Hoàn thiện các chính sách nhân sự tại VNPT vinaphone khánh hòa đến năm 2020

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” là công trình do chính bản

thân tôi nghiên cứu

Tôi xin cam đoan các số liệu nêu trong luận văn là trung thực Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ tài liệu nào

Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017

Học viên cao học

Lê Hoài An

Sau cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình đã hết lòng quan tâm

và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi để hoàn thành chương trình thạc sỹ

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và các bạn

Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017

Học viên cao học

Lê Hoài An

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN .iv

MỤC LỤC .v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Nhân sự và quản trị nhân sự trong tổ chức 11

1.1.1 Khái niệm về Nhân sự 11

1.1.2 Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự 11

1.1.3 Các học thuyết liên quan đến quản trị và các chính sách nhân sự 12

1.2 Các chính sách nhân sự của một tổ chức 15

1.2.1 Hoạch định nhân sự 15

1.2.2 Tuyển dụng nhân sự 15

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.4 Bố trí, sử dụng nhân sự 19

1.2.5 Đánh giá nhân sự 19

1.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách nhân sự 27

1.3.1 Các nhân tố khách quan 27

1.3.2 Các yếu tố chủ quan 28

1.3.3 Xây dựng chính sách nhân sự trong công ty 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA 31

2.1 Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Khánh Hòa 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Khánh Hòa 32 2.1.3 Thực trạng dịch vụ di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Khánh Hòa 33

2.1.4 Dịch vụ mạng di động Vinaphone 35

2.2 Thực trạng quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa 36

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 36

2.2.2 Công tác phân tích công việc 41

2.2.3 Hoạch định các chính sách nhân sự 41

2.2.4 Chính sách tuyển dụng nhân sự 42

2.2.5 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.3 Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa 53

2.4 Đánh giá chung về quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa 62

2.4.1 Những kết quả đạt được 62

2.4.2 Những hạn chế trong các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa 64

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa .67

3.2 Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý 74

3.3 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động 74

3.4 Xây dựng và phát triển văn hóa tạo quan hệ tốt trong nội bộ (cấp trên – cấp dưới, đồng nghiệp) .75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 34

Bảng 2.2: Thống kê nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 38

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 39

Bảng 2.5: Nhân viên được cử đi đào tạo năm (2014-2016) 45

Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của VNPT Vinaphone Khánh Hòa (2014-2016) 46

Bảng 2.7: Trách nhiệm công tác của người lao động sau khi đào tạo 47

Bảng 2.8: Các thang đo ý kiến khảo sát 54

Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá về Chính sách thu hút, tuyển dụng 56

Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá về chính sách bố trí, sử dụng lao động 57

Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá về chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên của VNPT Vinaphone Khánh Hòa 63

Bảng 2.12: Ý kiến về chính sách đánh giá thành tích của nhân viên 58

Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 59

Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá về Môi trường làm việc 60

Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá về Chính sách tiền lương 60

Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá về Chính sách phúc lợi 61

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên 20 Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 68

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

- Tính cấp thiết của đề tài: Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng 3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm bán/1000 dân Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng 88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713

thuê bao, di động trả trước: 250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016)

Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên tục về công nghệ Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như Viettel, Mobifone, FPT, nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách, quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …) đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình

- Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là Nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân để từ đó kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020

- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa

Nghiên cứu định tính (tham khảo các nghiên cứu trước, thảo luận nhóm, lấy ý kiến chuyên gia…) và định lượng (phân tích dữ liệu,…) Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính Nghiên cứu các nghiên cứu trước, Thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung mô hình thang đo đánh giá của nhân viên đối với công tác quản trị nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa, xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ; Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật bút vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm thống kê, đánh giá

- Kết quả nghiên cứu: Tác giả đã thực hiện khảo sát, phân tích và đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về các yếu tố như đánh giá về chính sách tuyển dụng, chính sách bố trí và sử dụng lao động, chính sách về thăng tiến

và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc v.v Từ

đó, đề tài đưa ra kiến nghị các nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa

Từ khóa: VNPT, vinaphone

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đặc điểm của ngành viễn thông

- Viễn thông là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng

Với tiến bộ vệ mọi phương diện, công nghệ thông tin/internet và viễn thông không tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới mà còn “thu nhỏ” quả đất, xoá

đi cách biệt về biên giới và thay đổi nếp sống, cách suy nghĩ cũng như cách làm việc

và giải trí của xã hội, nó làm tăng tính cạnh trang và sự minh bạch của nền kinh tế giúp cho quá trình trao đổi hàng hoá dịch vụ diễn ra một cách nhanh chóng, thuận lợi và hiệu quả hơn

Những thay đổi của công nghệ viễn thông thế giới: Công nghệ viễn thông hiện nay đã tiến bộ vượt bậc trong hai lĩnh vực là công nghệ băng rộng (FTTx) và di động

và một số công nghệ khác nữa So với trước đây chưa có công nghệ băng rộng việc truy cập internet mất rất nhiều thời gian, hiện nay việc truy cập Internet đã tiết kiệm thời gian rất nhiều so với trước đây

Điện thoại di động: Số lượng điện thoại di động áp dụng công nghệ mới trên thế giới có xu hướng sử dụng rất nhiều Theo dự báo của các nhà nghiên cứu thì trong tương lai nó sẽ trở thành phương tiện chính để truy cập internet và thực hiện các dịch

vụ thương mại điện tử cho người sử dụng

Đó là một số xu hướng phát triển của thế giới, còn ở Việt Nam thì viễn thông thay đổi một cách nhanh chóng bắt đầu từ năm 1994 khi mạng điện thoại di động đầu tiên bắt đầu đi vào hoạt động và khai thác cho đến nay thì thị trường điện thoại di động

đã phát triển một cách nhanh chóng Năm 2004 được coi là năm bùng nổ của thị trường điện thoại di động

- Môi trường kinh doanh của ngành Viễn thông đang chuyển dần từ độc quyền sang cạnh tranh

Viễn thông không chỉ đáp ứng nhu cầu giao tiếp hàng ngày của con người mà nó còn cung cấp các mối liên hệ thị trường giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa nhà sản xuất với nhà sản xuất, giữa nhà sản xuất với các tổ chức xã hội… Từ đó góp phần tiết kiệm chi phí, thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế …Hòa

chung với trào lưu tự do hóa, năm 1995 viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi từ nền kinh tế độc quyền nhà nước sang cạnh tranh theo hướng thị trường Trước năm 1995, toàn bộ các dịch vụ viễn thông đều do Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT ngày nay) cung cấp Đến nay, thị trường Viễn thông Việt Nam đã có

6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, 14 doanh nghiệp được phép cung cấp hạ tầng mạng và 92 doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ Internet (VNPT Việt Nam, 2016)

Việc tăng trưởng mạnh về số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông làm tăng tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường Trên thị trường Việt Nam hiện nay việc thoái vốn, sáp nhập, hoặc tái cơ cấu mô hình kinh doanh của các nhà mạng di động đã xuất hiện Cuối tháng 3-2012, EVN Telecom đã chính thức sáp nhập vào Viettel, điều này đồng nghĩa với thương hiệu EVN Telecom không còn trên thị trường Tháng 9/2012, VimpelCom, đối tác nước ngoài chính trong liên doanh Gtel Mobile cũng chính thức rút thương hiệu Beeline khỏi thị trường Việt Nam sau khi bán toàn bộ 49% cổ phần trong liên doanh Gtel Mobile cho Công ty TNHH nhà nước một thành viên Truyền dẫn và dịch vụ hạ tầng (Gtel), đưa Gtel Mobile trở thành công ty 100% vốn trong nước Thương hiệu Beeline được thay thế bằng thương hiệu Gmobile S-Fone tái cấu trúc doanh nghiệp, chuyển đổi từ mô hình hợp tác kinh doanh (BCC) sang

mô hình công ty liên doanh Mobifone chính thức tách ra khỏi VNPT vào tháng 6 năm

2014 Như vậy, đến nay trên thị trường chỉ còn lại sáu mạng di động đang hoạt động là Viettel, VinaPhone, MobiFone, Vietnamobile, Gmobile và S-Fone Trong giai đoạn này thị trường thông tin di động đang đi vào xu thế bão hòa về số lượng khách hàng và sản phẩm dịch vụ (các mạng điện thoại di động có các sản phẩm dịch vụ gần như tương tự nhau về chất lượng và giá cước) (VNPT Việt Nam, 2016)

Sau khi xuất hiện những thất thoát nghiêm trọng tại nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước từ đầu năm 2009, Đảng Cộng sản Việt Nam đã gia tăng đáng kể mối quan tâm tới các chính sách phục hồi kinh tế, nhằm kiểm soát chặt chẽ hơn tài sản nhà nước đầu

tư vào khu vực doanh nghiệp Từ giữa năm 2011 mối quan tâm tới tái cơ cấu tập đoàn

và DNNN tăng dần Ngày 10/10/2011, phát biểu bế mạc Hội nghị Trung ương Đảng lần thứ 3 khóa XI, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng thông báo chủ trương tái cơ cấu toàn diện nền kinh tế, trong đó có nội dung “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế”

Từ cuối năm 2012, Chính phủ đã ban hành nhiều nghị định thực hiện chính sách tái cơ cấu tập đoàn và DNNN Trong số đó phải kể tới Nghị định số 99/2012/NĐ-

CP ngày 15/11/2012 về phân công, phân cấp thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa

vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với DNNN và Nhà nước đầu tư vốn vào doanh nghiệp; Nghị định số 61/2013/NĐ-CP ngày 25/6/2013 của Chính phủ về quy chế giám sát tài chính và đánh giá kết quả hoạt động và công khai thông tin tài chính đối với DNNN do Nhà nước làm chủ sở hữu và doanh nghiệp có vốn nhà nước; Nghị định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 của Chính Phủ về đầu tư vốn nhà nước vào doanh nghiệp và quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ

Dưới sự chỉ đạo của Chính phủ và các cơ quan chủ quản, các tập đoàn, tổng công ty tự xây dựng Đề án tái cơ cấu của đơn vị mình với mục tiêu phân bố lại các nguồn lực, nâng cao hiệu lực quản trị nội bộ theo hướng, một là tập trung chuyên môn hoá, phân công phối hợp và bổ sung trong nội bộ tập đoàn, tổng công ty; tránh đầu tư dàn trải, phân tán và cạnh tranh nhau trong nội bộ từng tập đoàn, tổng công ty; hai là đánh giá và phân bổ lại các dự án đầu tư của tập đoàn và DNNN; ba là đánh giá, tập hợp và phân loại nợ của công ty thành viên và toàn bộ tập đoàn, tổng công ty; xử lý các khoản nợ quá hạn, không có khả năng thanh toán theo các hình thức thích hợp; giải thể hoặc phá sản doanh nghiệp thành viên khi cần thiết

Trong bối cảnh đó, Tập đoàn VNPT không phải là ngoại lệ, theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), cơ cấu của VNPT sau khi tái cơ cấu có Tổng công ty hạ tầng mạng (VNPT Net) hạch toán phụ thuộc và 2 Tổng công ty hạch toán độc lập là Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) và Công ty TNHH MTV Truyền thông (VNPT Media)

VNPT Khánh Hòa là đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT, sau khi thực hiện tái

cơ cấu sẽ tách thành hai khối kỹ thuật – kinh doanh riêng biệt Khối kinh doanh được chuyển về trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông, làm nhiệm vụ tổ chức kinh doanh tất cả các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng 3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm bán/1000 dân Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng

88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713 thuê bao, di động trả trước:

250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016)

Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên tục về công nghệ Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như Viettel, Mobifone, FPT, nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách, quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …) đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Câu hỏi nghiên cứu

- VNPT Vinaphone Khánh Hòa đang gặp những thuận lợi hay khó khăn gì trong các chính sách sử dụng nguồn nhân lực ? Nguyên nhân cơ bản của những khó khăn này ?

- Nhóm giải pháp chủ yếu nào cần được lựa chọn thực hiện nhằm hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa phù hợp với mục tiêu đặt ra trong giai đoạn tới ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa

ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, từ đó đề ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự tại đơn

vị đến năm 2020

Việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa được thực hiện trong quý 3/2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập nguồn dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm:

- Nguồn thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình; sách chuyên ngành; các báo cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý liên quan Các số liệu về ngành được thu thập từ

Bộ TTTT, Sở TTTT Khánh Hòa, Sở LĐTBXH Khánh Hòa, Tập đoàn VNPT, VNPT Khánh Hòa,

- Nguồn thông tin sơ cấp

Thông tin sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn các cán bộ công nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về thực trạng các chính sách nhân sự của đơn vị

Tác giả dựa trên cơ sở nguồn tham khảo bao gồm các công trình nghiên cứu liên quan, sách giáo khoa, ý kiến của giáo viên hướng dẫn để thiết kế bản câu hỏi; phỏng vấn, thảo luận nhóm với các chuyên gia để hiệu chỉnh bản câu hỏi trước khi triển khai khảo sát Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện cho từng bộ phận tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả được xử lý từ phần mềm SPSS

Luận văn sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

6.1 Về mặt lý luận

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự nói chung trong tổ chức

và trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin nói riêng

Tổng kết các kinh nghiệm về các chính sách nhân sự làm bài học cho các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực Viễn thông – công nghệ thông tin

6.2 Về mặt thực tiễn

Luận văn có những đóng góp sau đây:

- Phác họa bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại VNPT Khánh Hòa;

- Giúp các nhà quản trị nhận diện những mặt còn hạn chế, tồn tại của các chính sách nhân sự, qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực

- Là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa thực hiện các biện pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự nhằm phát triển nguồn nhân lực

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

7.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Ở nước ngoài, đã có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về các chính sách nhân sự mang lại các tác động quan trọng như sự hài lòng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York (1946),

áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên: Công việc thú vị; Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; Sự tự chủ trong công việc; Công việc lâu dài; Lương cao; Sự thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên;Sự hỗ trợ của cấp trên

Trong nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment”,

Mowday và cộng sự (1979), đã xác định được 3 thành tố của sức mạnh của sự đồng

nhất OC (identification): (1) tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn

Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index) Các

mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc

Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey and Company cũng

đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1) môi trường làm việc, (2) lương bổng hậu hĩnh, (3) cơ hội thăng tiến, (4) văn hóa tổ chức, (5) ý thức sở hữu, (6) giờ giấc làm việc linh động, (7) mối quan hệ với cấp trên, (8) sự cân bằng trong cuộc sống và công việc

Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo” Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003), đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong việc phát triển nguồn lực con người cho tổ chức, doanh nghiệp

“Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential) – William J.Rothwell Cuốn sách đưa người đọc trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc Đây là cuốn sách rất

cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách thu hút, nuôi dưỡng và giữ người hiệu quả nhất

7.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của nhân viên như:

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp Kết quả cho thấy mức gắn bó chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm việc, (4) thu nhập Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó của nhân viên là môi trường không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến mức gắn

bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến

Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005) Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến) Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:

- Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài

Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên

dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác

- Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp

- Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động

đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn

Đề tài luận án tiến sỹ “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội năm 2009 Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung

Lê Thị Hồng Dự (2010), ‘’Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Âu Lạc - Quảng Ninh đến năm 2015’’, Luận văn cao học, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Nghiên cứu xác định các nguyên nhân chủ yếu, từ đó đề ra các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty: Tăng cường chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo, quản lý; xây dựng, phát triển chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả; hoàn thiện chính sách thù lao lao động; xây dựng chính sách đào tạo; thực hiện đồng bộ các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Luận văn thạc sỹ của tác giả Dương Đại Lâm “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông bắc giang” (2012), trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, đã kết luận như sau: Viễn thông Bắc Giang cần có những kế hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, sắp xếp lao động phù hợp với nguồn lực hiện có và tạo động lực cho người lao động bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài

Các công trình nghiên cứu trên, về cơ bản, đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ được

cơ sở lý luận và thực tiễn về các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp, tổ chức Tuy nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu khoa học nào đề cập đến các chính

sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa

8 Kết cấu luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa Chương 3: Hoàn thiện các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa

đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân sự và quản trị nhân sự trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm về Nhân sự

Khái niệm Nhân sự được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, theo PGS.Trần Kim Dung (1980) thì “Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá

nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân sự trong tổ chức có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” Do đó công tác quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn

nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh

1.1.2 Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nhân sự Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể

có liên quan đến quản lý nguồn lực con người Tóm lại, khái niệm chung nhất của

quản trị nhân sự được hiểu như sau: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng

cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Xuân Cầu,

Mai Quốc Chánh, 2008)

Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Thứ nhất: Quản trị nhân sự giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách

là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các

khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: Quản trị nhân sự tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba: Quản trị nhân sự thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức, quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh (Trần Kim Dung, 2007)

1.1.3 Các học thuyết liên quan đến quản trị và các chính sách nhân sự

- Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông:

+ Trường phái “Đức trị”

Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm

Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức chính danh Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “Sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”

Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á

Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong các chính sách nhân sự của nhiều doanh nghiệp

- Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:

+ Học thuyết X

Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm:

Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người

Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị

+ Học thuyết Y

Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết

Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…

+ Học thuyết Z

Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản

lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên; Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải

có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích cực của mọi người…; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình; Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới; Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu; Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ; Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan

hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực (Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, 2011)

Hoạch định nhu cầu nhân sự một cách cụ thể bao gồm:

- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Mục đích của hoạch định nhân sự:

- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó

- Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

- Tăng năng suất của tổ chức

Rõ ràng, hoạch định nhân sự giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân sự giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản con người mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nhân sự không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

1.2.2 Tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao thì trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Chất lượng quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thị trường lao động

có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Công ty, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn

là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Như vậy, tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc và nhân viên phải có tính cách, phẩm chất đạo đức, thói quen, phù hợp với phong cách của doanh nghiệp

Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng doanh nghiệp phải tuyển chọn cả hai nguồn ứng viên: nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp là có số đông, là nguồn chủ yếu để tuyển chọn, năng lực và phẩm chất cá nhân đã được doanh nghiệp biết vì đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc, nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm các thức để đạt mục tiêu Tạo không khí thi đua trong toàn thể doanh nghiệp về mặt phấn đấu để có cơ hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất

Tuy nhiên khi tuyển chọn từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn Có tình trạng

rập khuôn, tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không có nhân tố mới, kinh nghiệm mới Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu điểm: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo trong công việc Thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả… Nhưng lại thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải phụ thuộc vào khoá đào tạo của trường Gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào

Tóm lại, tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt khâu tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức là có sức khỏe, trình

độ, năng lực, phẩm chất đạo đức phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn, phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp và đất nước

Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công nghệ số ngày nay, do đó cần tập trung đầu tư cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, kiểm soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu của xã hội Muốn làm được việc này cần có cơ chế phối hợp giữa các bên giữa nhà trường - nhà nước - doanh nghiệp, gia đình và cá nhân người lao động Hiện nay vẫn còn thiếu cơ chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu đồng bộ Vì vậy, Nhà nước cần có cơ chế cụ thể ràng buộc trách nhiệm của các bên xây dựng xã

hội học tập, học suốt đời Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ

loại hình tổ chức nào Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên

là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích Hơn nữa, thời đại ngày nay mà nhịp sống luôn thay đổi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp

sự thay đổi không ngừng của xã hội

Đào tạo người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với sự phát triển kinh

tế, xã hội cuả một quốc gia và khẳng định cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên trở thành một trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu từ vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó cũng là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầy kinh nghiệm của Mỹ, Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Đối với các doanh nghiệp thì đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết Được trang bị những chuyên môn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Doanh nghiệp thường áp dụng hình thức đào tạo tại doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp

Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc

Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: cho người đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác (Nguyễn Tiệp, 2005)

1.2.4 Bố trí, sử dụng nhân sự

Sử dụng nhân lực là quá trình kết hợp sức lao động với tư liệu lao động (máy móc, thiết bị, công cụ và đối tượng lao động (nguyên, nhiên, vật liệu ) Sử dụng có hiệu quả nhân sự trong một tổ chức, một doanh nghiệp không chỉ là mức độ thu hút lao động vào sản xuất xã hội mà còn thể hiện ở trình độ phát huy mọi tiềm năng sẵn có của mọi lực lượng lao động trong quá trình hoạt động Điều đó có nghĩa là phát huy cao độ mọi tiềm năng của con người vào hoạt động sản xuất xã hội

Trong doanh nghiệp, sử dụng nhân lực được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụng nguồn nhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nhờ vậy mà nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động, từ đó đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện, chất lượng nguồn nhân lực được nang lên (về mặt thể chất, tâm lý, thái độ làm việc) và tăng khả năng tái sản xuất (Nguyễn Trung, 2007)

1.2.5 Đánh giá nhân sự

 Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình

- Giúp công ty có những dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Là cơ

sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức…

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ

- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

 Quá trình đánh giá thành tích công tác

Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn

Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên

(Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý, 2005)

 Các phương pháp đánh giá thành tích công tác

Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi trên thang điểm Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại Khi tổng hợp kết quả

sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu

Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên

sẽ được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được

đề ra

Phương pháp đánh giá 360o : Là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo), được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất

cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

Phương pháp lượng hóa: Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R) Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên

Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

1.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ

sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ Ngoài ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân người lao động

và cho gia đình họ

Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi phí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương phải được tính toán rất chặt chẽ, và nó

trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành viên đối với doanh nghiệp Tiền công, tiền lương là công cụ quan trọng để người sử dụng lao động tạo động lực cho người lao động

Thu nhập từ tiền lương, tiền công phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của người lao động Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh

sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức

Tiền lương tối thiểu phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa

là nó phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình,

vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động

Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân (Nguyễn Thanh, 2002)

Tiền thưởng

Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những người khác trong tổ chức, khuyến

khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn Do đó, chính sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều hình thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) hoặc thưởng đột xuất để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả theo quy chế của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Ngoài

ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công (Business Edge, 2006)

Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương để bù đắp thêm do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích người lao động yên tâm làm việc

Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm giờ, ngòai giờ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài

ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc (Business Edge, 2006)

Thời gian làm việc, nghỉ ngơi

Quyền làm việc và quyền nghỉ ngơi là một trong những quyền rất cơ bản của con người, trước hết là người lao động trong quan hệ lao động, phải được pháp luật can thiệp, bảo vệ Hiến pháp của các nước đều ghi nhận điều này trong đó có Hiến pháp của nước ta Tuyên ngôn nhân quyền của Liên hiệp quốc năm 1948 cũng nghi nhận quyền đó Pháp luật lao động quốc gia quy định về thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, tạo hành lang pháp lý nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động trong quan hệ lao động để làm việc được lâu dài, có lợi cho cả hai bên; đảm bảo có một tỷ số hợp lý giữa hai loại thời giờ này, có tính đến lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, vừa không thiệt hại cho sản xuất kinh doanh, vừa không làm giảm sút khả năng lao động, khả năng sáng tạo của người lao động, suy cho cùng là nhằm bảo vệ việc làm, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả của lao động, hướng vào chiến lược con người

Tổ chức lao động trong các doanh nghiệp luôn luôn quan tâm đến thời gian làm việc và sự nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động Nền sản xuất càng phát triển ở mức

độ cao thì càng phải quan tâm hơn đến người lao động

Các chế độ lao động và nghỉ ngơi trong một tuần làm việc là: tổng số thời gian làm việc trong tuần, số ngày làm việc trong tuần và chế độ đảo ca sau một tuần làm việc Hiện nay, ở Việt Nam còn một số doanh nghiệp vẫn tổ chức thời gian làm việc 8h/ngày, 6 ngày/tuần, nên phải làm việc 48h/tuần Các doanh nghiệp có điều kiện nên

áp dụng thời gian làm việc 8h/ngày, 5 ngày/tuần, 40h/tuần Thời gian làm việc là độ dài thời gian mà người lao động phải tiến hành lao động theo quy định của pháp luật, theo thoả ước lao động tập thể hoặc theo hợp đồng lao động Thời gian làm việc không

quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần Người sử dụng lao động có quyền quy định thời giờ làm việc theo ngày hoặc tuần, nhưng phải thông báo trước cho người lao động biết Thời gian làm việc hàng ngày được rút ngắn từ một đến hai giờ đối với những người làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành

Thời gian nghỉ ngơi là độ dài thời gian mà người lao động được tự do sử dụng ngoài nghĩa vụ lao động thực hiện trong thời giờ làm việc

Việc quy định chế độ về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa rất quan trọng, là căn cứ để mỗi doanh nghiệp xác định sát và đúng chi phí nhân công, tổng mức tiền lương phải chi trả cho người lao động theo các trường hợp làm việc và nghỉ ngơi khác nhau

Chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi là căn cứ pháp lý để thanh tra lao động nói riêng và cơ quan phụ trách quản lý lao động nói chung làm chức năng bảo vệ việc thực hiện pháp luật lao động nghiêm minh, hướng dẫn tổ chức lao động hợp lý cho các nơi sử dụng lao động

Người lao động biết rõ chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi sẽ chủ động

bố trí quỹ thời gian cá nhân hàng ngày, hàng tuần, hàng năm, để đảm bảo sức khỏe cá nhân, từ đó càng tự giác tuân thủ kỷ luật và nội quy lao động của doanh nghiệp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của người lao động cũng như của doanh nghiệp (Business Edge, 2006)

Điều kiện làm việc

Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố

ấy tạo nên điều kiện làm việc Các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi còn nhân

tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động

Điều kiện làm việc là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động lên con người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của

họ Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi nhân tố về tổ chức, kỹ thuật, về tâm sinh lý, về vệ sinh phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động Những tác động đó sẽ

ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động

Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát triển toàn diện con người cả về thể lực, tinh thần và nhân cách… động viên khả năng lao động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động

Ngược lại, với điều kiện lao động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc trong trạng thái mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu cứ kéo dài tình trạng lao động đó

Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, mỗi điều kiện làm việc đều tác động đến người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau Vì vậy doanh nghiệp luôn xác định rõ vai trò cùa điều kiện làm việc đối với chất lượng lao động và chất lượng nguồn nhân lực Từ đó nghiên cứu và tiến hành nhiều công tác bảo đảm nhằm tạo cho người lao động có đầy đủ các điều kiện làm việc thuận lợi nhất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (Trần Thị Mai & các tác giả, 2010)

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung

Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co cho rằng, văn hóa doanh nghiệp

là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản

để lại cho thế hệ kế tiếp

Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghĩa: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu"

N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng khẳng định, văn hóa doanh nghiệp

- đó là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo

Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong doanh nghiệp Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của người lao động được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có thể được đáp ứng dễ dàng hơn do đó người lao động sẽ yên tâm làm việc và hết mình cống hiến cho doanh nghiệp (Trần Thị Mai & các tác giả, 2010)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách nhân sự

1.3.1 Các nhân tố khách quan

Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các

kế hoạch bổ sung nguồn lực

Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

Văn hóa – xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi,

cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút

và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, các cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng (Trần Thị Mai & các tác giả, 2010)

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, đến các chính sách nhân sự Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty

Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho các chính sách nhân sự trong các doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới việc hoạch định các chính sách: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao…

Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.3.3 Xây dựng chính sách nhân sự trong công ty

Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều có những chính sách trong đó nêu rõ các quy định và thủ tục mà người lao động cần biết Các chính sách – ví dụ về sức khoẻ và an toàn – giúp nhân sự hiểu được người lãnh đạo cần gì ở họ và họ phải làm như thế nào Những chính sách này cũng cho người lao động biết về các quy định và chế độ thưởng

Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi

ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán

Cần xác định các chính sách quan trọng mà pháp luật yêu cầu cũng như những chính sách thường có theo thông lệ tốt nhất Chuyên đề này cũng đề cập đến những chính sách nào thì phù hợp với ngành nghề nào và đưa ra những hướng dẫn thực tiễn

về cách xây dựng chính sách cho nhân viên

Những chính sách công ty thực hiện sẽ phụ thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh Các chính sách khác nhau sẽ thích hợp với một số ngành nghề hơn là các ngành khác Ví dụ, nếu người lao động vận hành máy móc thì cần có chính sách cụ thể về việc sử dụng thuốc và rượu

Có được một chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khoá cho mối quan hệ tốt đẹp giữa chủ lao động và người lao động Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo Nó cũng có thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng như giúp giữ được người lao động

Lập một chính sách nhân sự rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa phương Bên cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty thu hút thêm nhiều lao động mới

Một số chính sách lao động:

- Chế độ thai sản, nghỉ ốm, nuôi con

- Nghỉ phép và vắng mặt