PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BÌNH CHÁNH ( BCCI ) KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của Công ty và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm cùng ban lãnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



ĐỖ XUÂN HÒA

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

BÌNH CHÁNH ( BCCI )

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 /2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



ĐỖ XUÂN HÒA

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

BÌNH CHÁNH ( BCCI )

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 /2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp Đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BÌNH CHÁNH” do ĐỖ XUÂN HÒA, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Ths PHẠM THỊ NHIÊN Người hướng dẫn

Ngày tháng năm 2012

Chủ tịch Hội đồng chấm báo cáo Thư ký Hội đồng chấm báo cáo

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

Ngày tháng năm 2012 Ngày tháng năm 2012

LỜI CẢM TẠ

Xin gởi lời cảm ơn chân thành đến cha mẹ, người đã sinh ra và nuôi dưỡng tôi khôn lớn thành người, người đã làm chỗ dựa và động viên tôi mỗi khi tôi vấp ngã, cho tôi niềm tin và nghị lực để thực hiện ước mơ và hoài bảo của mình

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể thầy cô trên giảng đường Đại Học Nông Lâm và đặc biệt là thầy cô của Khoa Kinh Tế đã tận tình giảng dạy, cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu để tôi có thể tự tin trong công việc cũng như trong cuộc sống sau này

Xin chân thành biết ơn cô Phạm Thị Nhiên giảng viên Khoa Kinh Tế đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình trong suốt khoảng thời gian tôi thực hiện luận văn này

Tôi cũng cảm ơn những người bạn đã cùng tôi chia sẻ những buồn vui và giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên Công ty CP Đầu Tư Và Phát Triển Bình Chánh, đặc biệt là các anh, chị phòng NS-QTVP-QTCL đã giúp đỡ tôi và tạo điều kiện cho tôi thực tập, được tiếp xúc với thực tế nghề nghiệp Quản trị nhân sự Tôi xin chúc quý công ty ngày càng làm ăn phát đạt, gặt hái nhiều thành công hơn mong đợi

Cuối cùng, tôi xin chúc toàn thể quí thầy cô trường Đại Học Nông Lâm luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động nghiên cứu của mình

Chân thành biết ơn tất cả !

TP Hồ Chí Minh, ngày / /2012

Sinh viên

Đỗ Xuân Hòa

Kết quả nghiên cứu cho thấy, tình hình phân tích công việc là tốt nhưng việc

mô tả công việc còn nhiều hạn chế, chưa cụ thể rõ ràng Điều đó dễ gây nên sự lãng phí trong việc tuyển dụng đầu vào Công ty chưa thật sự có hiệu quả trong việc thu hút các ứng viên bên ngoài, mặc khác chưa tận dụng được hết các nguồn tuyển dụng, từ đó

đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm lực lượng lao động có trình độ, tay nghề Việc bố trí nhân sự chưa thật sự hợp lý, tình trạng kiêm nhiệm hay người làm nhiều người làm ít là một trong những nguyên nhân bất mãn của người lao động vì ảnh hưởng đồng lương của họ Công tác đào tạo và phát triển đã được Công ty chú trọng nhiều trong những năm qua Với chính sách thăng tiến đề bạt nội bộ dựa trên thâm niên công tác là chính đã phần nào hạn chế sự phấn đấu vươn lên của lớp trẻ Hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực chưa thật sự hiệu quả Chính sách lương bổng

và đãi ngộ còn nhiều hạn chế, đánh giá năng lực nhân viên chưa công bằng và khách quạn, mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động chưa tốt Hiệu quả sử lao động trong năm 2011 còn nhiều hạn chế

v

MỤC LỤC

Trang Danh mục các chữ viết tắc viii

1.4 Cấu trúc khóa luận 3

2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 Năm

2009-2011 7

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty hiện nay 12

2.6.1 Thuận lợi 12 2.6.2 Khó khăn 12 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14

3.1.1 Khái niệm 14

3.1.3 Ý nghĩa 14 3.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 15

3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 16 3.2.2 Đào tạo và phát triển 19 3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 19 3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực 24

3.4 Phương pháp nghiên cứu 25

3.4.2 Phương pháp thu thập số liệu 25 3.4.3 Phương pháp xử lý số liệu 26 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 27

4.1 Đánh giá chung về tình hình lao động qua 3 năm 2009 - 2011 27

4.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 30

4.2.1 Độ tuổi của những người được phỏng vấn 30 4.2.2 Trình độ của những người được phỏng vấn 30 4.3 Phân tích tình hình phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nguồn nhân

4.3.1 Tình hình phân tích công việc 31 4.3.2 Tình hình tuyển dụng 31 4.3.3 Phân tích tình hình bố trí nhân sự của Công ty 41

4.4 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42

4.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42 4.4.2 Ưu và nhược điểm của các hình thức đào tạo 42

4.4.3.Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo 46 4.5 Phân tích thực trạng sử dụng và duy trì nguồn nhân lực 48

4.5.1 Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên 48 4.5.2 Tình hình trả công lao động 49 4.5.3 Chính sách về các chế độ thưởng, phụ cấp, phúc lợi 51

vii

4.5.4 Điều kiện làm việc 54 4.5.5 Quan hệ trong lao động 56 4.6 Đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của người lao động 59

4.7 Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần

4.8 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

4.8.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự tại Công ty 65 4.8.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân sự tại Công

ty 65 4.8.3 Hoàn thiện công tác duy trì và động viên nhân viên 67

Phụ lục 74

KCN Khu công nghiệp

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SXKD Sản xuất kinh doanh

TLBQ Tiền lương bình quân

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

UBND Ủy Ban Nhân Dân

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Kết Quả và Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh qua 3 Năm 2009-

Bảng 2.2 Hệ Số Lương Căn Bản và Hệ Số Lương Thành Tích theo Chức Danh Công Việc 10Bảng 3.1 Tỷ Lệ Mẫu Ngẫu Nhiên Phân Tầng 26Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Cuối Kỳ qua 3 Năm 2009 - 2011 29Bảng 4.2 Trình Độ của Những Người được Phỏng Vấn 30Bảng 4.3 Nguồn Cung Ứng Lao Động của Công Ty 36Bảng 4.4 Số Lượng Lao Động Tuyển Mới qua 3 Năm 2009-2011 37Bảng 4.5 Kinh Phí Tuyển Dụng Bình Quân Trên Người qua 3 Năm 2009-2011 38Bảng 4.6 Mức Đánh Giá về Cách Bố Trí Nhân Sự của NLĐ 41Bảng 4.7 Một Số Chương Trình Đào Tạo của Công Ty qua 3 Năm 2009-2011 44Bảng 4.8 Chi Phí Đào Tạo Trung Bình cho Một Lao Động qua 3 Năm 2009-2011 45Bảng 4.9 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc 48Bảng 4.10 Sự Biến Động của Tổng Quỹ Lương và Tiền Lương Bình Quân 49Bảng 4.11 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Tiền Lương, Thưởng 50Bảng 4.12.Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Chế Độ Thưởng, Trợ Cấp, Phúc Lợi của Công

Bảng 4.13 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty 54Bảng 4.14 Đánh Giá của Người Lao Động về Nội Qui, Qui Định của Công Ty 55Bảng 4.15 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về MQH giữa Các Đồng Nghiệp 57Bảng 4.16 Tỷ Lệ Đánh Giá về MQH giữa NLĐ với Nhà Lãnh Đạo 57Bảng 4.17 Thâm Niên Công Tác của Người Lao Động qua 3 Năm 2009-2011 58Bảng 4.18 Số Lượng Lao Động Nghỉ Việc qua 3 Năm 2009-2011 59Bảng 4.19 Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Thỏa Mãn của NLĐ 60Bảng 4.20 Các Chỉ Tiêu về Lợi Ích Kinh Tế khi Sử Dụng Người Lao Động 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức 6Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 17Hình 3.2 Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Chọn Nhân Viên 18Hình 3.3 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp 22Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 24Hình 4.1 Độ Tuổi của Những Người được Phỏng Vấn 30Hình 4.2 Lưu Đồ Quá Trình Tuyển Dụng 32Hình 4.3 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Mức Độ Hấp Đẫn của Công Việc 40Hình 4.4 Tỷ Lệ Thích Chương Trình Đào Tạo của NLĐ 47Hình 4.5 Đánh Giá của Người Lao Động về Thời Hạn Thanh Toán Lương 51Hình 4.6 Đánh Giá của Người Lao Động về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 56

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Người Lao Động

“những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người giỏi

Do đó, đào tao, thu hút và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công

và chiến thắng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Hiện nay, các Công ty nước ngoài đã đang và sẽ ồ ạt đầu tư, không những có sự lớn mạnh về tài chính, công nghệ

mà đặc biệt là thu hút một lượng lớn lao động vào làm việc cho họ tạo thành làn sóng

di chuyển nhân lực từ Công ty VN sang Công ty nước ngoài, mà người ta gọi là “chảy máu chất xám” Bên cạnh đó, tình hình kinh tế của nước ta còn nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng làm cho đồng tiền càng mất giá, đời sống người dân càng thêm khó khăn, thị trường cổ phiếu cũng như bất động sản đang trầm lắng và không còn hấp

2

dẫn người dân cũng như các nhà đầu tư như trước đây Tình hình này càng gây khó khăn và áp lực về hoạt động, về vấn đề thu hút và giữ chân nhân sự của các Công ty chuyên về đầu tư, bất động sản nói riêng cũng như các DNVN nói chung

Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh (BCCI) là một Công ty chuyên đầu tư vào xây dựng, kinh doanh bất động sản, thị trường chứng khoán Và hiện nay Công ty đang phải đối mặt với những vấn đề khó khăn chung của ngành bất động sản Điều này khiến cho một số CB-NV có kinh nghiệm cảm thấy chán nản và

ra đi để tìm một công việc hấp dẫn hơn Công ty đang rất cần một đội ngũ cán bộ có năng lực, nhiệt huyết, trình độ, kinh nghiệm và có sự nhận thức cao, và cũng cần một lực lượng quản lý năng động luôn đổi mới trong tư duy nhận thức bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế nước ta để có thể giúp Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và tiếp tục phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai Vì vậy vấn đề đặt ra là làm sao để Công ty có thể thu hút và giữ chân một lực lượng lao động có kinh nghiệm, chuyên môn và tâm huyết với công việc

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của Công ty và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm cùng ban lãnh đạo của công ty; tôi xin được thực hiện đề tài:

“PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BÌNH CHÁNH (BCCI)” để làm luận văn tốt nghiệp Đại Học; nhằm giúp công ty có cái nhìn tổng quát về thực trạng công tác quản trị nhân sự hiện tại, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh (BCCI) thông qua các số liệu thu thập được từ các phòng ban Từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được ta tiến hành phân tích để hiểu rõ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hạn chế những mặt tiêu cực giúp Công ty có cái nhìn tổng quát về tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để có những hướng đi đúng đắn hơn trong tương

lai.Giúp Công ty có thể phát huy hết tìm năng và nâng cao hiệu quả lao động của nhân viên

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu tình hình nhân sự qua ba năm 2009-2011;

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị nguồn nhân lực;

- Đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động;

- Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua ba năm 20011;

- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh (BCCI) quận Bình Tân TP.HCM, từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2012

1.4 Cấu trúc khóa luận

Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, mục đích và cấu trúc của

đề tài nghiên cứu, và chương 2: Tổng quan, đi vào khát quát tình hình hoạt động của Công Ty gồm: Lịch sử hình thành và phát triển, chức năng và mục tiêu của Công Ty,

cơ cấu bộ máy quản lý, quy trình sản xuất công nghệ, đánh giá chung về tình hình lao động, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Tiếp theo là cơ sở lý luận

và phương pháp nghiên cứu Đi vào cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, vận dụng những kiến thức liên quan vào đề tài cũng như nói rõ về phương pháp nghiên cứu Từ những lý thuyết làm nền tảng ta đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại Công ty thông qua chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận, chương này ta làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới; và cuối cùng là chương 5 nêu kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với Công ty và đối với Nhà nước

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh (BCCI)

Tên Công ty viết tắt: BCCI

Địa chỉ trụ sở chính: 550 Kinh Dương Vương, Phường An Lạc, Quận Bình Tân, TP.HCM

Ngày 13/10/1999 UBND TP.HCM ký quyết định số 6103/QĐ-UB-KT chuyển Công ty Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh thành Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh với vốn điều lệ 18.000.000.000 đồng

Ngày 24/12/1999 Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh chính thức

đi vào hoạt động với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 056668 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.HCM cấp Sau đó Công ty BCCI được cấp đăng ký thay đổi lần thứ

15 ngày 17/04/2008 với vốn điều lệ 542.000.000.000 đồng

- Năm 2003 Công ty phát triển thêm sản phẩm để phục vụ tối đa nhu cầu đất

và nhà ở đó là nhà cao tầng và cụm căn hộ chung cư Nhất Lan đã được ra đời

- Tháng 7/2005 Công ty tăng vốn điều lệ lên 36 tỷ đồng nhằm bổ sung nguồn vốn cho các dự án mới như: KDC Phong Phú, KDC Ấp 5 Phong Phú

- Tháng 5/2006 Công ty tăng vốn điều lệ lên 54 tỷ đồng nhằm bổ sung nguồn vốn cho các dự án như: Chung cư và khu phố chợ Da Sà, KDC Tân Tạo

- Tháng 5/2007 Công ty tăng vốn điều lệ lên 270 tỷ đồng nhằm bổ sung nguồn vốn cho các dự án như: KDC Phong Phú 2, KCN Lê Minh Xuân (mở rộng)

- Tháng 6/2007 BCCI chính thức trở thành Công ty Đại Chúng

- Tháng 11/2007 Công ty tăng vốn điều lệ lên 542 tỷ đồng nhằm bổ sung nguồn vốn cho các dự án mới như: Khu đô thị Tân Tạo (320 ha), căn hộ Tân Tạo, An Lạc Plaza

- Tháng 5/2008 Công ty chính thức chuyển trụ sở văn phòng làm việc và khai trương sàn giao dịch BĐS BCCI Đánh dấu một bước ngoặc quan trọng trong thời kỳ hội nhập kinh tế

2.2 Chức năng và mục tiêu của Công ty

2.2.1 Chức năng

- Kinh doanh Bất động sản: nhà ở, đất ở và khu căn hộ

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh các dịch vụ trong khu công nghiệp

6

- Đầu tư xây dựng căn hộ cao tầng, xây dựng chợ, nhà trẻ, mẫu giáo

- Đầu tư xây dựng công trình: dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

- Thi công – xây lắp đặt mạng lưới điện trung hạ thế

- Cung cấp dịch vụ môi giới, mua bán nhà và chuyển quyền sử dụng đất

2.2.2 Mục tiêu

- Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh có mục tiêu sẽ trở thành

một doanh nghiệp hàng đầu về đầu tư – kinh doanh bất động sản tại Việt Nam

- Công ty luôn mong muốn được cung cấp giải pháp tốt nhất về đầu tư – an cư cho khách hàng

- Đầu tư và xây dựng những dự án phục vụ an cư cho cộng đồng và góp phần

P Hậu Mãi Pháp Lý P Tài Chính -

-Kế Toán

P.NS – QTVP - QTCL

P Kế Hoạch

- Đầu Tư

Phó Tổng Giám

Đốc

Hội Đồng Quản Trị

Đại Diện Lãnh Đạo

Ban Kiểm Soát

Hội Đồng Quản Trị

7

2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 Năm 2009-2011

Bảng 2.1 Kết Quả và Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh qua 3 Năm 2009-2011

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chênh lệch 10/09

Chênh lệch 11/10

8

Qua bảng 2.1 trên ta có thể thấy được doanh thu của Công ty năm 2010 tăng hơn so với năm 2009 là 301.478.781 nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 59,95% Còn doanh thu của năm 2011 thì lại giảm hơn năm 2010 là 495.018.654 nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 61,54% Nguyên nhân là do ở năm 2010, doanh thu của Công ty tăng cao nhờ một số hoạt động tài chính, bán hàng và cung cấp dịch vụ còn năm 2011 Công ty hoạt động không thành công lắm và phải chịu những ảnh hưởng trực tiếp từ tình hình khó khăn chung của ngành bất động sản những năm gần đây như lạm phát cao, giá nguyên vật liệu sắt thép, xi-măng tăng cao, giá đất tăng làm thị trường bất động sản trầm lắng Do lạm phát làm giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao nên tổng chi phí năm 2010 tăng hơn năm 2009 là 3.954.327 nghìn đồng tương ứng tỷ

lệ tăng 5,79% và năm 2011 cũng tăng hơn năm 2010 là 4,39% tương đương với mức tăng là 3.170.557 nghìn đồng Vốn đầu tư năm 2010 so với năm 2009 tăng lên 160.244.407 nghìn đồng ứng với tỷ lệ tăng là 67,22% còn năm 2011 lại giảm so với năm 2010 là 65,16% tương đương mức giảm 259.736.140 nghìn đồng Đều này cho thấy sự trầm lắng của ngành bất động sản trong năm 2011 Lợi nhuận năm 2010 so với năm 2009 tăng 119.945.489 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 57,16% còn năm 2011 mặc

dù Công ty hoạt động vẫn có lời (lợi nhuận năm 2011 là 95.287.495 nghìn đồng) nhưng mức lợi nhuận đã giảm rất nhiều, giảm 234.496.445 nghìn đồng tương ứng với

tỷ lệ giảm 71,11%

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn năm 2010 so với năm 2009 giảm 0,05 lần với tỷ lệ giảm là 5,68% và năm 2011 so với 2010 cũng giảm 16,87% với mức giảm 0,14 lần, như vậy năm 2011 lợi nhuận thu về từ đồng vốn không hiệu quả bằng năm 2010 và năm 2010 cũng không hiệu quả bằng năm 2009 Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí năm

2010 tăng so với năm 2009 là 1,49 lần với tỷ lệ tăng 48,53% còn năm 2011 lại giảm 3,3 lần so với năm 2010 với tỷ lệ giảm lên đến 72,37% Ở năm 2009 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ thu được 3,07 đồng lợi nhuận, năm 2010 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ thu được 4,56 đồng lợi nhuận và trong năm 2011 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ chỉ thu được 1,26 đồng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 giảm 0,01 lần với tỷ

lệ giảm 2,38% so với năm 2009 còn năm 2011 giảm 0,1 lần so với 2010 tương ứng tỷ

lệ giảm là 24,39% Trong năm 2009 một đồng doanh thu có 0,42 đồng lợi nhuận, 2010

một đồng doanh thu có 0,41 đồng lợi nhuận và năm 2011 thì trong 1 đồng doanh thu

2.5 Phương pháp trả lương của Công ty

Do Công ty không có lao động trực tiếp, chỉ có lao động gián tiếp nên hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp trả lương theo hình thức 3Ps Cách tính này được

áp dụng cho các trường hợp là viên chức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành phục vụ và các đối tượng khác mà không thể trả lương theo lương khoán hoặc trả lương theo sản phẩm như: Ban lãnh đạo, nhân viên nghiệp vụ thuộc các phòng ban Đây là một phương pháp tính lương rất tiên tiến hiện nay

Cách tính lương: L i = L CBi + L TTi + L PCi

Trong đó:

L i : Tiền lương của lao động thứ i

L CBi : Lương căn bản của lao động thứ i

L TTi : Lương thành tích của lao động thứ i

L PCi : Lương phụ cấp của lao động thứ i

a) Lương căn bản (L CBi )

Lương căn bản được tính bằng công thức:

L CBi = X CB * H CB * N i

Trong đó:

L CBi: Lương căn bản của lao động thứ i

X CB: là mức lương cơ bản tối thiểu, hiện nay Công ty đang áp dụng là 1.100.000 đồng

10

H CB: là hệ số lương căn bản theo từng vị trí

N i: số ngày công (qui đổi) của lao động thứ i

Đi làm đầy đủ: N=1 Nghỉ từ 1-2 ngày: N=0,9 Nghỉ từ 3 ngày trở lên: do nhân viên tính lương của phòng NS-QTVP-QTCL xem xét giải quyết

Bảng 2.2 Hệ Số Lương Căn Bản và Hệ Số Lương Thành Tích theo Chức Danh

Công Việc

Chức danh công việc Hệ số lương cơ bản

(H CB )

Hệ số lương thành tích (H TT )

Nhân Viên Bảo Vệ -

L TTi = Lương thành tích của lao động thứ i

X TTi = Mức lương thành tích nhân viên thứ i ( được thỏa thuận trong lúc

ký hợp đồng lao động và không thấp hơn 1.100.000 đồng)

H TT = Hệ số lương thành tích của từng vị trí

c) Lương phụ cấp (L PCi )

Bao gồm các khoản phụ cấp của Công ty dành cho người lao động và được thỏa thuận trong lúc ký hợp đồng lao động Bao gồm các loại phụ cấp:

- Phụ cấp ăn trưa: 30.000 đồng /người/một ngày

- Phụ cấp kiêm nhiệm: Phụ cấp kiêm nhiệm được áp dụng khi người lao động

đảm nhiệm tất cả các chức năng nhiệm vụ của chức danh công việc chính, đồng thời đảm nhiệm hoàn toàn hay một phần công việc của chức danh khác.Cách tính:

 Ở vị trí chức danh chính: Nhân viên có kiêm nhiệm sẽ hưởng đủ mức lương

cơ bản, lương thành tích, phụ cấp, và các chế độ khác nếu có

 Phụ cấp kiêm nhiệm: được tính trong khoảng từ 5% đến 80% lương cơ bản,

tỷ lệ cụ thể được quyết định bởi Tổng Giám Đốc cho từng vị trí kiêm nhiệm

- Phụ cấp điện thoại: tùy theo nhu cầu của từng vị trí mà hàng tháng Công ty sẽ

hổ trợ tiền điện thoại từ 100-500 nghìn đồng

- Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với những vị trí cần trình độ nghiệp vụ chuyên

môn cao, các vị trí công tác đặc biệt, khó tuyển dụng mà Công ty cần dùng để thu hút lao động Phụ cấp gồm các mức: từ 5% đến 50% theo mức lương cơ bản không phụ cấp Và mức phụ cấp được quyết định bởi Tổng Giám Đốc cho từng trường hợp cụ thể

- Phụ cấp thâm niên: Phụ cấp thâm niên sẽ được tính bằng cách tăng hệ số

lương Nhân viên làm việc sau 2 năm nếu hội đủ điều kiện sẽ được xét tăng hệ số lương cơ bản 10% so với mức lương cơ bản trước đó

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc

có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương

cơ bản tối thiểu do Công ty quy định

- Phụ cấp xăng xe: áp dụng đối với những công việc thường xuyên thay đổi địa

điểm làm việc trong ngày.Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so với mức lương cơ bản tối thiểu do Công ty quy định

- Phụ cấp năng lực: khuyến khích quá trình bồi dưỡng năng lực nhân viên, đáp

ứng với sự năng động cần thiết phải có để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức ma trận và duy trì

- 150% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thường

- 200% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần

- 300% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày lễ, tết

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty hiện nay

- Nhà nước đang có chính sách mở rộng và tạo điều kiện thuận lợi cho Việt kiều mua nhà cũng là thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản nói chung

- Thị trường nhà ở cho người thu nhập thấp còn lớn Đây là phân khúc rất tiềm năng Công ty cần xem xét và nghiên cứu để có thể bổ sung nguồn hàng trong thời gian tới

- Thị trường bất động sản trong những năm gần đây ở trạng thái trầm lắng gây khó khăn rất lớn cho các nhà đầu tư

- Giá đất tăng cao sẽ thu hẹp thị phần người mua, đối với người có thu nhập trung bình và thấp cơ hội để tạo nhà ở ngày càng khó khăn

- Chi phí đền bù, chi phí đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tiền sử dụng đất tăng lên dẫn đến giá thành tăng, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như làm tăng áp lực nguồn vốn đầu tư của công ty

- Lạm phát thời gian qua quá cao, chính sách thắt chặt tiền tệ của nhà nước, các ngân hàng vẫn có thái độ thận trọng khi cho vay trong lĩnh vực bất động sản, điều này

đã làm ảnh hưởng đến việc vay vốn và triển khai các dự án làm chậm tiến độ triển khai

dự án

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

3.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm

có thể lực và trí lực, còn nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn

bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Hay chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực một cách cụ thể là bao gồm tất cả những hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả số lượng và chất lượng

3.1.2 Vai trò

Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra

bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay

lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

3.1.3 Ý nghĩa

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích động viên nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo nguời khác làm theo mình

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách giao dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế thì Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về nguồn nhân lực Về mặt

xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2)

3.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên , đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

a) Phân tích công việc:

Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất,

kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc vả bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ

sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau:

- Bản thân công việc có hấp dẫn không ?

- Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ?

- Lương công ty trả có cao không ?

- Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không ?

- Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo cho sự phát triển tài năng cá nhân hay không ?

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Trả công, khen thưởng

Đào tạo, huấn luyện

Xác định giá trị công việcĐánh giá

nhân viên

Hình 3.2 Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Chọn Nhân Viên

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100

Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Bao gồm các vấn đề sau:

- Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ?

- Qui trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ?

- Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý không ?

- Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa ?

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn lần hai Kiểm tra, trắc nghiệm

Bố trí công việc

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng Xác minh, điều tra

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch

vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

3.2.2 Đào tạo và phát triển

Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo qua hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường

sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có)

- Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc hằng ngày của họ (Nguồn tin: Trần Kim Dung, 2003, trang 207)

3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đồng nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp

a) Đánh giá nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Qúa trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

b) Trả công lao động

Các khái niệm

- Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được

hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi

để tái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ

- Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

- Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254-256)

b) Trả công lao động

Các khái niệm

- Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: Tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi

để tái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ

- Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

- Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254)

Cấu trúc tiền lương được thể hiện trong hình 3.3 sau:

Hình 3.3 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang261

Điều kiện làm việc Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

3Ps = POSITION - PERSON - PERFORMANCE P1 (Pay for Position – Trả lương theo vị trí): sản phẩm của P1 chính là xác

định được giá trị của từng công việc trong hệ thống của DN => xác định dải lương cho mỗi công việc Để làm tốt được P1, thì điều quan trọng nhất (có thể coi là nền tảng để 3Ps có hiệu quả) đó là xây dựng được cơ cấu tổ chức của DN => xác định hệ thống chức danh => xây dựng hệ thống bản mô tả công việc => đưa con người vào công việc

Làm được 3Ps cần có sự cam kết của lãnh đạo, cần có sự đồng thuận nhất trí của các Trưởng đơn vị, và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của NLĐ và sự kiên trì của người chủ trì, người này cần có khả năng chịu áp lực cao

Nguồn: Nguyễn Thị Ánh Nguyệt, 2010 Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng; đào tạo- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong hình 3.4 sau đây:

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực

Kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:

a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

- Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp

- Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

- Doanh thu/chi phí tiền lương: cho biết cứ 1 đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động thì doanh nghiệp đạt được bao nhiêu đồng doanh thu

Thu hút NNL

Mục tiêu của quản trị

Đào tạo phát triển

Duy trì NNL

- Chi phí tiền lương/doanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động

b) Sự hài lòng, thõa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên

về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức

độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau ta có thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

3.4 Phương pháp nghiên cứu

3.4.1 Phương pháp phân tích

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả Đây là phương pháp thu thập thông tin, số liệu nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu Trong phạm vi đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày về hiện trạng quản trị nhân lực tại công ty BCCI

Đồng thời sử dụng phương pháp so sánh, để so sánh các chỉ tiêu qua các năm nhằm đánh giá một cách chính xác thực trạng quản trị của công ty hiện nay Và kết hợp bản câu hỏi để tìm hiểu sự đánh giá của người lao động về các chính sách nhân sự cũng như sự hài lòng của họ đối với công việc hiện tại

3.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu sơ cấp qua việc phỏng vấn các nhân viên

trong Công ty bằng bảng câu hỏi Áp dụng công thức chọn mẫu sau :

2

*

1 N e

N n





Trong đó : N là tổng thể nghiên cứu

e là sai lệch mong muốn

Số lượng nhân sự trong Công ty hiện nay là là 210 người, với sai lệch mong muốn là 10% ta tính được: 68

1 , 0

* 210 1

Bảng 3.1 Tỷ Lệ Mẫu Ngẫu Nhiên Phân Tầng

ĐVT: Người

Chỉ tiêu Số nhân viên Tỷ lệ (%) Mẫu được chọn

ức chế đối với những người xung quanh như cấp trên, cấp dưới, ngang cấp hoặc đồng nghiệp…

Đáp án là những câu trả lời ở dạng trắc nghiệm có sẵn kèm theo câu hỏi với mức độ đánh giá được phân bố giảm dần từ rất cao đến rất thấp, từ tốt đến xấu, từ rất quan trọng đến không quan trọng, từ rất hợp lý đến không hợp lý…với thang đo 5 (mức trung bình sẽ bằng 3)

- Số liệu thứ cấp: là các tài liệu, số liệu thu thập được từ phòng Tài Chính- Kế Toán, phòng NS-QTVP-QTCL Các số liệu này lấy ở các năm 2009-2011 Ngoài ra đề tài còn có sự tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác

3.4.3 Phương pháp xử lý số liệu

Các thông tin thu thập được sắp xếp trên một file Excel và tính toán tỷ lệ mức

độ đạt được từ cao đến thấp để nhận xét và đánh giá các tiêu chí đã đưa ra

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Đánh giá chung về tình hình lao động qua 3 năm 2009 - 2011

Qua bảng 4.1 bên dưới, ta thấy tổng số lao động cuối kỳ trong năm 2010 tăng hơn so với năm 2009 là 22 người tương ứng với tỷ lệ tăng 11,58%, tổng số lao động tăng là vì Công ty hoạt động rất hiệu quả ở năm 2010 nên cần bổ sung thêm một số vị trí để có thể hoàn thành được chỉ tiêu đề ra Còn năm 2011 thì số lao động lại giảm so với năm 2010 đó là 7 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,30% Nguyên nhân của việc giảm này là do tình hình kinh doanh của Công ty năm 2011 không được thuận lợi so với năm 2010 Công ty lại phải chịu nhiều khó khăn do tình hình thị trường bất động sản đang đóng băng như hiện nay Nhìn chung nam chiếm ưu thế hơn so với nữ trong tổng số lao động, vì đặc thù công việc trong Công ty cần nhiều lao động làm việc trong điều kiện phải di chuyển nhiều hay thường xuyên làm việc ngoài trời hay nên đa số lao động nam sẽ giữ những vị trí này,lao động nữ thường chỉ nắm giữ những chức vụ văn phòng trong Công ty

Số lao động là NV văn phòng năm 2010 tăng 6 người với tỷ lệ tăng 5,83% so với năm 2009 còn năm 2011 thì lại giảm 5 người ứng với tỷ lệ giảm 4,59% so với năm

2010 Số lao động ở vị trí bảo vệ hay NV vệ sinh năm 2010 tăng đến 16 ngưới ứng với

tỷ lệ tăng 18,39% còn ở năm 2011 thì giảm 2 người ứng với tỷ lệ giảm 1,94% Nhìn chung thì do tổng số lao động năm 2010 tăng lên đáng kể so với năm 2009 nên lượng

NV văn phòng và NV bảo vệ, vệ sinh cũng tăng Còn ở năm 2011, do tình hình khó khăn của ngành BĐS nên Công ty đã giảm thiểu bớt số NV của mình làm cho các vị trí nhìn chung đều có giảm

Trong số lao động tăng năm 2010 so với năm 2009 thì số lượng lao động có trình độ trên đại học tăng 1 người ứng với tỷ lệ tăng 12,5 %; lao động có trình độ đại học tăng 3 người với tỷ lệ tăng 3,7%; lao động có trình độ cao đẳng tăng 1 người với

tỷ lệ tăng 11,11%; lao động có trình độ trung cấp tăng 2 người với tỷ lệ tăng 10% và

lao động có trình độ khác tăng 15 người với tỷ lệ tăng 20,83% Còn ở năm 2011, số lao động có trình độ trên đại học lại giảm đi 3 người so với năm 2010 với tỷ lệ giảm là 33,33%; lao động có trình độ đại học giảm 4 người với tỷ lệ giảm 4,76%; lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp đều có số lượng nhân viên tăng là 2 người với tỷ lệ tăng lần lược là 20% và 9,09% cuối cùng là lao động có trình độ khác năm 2011 đã giảm đi

4 người so với năm 2010 với tỷ lệ giảm 4,6% Số lao động có trình độ cao như đại học

và trên đại học có xu hướng giảm đi ở năm 2011 là do năm 2011 Công ty có sự thay đổi một số CB-NV cấp cao trong bộ máy quản lý hay đây là những người muốn tìm cho mình một công việc hấp dẫn và năng động hơn Còn nhân viên có trình độ khác giảm 4 người là do công ty đang giảm bớt những vị trí như bảo vệ hoặc nhân viên vệ sinh nên số lao động này đã bị giảm xuống

Trong năm 2010, lao động có thâm niên dưới 2 năm tăng lên 13 người so với năm 2009 với tỷ lệ tăng 28,89% nguyên nhân là do trong năm 2010 Công ty tuyển mộ khá nhiều lao động nên số lao động có thâm niên dưới 2 năm tăng đáng kể Còn số lao động có thâm niên từ 2-5 năm năm 2010 tăng lên 4 người so với năm 2009 với tỷ lệ tăng là 5,8% và lao động có thâm niên trên 5 năm tăng 5 người với tỷ lệ tăng 6,58% Năm 2011 số lao động có thâm niên dưới 2 năm và trên 5 năm đều có số giảm hơn so với năm 2010 là 6 người Những lao động có thâm niên dưới 2 năm nghỉ việc do đây

là lao động trẻ mới ra trường, lương chưa cao nên muốn tìm kiếm một công việc khác

có lương cao hơn, hoặc đây là những nhân viên không phù hợp với vị trí công việc nên làm việc không đạt hiệu quả Công ty đề ra Những lao động có kinh nghiệm trên 5 năm giảm 6 người ứng với giảm 7,41% bởi vì do họ cũng là những nhân viên có kinh nghiệm nên có thể họ muốn tìm một công việc hấp dẫn hơn, hoặc là những nhân viên

đã đến tuổi về hưu