Tầm quan trọng và thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty xăng dầu quân đội

Tầm quan trọng và thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay côn

Tầm quan trọng và thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ” Alvin Toffler đã rút ra nhận định

trên chính từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt

Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng trong cạnh tranh Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng

Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững

Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc Phòng Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty là xuất nhập khẩu, kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng, dầu, mỡ nhờn, khí gas hóa lỏng, các loại khí tài xăng dầu, phụ tùng thiết bị phục vụ cho quốc phòng và kinh tế Ngoài

ra, Tổng Công ty xăng dầu Quân đội còn thực hiện các ngành nghề kinh doanh khác

phục vụ cho hoạt động kinh doanh chính như chế tạo các loại bồn, bể, phuy can chứa dầu, bồn, bình áp lực; kinh doanh vận tải xăng dầu và các ngành nghề khác…

Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới, lại là một ngành kinh doanh xăng dầu – ngành hàng trọng yếu đối với nền kinh tế quốc dân và chịu ảnh hưởng của không ít các yếu tố về chính trị, xã hội, kinh tế…của đất nước và toàn cầu Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Tổng Công ty xăng dầu Quân đội đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, so với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam nói chung và Tổng Công ty xăng dầu Quân đội nói riêng chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước; đặc biệt các ngành hàng như điện, than, xăng dầu Các doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động Điều này đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước

Chình vì vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt

ra cấp thiết hơn lúc nào hết Đa số các doanh nghiệp nhà nước, kể cả Tổng Công ty xăng dầu Quân đội đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là

tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp

độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4

2 Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng Công ty xăng dầu Quân đội :

Trước hết, Tổng Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức Mặc dù lãnh đạo Tổng Công ty đã có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho Tổng Công ty, nhưng các phương hướng đó chưa được cụ thể hoá và chi tiết hóa bằng văn bản, và không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên Tổng Công ty Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường và vô vàn những khó khăn trong kinh doanh xăng dầu những năm gần đây, điều này càng thể hiện khó khăn rõ nét và có ảnh hưởng sâu sắc đến nhân sự của Tổng Công ty

Ở đa số các doanh nghiệp nước ta, các chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nhân lực không đi kèm với nhau Chúng ta đang hiểu rất thô sơ rằng phát triển nguồn nhân lực là mỗi năm đào tạo ra bao nhiêu kỹ sư, bao nhiêu cử nhân, bao nhiêu kỹ thuật viên…và chúng ta phấn đấu bằng được mục tiêu đó mà không tính đến nhu cầu về nhân lực của nền kinh tế đang ở mức nào Theo cơ cấu tổ chức của Chính phủ, chiến lược phát triển kinh tế quốc gia được giao cho Bộ Kế hoạch và Đầu tư, ngoài ra các chiến lược phát triển kinh tế của các ngành hẹp được Chính phủ phân cấp cho các Bộ, ngành quản lý và địa phương Ngoài trừ chiến lược phát triển

kinh tế quốc gia mang tính định hướng chung là có đề cập tới nguồn nhân lực, hầu hết các chiến lược phát triển kinh tế của các Bộ, ngành, địa phương đều không đề cấp tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Các chiến lược này thường chỉ rất rõ đến cần bao nhiêu tiền đầu tư, các giải pháp về vốn được trình bày rất rõ ràng, mạch lạc trong khi đó các nhà hoạch định chiến lược mặc nhiên coi đủ nguồn nhân lực để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát triển nguồn nhân lực được viết rất mờ Đây là một điều vô lý mà lâu nay trong công tác lập chiến lược phát triển kinh tế chúng ta vẫn vấp phải Trong khi một dự án quy mô nhỏ của một công ty phải tính toán số lượng nhân công cần thiết, thì các chiến lược có quy mô vốn rất lớn lại không chỉ rõ cần bao nhiêu lao động ở trình độ như thế nào để đạt được mục tiêu

đề ra

Chính vì thế, để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi

Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc

cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác Thế nhưng tại Tổng Công ty xăng dầu Quân đội đã chưa đưa ra bản mô tả công việc cho từng vị trí; hoặc có chăng cũng chỉ là những mô tả hết sức thô sơ và không mang tính chi tiết hóa từng hạng mục công việc Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong Tổng Công ty, hình dung của đa số nhân viên về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn

Do không có sự mô tả rõ ràng cho từng vị trí công việc hay sự phân công không cụ thể cho từng chức trách nhiệm vụ nên một trong những hạn chế khác trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty xăng dầu Quân đội

là chưa có khâu đánh giá kết quả công việc Điều này dẫn đến việc Tổng Công ty không tìm ra nhu cầu đào tạo hay phát triển cho từng nhân viên

Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập

Ngoài ra, cách thức thực hiện công tác đào tạo tại Tổng Công ty rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị

bỏ sót Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách đáng kể Cụ thể, Tổng Công ty không tổ chức đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài : Phòng tổ chức lao động thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý

là chủ yếu, cộng với quan sát của ban giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo; bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp

Như chúng ta biết, một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được Vậy nhưng, đa số các chương trình đào tạo tại Tổng Công ty thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được Các mục tiêu thường thấy là

“Nâng cao kỹ năng ” hoặc “Hoàn thiện ” hay “Tìm hiểu về…” đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này

3 Các giải pháp :

Gắn kết chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu phối hợp với phòng Kế hoạch tổng hợp và phòng Tổ chức lao động của Tổng Công ty – các cơ quan tham mưu về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ban giám đốc Tổng Công ty phải thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược phát triển nhân lực với các chiến lược kinh doanh Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ, các chiến lược kinh doanh do phòng Kế hoạch tổng hợp và phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu phải chỉ rất

rõ về nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng, kỹ năng cụ thể), và đối với phòng Tổ chức lao động - cơ quan lập chiến lược phát triển nhân lực phải coi đây là những thông tin đầu vào cơ bản để xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho Tổng Công ty

Thiết kế công việc cụ thể và tỉ mỉ

Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc là cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc

cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác Đối với từng chức trách nhiệm vụ ở từng phòng ban khác nhau từ Công ty mẹ cho đến các Công

ty thành viên đều yêu cầu phải có bản thiết kế công việc cụ thể và tỉ mỉ; kể cả quy trình hoạt động của từng cơ quan một để gắn kết giữa các bộ phận lại với nhau, phối hợp nhau nhuần nhuyễn và hiệu quả

Đánh giá kết quả công việc

Tổng Công ty cần đưa ra cơ chế thưởng phạt rõ ràng cho từng loại công việc

đã được phân công Điều này sẽ khuyến khích người lao động có những phản ứng tích cực trong quá trình công tác cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho nhana viên có môi trường được đánh giá và tự khẳng định mình Theo kết quả khảo sát điều tra tại

đa số các doanh nghiệp và ở nhiều lứa tuổi, đặc biệt ở đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và năng động - chiếm số đông tại Tổng Công ty xăng dầu Quân đội, nhu cầu

được đánh giá có thể nói gần như cao hơn cả tiền lương và phúc lợi Bởi việc đánh giá kết quả công việc đúng tạo động lực lớn và tinh thần, tâm lý tốt cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ đã được phân công

Trả lương xứng đáng và phúc lợi hợp lý

Do hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc

nỗ lực học tập, Hội đồng tiền lương của Tổng Công ty xăng dầu Quân đội cần nghiên cứu và xem xét lại toàn bộ bảng lương Tổng Công ty; xây dựng mức lương và phúc lợi hợp lý, xứng đáng với năng lực và công sức người lao động bỏ ra Khi người lao động nhận mức lương và phúc lợi hợp lý, họ sẽ yên tâm làm việc và tránh những điều tiêu cực xảy ra trong việc làm hàng ngày tại Tổng Công ty, những gian lận thương mại dù lớn hay nhỏ Xét về tính lâu dài của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc trả lương và phúc lợi xứng đáng có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giữ nhân tài cho Tổng Công ty

Đánh giá nhu cầu đào tạo; Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo; Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đây là nhiệm vụ chủ chốt của Phòng Tổ chức lao động Tổng Công ty Cơ quan này cần đánh giá sát sao và xác thực nhu cầu đào tạo của từng nhân viên, từng phòng/ban cho đến các Công ty thành viên để lập kế hoạch hay thiết kế cho một chương trình đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn Việc thiết kế cần dựa trên nhu cầu

đã được khảo sát thực tế và mang tính tổng thể cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tổng Công ty, phù hợp với các điều kiện kinh tế, xã hội và chính trị của đất nước cũng như toàn cầu Trong quá trình thực hiện chương trình đào tạo, cần sát sao kế hoạch đã lập ra và có thể có những điều chỉnh linh hoạt sao cho phù hợp với mục tiêu chung và giải quyết các vấn đề một cách tối ưu nhất Cuối cùng, để công tác đào tạo thành công, phòng Tổ chức lao động cần đánh giá được hiệu quả của khóa đào tạo

đó, hay chương trình đào tạo đó

4 Kết luận

Các quốc gia trên thế giới như Singapore, Ấn Độ từ rất sớm đã xác định và thiết lập được mối quan hệ giữa phát triển các chiến lược kinh tế và chiến lược nhân lực Đây được coi là một trong những nền tảng của sự thành công về mặt kinh tế, khoa học kỹ thuật của các quốc gia này Đã đến lúc Việt Nam đặt vấn đề lấy sự phát triển nguồn nhân lực làm động lực cho tăng trưởng kinh tế thông qua sự kết hợp chăt chẽ các chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chỉ có như vậy chúng ta mới giải quyết tận gốc tình trạng thiếu hụt nhân lực, đồng thời biến gánh nặng dân số hiện nay thành lợi thế cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam trong thế

kỷ 21 Tổng Công ty xăng dầu Quân đội là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động theo cơ chế Nhà nước và vẫn còn không ít hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những giải pháp đã nêu ra ở trên với mong muốn và tin tưởng rằng Tổng Công ty sẽ khắc phục được nhiều hạn chế và ngày càng có một đội ngũ

ty phát triển vững mạnh và toàn diện trên nhiều lĩnh vực trong nước cũng như ở nước ngoài

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Tài liệu môn : Quản trị Nguồn Nhân sự

- Tài liệu môn Phát triển khả năng lãnh đạo

- http://vneconomy.vn

- Nguồn: Kinhdoanh.com

- Nguồn: Tạp chí Doanh nhân