sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý vào thực tiễn

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó được tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của mọi tổ chức. Nhất là khi hoạt động có quy mô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Người ta càng đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức. Nếu tổ chức không tốt sẽ gây lãng phí và tổn thất rất lớn. Vì vậy, phải luôn theo đuổi và bám sát các nguyên tắc về tổ chức. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng vận hành tổ chức thường dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là sự thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt được thậm chí có thể dẫn tới tổ chức bị đổ vỡ. Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý và ứng dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với bản thân doanh nghiệp. sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế được nhược điểm của mình, liên kết gắn bó mọi người, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng được mọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài. Hơn nữa còn giúp cho tổ chức có thể đương đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổ chức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trong thời gian ngắn. Như vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luận này. Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trong cách trình bày và lý luận. Vì vậy rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy Cô trong khoa quản lý. Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô để em có thể hoàn thành được bài tiểu luận này.

LỜI NÓI ĐẦU

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó được tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của mọi tổ chức Nhất là khi hoạt động có quy

mô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt Người ta càng đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức Nếu tổ chức không tốt sẽ gây lãng phí và tổn thất rất lớn Vì vậy, phải luôn theo đuổi và bám sát các nguyên tắc về tổ chức Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng vận hành tổ chức thường dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là sự thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt được thậm chí có thể dẫn tới tổ chức bị đổ vỡ

Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý và ứng dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với bản thân doanh nghiệp sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế được nhược điểm của mình, liên kết gắn bó mọi người, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng được mọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài Hơn nữa còn giúp cho tổ chức có thể đương đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổ chức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trong thời gian ngắn

Như vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luận này

Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trong cách trình bày và lý luận Vì vậy rất mong nhận được sự chỉ bảo của các

Thầy Cô trong khoa quản lý Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô

để em có thể hoàn thành được bài tiểu luận này

NỘI DUNG

I NGUYÊN TẮC CHUNG VỀ TỔ CHỨC

Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan

Nguyên tắc tập chung dân chủ được coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức Tuy nhiên, nó cần được vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có phương thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức kinh doanh…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể như sau:

Nguyên tắc 1

Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu Đây là trình tự logíc của tổ chức không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện

a Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thương mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm

vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể được thực hiện phần việc được phân công, phân cấp quản lý Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ

để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc

b Bộ máy được thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải

có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng Không thể lập ra bộ máy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức

năng( chẳng hạn để có chỗ cho số người dư thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…)

c Bộ máy hoạt động được là nhờ con người với chức năng và phẩm chất đáp ứng yêu cầu Yếu tố con người bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ, nhân viên) số lượng (cần thiết để đảm bảo các phần việc)

và tiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất) Không thể vì con người mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lượng) Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến” vừa thừa vừa thiếu người” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cương

Ví dụ về công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh quần áo Gồm ba bộ phận mua nguyên liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do đó công ty

có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Sản xuất quần áo

- Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng từng tháng từng mùa

- Tổ chức mạng lưới các cửa hàng, quầy hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm

- Tổ chức hệ thống kho hàng

- Đưa hàng từ nhà máy , kho tới mạng lưới tiêu thụ

- Tổ chức bộ máy quản lý

- Từ các chức năng và nhiệm vụ trên công ty có cơ cấu như sau:

Với cơ cấu này, công ty Việt Thắng đã đáp ứng được các chức năng

và nhiệm vụ của mình Công ty có số lượng người vừa đủ gồm các nhà

quản lý kinh nghiệm và CN được đào tạo và lành nghề

Nguyên tắc 2

Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các

phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi

cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện.

a Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn

thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Nó cũng

phải tạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức

năng chung của tổ chức

Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệm

qua các câu hỏi:

- những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa?

- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa?

Người được phân công đã hiểu đúng chưa?

- Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ? Nhiệm

vụ nào chưa được phân công?

- Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phần

việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?

- Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụ

trách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không?

Giám

Phó GĐKD

Quản đốc

sản xuất

Phòng XNK marketingPhòng P vậttư P kinhdoanh

Phó GĐXS

Thủ kho

h ng àng

P.tổ chức

P.Thiết kế tạo mẫu

Phó GĐKD

b.Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc) Sự phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành Ở nước ta, đây là vấn

đề còn chưa được làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng

Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý

từ trên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xưởng ,

bộ phận dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội) Ứng với các cấp quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trưởng hoặc đội trưởng…Hệ thống dọc được điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theo từng nấc)

VD: Giám đốc phó giám đốc Trưởng phòng(kinh doanh, marketing ) là sự phân cấp theo chiều dọc

Phòng nhân sự , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh là sự phân công theo chiều ngang

Nguyên tắc 3

Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tương xứng.

a Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân

đó phải đảm bảo hoàn thành Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu , ai là người chịu trách nhiêm và trước ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi người mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Và

do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy người thực hiện có khả năng đảm đương

Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng Trách nhiệm tập thể thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng Trong chế độ thủ trưởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của người phụ trách cũng như người đựoc phân công Đối với những bộ phân , những người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và

ý thức làm chủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trường hợp phải bồi thương thiệt hại đã gây ra

Giám đốc là người chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất

và kinh doanh của công ty cũng là người có quyền quyết định mọi việc của Công ty

b Quyền hạn là một phần quyền lực được giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn có nghĩa

là sự phân định quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng

Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức , han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ cương

VD: Trưởng phòng thiết kế không thể nào thitất cả các bản vẽ mà công việc của ông ta chỉ là giao nhiệm vụ cho từng người rồi sau đó kiểm tra, chữa lại hoặc yêu cầu chữa lại những chỗ không đạt yêu cầu Như vậy mới có thể phat huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới,

Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thể theo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ,

không quy được trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp Một nhà nghiên cứu về quản lý đã nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”

VD: Tổ thi công lại được quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình

mà mình đang thi công thì rất dễ để xảy ra sai phạm trong khâu mua vật liệu Vật liệu rất có thể bị thiếu hoặc không đúng chất lượng như trong thiết kế

Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:

- Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa , còn thiếu quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao quá mức không?

- Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa, những điềm nào quy định chưa đủ rõ?

- Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và khắc phục hậu quả không?

- Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp mỗi chức danh quản lý Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốt công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức

Nguyên tắc 4

Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác

lề lối làm việc.

- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành ( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức Xác lập và

sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt động; không chông chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung sau:

- Trước hết,cần nhận thức được bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý Từ đó thấy được cụ thể

đối tác quan hệ (liên quan đến bộ phận khác như thế nào); những hình thức thực hiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp)

Cân phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thường xuyên và mối quan

hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thường có định kỳ), tránh đứt quãng lâu Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm

VD: Phòng kinh doanh với phòng sản xuất là quan hệ lâu dài và thưỡng xuyên

- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng, được xây dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức Chế độ công tác mang tính ổn định tương đối và tính thể chế;

đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thường xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử

lý trách nhiệm), chế độ khen thưởng, kỷ luật, v.v…Lề lối làm việc cần được không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới

- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng của từng bộ phận, từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ, song không biệt lập Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thường có

sự “giao thoa” “chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức Có những tình huống đặc biệt buộc phải vượt ranh giới trong chừng mực nào

đó, thậm chí can thiệp vượt cấp; song không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu

Nguyên tắc 5

Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và

có độ tin cậy cao.

Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi

sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; về tình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm Những thông tin đó giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín hiệu chính xác

VD: Công ty may mặc A, qua các cuộc hội chợ triển lãm ở ả rập xêut, ở đây họ đánh rất cao về chất lượng, kiểu dáng cũng như màu sắc của các sản phẩm của công ty Hàng ở hội chợ không đủ bán Điều đó kiến Công ty mạnh dạn mở chi nhánh ngay ở đó Nhưng hàng suất sang thì lại tiêu thụ rất chậm Nhân viên ở đó phát hiện ra một điều là: do người dân ở đây theo đạo hồi, phụ nữ phải trùm khăn, mà quần áo của Công ty lại không có khăn nên họ không mua Thông tin này được chuyển về cho trưởng phòng kinh doanh rồi sau là phó giám đốc kinh doanh và giám đốc Từ đó thông tin lại được chuyển sang phòng thiết kế và sản xuất để sữa chữa sai sót trên Nhờ đó các chuyến hàng sau sản phẩm của họ lại được chấp nhận

Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải đáp các câu hỏi:

- Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt?

- Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không?

- Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì?

- Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?

- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa?

- Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến và kinh nhiệm cho nhau không?