Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức thông qua động lực phụng sự công của công chức huyện nhà bè, thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức thông qua động lực phụng sự công của công chức huyện Nhà Bè, thành p

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-* - KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

NGUYỄN NHẬT LINH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI CÔNG DÂN

TỔ CHỨC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC HUYỆN NHÀ BÈ,

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến hành vi công dân tổ chức thông qua động lực phụng sự công của công chức huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu do chính

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2017

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Nhật Linh

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức

thông qua động lực phụng sự công của công chức huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh” Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ gia đình, cơ

quan công tác, bạn bè, và đồng nghiệp, cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của Quý Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

- PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt, TS Lưu Trọng Tuấn, và TS Đinh Công Khải, những người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng

Đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu, và hoàn thành Luận văn;

- Các đồng chí Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè đã góp ý, và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;

- Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập, và xử lý dữ liệu;

- Quý Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình Cao học Quản lý công - Khóa 26;

- Và, đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành Luận văn./

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2017

Học viên: Nguyễn Nhật Linh

Lớp: Quản lý công - Khoá 26

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 5

1.2.1 Giới thiệu về huyện Nhà Bè 5

1.2.2 Giới thiệu về Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè 7

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu 10

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu 10

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 10

1.8 Cấu trúc luận văn 11

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN

CỨU TRƯỚC 12

2.1 Các khái niệm 12

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.2 Động lực phụng sự công 14

2.1.3 Hành vi công dân tổ chức 16

2.2 Các nghiên cứu trước 18

2.3 Lập luận giả thuyết 21

2.3.1 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức 21

2.3.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực phụng sự công 23

2.3.3 Tác động của động lực phụng sự công đến hành vi công dân tổ chức 25

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Nguồn thông tin 27

3.1.1 Thông tin thứ cấp 27

3.1.2 Thông tin sơ cấp 27

3.2 Quy trình nghiên cứu 28

3.3 Nghiên cứu sơ bộ - Nghiên cứu định tính 29

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 29

3.3.2 Nội dung phỏng vấn 29

3.3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 30

3.3.4 Thiết kế bảng câu hỏi 30

3.4 Nghiên cứu chính thức - Nghiên cứu định lượng 30

3.4.1 Thiết kế mẫu 30

3.4.2 Thang đo 32

3.4.3 Phương pháp xử lý số liệu 34

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN 38

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 38

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 43

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Hành vi công dân tổ chức hướng vào cá nhân 45

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Hành vi công dân tổ chức hướng vào tổ chức 46

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo Động lực phụng sự công 47

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

4.4 Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết 51

4.4.1 Giả thuyết H2: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến Động lực phụng sự công 52

4.4.2 Kiểm định các giải thuyết còn lại bằng mô hình hồi quy bội 55

4.5 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 62

4.6 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 63

4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến các thang đo bằng T-test và phân tích ANOVA 64

4.7.1 Kiểm định biến Giới tính 64

4.7.2 Kiểm định biến Độ tuổi 65

4.7.3 Kiểm định biến Thu nhập 65

4.7.4 Kiểm định biến Vị trí công việc 67

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ 70

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 70

5.2 Ý nghĩa nghiên cứu và khuyến nghị 72

5.2.1 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 72

5.2.2 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 73

5.2.3 Khuyến nghị chính sách 74

5.3 Hạn chế của nghiên cứu 76 5.4 Hướng nghiên cứu kế tiếp 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A

PHỤ LỤC B

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Stt Chữ viết tắt Ý nghĩa tiếng Anh Ý nghĩa tiếng Việt

Behaviour - Organization

Hành vi công dân tổ chức hướng vào tổ chức

Social Sciences

Phần mềm máy tính phục vụ công tác phân tích thống kê

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo 32

Bảng 4.1 Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu 39

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 44

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (kiểm định lần 2) 45

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hành vi công dân tổ chức hướng vào

cá nhân 46

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hành vi công dân tổ chức hướng vào tổ chức 46

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.7 Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu (hệ số tải nhân tố = 0,5) 49

Bảng 4.8 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và Động lực phụng sự công 52 Bảng 4.9 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và Động lực phụng sự công 53 Bảng 4.10 Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và Động lực phụng sự công 53 Bảng 4.11 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa 2 biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Động lực phụng sự công 54

Bảng 4.12 Kiểm định sự tương quan giữa các biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Động lực phụng sự công, và Hành vi công dân tổ chức hướng vào cá nhân 55

Bảng 4.13 Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là Hành vi công dân

tổ chức hướng vào cá nhân 56

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là Hành vi công dân tổ chức hướng vào cá nhân 56

Bảng 4.15 Phân tích phương sai (ANOVA) với biến phụ thuộc là Hành vi công dân

tổ chức hướng vào cá nhân 57

Bảng 4.16 Kiểm định sự tương quan giữa các biến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Động lực phụng sự công, và Hành vi công dân tổ chức hướng vào tổ chức 58

Bảng 4.17 Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là Hành vi công dân

tổ chức hướng vào tổ chức 59 Bảng 4.18 Kết quả hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là Hành vi công dân tổ chức hướng vào tổ chức 60

Bảng 4.19 Phân tích phương sai (ANOVA) với biến phụ thuộc là Hành vi công dân

tổ chức hướng vào tổ chức 61

Bảng 4.20 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 62

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định Indepent-Sample T–test giữa Giới tính và Động lực phụng sự công (PSM) 64

Bảng 4.22 Kết quả kiểm định one-way – ANOVA giữa Độ tuổi và Động lực phụng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 26

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 28

Hình 4.1 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính 40

Hình 4.2 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 40

Hình 4.3 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 41

Hình 4.4 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc 42

Hình 4.5 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác 42

Hình 4.6 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Động lực phụng sự công, và đường hồi quy 54

Hình 4.7 Mô hình nghiên cứu với hệ số hồi quy chuẩn hóa 63

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tình hình thực tế tại Việt Nam, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả (Chu Thị Hảo, 2015)

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức thông qua động lực phụng sự công của công chức đang làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

Trên cơ sở của lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, và hành vi công dân tổ chức, tác giả xây dựng mô hình lý thuyết để

đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công đến hành vi công dân tổ chức Nghiên cứu định lượng được khảo sát với mẫu

200 công chức; được thực hiện để kiểm định các mô hình thang đo và mô hình lý thuyết

Kết quả nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công, giúp gia tăng động lực phụng sự công của công chức,

từ đó góp phần thể hiện hành vi công dân tổ chức của công chức

Dựa trên kết quả nghiên cứu đạt được, tác giả đề xuất nên nâng cao thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công, vì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức thông qua động lực phụng

sự công của công chức

Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; Động lực phụng sự công; và

Hành vi công dân tổ chức.

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

Trong Chương 1 này tác giả trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng, và phạm vi nghiên cứu

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong tình hình hiện nay, nước ta đang có nhiều chuyển biến phát triển hội nhập nền kinh tế quốc tế, đời sống Nhân dân từng bước được nâng cao, xã hội ngày càng phát triển đã ảnh hưởng tích cực và tiêu cực về nhiều mặt đến lực lượng công chức, tạo sự chuyển biến lớn về tư tưởng, đạo đức, lối sống của công chức,

do vậy đã có một bộ phận không nhỏ công chức có biểu hiện suy thoái, thiếu gương mẫu về đạo đức và lối sống, từ đó tác động mạnh mẽ đến hành vi của đội ngũ công chức

Tình hình thực tế tại Việt Nam, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả (Chu Thị Hảo, 2015) Việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong khu vực công ở nước ta hiện nay còn bộc lộ nhiều yếu kém, bất cập trước yêu cầu cải cách hành chính Năng lực, trình độ chuyên môn của một bộ phận công chức chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Có nhiều nguyên nhân tạo nên sự yếu kém, bất cập, trong đó chủ yếu là: cơ chế quản lý, chính sách tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, kiểm tra, giám sát,… công chức chưa đạt được hiệu quả cao Do đó, yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ bản cách thức quản trị nguồn nhân lực

Trong các cơ quan nhà nước, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động Andrew Carnegie (1835-1919) đã từng nói: “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng

để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ

có một nhà máy mới tốt hơn” Các cơ quan nhà nước chịu ảnh hưởng của những giá trị như: hiệu suất, hiệu quả, tính kịp thời, và độ tin cậy, trách nhiệm giải trình,

và đáp ứng nhu cầu trước công chúng, chịu sự thẩm tra, và phê bình bên ngoài, tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức nghiêm ngặt, thực hiện công vụ với mục tiêu công bằng, đối xử bình đẳng, công bằng xã hội, và chí công vô tư (Rainey, 2003)

Đã có sự thay đổi về thái độ và giá trị của người lao động: cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và công việc, cải thiện chất lượng đời sống công việc đã trở nên quan trọng Văn hóa tổ chức sẽ phải thay đổi nếu các tổ chức muốn thu hút, đôn đốc

và lưu giữ một lực lượng lao động tài năng Những nguyên nhân sau đây khiến cho việc qui hoạch quản trị nguồn nhân lực chiến lược thường thất bại: thiếu sự hỗ trợ liên tục và quan tâm từ giới lãnh đạo; qui hoạch kế thừa không được xem là một vấn

đề ưu tiên; không đủ ngân sách; việc tuyển dụng, và lưu giữ nguồn nhân lực, nhất là trong các cương vị quản trị thiết yếu, được cho là chưa đủ để đáp ứng các nhu cầu

tổ chức; sự chống đối từ giới quản trị cấp trung; sự hoài nghi của người lao động đối với các mục tiêu chương trình không đảm bảo (Flynn, 2006, tr 6)

Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực Nói đến yếu tố con người trong tổ chức, hành vi của một cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của họ về môi trường (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Hay nói cách khác, nhận thức của nhân viên sẽ dẫn dắt hành vi của họ trong tổ chức Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, không những trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao mà khả năng nhận thức của họ cũng tốt hơn Điều này làm thay đổi những nhu cầu, động lực, mức độ thỏa mãn hay sự hài lòng trong công việc của công chức Ngày nay, việc kích thích nhân viên thực hiện hành vi công dân tổ chức không chỉ là vấn đề lương, thưởng mà quan trọng hơn là làm cho công chức tăng động lực phụng sự công, bằng cách tăng cường hiệu quả các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Giới chuyên môn quản trị nguồn nhân lực thường thiếu năng lực và kỹ năng cần thiết để đưa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên một vai trò năng động hơn

Sự thay đổi tổ chức cũng đòi hỏi phải có trình độ phối hợp cao giữa các chức năng,

và các phòng, ban; người lao động và giới quản trị cũng phải cam kết cải tiến liên tục Đôi khi thực tế chính trị của các tổ chức Nhà nước làm xói mòn sự thay đổi

Vấn đề thu hút, giữ gìn, và khai thác nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức Tuy nhiên, không phải lúc nào việc đáp ứng những kỳ vọng của công chức cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí Có những kỳ vọng, thậm chí là khát khao của công chức khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho công việc của tổ chức, và sự ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ Nguồn nhân lực đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng, thậm chí là yếu tố quyết định, đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Sự thành công của một tổ chức được hình thành từ những hoạt động hiệu quả hằng ngày của mỗi cá nhân Vì vậy, tìm hiểu để làm rõ những yếu tố nào, động lực nào, và tác nhân nào tác động đến hành vi của công chức không chỉ là mối quan tâm của những nhà quản lý mà còn là câu hỏi cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức Gần đây, trên thế giới, một trong những khía cạnh của hành vi tổ chức được giới chuyên môn tập trung nghiên cứu là hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behaviour - OCB)

Trong hai hoặc ba thập kỷ qua, cải cách quản lý đã một lần nữa thách thức quản trị hành chính công; và với nhu cầu của người dân đối với các tổ chức công dựa trên tính hiệu quả hơn, các nhà nghiên cứu đã định hình cả cuộc thảo luận học tập và cải cách trong các tổ chức công Những người khác gọi thời điểm hiện tại

là “thời đại của Chính phủ bằng cách quản lý hiệu quả” (Moynihan, và Pandey,

2005, tr 421) Các biện pháp cải cách hành chính công đã thay đổi khuôn khổ thể chế trong công việc của công chức Điều đó làm dấy lên những câu hỏi quan trọng về động cơ và cam kết của công chức trong mối quan hệ với văn hoá tổ chức

Có sự thay đổi cơ bản nào xảy ra trong các giá trị của những người công tác xã hội? Các hoạt động nào và các chế độ khuyến khích nào đã làm dấy lên động lực phụng

sự công (Perry và Wise, 1990; Frey và Jegen, 2001)? Hoặc động lực và cam kết cao hơn của công chức nâng cao nhận thức về tính hiệu quả công việc, như Moynihan và Pandey (2007) đã lập luận: “Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng không chỉ với động cơ thúc đẩy mà còn cho tính tự giác, trách nhiệm giải trình, và lòng tin vào Chính phủ”

Huyện Nhà Bè, những năm qua đang chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế đúng hướng, chủ yếu là phát triển các ngành thương mại - dịch vụ, công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp, nông nghiệp; các ngành kinh tế do huyện Nhà Bè quản lý duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định, trong đó ngành thương mại - dịch vụ tăng trưởng nhanh và chiếm tỷ trọng cao Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hằng năm đạt 13,16% Cùng với sự hoạt động, và phát triển ổn định của Khu Công nghiệp Hiệp Phước, và hệ thống cảng đã tác động tích cực đến quá trình phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội của Huyện, đẩy nhanh quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, góp phần giải quyết việc làm cho người dân trên địa bàn huyện Nhà Bè(1) Khoác trên mình những cơ sở kỹ thuật hạ tầng hiện đại, huyện Nhà Bè đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư, nhiều doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực phi nông nghiệp

đã và đang đến với Nhà Bè, và đã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, và các tầng lớp Nhân dân địa phương; trong đó, yếu tố con người là nguồn lực quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ kinh tế - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phòng, đặc biệt là đội ngũ cán

bộ, công chức của Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè Vì vậy, vấn đề đặt ra là các

cơ quan Nhà nước cần xem xét, đánh giá lại một cách tổng thể về những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực, để nâng cao động lực phụng sự công, và đặc biệt là thay đổi hành vi công dân tổ chức của công chức theo hướng phục vụ Nhân dân

1 Trích Báo cáo Chính trị Đại hội Đảng bộ huyện nhà Bè lần thứ XI nhiệm kỳ 2015 – 2020

Hành vi công dân tổ chức là lĩnh vực hoàn toàn mới ở Việt Nam, hành vi công dân tổ chức có mối quan hệ như thế nào với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công của công chức thành phố Hồ Chí Minh nói chung và huyện Nhà Bè nói riêng? Để tìm câu trả lời cho câu hỏi trên, chúng tôi đã quyết định chọn

đề tài: “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ

chức thông qua động lực phụng sự công của công chức huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Giới thiệu về huyện Nhà Bè

1.2.1.1 Vị trí địa lý

Huyện Nhà Bè nằm về phía Đông Nam của Thành phố Hồ Chí Minh Phía Nam giáp huyện Cần Giuộc, tỉnh Long An; phía Đông giáp huyện Cần Giờ, Thành phố Hồ Chí Minh và huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai; phía Tây giáp huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh; và phía Bắc giáp Quận 7, Thành phố

Huyện Nhà Bè có một hệ thống sông ngòi thuận lợi cho việc mở rộng mạng lưới giao thông đường thủy đi khắp nơi, có điều kiện xây dựng các cảng nước sâu đủ sức tiếp nhận các tàu có tải trọng lớn cập cảng

1.2.1.2 Đặc điểm về kinh tế, xã hội

1.2.1.2.1 Đặc điểm về kinh tế

Trước giải phóng, đất đai ở Nhà Bè hầu hết bị bỏ hoang hóa, số đất canh tác

đa phần do địa chủ nắm giữ Do ảnh hưởng của nước phèn, mặn; sản xuất lúa độc canh một vụ năng suất thấp Các cơ sở công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp có nhưng không đáng kể

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất Tổ quốc, Đảng bộ, Chính quyền, và Nhân dân huyện Nhà Bè bắt tay vào hàn gắn vết thương chiến tranh, xây dựng kiến thiết quê hương, đã gặt hái được những kết quả đáng trân trọng, và tự hào trên các lĩnh vực phát triển kinh tế

Những năm đầu sau giải phóng, các ngành công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp huyện Nhà Bè manh mún, kém phát triển Sau một thời gian cố gắng, ổn định đã có một số thành công nhất định Các ngành kinh tế do huyện Nhà Bè quản lý, duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định, trong đó ngành thương mại, dịch vụ tăng trưởng nhanh

và chiếm tỷ trọng cao; tốc độ tăng trưởng kinh tế hằng năm đạt 13,16% Cùng với

sự hoạt động, phát triển ổn định của Khu công nghiệp Hiệp Phước và hệ thống cảng

đã tác động tích cực đến quá trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của huyện Nhà

Bè, đẩy nhanh quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, góp phần giải quyết việc làm cho người dân trên địa bàn huyện Nhà Bè(2)

Công tác đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật được đặc biệt quan tâm Đến nay, cơ sở hạ tầng đã được đầu tư đồng bộ và tương đối hoàn chỉnh với những trục đường chính được nâng cấp, mở rộng, làm mới, trải nhựa nối huyện Nhà Bè với các khu vực lân cận, tạo tiền đề phát triển; hệ thống trường lớp khang trang, hệ thống y tế được đầu tư cơ sở vật chất, đã làm cho bộ mặt nông thôn mới huyện Nhà Bè thay đổi nhanh chóng và tươi sáng hơn

2 Trích Báo cáo Chính trị Đại hội Đảng bộ huyện nhà Bè lần thứ XI nhiệm kỳ 2015 – 2020

1.2.1.2.2 Đặc điểm về xã hội

Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, thông tin, tuyên truyền, báo chí, phát thanh, truyền thanh tiếp tục được phát huy, phục vụ cho phát triển kinh tế,

xã hội, và phục vụ đời sống văn hóa tinh thần của Nhân dân

Hoạt động văn hóa, thông tin đáp ứng tốt hơn nhu cầu hưởng thụ của Nhân dân, bảo tồn và phát huy văn hóa truyền thống được chú trọng

Về đời sống văn hóa cơ sở: đã có những chuyển biến thiết thực các nhiệm vụ phát triển văn hóa gắn liền các phong trào, chương trình hành động phát huy truyền thống tốt đẹp của dân tộc

1.2.2 Giới thiệu về Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè

Hiện nay, Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè có 12 phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ, và 08 đơn vị trực thuộc; tổng số có: 1.833 cán bộ, công chức, viên chức,

và người lao động

1.2.2.1 Vị trí và chức năng

Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè là 1 trong 24 đơn vị hành chính cấp Huyện thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh; thực hiện chức năng, và nhiệm vụ theo Luật Tổ chức chính quyền địa phương (năm 2015); thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước trong phạm vi trên toàn địa bàn huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

2 Quy định tổ chức bộ máy và nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện

3 Tổ chức thực hiện ngân sách huyện; thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội, phát triển công nghiệp, xây dựng, thương mại, dịch vụ, du lịch, nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, mạng lưới giao thông, thủy lợi, xây dựng điểm dân cư nông thôn; quản lý và sử dụng đất đai, rừng núi, sông hồ, tài nguyên nước, tài nguyên khoáng sản, nguồn lợi ở vùng biển, tài nguyên thiên nhiên khác; bảo vệ môi trường trên địa bàn huyện theo quy định của pháp luật

4 Thực hiện các nhiệm vụ về tổ chức và bảo đảm việc thi hành Hiến pháp và pháp luật, xây dựng chính quyền và địa giới hành chính, giáo dục, đào tạo, khoa học, công nghệ, văn hóa, thông tin, thể dục, thể thao, y tế, lao động, chính sách xã hội, dân tộc, tôn giáo, quốc phòng, an ninh, trật tự, an toàn xã hội, hành chính tư pháp, bổ trợ tư pháp và các nhiệm vụ, quyền hạn khác theo quy định của pháp luật

5 Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn do cơ quan nhà nước cấp trên phân cấp,

ủy quyền

6 Phân cấp, ủy quyền cho Ủy ban nhân dân cấp xã, cơ quan, tổ chức khác thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Ủy ban nhân dân huyện

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:

- Xác định và đo lường tác động của yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và động lực phụng sự công đến hành vi công dân tổ chức của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

- Tìm hiểu một số hạn chế liên quan đến các yếu tố tác động đến hành vi công dân tổ chức của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

- Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị để tăng hành vi công dân tổ chức của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh nhằm thay đổi hành vi của công chức, và tăng hiệu quả công việc

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả xây dựng 02 câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các yếu tố tác động đến hành vi công dân tổ chức của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh như thế nào?

- Một số hạn chế gì liên quan đến các yếu tố tác động đến hành vi công dân

tổ chức của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh?

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây, và các tài liệu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức của công chức trong tổ chức công thông qua động lực phụng sự công, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia, và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra dự kiến gồm 200 công chức của Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh Các dữ liệu, thông số

sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.6 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, và hành vi công dân tổ chức của công chức tại

Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang làm việc tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 05 tháng, từ tháng 07 năm 2017 đến tháng 11 năm 2017 tập trung vào công chức các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của

Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thêm thực nghiệm về mối quan

hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức, động lực phụng sự công; động lực phụng sự công có mối quan hệ tích cực đến hành

vi công dân tổ chức

Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh tham khảo thêm trong quá trình quản lý đội ngũ công chức; đồng thời giúp cho việc sắp xếp công tác tổ chức, và quản trị đội ngũ công chức được hiệu quả hơn, hoạt động tốt hơn; tạo động lực phụng sự công cho đội ngũ công chức để họ có thể cống hiến hết mình, và có những hành vi công dân tổ chức trong tổ chức công, và trong cộng đồng

1.8 Cấu trúc luận văn

Luận văn này gồm 5 chương:

Chương 1: Mở đầu

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng, và phạm vi nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công hành vi công dân tổ chức; các nghiên cứu trước, và đưa ra giả thuyết

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo, và trình bày phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu Ngoài ra, Chương ba cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu thu thập được bao gồm: độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân

tố khám phá EFA, và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo, và kết quả hồi quy tuyến tính

để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa học thuật của nghiên cứu,

ý nghĩa trong thực tiễn của nghiên cứu trong hoạt động quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu Ngoài ra, Chương năm cũng đề xuất một số hàm ý chính sách và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ

CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC

Chương một đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu Trong chương hai

sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, và hành vi công dân tổ chức

Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu, và các giả thuyết cần kiểm định

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

2.1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức,

kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức công chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng”

và “mềm” Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận

và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989)

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp

vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong, và Taylor, 1999)

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy, và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động, và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004)

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013)

2.1.1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Armstrong, Michael, và Stephen Taylor, 2014)

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức (Mostafa, và cộng sự, 2015) Để đạt được các mục tiêu đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng

bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; và quan hệ lao động

Storey (1989), tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học Ông đề xuất bốn bình diện tạo thành của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, và (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động

2.1.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất bảy thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản, và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thuởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin, và kết quả tài chính trong tổ chức

Nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: (1) xác định công việc; (2) tuyển dụng; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) hoạch định nghề nghiệp, và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; và (7) đãi ngộ

về lương, thưởng

Theo nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có sáu thành phần: (1) triết lý về nguồn nhân lực; (2) tuyển chọn; (3) xã hội hoá; (4) đào tạo; (5) đánh giá và phần thưởng; và (6) quy tắc, mô tả công việc

Theo nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh, và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: (1) tuyển dụng; (2) tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) xã hội hoá; (4) thăng tiến nội bộ; (5) sự an toàn trong công việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) vai trò của nhân viên; (8) cam kết học tập; (9) trả công lao động; (10) quyền sở hữu của nhân viên; và (11) sự hoà hợp

2.1.2 Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công (Public Service Motivation - PSM) là sự sẵn sàng phụng sự với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người, và xã hội Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi, và hành động để đạt được kết quả phục vụ lợi ích công (Hondeghem, và Perry, 2008)

Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công (Pandey, và Stazyk, 2008; Perry, và Wise, 1990)

Động lực phụng sự công là một dạng nội động lực, làm tăng sự hài lòng của nhân viên và sự cam kết trong tổ chức, thúc đẩy việc hỗ trợ cải cách và hành vi công dân, và có ý nghĩa quan trọng về thành quả, và ý thức được thói quan liêu (Giauqueet, 2012; Pandey, và Scott, 2005; Pandeyet, 2008; Taylor, 2013)

Động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công (Perry, và Wise, 1990, tr.368) Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm động cơ duy lý khi người lao động tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; động cơ chuẩn tắc

là động cơ được xem là quan trọng nhất, và phổ biến nhất, bao gồm khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm, và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; và động cơ duy cảm là họ có động cơ vì nghĩ rằng: chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái (Perry, và Wise, 1990)

Động lực phụng sự công là sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi lợi ích chung, và sự sẵn lòng giúp đỡ người khác (Perry, và Wise, 1990)

Động lực là niềm tin, giá trị, và thái độ vượt xa lợi ích cá nhân, quan tâm của

tổ chức, liên quan đến sự quan tâm của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy các cá nhân hành động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007, tr.547)

Động lực phụng sự công là động lực phục vụ xã hội (prosocail motivation) được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh ở các cơ quan công và các nhiệm vụ của họ (Perry, Hondeghem, và Wise, 2010)

Động lực phụng sự công được đo lường trên bốn bình diện: Cuốn hút vào hoạch định chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý; cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc; đam mê nối kết với động cơ cảm xúc; và sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996)

2.1.3 Hành vi công dân tổ chức

2.1.3.1 Khái niệm hành vi công dân tổ chức

Năm 1983, thuật ngữ hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behaviour - OCB) lần đầu tiên xuất hiện trong nghiên cứu của Smith, Organ, và

Near “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents” trên tạp

chí Journal of Applied Psychology Trong số các khái niệm, các cách hiểu về hành

vi công dân tổ chức được đưa ra thì cách hiểu về hành vi công dân tổ chức của Organ (1988) được đánh giá là khá đầy đủ và chi tiết

Theo Organ (1988), hành vi công dân tổ chức được xác định là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận một cách trực tiếp, và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức

Theo Organ, và cộng sự (2006), hành vi công dân tổ chức có bảy loại hành vi sau: giúp đỡ; hành vi tuân thủ; hành vi cao thượng; phẩm hạnh nhân viên; trung thành; phát triển bản thân; và hành vi cá nhân khởi xướng

Hành vi công dân tổ chức chính là những hành vi tự nguyện của nhân viên vượt ngoài những vai trò của họ và góp phần nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức (Organ, 1997) Nhưng những hành vi tự nguyện này lại không được công nhận trong hệ thống lương thưởng chính thức của tổ chức (Banerjee, Chandrasekhar, Duflo, và Jackson, 2013)

Hành vi công dân tổ chức cũng có thể được hiểu là những hành vi không có trong thỏa thuận hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động (Robinson, và Morrison, 1995)

Theo nghiên cứu của Taylor (2013), khi nói đến hành vi công dân tổ chức, nhân viên khu vực công thường tham gia vào hai loại quan hệ trao đổi trong tổ chức của họ Thứ nhất, là trao đổi cá nhân với các đồng nghiệp và người giám sát công việc, và thứ hai, là trao đổi chung với tổ chức lớn hơn (Cole, Schaninger, và Harris 2002) Trên cơ sở này, mặc dù các khía cạnh khác nhau của OCB đã được xác định trong tài liệu (Organ, 1988; Podsakoff, và cộng sự, 2000), nghiên cứu này áp dụng khung OCBO-OCBI của Williams, và Anderson (1991) để phản ánh tốt hơn các hoạt động trong hành vi công dân tổ chức của của nhân viên khu vực công OCB-O trực tiếp mang lại lợi ích cho tổ chức rộng hơn (ví dụ: tuân thủ các quy tắc không chính thức để duy trì trật tự), trong khi OCB-I trực tiếp mang lại lợi cho các thành viên tổ chức cụ thể (ví dụ: giúp nhân viên mới), và kết quả là đóng góp vào tổ chức

Sự phân biệt OCB-O và OCB-I này cũng đã được áp dụng liên tục trong các nghiên cứu của nhiều nhóm nghiên cứu (xem Diefendorff, và cộng sự, 2002) Sử dụng phân tích các yếu tố thăm dò, phân tích đa chiều, và phân tích tổng hợp, Coleman, và Borman (2000), đã phân tích các dữ liệu tương tự được tạo ra thông qua việc phân loại 27 hành vi dân sự và kết quả của họ đã hỗ trợ phân loại của Williams, và Anderson (1991) Khía cạnh sự thể hiện cá nhân của công dân (hành vi mang lại lợi ích cho các thành viên khác trong tổ chức), bao gồm các khía cạnh của

cơ quan về vị tha, và lịch sự, và tương tự như OCB-I Khái niệm hoạt động tổ chức của tổ chức (hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức), bao gồm các khía cạnh về thể thao, đức hạnh của công dân, và sự tận tâm, và tương tự như OCB-O

2.1.3.2 Các khía cạnh của hành vi công dân tổ chức

Williams, và Anderson (1991), hai tác giả đã dựa vào mục đích của hành vi công dân tổ chức, mà chia hành vi công dân tổ chức thành hai khía cạnh, đó là: hành

vi công dân hướng vào tổ chức (Organization - Directed Citizenship Behaviors, ký

hiệu – OCB-O) và hành vi công dân hướng vào cá nhân (Individual - Directed Citizenship Behaviors, ký hiệu – OCB-I Theo Williams, và Anderson (1991), việc phân biệt OCB-O và OCB-I là rất quan trọng Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả cũng xác định hành vi công dân tổ chức gồm hai khía cạnh, OCB-O và OCB-I theo quan điểm của Williams, và Anderson (1991)

Hành vi công dân hướng vào cá nhân (Individual - Directed Citizenship Behaviors) đề cập đến những hành vi mang lại lợi ích trực tiếp cho một cá nhân cụ thể nào đó trong tổ chức, nhưng bằng cách này, nó lại gián tiếp góp phần mang lại lợi ích cho tổ chức (Williams, và Anderson, 1991) Podsakoff, và cộng sự (2000),

đã định nghĩa khía cạnh này như một hành vi giúp đỡ những thành viên khác trong

tổ chức, giải quyết những khó khăn trong công việc với tinh thần hoàn toàn tự nguyện

Hành vi công dân hướng vào tổ chức (Organization - Directed Citizenship Behaviors) đề cập đến những hành vi có lợi cho tổ chức nói chung, chẳng hạn như việc tuân thủ quy định của tổ chức ngay cả khi không có người giám sát, tham gia những hoạt động giúp nâng cao hình ảnh hay đưa ra những ý tưởng giúp phát triển

tổ chức (Williams, và Anderson, 1991)

2.2 Các nghiên cứu trước

Nishida (1997), đã tiến hành nghiên cứu nhằm tìm hiểu nguyên nhân và động

cơ dẫn đến hành vi công dân tổ chức trong doanh nghiệp Nhật Bản Nghiên cứu của ông sử dụng mô hình thang đo OCB của Organ, bảng câu hỏi của Podsakoff, Macenzie, Moorman, và Fetter (1990) để tiến hành phỏng vấn trực tiếp 71 người lao động và khảo sát bảng câu hỏi với 403 nguời lao động tại một số doanh nghiệp Nhật Bản Tác giả đã khẳng định mối quan hệ giữa thái độ của người lao động và OCB thông qua các kết luận sau:

- Nếu người lao động càng thỏa mãn trong công việc thì họ càng có xu hướng thúc đẩy các hành vi OCB

- Người lao động có ý thức gắn bó cao với tổ chức sẽ thực hiện nhiều hành vi OCB hơn so với những người ít gắn bó với tổ chức

- Người lao động có xu hướng thực hiện hành vi OCB khi họ nhận thấy sự công bằng trong cách đánh giá kết quả làm việc của cấp trên

Ngoài ra, Nishida còn tìm thấy sự khác biệt về giới tính, nữ giới thường thực hiện hành vi OCB nhiều hơn so với nam giới, nghĩa là lao động nữ sẵn sàng tuân thủ các nguyên tắc và quyết định của tổ chức hơn Về vị trí công việc, người nào có

vị trí càng cao thì càng tích cực thực hiện OCB Cũng như vậy, người lao động càng

có thâm niên làm việc thì họ càng có ý thức tự nguyện cống hiến cho các hoạt động của tổ chức hơn

Giauque, Anderfuhren-Biget, và Varone (2013), xác định tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM) đến động lực phụng sự công (PSM) Dựa trên cuộc điều tra của các công chức Liên bang Thụy Sĩ (khảo sát 3.131 công chức), nghiên cứu này cho thấy một số thực tiễn HRM có thể được coi là tiền đề của PSM

Sự công bằng, sự làm phong phú công việc, thẩm định, đánh giá nhân viên, và phát triển chuyên môn là những chính sách quản trị nhân sự có liên quan tích cực và đáng kể đối với động lực phụng sự công Hơn nữa, các kết quả này cho thấy các chính sách nhân sự là những dự đoán chắc chắn tác động tích cực đến động lực phụng sự công của công chức Nghiên cứu này mang lại những đóng góp quan trọng đối với các tài liệu hiện có về quản lý nhân sự, quan trọng nhất là đã làm nổi bật vai trò trung tâm của một số chính sách nhân sự trong sự phát triển, và hỗ trợ động lực phụng sự công Do thiếu các thông tin tiền đề động lực phụng sự công trước đây, nghiên cứu này chỉ ra một cách rõ ràng rằng động lực phụng sự công có thể được thúc đẩy bởi các kiểu qui tắc quản trị nhân sự, theo ý kiến của Hondeghem, Paarlber, và Perry (2008) Nghiên cứu này mang lại kết quả tương đồng với các nghiên cứu trước đó Điều này khẳng định rằng các chính sách quản trị nhân sự có sử dụng những động lực bên trong, thực chất là những yếu tố dự báo

quan trọng về động lực làm việc của nhân viên trong các tổ chức công Hơn thế nữa,

họ đóng góp vào việc hỗ trợ động lực phụng sự công

Kim (2006), cho rằng các nhân viên khu vực công nếu có sự cam kết cao với

tổ chức, và động lực phụng sự công cao có thể có ý định mạnh mẽ để giúp đỡ người khác, và làm việc cho tổ chức một cách sẵn sàng và tận tâm.Nghiên cứu này là một phần của một dự án nghiên cứu lớn hơn (Park, và cộng sự, 2001) Để tăng tính hợp

lệ của bên ngoài, những người tham gia gồm: 2.000 nhân viên chính thức làm việc toàn thời gian tại 09 cơ quan trung ương, 05 cơ quan chính phủ cấp Tỉnh, và 26 cơ quan chính quyền địa phương cấp dưới tại Hàn Quốc, đã được khảo sát và hoàn thành trong giờ làm việc vào năm 2001; 1.739 phiếu khảo sát đã được trả lại, mang lại tỷ lệ trả lời là 87% Để tạo một tệp dữ liệu để phân tích thống kê, 155 trường hợp

bị thiếu dữ liệu cho bất kỳ chỉ tiêu nào đã bị xóa, và cuối cùng tổng số 1.584 trường hợp được giữ lại

Trong nghiên cứu này của Kim, ông đã giả thiết rằng động lực phụng sự công, sự hài lòng trong công việc, và cam kết với tổ chức từng giải thích sự khác biệt duy nhất trong OCB Tất cả ba biến số được phân tích để xác định các ảnh hưởng tương đối của chúng tới OCB Kết quả cho thấy rằng sự tác động của động lực phụng sự công, và cam kết với tổ chức đến hành vi công dân tổ chức, và cho thấy động lực phụng sự công đã trở thành một nhân tố tiền đề quan trọng cho OCB trong khu vực công của Hàn Quốc Nó góp phần nâng cao tính ứng dụng và ý nghĩa của khái niệm OCB trên các nền văn hoá khác nhau Trong bốn khía cạnh được xác định bởi Hofstede (1991), chủ nghĩa tập thể và nữ tính có thể hữu ích để giải thích OCB của công chức Hàn Quốc (Kim, 2005) Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra xem các thành phần riêng biệt của OCB, chẳng hạn như vị tha và sự tuân thủ tổng quát, được thể hiện trong bối cảnh của Hàn Quốc, và động lực phụng sự công là một tiền đề của OCB của công chức Hàn Quốc Kết quả phân tích thống kê cho thấy hai khía cạnh khác biệt của OCB trong bối cảnh của Hàn Quốc, và cho thấy bằng chứng về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và OCB Kết quả của

nghiên cứu này cho thấy các nhân viên trong các tổ chức công ở Hàn Quốc có động lực phụng sự công cao có xu hướng liên quan đến hoạt động của OCB so với những

cá nhân có động lực phụng sự công thấp

2.3 Lập luận giả thuyết

2.3.1 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức

Một loạt các nghiên cứu đã xem xét cách thực hành HRM đơn lẻ như lựa chọn, đào tạo hay quản trị hiệu quả hoạt động ảnh hưởng đến hành vi của từng cá nhân (xem Wright, và Boswell, 2002; Boselie, Dietz, và Boon, 2005), gần đây các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và các chiến lược của tổ chức cần được xem xét một cách toàn diện hơn, tác động đến các hành

vi cá nhân để đánh giá tác động đó đối với kết quả của nhân viên (Gould-Williams,

và Mohamed, 2010; Snape, và Redman, 2010)

Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp một khuôn khổ giải thích để làm rõ cách nhận thức của nhân viên về các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được liên kết với OCB Lý thuyết trao đổi xã hội được dựa trên các tiêu chuẩn về tương hỗ trong các mối quan hệ xã hội Các nhà nghiên cứu lập luận rằng những nhân viên nhận được những lợi ích về kinh tế hay xã hội, cảm xúc từ tổ chức của họ cảm thấy bắt buộc phải trả công bằng hiện vật (Blau, 1964; Eisenberger, và cộng sự, 1986; Rhoades,

và Eisenberger, 2002) HRMP của một tổ chức có thể được xem như là tín hiệu ý định đầu tư lâu dài trong nhân viên để đáp ứng với hành vi, vai trò tùy ý trong tổ chức (Sun, Aryee, và Law, 2007; Shaw, Dineen, Fang, và Vellella, 2009; Gong, Chang, và Cheung, 2010) Theo Hannah, và Iverson (2002, tr 339), ghi nhận: “Các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được nhìn nhận bởi nhân viên như là một cam kết

cá nhân hóa của họ bởi tổ chức sau đó đã được nhân viên phản hồi với tổ chức thông qua thái độ và hành vi tích cực” Trọng tâm của mối quan hệ trao đổi trong tổ chức, các nhà nghiên cứu cho rằng nhân viên có nhận thức tích cực về thực tiễn HRM thể hiện nhiều OCB hơn và ít có khả năng rời khỏi tổ chức của họ hơn

Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận thức được HRMP như là dấu hiệu đầu tư của tổ chức, họ có thể phản ứng lại với thái độ tích cực (cam kết và hành vi có ý nghĩa), và có những hành vi công dân tổ chức Cam kết có ý nghĩa đề cập đến sự gắn bó tình cảm của nhân viên với tổ chức và nó đại diện cho một trong

ba khía cạnh cam kết của tổ chức (Allen, và Meyer, 1990) Nhân viên có lòng tự trọng và gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức của họ vì họ mong muốn, chứ không phải vì họ phải tiếp tục gắn bó, hoặc cảm thấy họ phải tuân theo Những người lao động chân thành cam kết với tổ chức sẽ có “cảm giác tự hào khi trở thành thành viên của tổ chức” (Kehoe và Wright, 2013, tr 371) Khi nhân viên nhận thấy HRMP là tín hiệu cho một môi trường làm việc hỗ trợ, họ sẽ cảm thấy động lực làm việc hướng tới các mục tiêu của tổ chức và do đó phát triển một ý tưởng có ý nghĩa trong mối quan hệ với tổ chức Nói cách khác, nếu tổ chức cam kết với họ, họ sẽ cam kết với tổ chức (Shore, và cộng sự, 2006) Tương tự như vậy, từ quan điểm lý thuyết quá trình, khi môi trường làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa nhân viên thông qua làm việc theo nhóm, đào tạo và giao tiếp hiệu quả, các tương tác xã hội sẽ tạo

cơ hội cho việc kết nối nhân viên và tăng cường thái độ, và hành vi cam kết với tổ chức (Perry, 2000)

Trên cơ sở lý thuyết trao đổi xã hội, Kehoe, và Wright (2013), đã gợi ý rằng

sẽ không đủ để cam kết của người lao động chỉ có thể “cân bằng được” với những khoản đầu tư cao của tổ chức trong HRMP Theo đó, nhân viên có thể cảm thấy bị buộc phải đóng góp thêm Theo Kehoe và Wright, 2013, tr 372, bằng cách hiển thị các hành vi tích cực liên quan đến công việc, chẳng hạn như OCBs OCB được định nghĩa là “những hành vi cá nhân tùy ý, không trực tiếp, hoặc rõ ràng được thừa nhận bởi hệ thống khen thưởng chính thức, và trong tổng thể thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức” (Organ, 1988, tr.4) Như vậy, hành vi công dân tổ chức vượt

xa hoạt động của nhiệm vụ bằng cách bắt các hoạt động không được xác định theo hợp đồng, và do đó mô phỏng các hành vi có liên quan đến trao đổi xã hội tích cực Các nghiên cứu khu vực công của Gould-Williams (2007), Boselie (2010), Gould-

Williams, và cộng sự (2014), và Messersmith, và cộng sự (2011), đã ủng hộ những tuyên bố này Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết đầu tiên sau đây:

H1: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức của công chức

2.3.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực phụng sự công

Trong các tổ chức công, một kết quả bổ sung của mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và trao đổi xã hội là động lực phụng sự công Trước khi thảo luận về mối quan hệ này, các nhà nghiên cứu đã định nghĩa và chứng minh làm thế nào PSM có mối quan hệ với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực PSM được định nghĩa là khuynh hướng của một người để đáp ứng với các động cơ chủ yếu hoặc rõ ràng trong các tổ chức công (Perry, và Wise 1990) Nó cũng đề cập đến các niềm tin, giá trị, và thái độ vượt xa sự quan tâm của bản thân vào tổ chức, và động viên cá nhân tham gia vào các hành vi có lợi ích cho cộng đồng, hoặc cho xã hội nói chung (Vandenabeele, 2007) Những giá trị tương tự được đóng khung trong các nhiệm vụ của nhiều tổ chức công Do đó, PSM có thể được xem như là một giá trị xã hội khuyến khích công chức tham gia vào các hành vi có lợi cho xã hội

Liên quan đến mối quan hệ của HRM và PSM, các nhà nghiên cứu đã đề cập đến lý thuyết quá trình (Perry, 2000) Theo Perry, bối cảnh xã hội học (giáo dục của một cá nhân, tôn giáo, và sự chăm sóc của gia đình) ảnh hưởng đến mức độ mà một

cá nhân mang trong mình đó là động lực phụng sự công Do đó, các yếu tố về mặt kinh tế, xã hội hình thành PSM của một cá nhân trước khi họ vào tổ chức Ngược lại, cam kết gắn bó và OCBs (cùng với các kết quả của nhân viên khác) được hình thành và phát triển trong bối cảnh công việc Vì vậy, kết quả của nhân viên chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi một nhân viên khác được tuyển dụng vào tổ chức, trong khi PSM đã được rõ ràng trước khi họ vào tổ chức Tuy nhiên, lý thuyết quá trình

dự đoán rằng cùng một môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả của công chức cũng có thể làm ảnh hưởng đến PSM của công chức

PSM được khái niệm hóa như là một biến tương đối ổn định, thay đổi chậm theo thời gian (Wright, và Grant, 2010) Mặc dù, có bằng chứng hạn chế về việc liệu PSM có được coi là trạng thái giống nhau nhưng có vẻ như giá trị PSM ổn định hơn kết quả của nhân viên (phản ứng thái độ và hành vi như sự hài lòng trong công việc và OCBs) thay đổi hàng ngày tùy thuộc vào kinh nghiệm làm việc của nhân viên PSM là một giá trị cá nhân bền vững hơn liên quan đến phúc lợi của người khác Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng PSM của nhân viên không phải là không bị ảnh hưởng bởi sự quản lý của người khác, và do đó, có những đặc điểm giống nhau (xem Belle, 2013; Grant, 2007)

Từ góc độ lý thuyết trao đổi xã hội, các nhà nghiên cứu đã dự kiến rằng nhân viên sẽ đầu tư cho các HRMP bằng cách trở nên thông cảm hơn đối với sứ mệnh của tổ chức, và mong muốn tổ chức thành công hơn, như đã thấy trong PSM gia tăng Nói cách khác, các nhà nghiên cứu đã đề xuất rằng đầu tư vào HRMP sẽ dẫn đến sứ mệnh của tổ chức để phục vụ công chúng trở nên nổi bật hơn đối với công chức khi họ gia tăng động lực phụng sự công

Tương tự như vậy, từ quan điểm lý thuyết quy trình, môi trường làm việc sẽ làm cho PSM của nhân viên tăng lên thông qua HRMP trong các chương trình đào tạo và phát triển sẽ không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, do đó nâng cao nhận thức về sự tự tin; cung cấp cho các tổ chức cơ hội để củng cố những giá trị nhân viên mong muốn, củng cố thái độ và hành vi Các hệ thống truyền thông hiệu quả có thể củng cố tầm quan trọng của vai trò làm việc của nhân viên, hướng dẫn và phản hồi khi họ cố gắng đạt được mục tiêu của tổ chức Môi trường việc làm và giao tiếp nội bộ sẽ giúp duy trì các công chức được đào tạo có các giá trị, thái độ, và hành vi phù hợp với sứ mệnh của tổ chức để phục vụ cộng đồng Mặc dù các nhà nghiên cứu đã thảo luận về tiềm năng của các HRMP để gây ra PSM cao hơn (Giauque, Anderfuhren-Biget, và Varone, 2013; Vandenabeele, 2011); Gould-Williams, và cộng sự, 2014) cung cấp bằng

chứng cho một hợp phần của PSM, và nghĩa vụ công dân Điều này giúp chúng tôi đưa ra giả thuyết thứ hai sau đây:

H2: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực đến động lực phụng

sự công của công chức

2.3.3 Tác động của động lực phụng sự công đến hành vi công dân tổ chức

Công chức đặt giá trị cao hơn vào việc giúp đỡ người khác và thực hiện công việc xứng đáng với xã hội Crewson (1997), đã nhận thấy rằng công chức đánh giá một cảm giác hoàn thành và thực hiện những công việc hữu ích cho xã hội, và cho người khác như những đặc điểm công việc quan trọng hơn so với nhân viên khu vực

tư nhân Naff, và Crum (1999), đã tìm ra mối quan hệ đáng kể giữa động lực phụng

sự công và sự hài lòng trong công việc của nhân viên liên bang, hiệu suất, ý định ở lại chính phủ và hỗ trợ cho các nỗ lực tái thiết của chính phủ Houston (2000), cho thấy động lực phụng sự công đã tồn tại, và công chức có xu hướng đặt giá trị cao hơn vào phần thưởng nội tại của công việc là điều quan trọng và mang lại cảm giác hoàn thành công việc Động lực phụng sự công là một yếu tố dự báo quan trọng khiêm tốn về thành tích tổ chức trong việc thử nghiệm một mô hình toàn diện (Brewer, và Selden, 2000) Houston (2006), phát hiện ra rằng, sử dụng dữ liệu từ Cuộc khảo sát xã hội chung năm 2002, công chức có nhiều khả năng tình nguyện để làm từ thiện và hiến máu hơn là nhân viên khu vực tư nhân, và động lực phụng sự công là nổi bật hơn trong các tổ chức công

Động lực phụng sự công gắn liền với người công chức Chúng ta có thể giả định rằng các công chức có mức độ động lực phụng sự công cao nhất bị thu hút bởi

lý tưởng của dịch vụ công, và họ cam kết với lợi ích công cộng, và được đặc trưng bởi một đạo đức được xây dựng trên lòng từ thiện, cuộc sống phục vụ người khác,

và mong muốn ảnh hưởng đến cộng đồng, xã hội Họ muốn đạt được các mục tiêu chính sách, và nâng cao lợi ích công cộng, giúp đỡ người khác trong tổ chức công

và công dân, tự nguyện nhận trách nhiệm, và tham gia vào các hành vi có tính xã

hội Vì vậy, có thể giả định rằng động cơ dịch vụ công sẽ có quan hệ tích cực với OCB Trên cơ sở lý thuyết nêu trên, chúng tôi đề xuất giả thuyết thứ ba sau đây:

H3: Động lực phụng sự công tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức của công chức

Từ các giả thuyết trên, chúng tôi đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bày được các vấn đề lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, và hành vi công dân tổ chức Dựa trên các nghiên cứu trước đây của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, và các giả thuyết nghiên cứu Xác định được tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức (H1); và đến động lực phụng sự công (H2), và tác động của động lực phụng sự công đến hành vi công dân tổ chức (H3)

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu

H1a (+)

H3b (+)

H1b (+)

Động lực phụng sự công

Public service motivation

Organization - Directed citizenship behaviors

Hành vi công dân tổ chức hướng vào cá nhân

Individual - Directed citizenship

behaviors

Hành vi công dân tổ chức Organizational citizenship behaviour

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 tác giả sẽ trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo cho các biến, và phương pháp phân tích dữ liệu để xây dựng, và đánh giá sơ bộ thang đo đo lường các khác niệm nghiên cứu

3.1 Nguồn thông tin

3.1.1 Thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp được lấy từ tài liệu nội bộ của UBND huyện Nhà Bè; tài liệu tham khảo và những nghiên cứu trước của các tác giả nước ngoài về Hành vi công dân tổ chức; sách phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh của Nguyễn Đình Thọ; sách phân tích số liệu với SPSS của Hoàng Trọng

3.1.2 Thông tin sơ cấp

3.1.2.1 Nhu cầu thông tin

Thông tin sơ cấp được thu thập nhằm:

- Hiệu chỉnh thang đo Hành vi công dân tổ chức

- Kiểm định các giả thuyết đặt ra trong mô hình nghiên cứu

- Xác định mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi công dân tổ chức của công chức

3.1.2.2 Nguồn thông tin

Thông tin được thu thập từ việc phỏng vấn trực tiếp và thông qua internet; nhân viên tại các phòng, ban, đơn vị thuộc UBND huyện Nhà Bè

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ, và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ các cán bộ, công chức tại

Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất, thuận tiện Công cụ hệ