5 giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhỏ

Những điểm tương đồng này có thể được tổ chức thành một khuôn khổ mà làm tăng sự hiểu biết của chúng ta về bản chất, đặc điểm và các vấn đề của doanh nghiệp từ việc thành lập một góc giặ

Việc phân loại các vấn đề và mô hình phát triển của các doanh nghiệp nhỏ theo một cách có hệ thống mà hữu ích cho các doanh nghiệp dường như là một nhiệm vụ không có hi vọng Các doanh nghiệp nhỏ khác nhau cả về quy mô và năng lực phát triển Chúng đặc trưng bởi sự độc lập của hoạt động, cơ cấu tổ chức khác nhau, và phong cách quản lý khác nhau

Tuy nhiên, khi xem xét kỹ lưỡng hơn, rõ ràng rằng họ gặp vấn đề chung phát sinh ở các giai đoạn tương tự trong quá trình phát triển của họ Những điểm tương đồng này có thể được tổ chức thành một khuôn khổ mà làm tăng sự hiểu biết của chúng ta về bản chất, đặc điểm và các vấn đề của doanh nghiệp từ việc thành lập một góc giặt là khô với hai hoặc ba nhân viên với mức lương tối thiểu đến một công ty phần mềm máy tính thu nhập 20 triệu đô 1 năm với mức tăng trưởng 40%/ năm

Đối với chủ sở hữu và nhàquản lý của các doanh nghiệp nhỏ, chỉ một sự thấu hiểu cũng có thể

hỗ trợ trong việc đánh giá những thách thức hiện nay; ví dụ, sự cần thiết phải nâng cấp một hệ thống máy tính hiện tại hoặc phải thuê và đào tạo các nhà quản lý cấp 2 để duy trì tốc độ tăng trưởng dự kiến

Nó có thể giúp dự đoán các yêu cầu quan trọng ở nhiều điểm, ví dụ như, cam kết thời gian quá mức cho các chủ sỡ hữu trong thời gian khởi động và sự cần thiết cho sự đoàn kết và thay đổi trong vai trò quản lý của họ khi các công ty trở nên lớn hơn và phức tạp hơn

Khuôn khổcũng tạo nền tảng cho việc đánh giá tác động của các quy định và chính sách chính phủ đề xuất và hiện hành lên một doanh nghiệp Một trường hợp điển hình là sự ngăn chặn việc

cổ tức từ việc đánh thuế hai lần, điều này có thể giúp đỡ rất nhiều cho một doanh nghiệp có lợi nhuận, trưởng thành và ổn định như một nhà tang lễ nhưng lại không có lợi chút nào với một doanh nghiệp công nghệ cao mới thành lập và đang phát triển nhanh chóng

Cuối cùng, khuôn khổ cũng hỗ trợ kế toán và tư vấn trong việc chẩn đoán các vấn đề và giải pháp phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ Những vấn đề của một doanh nghiệp 6 tháng tuổi với

20 nhân công hiếm khi được giải quyết bằng tư vấn dựa theo công ty sản xuất 30 tuổi với 100 nhân công Đối với công ty trước, việc lập kế hoạch dòng tiền là trên hết, còn với doanh nghiệp sau, lập kế hoạch và ngân sách chiến lược để đạt được sự phối hợp và kiểm soát hoạt động là quan trọng nhất

Phát triển khuôn khổ của một doanh nghiệp nhỏ

Các nhà nghiên cứu trong nhiều năm qua đã phát triển mô hình cho các doanh nghiệp thí nghiệm (xem hình 1) Mỗi mô hình có một chiều là quy mô công ty và sự trưởng thành của công ty hoặc các giai đoạn phát triển là chiều còn lại Trong khi tỏ ra rất hữu ích về nhiều khía cạnh, những khuôn khổ lại không phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ ở ít nhất ba điểm Đầu tiên, họ cho rằng một công ty phải phát triển và đi qua tất cả các giai đoạn phát triển hoặc chết trong nỗ lực Thứ hai, mô hình thất bại trong việc nắm bắt những giai đoạn quan trọng ban đầu về nguồn gốc và sự phát triển của công ty Thứ ba, những khuôn khổ này đặc trưng cho quy

mô công ty rộng rãi về mặt doanh thu hàng năm (mặc dù một số đề cập đến số lượng lao động)

và bỏ qua các yếu tố khác như giá trị gia tăng, số địa điểm, phức tạp của dòng sản phẩm, và tốc

độ thay đổi trong sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất

Để phát triển một khuôn khổ phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và đang phát triển, chúng tôi sử dụng sự kết hợp của kinh nghiệm, sự tìm kiếm các tài liệu và nghiên cứu thực nghiệm (Xem chèn thứ hai.) Các khuôn khổ phát triển từ nỗ lực này phác họa năm giai đoạn của sự phát triển được thể hiện tại Phụ lục 2 Mỗi giai đoạn được đặc trưng bởi một chỉ số về quy mô, đa dạng và phức tạp và mô tả bởi năm yếu tố quản lý: phong cách quản lý, tổ chức cấu trúc, phạm vi của hệ thống chính thức, mục tiêu chiến lược quan trọng, và sự tham gia của chủ sở hữu trong doanh nghiệp Chúng tôi mô tả từng giai đoạn trong phụ lục 3 và mô tả lần lượt trong bài viết này Giai đoạn I: Sự tồn tại

Trong giai đoạn này, những vấn đề chính của doanh nghiệp là khách hàng và phân phối các sản phẩm hoặc dịch vụ trong hợp đồng Những câu hỏi chính là:

Chúng ta có thể có đủ khách hàng, cung cấp các sản phẩm, và cung cấp dịch vụ đủ tốt để trở thành một doanh nghiệp khả thi không?

Chúng ta có thể mở rộng từ một khách hàng quan trọng hoặc quy trình sản xuất thử nghiệm thành một cơ sở bán hàng rộng lớn hơn nhiều không?

chúng ta có đủ tiền để trang trải các nhu cầu tiền mặt đáng kể trong giai đoạn start-up này không?

Tổ chức lúc này ở mức đơn giản- một chủ sở hữu thực hiện tất cả mọi thứ và trực tiếp giám sát cấp dưới, những người ít nhất là có năng lực trung bình Tối thiểu phải có những hệ thống và kế hoạch chính thức để doanh nghiệp tồn tại Chiến lược của công ty là chỉ đơn giản là để duy trì sự sống Chủ sở hữu là các doanh nghiệp, thực hiện tất cả các nhiệm vụ quan trọng, và là nhà cung cấp chính của năng lượng, định hướng, và, với người thân và bạn bè, vốn

Các công ty trong giai đoạn tồn tại trải dài từ các nhà hàng mới bắt đầu và các cửa hàng bán lẻ cho tới các nhà sản xuất công nghệ cao mà vẫn chưa ổn định sản xuất hoặc chất lượng sản phẩm Nhiều công ty như vậy không bao giờ đạt được đầy đủ sự chấp nhận của khách hàng hoặc sản phẩm để trở nên khả thi Trong những trường hợp này, các chủ sở hữu đóng cửa công ty khi vốn khởi chạy ra ngoài, và nếu họ may mắn, bán doanh nghiệp với giá trị tài sản của nó (Xem endpoint 1 trong Bảng 4) Trong một số trường hợp, các chủ sở hữu không thể chấp nhận những đòi hỏi các địa điểm kinh doanh về thời gian, tài chính của họ, và năng lượng, và họ bỏ thuốc lá Những công ty còn lại trong kinh doanh trở thành Stage II doanh nghiệp

Giai đoạn II: Tồn tại

Trong quá trình đạt đến giai đoạn này, các doanh nghiệp đã chứng minh rằng nó là một thực thể kinh doanh khả thi Nó có đủ khách hàng và đáp ứng đầy đủ cho họ với các sản phẩm hoặc dịch

vụ để giữ chân họ Các vấn đề quan trọng như vậy, chuyển từ sự tồn tại sang mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí Những vấn đề chính như sau:

Trong ngắn hạn, chúng ta có thể tạo ra đủ tiền để đột phá và để trang trải việc sửa chữa hoặc thay thế tài sản vốn của khi chúng hỏng không?

Có thể chúng ta, ở mức tối thiểu, tạo ra đủ dòng tiền tiếp tục kinh doanh và tài trợ tăng trưởng đến một quy mô đủ lớn, với ngành công nghiệp của chúng ta và phân khúc thị trường, để kiếm được lợi nhuận kinh tế về tài sản và lao động của chúng ta?

Tổ chức vẫn còn đơn giản Công ty có thể có một số lượng hạn chế các nhân viên giám sát bởi một quản lý bán hàng hoặc quản đốc Cả hai đều không đưa ra quyết định chính một cách độc lập, nhưng thay vì đó họ thực hiện các yêu cầu được định nghĩa rõ ràng của chủ sở hữu

Phát triển hệ thống là tối thiểu Lập kế hoạch chính thức tốt nhất là dự báo tiền mặt Mục tiêu chính vẫn là sự sống còn, và chủ sở hữu vẫn còn đồng nghĩa với việc kinh doanh

Trong giai đoạn sống còn, doanh nghiệp có thể tăng quy mô và khả năng sinh lời và chuyển sang giai đoạn III Hoặc nó có thể, như nhiều công ty làm, vẫn ở giai đoạn sống còn một số thời gian, kiếm thu nhập biên về thời gian đầu tư và vốn (endpoint 2 trong phụ lục 4), và cuối cùng đóng cửa doanh nghiệp khi chủ sở hữu từ bỏ hoặc nghỉ hưu Các cửa hàng bán lẻ nhỏ nằm trong loại này, như các doanh nghiệp đang sản xuất mà không thể có được sản phẩm hoặc quy trình của họ bán ra theo đúng kế hoạch Một số doanh nghiệp biên đã phát triển đủ khả năng kinh tế để cuối cùng được bán ra, thường ở mức lỗ nhỏ Hoặc họ có thể thất bại hoàn toàn và rơi khỏi tầm mắt Giai đoạn III: Thành công

Các quyết định chủ sở hữu đối mặt tại thời điểm này là có nên khai thác những thành quả của công ty và mở rộng không hay là duy trì công ty ổn định và có lợi nhuận, tạo một cơ sở cho các hoạt động chủ sở hữu thay thế Như vậy, vấn đề quan trọng là liệu nên sử dụng các công ty như một nền tảng cho tăng trưởng - substage III- công ty G hay như một công cụ hỗ trợ cho các chủ

sở hữu khi họ hoàn toàn hoặc một phần rút ra khỏi công ty, làm cho nó một substage III-D công

ty (Xem Phụ lục 3) Đằng sau sự tách ra có thể là một mong muốn bắt đầu lập doanh nghiệp mới, tranh cử chính trị, hoặc chỉ đơn giản là để theo đuổi sở thích và lợi ích khác bên ngoài trong khi duy trì việc kinh doanh nhiều hơn hoặc ít hơn trong hiện trạng

Substage III-D

Trong substage thành công-tách ra, công ty đã đạt được sự thịnh vượng kinh tế thực sự, có đủ quy mô và thâm nhập thị trường sản phẩm để đảm bảo thành công về kinh tế, và kiếm được lợi nhuận trung bình hoặc trên trung bình Công ty có thể ở giai đoạn này vô thời hạn, miễn là thay đổi môi trường không phá hủy phân khúc thị trường của mình hoặc quản lý không hiệu quả làm giảm khả năng cạnh tranh của mình

Về mặt tổ chức, công ty đã phát triển đủ lớn để, trong nhiều trường hợp, yêu cầu các nhà quản lý chức năng đảm nhận nhiệm vụ nào đó được thực hiện bởi các chủ sở hữu Các nhà quản lý cần

có thẩm quyền, không cần phải có tầm cỡ cao nhất, vì tiềm năng đi lên của họ bị hạn chế bởi các mục tiêu của công ty Tiền mặt phong phú và mối quan tâm chính đó là để tránh thất thoát tiền mặt trong thời kỳ thịnh vượng gây thiệt hại đến khả năng công ty trải qua những lúc khó khăn không thể tránh khỏi

Ngoài ra, các nhân viên chuyên nghiệp đầu tiên được tuyển dụng, thường là người điều hành văn phòng và có lẽ là người lập lịch trình sản xuất trong nhà máy các hệ thống tài chính, tiếp thị, và sản xuất cơ bản được đặt ra Việc quy hoạch trong các hình thức ngân sách hoạt động hỗ trợ ủy thác hữu dụng Chủ sở hữu, và ở một mức độ thấp hơn, các nhà quản lý của công ty, nên theo dõi chiến lược, để về cơ bản duy trì nguyên trạng

Khi doanh nghiệp trưởng thành, nó và chủ sở hữu ngày càng tách rời, một phần vì các hoạt động của chủ sở hữu ở nơi khác và một phần vì sự hiện diện của các nhà quản lý khác Nhiều công ty vẫn tiếp tục trong substage thành công-buông tha một thời gian dài Một số phân khúc thị trường- sản phẩm không cho phép tăng trưởng; đây là trường hợp đối với nhiều doanh nghiệp dịch vụ trong cộng đồng vừa hoặc nhỏ, chậm phát triển và đối với người nhượng quyền thương mại với những khu vực hạn chế

Những Chủ sở hữu khác thực sự chọn tuyến đường này; nếu công ty có thể tiếp tục thích ứng với thay đổi môi trường, nó có thể tiếp tục, được bán hoặc sáp nhập có lợi nhuận, hay sau đó được thúc đẩy tăng trưởng (endpoint 3 trong Bảng 4) Đối với người nhượng quyền thương mại, lựa chọn cuối cùng này sẽ đòi hỏi việc mua nhượng quyền thương mại khác

Nếu công ty không thể thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi, như là trường hợp với nhiều đại

lý ô tô vào cuối năm 1970 và đầu những năm 1980, nó sẽ hoặc là gộp lại hoặc là thu nhỏ thành một công ty sống sót (endpoint 4 trên lục 4)

Substage III-G

Trong substage Thành công-Tăng trưởng, chủ sở hữu hợp nhất các công ty và sắp xế nguồn tài nguyên cho sự tăng trưởng Chủ sở hữu nắm giữ tiền và quyền lực vay thành lập của công ty và đánh liều tất cả trong sự phát triển tài chính

Nhìn lại về mô hình phát triển kinh doanh

Các nhà nghiên cứu kinh doanh đã phát triển một số mô hình trong 20 năm qua mà tìm cách phân định các giai đoạn tăng trưởng của công ty

Joseph W McGuire, xây dựng trên công trình của W.W Rostow trong kinh tế học, xây dựng một mô hình theo dõi các công ty trải qua năm giai đoạn phát triển kinh tế:

1 công ty truyền thống nhỏ

2 Lập kế hoạch cho sự tăng trưởng.

3 Cất cánh hoặc khởi hành từ điều kiện hiện tại

4 Hướng đến quản lý chuyên nghiệp

5 Sản xuất hàng loạt được đánh dấu bởi một "sự khuếch tán của các mục tiêu và quan tâm đến phúc lợi của xã hội."

Lawrence L Steinmetz đưa ra giả thuyết rằng để tồn tại, các doanh nghiệp nhỏ phải trải qua bốn giai đoạn của tăng trưởng Steinmetz hình dung mỗi giai đoạn kết thúc với một giai đoạn quan trọng phải được xử lý trước khi các công ty có thể nhập stage.§ tiếp theo giai đoạn và giai đoạn của ông như sau:

1 Giám sát trực tiếp Các giai đoạn đơn giản nhất, cuối cùng mà chủ sở hữu phải trở thành một người quản lý bằng cách học để uỷ thác cho người khác

2 giám sát giám sát Để di chuyển trên, người quản lý phải dành sự quan tâm đến sự phát triển

và mở rộng, quản lý chi phí tăng và phức tạp tài chính, và học hỏi để trở thành một quản trị viên

3 Kiểm soát gián tiếp Để phát triển và tồn tại, các công ty phải tìm hiểu để phân công nhiệm vụ cho cán bộ quản lý chủ chốt và để đối phó với suy giảm tỷ lệ tuyệt đối của lợi nhuận và overstaffing ở mức trung bình

4 Tổ chức của sư đoàn Ở giai đoạn này, công ty đã "đến" và có các nguồn lực và cơ cấu tổ chức

mà sẽ cho phép họ duy trì khả thi

C Roland Christensen và Bruce R Scott tập trung vào sự phát triển các sự phức tạp mang tính tổ chức trong một doanh nghiệp khi nó mở ra những mối quan hệ thị trường sản phẩm Họ đã thiết lập ba giai đoạn mà một công ty trải qua khi nó tăng kích thước tổng thể, số lượng sản phẩm và thị trường bảo hiểm:

1 Quản lý một khối thống nhất không có bộ phận tổ chức chuyên môn

2 Quản lý một khối thống nhất với các bộ phận chức năng như: marketing và tài chính

3 Các đơn vị điều hành phức tạp, chẳng hạn như các bộ phận, hoạt động thay mặt cho chính họ trên thị trường

Cuối cùng, Larry E Greiner đã đề xuất một mô hình tiến hóa của công ty, trong đó các tổ chức kinh doanh trải qua các giai đoạn tăng trưởng như họ làm cho quá trình chuyển đổi từ nhỏ đến lớn (trong bán hàng và nhân viên) và từ trẻ đến trưởng thành || Mỗi giai đoạn được phân biệt bởi một sự tiến hóa từ các giai đoạn trước và sau đó bằng một cuộc cách mạng hay khủng hoảng, kết tủa một bước nhảy vào giai đoạn tiếp theo Mỗi giai đoạn tiến hóa được đặc trưng bởi một phong cách quản lý riêng và mỗi giai đoạn cách mạng bởi một vấn đề quản lý chi phối bởi các công ty phải đối mặt Các giai đoạn và các cuộc khủng hoảng được thể hiện tại Phụ lục 1

* W.W Rostow, Các giai đoạn của tăng trưởng kinh tế (Cambridge, Anh: Cambridge University Press, 1960)

† Joseph W McGuire, Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của các nhà sản xuất (Seattle: Cục Nghiên cứu Kinh doanh, Đại học Washington, 1963)

§Lawrence L Steinmetz, "Các giai đoạn quan trọng của tăng trưởng kinh doanh nhỏ: Khi Họ xảy

ra và làm thế nào để sống sót Them," Business Horizons, tháng 2 năm 1969, p 29

‡ C Roland Christensen và Bruce R Scott, Xem xét các hoạt động học (Lausanne: IMEDE, 1964)

|| Larry E Greiner, "Tiến hóa và Cách mạng được tổ chức tăng trưởng," HBR July-August 1972,

p 37

Trong số các nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo kinh doanh cơ bản vẫn có lợi nhuận để nó sẽ không vượt quá nguồn tiền mặt và để phát triển các nhà quản lý đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp ngày càng tăng Nhiệm vụ thứ hai này đòi hỏi các nhà tuyển dụng với một mắt về tương lai của công ty chứ không phải là điều kiện hiện nay

Hệ thống cũng sẽ được cài đặt với sự quan tâm đến nhu cầu sắp tới Kế hoạch hoạt động, như trong substage III-D, dưới hình thức ngân sách, nhưng lập kế hoạch chiến lược bao quát và liên quan sâu sắc đến chủ sở hữu Chủ sở hữu chủ động trong tất cả các giai đoạn của công việc của công ty hơn là trong các khía cạnh ràng buộc của giai đoạn này

Nếu thành công, công ty III-G tiến vào giai đoạn IV Thực tế, III-G thường nỗ lực phát triển đầu tiên trước khi cam kết một chiến lược tăng trưởng Nếu công ty III-G không thành công, nguyên nhân có thể được phát hiện kịp thời để công ty chuyển sang III-D Nếu không được thì có thể giảm về giai đoạn sống còn trước khi phá sản hoặc bán hàng tịch thu

Giai đoạn IV: Cất cánh

Trong giai đoạn này, vấn đề quan trọng là làm thế nào để phát triển nhanh chóng và làm thế nào

để tài trợ cho sự tăng trưởng đó Các câu hỏi quan trọng nhất, sau đó, là trong các lĩnh vực sau:

Ủy thác

Các chủ sở hữu có thể ủy thác trách nhiệm cho người khác để nâng cao hiệu quả quản lý của một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng và ngày càng phức tạp không? Hơn nữa, hành động sẽ được ủy thác đúng với sự kiểm soát hiệu suất và sự sẵn sàng chấp nhận sai lầm không?, hay nó

sẽ là sự thoái vị, như trường hợp thông thường?

Tiền mặt

Sẽ có đủ để đáp ứng các nhu cầu tăng trưởng mang lại (thường đòi hỏi sự sẵn sàng của chủ sở hữu để chịu đựng một tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao) và dòng tiền mặt không bị thâm hụt bởi kiểm soát chi phí bất hợp lý hoặc đầu tư thiếu khôn ngoan bởi chủ sở hữu thiếu kiên nhẫn?

Tổ chức được phân cấp và, ít nhất là một phần, được phân chia-thường là trong hoặc bán hàng hoặc sản xuất Các nhà quản lý chủ chốt phải rất có năng lực để xử lý một môi trường kinh doanh ngày càng phát triển và phức tạp Các hệ thống, căng thẳng bởi sự phát triển, ngày càng trở nên tinh tế và bao quát hơn Cả hai lập kế hoạch hoạt động và chiến lược đang được thực hiện

và liên quan đến quản lý cụ thể Các chủ sở hữu và kinh doanh đã trở nên khá riêng biệt, nhưng các công ty vẫn đang thống trị bởi sự hiện diện và chứng khoán kiểm soát cả các chủ sở hữu Đây là một giai đoạn quan trọng trong cuộc đời của một công ty Nếu chủ sở hữu tăng lên đến những thách thức của một công ty phát triển, cả về tài chính và quản lý, thì nó có thể trở thành một doanh nghiệp lớn Nếu không, nó thường có thể được bán ở một mức lợi nhuận- miễn là chủ

sở hữu nhận ra những hạn chế của mình đủ sớm Thông thường, những người đưa doanh nghiệp đến giai đoạn thành công thường không thành công trong giai đoạn IV, hoặc vì họ cố gắng để phát triển quá nhanh và hết tiền mặt (chủ sở hữu trở thành nạn nhân của hội chứng toàn năng), hoặc không thể giao phó một cách hiệu quả, đủ để làm cho công ty hoạt động (hội chứng toàn tri)

tất nhiên công ty có thể đi qua giai đoạn tăng trưởng cao này mà không có sự quản lý ban đầu Thường thì những doanh nhân thành lập công ty và đưa nó vào giai đoạn thành công được thay thế hoặc là tự nguyện hay không tự nguyện của các nhà đầu tư của công ty hoặc chủ nợ

Nếu công ty không thể duy trì trong thời gian dài, nó có thể cắt giảm chi tiêu và tiếp tục là một công ty thành công và đáng kể ở một trạng thái cân bằng (endpoint 7 trên lục 4) Hoặc nó có thể giảm để trở lại giai đoạn III (endpoint 6), hoặc, nếu các vấn đề quá rộng, nó có thể tìm mọi cách trở lại giai đoạn sống sót (endpoint 5) hoặc thậm chí thất bại (Lãi suất cao và điều kiện kinh tế không đồng đều đã biến hai khả năng sau thành hiện thực trong những năm đầu thập niên 1980) Giai đoạn V: Độ chín của nguồn tài nguyên

Các mối quan tâm lớn nhất của một công ty bước vào giai đoạn này là, thứ nhất, để củng cố và kiểm soát lợi nhuận tài chính gây ra bởi sự tăng trưởng nhanh chóng và, thứ hai, để giữ lại những lợi thế của kích thước nhỏ, bao gồm cả sự linh hoạt của các phản ứng và tinh thần kinh doanh Các Tổng công ty phải mở rộng lực lượng quản lý đủ nhanh để loại bỏ sự không hiệu quả, tăng trưởng có thể sản xuất và chuyên nghiệp của công ty bằng cách sử dụng các công cụ như ngân sách, lập kế hoạch chiến lược, quản lý theo mục tiêu, và các hệ thống và chi phí tiêu chuẩn làm điều này mà không ngột ngạt phẩm chất kinh doanh của mình

Một công ty trong giai đoạn V có các nhân viên và các nguồn lực tài chính để tham gia vào kế hoạch hoạt động và chiến lược chi tiết Việc quản lý được phân cấp, đủ nhân lực và kinh nghiệm

Và hệ thống được mở rộng và phát triển tốt chủ sở hữu và doanh nghiệp là hoàn toàn riêng biệt,

cả về tài chính và hoạt động.

Hiện nay công ty đã đạt được Nó có ưu thế về quy mô, nguồn lực tài chính và tài năng quản lý Nếu nó có thể duy trì tinh thần kinh doanh của mình, nó sẽ là một lực lượng đáng gờm trên thị trường Nếu không, nó có thể đi vào một giai đoạn thứ sáu: hóa xương

Hóa xương được đặc trưng bởi sự thiếu việc đưa ra quyết định sáng tạo và sự né tránh các rủi ro

Nó có vẻ phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn mà có thị trường khá lớn cổ phần, sức mua, và các nguồn lực tài chính giữ chúng tồn tại cho đến khi có sự thay đổi lớn trong môi trường Thật không may cho các doanh nghiệp, nó thường là đối thủ cạnh tranh đang phát triển nhanh chóng của họ, những công ty nhận thấy sự thay đổi môi trường đầu tiên

Các yếu tố quản lý chủ chốt

Một số yếu tố mà thay đổi trong tầm quan trọng khi doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh, nổi bật trong việc xác định sự thành công hay thất bại cuối cùng

Chúng tôi xác định tám yếu tố như trong nghiên cứu của chúng tôi, trong đó có bốn yếu tố liên quan đến các doanh nghiệp và bốn yếu tố liên quan đến chủ sở hữu Bốn yếu tố có liên quan đến

1 Nguồn tài chính, bao gồm tiền mặt và quyền lực vay

2 tài nguyên con người, liên quan đến số lượng, độ sâu, và chất lượng con người, đặc biệt là ở các cấp quản lý và nhân viên

3 Hệ thống tài nguyên, về mức độ tinh vi của cả thông tin và các hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát

4 Nguồn kinh doanh, bao gồm các mối quan hệ khách hàng, thị phần, quan hệ nhà cung cấp, quy trình sản xuất và phân phối, công nghệ và uy tín, tất cả đều tạo cho công ty một vị trí trong ngành công nghiệp và thị trường của mình

Bốn yếu tố có liên quan đến các chủ sở hữu như sau:

1 Mục tiêu của chủ sở hữu cho bản thân mình và cho doanh nghiệp

2 khả năng hoạt động của chủ sở hữu trong việc thực hiện công việc quan trọng như marketing, phát minh, sản xuất, quản lý và phân phối

3 Khả năng quản lý của chủ sở hữu và sự sẵn sàng giao phó trách nhiệm và quản lý các hoạt động của những người khác

4 khả năng chiến lược của chủ sở hữu đối với việc nhìn xa hơn hiện tại và kết nối những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với mục tiêu của mình

khi doanh nghiệp chuyển từ một giai đoạn sang một giai đoạn khác, tầm quan trọng của các yếu

tố thay đổi Chúng tôi có thể xem các yếu tố như xen kẽ giữa ba mức độ quan trọng: thứ nhất, biến số chính đó là hoàn toàn cần thiết cho sự thành công và phải được ưu tiên cao; thứ hai, yếu

tố rõ ràng là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và phải nhận được một số sự chú ý;

và thứ ba, các yếu tố của mấy quan đến quản lý hàng đầu Nếu chúng tôi phân loại mỗi trong tám yếu tố được liệt kê trước đó, dựa trên tầm quan trọng của nó trong từng giai đoạn phát triển của công ty, chúng tôi nhận được một bức tranh rõ ràng về việc thay đổi nhu cầu quản lý (Xem Phụ lục 5)

Nhu cầu đa dạng

Bản chất đang thay đổi của những thách thức quản lý trở nên rõ ràng khi chúng ta khảo sát lục 5 Trong giai đoạn đầu, khả năng làm việc của chủ sở hữu đem lại sự sống cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ được xây dựng trên tài năng của chủ sở hữu: khả năng bán, sản xuất, phát minh, hoặc bất cứ điều gì Yếu tố này có tầm quan trọng cao nhất Khả năng ủy thác của chủ sở hữu, tuy nhiên, ở dưới cùng của quy mô, vì có rất ít nếu có bất cứ nhân viên để ủy thác

Khi công ty phát triển, những người khác tham gia bán hàng, sản xuất, hoặc kỹ thuật và đầu tiên

họ hỗ trợ, và sau đó thậm chí thay thế, các kỹ năng chủ sở hữu- do đó làm giảm tầm quan trọng của yếu tố này Đồng thời, chủ sở hữu phải dành ít thời gian thực hiện và dành nhiều thời gian quản lý hơn Anh ta cần phải tăng số lượng công việc được thực hiện thông qua người khác, điều

đó có nghĩa là ủy thác Sự bất lực của nhiều người sáng lập có thể làm giảm việc thực hiện và bắt đầu quản lý và ủy thác giải thích sự sụp đổ của nhiều doanh nghiệp trong phụ bậc III-G và giai đoạn IV

Chủ sở hữu khi dự tính một chiến lược tăng trưởng phải hiểu rằng sự thay đổi trong hoạt động cá nhân của một quyết định như vậy đòi hỏi phải kiểm tra việc quản lý nhu cầu mô tả trong Phụ lục

5 Tương tự như vậy, một chủ thầu dự tính bắt đầu từ một doanh nghiệp cần nhận thức được sự cần thiết phải làm tất cả việc bán, sản xuất, hoặc kỹ thuật từ Ban đầu, cùng với việc quản lý tiền mặt và lên kế hoạch khóa học của doanh nghiệp – những yêu cầu mà phải mất nhiều sức lực và cam kết

Tầm quan trọng của tiền mặt thay đổi khi doanh nghiệp thay đổi Nó là một nguồn tài nguyên vô cùng quan trọng khi bắt đầu, trở nên dễ dàng quản lý ở giai đoạn thành công, và lại là một mối quan tâm chính nếu tổ chức này bắt đầu phát triển Khi tăng trưởng chậm lại vào cuối giai đoạn

IV hoặc trong giai đoạn V, tiền mặt một lần nữa trở thành một yếu tố có thể quản lý Các công ty trong giai đoạn III cần phải nhận ra các nhu cầu tài chính và rủi ro được lồng trong một động thái

để Giai đoạn IV

Tầm quan trọng của các vấn đề về con người, kế hoạch, và các hệ thống dần dần tăng lên khi các công ty có tiến độ từ tăng trưởng ban đầu chậm (substage III-G) đến tăng trưởng nhanh (giai đoạn IV) Những nguồn lực này phải có được trước giai đoạn tăng trưởng để chúng được đưa ra khi cần thiết Việc kết nối mục tiêu kinh doanh và cá nhân là rất quan trọng trong giai đoạn tồn

tại bởi vì chủ sở hữu phải công nhận và được hòa giải với các nhu cầu tài chính và sức lực của các doanh nghiệp mới Một số tìm thấy những nhu cầu này nhiều hơn họ có thể xử lý Trong giai đoạn sống còn, tuy nhiên, chủ sở hữu đã đạt được sự hòa giải cần thiết và sống còn là tối thượng; kết nối các mục tiêu như vậy là không thích hợp trong giai đoạn II

Một giai đoạn quan trọng thứ hai để kết nối mục tiêu diễn ra trong giai đoạn thành công Liệu các chủ sở hữu muốn cam kết thời gian của mình và chấp nhận rủi ro vốn tích lũy của doanh nghiệp để phát triển hay thay vì đó chọn cách tận hưởng thành công? Hầu hết các chủ sở hữu muốn cả hai, nhưng để mở rộng việc kinh doanh nhanh chóng trong khi lên kế hoạch cho một ngôi nhà mới trên Maui cho kỳ nghỉ dài có thể dẫn đến rủi ro đáng kể Để thực hiện một quyết định thực tế mà có định hướng, các chủ sở hữu cần phải xem xét các nhu cầu cá nhân và kinh doanh của các chiến lược khác nhau và cần phải đánh giá khả năng quản lý của mình để đối mặt những thách thức này

Cuối cùng, để thành công cần có những nguồn lực kinh doanh; chúng liên quan đến thị phần xây dựng, quan hệ khách hàng, nhà cung cấp nguồn rắn, và một nền tảng công nghệ, và chúng rất quan trọng trong giai đoạn đầu Trong giai đoạn sau việc mất một lượng lớn khách hàng, nhà cung cấp, hoặc các nguồn kỹ thuật chủ yếu được bù đắp dễ dàng Như vậy, tầm quan trọng tương đối của các yếu tố này có thể cũng suy giảm

Vai trò đang thay đổi của các yếu tố minh họa một cách rõ ràng sự cần thiết của sự linh hoạt của chủ sở hữu Một mối bận tâm về tiền mặt có thể rất quan trọng ở một số giai đoạn và ít quan trọng ở những giai đoạn khác Trì hoãn thanh toán thuế tại gần như tất cả các chi phí là tối quan trọng trong giai đoạn I và II nhưng có thể làm sai lệch số liệu kế toán một cách nghiêm trọng và

sử dụng tối đa thời gian quản lý trong thời kỳ thành công và tăng trưởng "thự hiện" so với "ủy thác" cũng đòi hỏi phải có một sự quản lý linh hoạt Nắm giữ chiến lược cũ và con đường cũ phục vụ một công ty đang bước vào giai đoạn tăng trưởng và thậm chí có thể gây tử vong

Tránh các vấn đề trong tương lai

Chỉ một cái nhìn thoáng qua Phụ lục 5 cũng cho thấy nhu cầu của doanh nghiệp về Giai đoạn đánh đổi Gần như mọi yếu tố ngoại trừ "khả năng thực hiện" của chủ sở hữu là rất quan trọng Đây là giai đoạn của hành động và phần thưởng lớn đầy tiềm năng Nhìn vào phụ lục này, những người chủ sở hữu muốn phát triển thì phải tự hỏi:

Tôi có được chất lượng và sự đa dạng của những người cần thiết để quản lý một công ty phát

Hiện tại hoặc trong một thời gian ngắn nữa tôi có các hệ thống tại chỗ để xử lý các nhu cầu của một công ty lớn hơn, đa dạng hơn không?

Tôi có khuynh hướng và khả năng ra quyết định ủy quyền cho người quản lý của tôi không?