu Chủ Yếu Qua 2 Năm 2010-2011

và chi nhánh đang tăng cường chiếm lĩnh thị trường và mở rộng sản xuất trong và ngoài nước

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Cơ sở lý luận

3.1.1.Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a) Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dorshusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó Như vậy nguồn nhân lực là các tiềm năng của con người nói chung, mà cơ bản là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hay một hình thái kinh tế nhất định

b) Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

“Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì?, làm thế nào?, và quan điểm của họ với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiêp và các sếp” (TS Trần Thị Kim Dung, 2006)

Đào tạo được định nghĩa là bất cứ nỗ lực nào để cải thiện kết quả của nhân viên,

dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm giữ, hoặc công việc nào có liên quan Để đạt hiệu quả, việc đào tạo nên liên quan đến một kinh nghiệm học tập, là một hoạt động có

tổ chức, và được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu đã nhận biết Nói một cách lý tưởng, nên thiết kế việc đào tạo để đáp ứng những nhu cầu của tổ chức, trong khi đồng thời vẫn đáp ứng những nhu cầu cá nhân của nhân viên Thuật ngữ đào tạo thường bị lẫn lộn với thuật ngữ phát triển Phát triển nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình

độ chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn theo kịp sự phát triển và thay đổi của tổ chức, phát triển ám chỉ những cơ hội phát triển, được thiết kế để giúp nhân viên phát triển Không cần giới hạn những cơ hội này chỉ trong cải thiện kết quả của các nhân viên đối với công việc hiện hành của họ

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục

có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo: Giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn

Phát triển: Chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân

3.1.2.Nội dung, quy trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a) Nội dung

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp thích hợp, thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá công tác đào tạo và phát triển Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình liên tục Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa ? Hơn nữa cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đó

b) Quy trình đào tạo

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia đào tạo và các nhà quản lý cần nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến đào tạo Để có được kiến thức phù hợp, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho đào tạo, xây dựng một quy trình hợp lý, tránh lãng phí, chúng ta phải thực hiện các bước sau một cách có tuần tự:

16

Hình 3.1 Sơ Đồ Quy Trình Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực nó tuỳ thuộc vào chiến lược kinh doanh, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

 Phân tích nhu cầu:

kỷ luật lao động, tai nạn…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề

cơ bản của DN và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng DN cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

-Mục tiêu -Nội dung -Phương pháp -Cơ sở đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển 

Đạt được sự hiểu biết

và kỹ năng mong muốn 

Đánh giá kết quả sau đào tạo 

phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc

 Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên

 Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo

và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

 Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, DN, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

 Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực: Đánh giá nhu cầu đào tạo

và phát triển là một cách xác định hiệu quả những khoảng trống giữa các kỹ năng mà DN cần và những kỹ năng mà nhân viên hiện có

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

 Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải xác định mục tiêu đào tạo, kế hoạch đào tạo và lựa chọn ra một chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý

 Xây dựng kế hoạch đào tạo

 Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

 Các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

 Ngân quỹ cho chương trình đó

 Các kế hoạch chi tiết cho chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

 Tính chất công việc của người lao động trong DN

 Xác định mục tiêu đào tạo

18

 Bước kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cầu phải nêu ra, đó là: Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào? và Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển? Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó

 Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất

cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản đốc, đốc công, kiểm soát viên

Bước 3: Lựa chọn nội dung và xây dựng chương trình đào tạo

 Về mặt kiến thức, hành vi nghề nghiệp, người ta chia nội dung đào tạo thành các loại sau:

 Đào tạo và tiếp nhận thông tin: nhằm cung cấp cho nhân viên các thông tin liên quan đến qui định mới về pháp luật, các chính sách của tổ chức, các chỉ tiêu về hiệu quả

 Đào tạo kỹ năng: Đây là dạng đào tạo để nâng cao tay nghề và kỹ năng nghiệp vụ

 Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: chủ yếu nhằm giúp các nhà quản lý thực hành kỹ năng quản lý

 Đào tạo kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: tạo cơ hội cho người học ra quyết định trong toàn cảnh có liên quan đến công việc

 Các chương trình đào tạo và phát triển đối với cán bộ quản lý chuyên viên:

 Phương pháp dạy kèm

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị, theo phương pháp này người học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên môn giỏi kèm cặp Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và còn được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định

 Trò chơi kinh doanh

Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó trong thực tế Các mô phỏng này cố gắng lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó, phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân

nhắc và ra quyết định cụ thể đối với các tình huống Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận

và giáo viên chấm

 Phương pháp hội nghị hội thảo

Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề xác định Thông thường có một người chủ trì, thường là một cán bộ quản lý, người này sẽ chủ trì và điều khiển cho cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi, trôi chảy và không bị lạc đề Phương pháp này rất hữu ích đối với cán bộ quản lý của công ty

 Phương pháp luân phiên công việc

Mục đích là mở rộng công việc cho người đào tạo, người học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp Lý thuyết hỗ trợ cho công tác luân chuyển

là rất hay, nhưng còn có những khó khăn trong một vài chương trình luân chuyển công việc do những người tham gia không thật sự có quyền quản lý, họ quan sát hoặc trợ giúp người quản lý trực tuyến, tuy nhiên họ không phải chịu trách nhiệm đáng lẽ ra phải chịu nếu họ thực sự làm công tác quản lý Ngay cả trong việc luân chuyển tới các cương vị quản lý, người tham dự các chương trình chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong tương lai của họ với tư cách là người quản lý Hơn nữa khi chương trình luân chuyển này hoàn thành họ vẫn không có được những cương vị thích hợp

 Mô hình ứng xử

Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lại các tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể Các học viên theo dõi và liên hệ với thái ứng xử đối với công việc của mình Đây là phương pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên

 Đề bạt tạm thời

Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có ''quyền'' quản lý Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát triển cũng như

là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp

20

 Phương pháp đọc

Đọc là phương pháp mà chúng ta đưa ra những tài liệu một cách có hệ thống và phù hợp với học viên Đây là một quá trình tự phát triển, người quản lý có thể được bộ phận đào tạo hỗ trợ thêm, bộ phận này thường được xây dựng sẵn một danh mục các tài liệu giá trị cần tham khảo Cách học tập kinh nghiệm này có thể có kết quả hơn việc thảo luận về các bài báo và cuốn sách với những người quản lý khác và với cấp trên

 Các hình thức đào tạo công nhân sản xuất trực triếp:

 Phương pháp đào tạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được Phương pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít Phương pháp này chỉ đạt kết quả nếu hội tụ đủ 3 điều kiện sau: Thứ nhất, phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới Thứ hai, cấp trên phải chịu trách nhiệm tạo được bầu không khí tin tưởng đối với nhân viên Thứ ba là cấp trên phải biết lắng nghe và chia sẻ

Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáo

viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất

Nhược điểm: Phần lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp sư phạm và

đôi khi còn bắt chước các phương pháp còn chưa khoa học của người dạy kèm

 Đào tạo xa nơi làm việc tại các trường dạy nghề

Hình thức này thường có thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn

Ưu điểm: học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết

và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý

Nhược điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn

chi phí đào tạo tại doanh nghiệp

Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi chúng ta đã thực hiện các bước trên chúng ta đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng và lựa chọn được phương pháp đào tạo Trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo thì chúng ta tổ chức các lớp đào tạo và bồi dưỡng, triển khai nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều chỉnh cần thiết

Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển thì chúng ta phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình Chúng ta phải đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trình độ quản lý của cán bộ và công nhân sau khoá đào tạo và trước khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể rút ra được những bài học

bổ ích, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển này rất khó, nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức đòi hỏi những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá Có 4 tiêu chuẩn

và 2 phương pháp được đề xuất để đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển sau đây:

 Tiêu chuẩn

Thứ nhất: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của các

học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú với chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp không Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khoá học

Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả đào tạo bằng

cách:

 Thông qua điểm học tập Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như các kỳ thi của các trường học Những kỳ thi này như trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết bài tiểu luận, viết chuyên đề Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học tập của các học viên

Thứ ba: Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo: một tổ chức đưa chỉ tiêu

đào tạo vào ngay khi lập kế hoạch đào tạo để sau khi thực hiện đào tạo sẽ có cơ sở đánh giá chỉ tiêu đã đề ra

Các bước tính toán tính hiệu quả đầu tư chương trình đào tạo như sau: Đầu tiên xác định các chi phí của chương trình đào tạo kế đến xác định kết quả hay lợi ích của chương trình đào tạo và xác định hiệu quả của chương trình đào tạo

 Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo

Phương pháp định tính: là lấy phiếu thăm dò các đối tượng sau đây: Thăm dò

người được tham gia đào tạo, thăm dò đồng nghiệp của họ và thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Thiết kế bảng câu hỏi đánh giá chất lượng đào tạo của một khóa học thường

có các tiêu chí:

 Nội dung chương trình

 Phương pháp giảng dạy

 Tinh thần, thái độ của giảng viên

 Địa điểm cán bộ, nhân viên tới học

 Mức độ thiết thực của khóa đào tạo đối với công việc

 Công tác tổ chức, quản lý

 Khả năng áp dụng vào công việc

Phương pháp định lượng: Chi phí đào tạo được tính hàng năm, nhưng giá trị

gia tăng từ kết quả đào tạo lại không tính được hàng năm Như vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

3.1.3.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Với người lao động

Giúp họ thực hiện tốt hơn với nhiệm vụ mới hay đang làm việc tại doanh nghiệp Góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động

 Với doanh nghiệp

 Góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Đào tạo và phát triển là để đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu của

tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

 Với xã hội

 Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao

 Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội

 Là một trong những giải pháp chống lại tình trạng thất nghiệp hiện nay Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức: Trình độ tay nghề của người lao động tăng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Nâng cao chất lượng thực hiện công việc và giảm tai nạn lao động

do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc Đồng thời nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

3.1.4.Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động rất cần thiết đối với các doanh nghiệp Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn lan không có phương pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc Như vậy chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau:

1 Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta biết các mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản

24

phẩm, thị trường Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng của nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai,

từ đó có thể biết được thực trạng và đề ra giải pháp về lao động

2 Đào tạo và phát triển cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xứng với chi phí bỏ ra Khả thi về thời gian

là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tượng đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất lượng của khóa đào tạo

3.2.Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

a) Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: thu thập các dữ liệu liên quan sẵn có từ các phòng ban của chi

nhánh, sách báo, các phương tiện truyền thông như ti vi, báo, tạp chí, internet…

Dữ liệu sơ cấp: là dữ liệu thu được qua việc phỏng vấn nhân viên trong chi

nhánh bằng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi này tập trung hỏi nhân viên về những đánh giá của họ về công tác đào tạo và phát triển tại chi nhánh Số mẫu phỏng vấn được xác định theo công thức tính mẫu như sau:

Với độ tin cậy cho phép là 99% thì mức ý nghĩa α = 1%, thế các trị

số vào hàm NORMINV trong phần mềm Excel, ta được z = 2,58 (trị thống kê này được xác định thông qua kiểm định 2 đuôi, tức lấy theo α/2)

Có các số liệu đầy đủ, thế vào công thức:

n = (0,672 * 2,582) / 0,22 = 75 (mẫu)

Vậy kích cỡ mẫu cần khảo sát là: n = 75 (mẫu)

Bên cạnh đó, khóa luận còn dùng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (với 10 cán bộ quản lý trong chi nhánh) đánh giá dưới hình thức cho điểm từng câu, cao nhất

là 5 điểm và thấp nhất là 1 điểm Bảng câu hỏi này sẽ được gởi cho các trưởng phòng của chi nhánh

Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập các thông tin, dữ liệu cần thiết để đánh

giá tổng quát về tình hình thực tế của công tác đào tạo, phát triển nhân sự của chi nhánh

Phương pháp phân tích tổng hợp: Sau khi sử dụng hai phương pháp trên sẽ

tổng hợp lại kết quả và rút ra nhận xét về công tác đào tạo và phát triển nhân sự từ đó

có thể đưa ra giải pháp dựa trên kết quả đã nghiên cứu và những kiến nghị nhằm thúc đẩy sự phát triển của chi nhánh trong thời gian mới

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1.Tìm hiểu tình hình nhân sự tại chi nhánh

4.1.1.Biến động nhân sự

Từ khi mới thành lập, Công Ty Cổ Phần may Binh Minh là một cơ sở kinh doanh với quy mô nhỏ Tuy nhiên, cho đến nay Công Ty đã phát triển với hơn 4000m2nhà xưởng tại Hà Nội, TP.HCM và Bình Dương với hơn 2500 máy móc thiết bị và hơn

3000 CBCNV với trình độ chuyên môn cao, 7 XN thành viên và xưởng thêu hàng cao

cấp Tại chi nhánh Bình Bương thì sự phát triển về mặt nhân sự là khá ổn định

Bảng 4.1 Biến Động Nhân Sự Tại Chi Nhánh Trong Hai Năm 2010 – 2011

2010 số lao động nghỉ việc là 16 người thì tới năm 2011 đã giảm xuống còn 10 người tương ứng với mức giảm 37,50% Vì số lượng lao động nghỉ việc giảm nên việc phải tuyển dụng thêm lao động cũng giảm còn 20 người so với năm 2010 là 35 người, giảm

15 người tương ứng với mức giảm 42,86% Điều này làm giảm bớt chi phí tuyển dụng, đào tạo công nhân viên mới Có được đội ngũ lao động tương đối ổn định như vậy là

do chi nhánh đã có những chính sách hợp lý để giữ chân lao động làm cho họ gắn bó với chi nhánh nhiều hơn

4.1.2.Kết cấu lao động trong 2 năm 2010 – 2011

a) Kết cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi của lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng làm việc Lao động trẻ sẽ rất có lợi cho chi nhánh vì họ năng động và sáng tạo, luôn tìm đến cái mới và khả năng tiếp nhận rất nhanh, nhưng bên cạnh đó thì họ thiếu sự ổn định và thiếu kinh nghiệm Ngược lại lao động già thì có rất nhiều kinh nghiệm và mối quan hệ nhưng rất khó thay đổi các thói quen công việc, ít tạo ra sự khác biệt

Bảng 4.2 Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi

2011 tỷ lệ lao động từ 20-35 tuổi chiếm cao nhất 65,12%, chiếm hơn nữa số nhân viên

Kế đến là trên 35 tuổi chiếm 24,42% Độ tuổi lao động dưới 20 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất 10,46% Nguồn lao động trẻ tạo ra những thuận lợi nhất định cho chi nhánh và đồng thời cũng gây nhiều khó khăn Chi nhánh cũng cần có những chính sách phù hợp

để đào tạo và phát triển nguồn lao đông trẻ này Cũng qua bảng số liệu trên ta thấy được số lượng nhân viên trên 35 tuổi trong 2 năm không đổi vì những người này đã lớn tuổi và họ không muốn đổi nơi làm việc khác Đây cũng có thể là những nhân viên gắn bó lâu dài với chi nhánh

b) Kết cấu lao động theo giới tính

Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng tới kết cấu lao động theo giới tính trong chi nhánh

người, số nhân viên nữ tăng 8 người.Tỷ lệ nam nữ nhân viên trong chi nhánh chênh

lệch nhau rất nhiều: Điển hình năm 2011 nữ chiếm 65,41% tương ứng với 217 người,

trong khi đó nam chỉ có 117 người chiếm tỉ lê 34,59% trong tổng số nhân viên Sự

chênh lệch này là do tính chất công việc là may mặc nên yêu cầu sự tỉ mỉ chu đáo, vì

vậy lao động nữ cần nhiều hơn lao động nam

c) Kết cấu lao động theo trình độ

Trình độ của người lao động là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất

và hiệu quả công việc của nhân viên Đối với cán bộ quản lý thì lại càng quan trọng hơn

Bảng 4.4 Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ

So với năm 2010 thì trình độ nhân viên năm 2011 có cao hơn, tỷ lệ nhân viên

trình độ đại học, cao đẳng tăng 2 người, trình độ trung cấp tăng 3 người, trình độ

PTTH tăng 8 người trong khi nhân viên có trình độ phổ thông cơ sở giảm 3 người

Năm 2011 tỷ lệ công nhân viên có trình độ PTCS chiếm tỷ lệ cao nhất, 62,22% Kế

đến là tỷ lệ công nhân viên có trình độ PTTH là 21,80%, trình độ ĐH, CĐ chiếm 10,17%, trình độ trung cấp chiếm 5,81% Qua đó ta thấy được rằng trình độ của công nhân viên trong chi nhánh chưa cao lắm, vẫn còn trình độ phổ thông Nguyên nhân chính là do tính chất công việc sản xuất có nhiều vị trí không cần trình độ cao chỉ cần sức khỏe tốt và kinh nghiệm là đáp ứng được công việc

d) Kết cấu lao động theo khu vực làm việc

Ở mỗi nơi làm việc khác nhau thì tính chất công việc, điều kiện làm việc cũng khác nhau Vì vậy cần xét đến khu vực làm việc để chọn nhân viên, chọn phương pháp quản lý phù hợp nhằm đạt kết quả làm việc cao nhất

Bảng 4.5 Cơ Cấu Lao Động Theo Khu Vực Làm Việc

số là công nhân làm nhiệm vụ sản xuất Vì vậy chi nhánh cần có chính sách hổ trợ chăm sóc đời sống cho công nhân với số lượng lớn, để họ an tâm làm việc đạt hiệu quả cao nhất trong công việc

e) Kết cấu lao động theo thâm niên công tác

Để đánh giá được nhân viên có trung thành hoặc có sự gắn bó lâu dài với chi nhánh hay không và đặc biệt là đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự tại chi nhánh thì phải đánh giá dựa vào thâm niên công tác của nhân viên tại chi nhánh