Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của công chức ủy ban nhân dân huyện hóc môn, thành phố hồ chí minh

Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh”, với mong muốn đóng gó

-

Nguyễn Thị Kim Phúc

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC ỦY BAN NHÂN DÂN

HUYỆN HÓC MÔN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

-

Nguyễn Thị Kim Phúc

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC ỦY BAN NHÂN DÂN

HUYỆN HÓC MÔN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

phụng sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn, Thành phố

Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện Các số liệu thu

thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỔ

LỜI CAM ĐOAN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Cấu trúc luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Công chức 5

2.2 Văn hóa tổ chức 5

2.3 Động lực phụng sự công 9

2.4 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công 10

2.5 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 11

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 16

3.1 Quy trình nghiên cứu 16

3.2 Nghiên cứu định tính 17

3.3 Nghiên cứu định lượng 17

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 17

3.3.2 Kích thước mẫu 18

3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát 18

3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát 19

3.4 Thang đo 19

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 27

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 27

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 32

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa thứ bậc 32

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa nhóm 32

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa phát triển 33

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa hợp lý 33

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công 34

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 35

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đo nhóm biến đo lường các loại văn hóa tổ chức 35

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA đo nhóm biến đo lường động lực phụng sự công 37

4.4 Phân tích tương quan và hồi quy để kiểm định giả thuyết 38

4.4.1 Phân tích tương quan 38

4.4.2 Phân tích hồi quy 40

4.5 Phân tích ảnh hưởng của biến định tính đến động lực phụng sự công 45

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 45

4.5.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 46

4.5.3 Kiểm định sự khác biệt thu nhập 47

4.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo biến thâm niên 49

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 51

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 58

5.1 Kết luận 58

5.2 Khuyến nghị 60

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 61

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU BẰNG PHẦN MỀM SPSS

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo giữa trình độ học vấn và độ tuổi 29

Bảng 4.3 Kết quả phân tích chéo giữa thâm niên công tác và tổng thu nhập 31

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa thứ bậc 32

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa nhóm 32

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa phát triển 33

Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa hợp lý 33

Bảng 4.8 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công 34

Bảng 4.9 Kết quả khám phá EFA cho nhóm biến đo lường 36

Bảng 4.10 Kết quả khám phá EFA cho nhóm biến đo lường yếu tố động lực phụng sự công 37

Bảng 4.11 Kết quả phân tích tương giữa các văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công, giữa các loại văn hóa tổ chức 39

Bảng 4.12 Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy “động lực phụng sự công” 40

Bảng 4.13 Kết quả phân tích phương sai ANOVA mô hình hồi quy 41

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy 41

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định Indepent-sample T – test 46

Bảng 4 16 Kết quả kiểm định one-way ANOVA 46

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định one-way ANOVA 47

Bảng 4.18 Kiểm định Post Hoc 48

Bảng 4.19 Thống kê mô tả cho từng nhóm tổng thu nhập 49

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định one-way ANOVA 49

Bảng 4.21 Kiểm định Post Hoc 50

Bảng 4.22 Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến động lực phụng sự công 51

Bảng 4.23 Kết quả thống kê giá trị trung bình các biến định lượng 53

Bảng 4.24 Kết quả thống kê giá trị trung bình các biến quan sát định lượng 53

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 16

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ độ tuổi 28

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ trình độ học vấn 29

Biểu đồ 4.3 Biểu đồ tổng thu nhập 30

Biểu đồ 4.4 Biểu đồ thâm niên công tác 31

Biểu đồ 4.5 Biểu đồ phân tán 43

Biểu đồ 4.6 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa 44

Biểu đồ 4.7 Biểu đồ Q-Q 44

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, khi đất nước bước vào thời kỳ hội nhập quốc tế, quan điểm về quản lý nhà nước cũng có những thay đổi cho phù hợp với tình hình mới thì vấn đề chất lượng công chức lại càng trở nên cấp thiết Vai trò của nhà nước chuyển dần từ vị thế quản lý sang phục vụ quyền và lợi ích hợp pháp của nhân dân Chính sự thay đổi đó đòi hỏi các tổ chức công hướng đến sự phục vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm, trung thực, khách quan góp phần thúc đẩy kinh tế -xã hội phát triển; đội ngũ công chức phải có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có năng lực tổ chức, điều hành, công tâm, thạo việc, tận tụy với dân, nâng cao trách nhiệm công tác, có đạo đức trong thực thi nhiệm vụ

Thời gian qua, đội ngũ công chức huyện Hóc Môn đã có bước phát triển về chất lượng, đều có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên, trình độ lý luận chính trị

từ trung cấp trở lên Tuy nhiên trình độ, năng lực của đội ngũ công chức huyện Hóc Môn chưa ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ và còn nhiều bất cập trước những yêu cầu của tình hình mới Một số công chức chưa thật sự gương mẫu trong nhận thức và hành động, thái độ phục vụ không tốt, có biểu hiện quan liêu, xa rời quần chúng nhân dân, gây phiền hà cho nhân dân, ý thức tổ chức kỷ luật kém, chất lượng và hiệu quả công việc chưa cao, có tình trạng làm hết giờ nhưng chưa hết việc Qua các báo cáo của huyện Hóc Môn, đánh giá một trong những hạn chế trên

là do công chức thiếu trách nhiệm trông thực hiện công vụ, thiếu năng động sáng tạo, đùn đẩy trách nhiệm, chưa nghiên cứu kỹ pháp luật, chính sách của nhà nước Động lực phụng sự công các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Nếu công chức không có động lực phụng sự công sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục

vụ của các cơ quan nhà nước

Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực phụng

sự công như: sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (Kim, 2012) trích trong

Giauque, Anderfuhren và Varone (2015); tuổi, giới tính, trình độ học vấn (Bright, 2005; Camilleri, 2007; DeHart-Davis và cộng sự, 2006; Pandey và Stazyk, 2008; Perry, 1997) trích trong Giauque, Anderfuhren và Varone (2015); cơ hội thăng tiến, lương thưởng, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc (theo các thuyết tạo động lực), hay nghiên cứu của Donald P Moynihan và Sanjay K Pande (2007) về vai trò của tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của thành viên trong tổ chức Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu khảo sát mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức (organizational culture) và động lực phụng sự công (public service motiviation)

Thực tiễn cho thấy lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc, người ta sẵn sàng đánh đổi nơi làm việc có thu nhập cao để được làm việc trong một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng, cho dù nơi đó có thu nhập thấp hơn Văn hóa tổ chức xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa tổ chức phù hợp giúp nhân viên có cảm giác tự hào về công việc mình đang làm trong tổ chức công, tạo động lực làm việc cho nhân viên

Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh”, với mong muốn đóng góp vào khoảng trống học thuật và xác định các loại văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của công chức

Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm:

- Xác định các loại văn hóa tổ chức có tác động đến động đến động lực phụng

sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn;

- Xác định mối quan hệ âm giữa văn hóa thứ bậc với động lực phụng sự công; mối quan hệ dương giữa văn hóa nhóm với động lực phụng sự công; mối quan hệ dương giữa văn hóa phát triển với động lực phụng sự công; mối quan hệ dương giữa văn hóa hợp lý với động lực phụng sự công

- Xác định mức độ tác động của các loại văn hóa tổ chức đến động lực phụng

sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

Từ đó, đề xuất các hàm ý chính sách cho Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn Nghiên cứu cũng nhằm mục đích trả lời các câu hỏi:

- Các loại văn hóa tổ chức nào có tác động đến động đến động lực phụng sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn?

- Mức độ tác động của các loại văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn như thế nào?

- Làm thế nào để tạo động lực phụng sự công cho công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các loại văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

Đối tượng khảo sát là công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

Phạm vi nghiên cứu: không gian là tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn, thời gian là từ ngày 15 tháng 8 năm 2017 đến ngày 01 tháng 9 năm 2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước đây, đồng thời thông qua thảo luận nhóm các công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn để hiệu chỉnh thang đo, thiết kế bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng, sử dụng bảng hỏi với thang đo Likert, các trả lời biến thiên từ hoàn toàn không đồng

ý đến hoàn toàn đồng ý để khảo sát trong đội ngũ công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

Sau khi khảo sát sẽ tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20

1.5 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 05 chương

Chương 1: Tổng quan Chương này giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan đến văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, chọn mẫu, kích thước mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày kết quả thống kê mô tả

dữ liệu khảo sát, kiểm tra độ tin cậy của bảng hỏi, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích hồi quy để kiểm định mối quan hệ các giả thuyết

Chương 5: Kết luận và khuyến nghị Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất các hàm ý chính sách để tạo động lực phụng sự công cho công chức Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Công chức

Theo Luật cán bộ, công chức (2008) Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức Theo Hofstede (1980) và Schein (1985) trích trong Prajogo và McDermott (2011) văn hóa tổ chức do nhiều cá nhân tạo nên Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung của các thành viên trong tổ chức Những quan niệm này phần lớn được các thành viên tự xác định trong nhận thức, hành vi ứng xử và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng và được

họ duy trì, lan truyền cho các thành viên mới trong môi trường làm việc, tạo nên giá trị, niềm tin, nguyên tắc hoạt động cốt lõi của tổ chức Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách thức hoạt động riêng của từng tổ chức

Theo Detert và cộng sự (2000, tr 851) trích trong Prajogo và McDermott (2011) văn hoá tổ chức bao gồm một số sự kết hợp của của thói quen, biểu tượng, giá trị, niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Văn hóa tổ chức là các định hướng giá trị, các chuẩn mực đạo đức, các quan niệm về sứ mệnh và vai trò của tổ chức trong xã hội mà các thành viên của tổ chức tán thành; tổ hợp các thủ thuật và các quy tắc giải quyết vấn đề thích nghi ở bên

ngoài và thống nhất ở bên trong của các thành viên tổ chức Văn hóa tổ chức là các tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, cách ứng xử được thể hiện qua thái độ, hành vi của các thành viên liên kết với nhau để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Theo Cameron & Quinn (1999) trích trong Panagiotis và cộng sự (2014) có

04 loại văn hóa: văn hóa gia đình (Clan culture), văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture), văn hóa thứ bậc (Hierarchy culture), văn hóa thị trường (Market culure):

- Văn hóa gia đình là môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm việc nhóm, người lãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, quan hệ bền vững giữa các cá nhân

- Văn hóa sáng tạo không chú trọng nhiều đến các nguyên tắc hay quy định, đây là loại văn hoá nhằm thúc đẩy việc chấp nhận rủi ro và đổi mới giữa các thành viên, tập trung vào sự tăng trưởng của cơ quan, đơn vị thông qua sự đổi mới, nhấn mạnh vào môi trường bên ngoài, về những thay đổi về công nghệ, tăng trưởng, những nguồn lực mới

- Văn hóa thứ bậc thể hiện mối quan hệ giữa các cấp có tính trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra

- Văn hóa thị trường chú trọng đến kết quả cuối cùng, thể hiện năng lực cạnh tranh không chỉ là cạnh tranh giữa đơn vị với đối thủ mà còn là sự cạnh tranh giữa các bộ phận, giữa các nhóm và thậm chí giữa từng cá nhân trong đơn vị, hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một

Theo Quinn and Spreitzer (1991) trích trong Prajogo và McDermott (2011)

có 04 loại văn hóa: văn hóa thứ bậc (Hierarchical culture), văn hóa nhóm (Group culture), văn hóa phát triển (Developmental culture), văn hóa hợp lý (Rational culture)

Dựa trên lý thuyết về khung giá trị các loại văn hóa, so sánh mức độ phân cực của tổ chức về tính kiểm soát so với tính linh hoạt, và mức độ tập trung nội bộ

so với bên ngoài, chia văn hóa tổ chức thành bốn loại

Hình 2.1 Khung giá trị các loại văn hóa Nguồn: Prajogo và McDermott (2011)

Khung giá trị này cho rằng văn hóa có hai hướng, đầu tiên là tính linh hoạt và kiểm soát, thứ hai phân biệt xu hướng của tổ chức hướng nội bộ và hướng bên ngoài Sự kết hợp của hai chiều tạo đặc tính văn hoá trong mỗi bốn góc tọa độ:

- Văn hóa thứ bậc hướng đến môi trường làm việc có cấu trúc, ổn định và được kiểm soát chặt chẽ; có các chính sách, quy định rõ ràng, nghiêm ngặt; nhân viên hoạt động theo các quy định và chịu sự lãnh đạo của cấp trên

- Văn hóa nhóm nhấn mạnh làm việc nhóm và sự phát triển của nhân viên, trao quyền cho nhân viên bằng cách thu hút sự tham gia, sự cam kết và lòng trung thành của họ Qua làm việc nhóm, qua sự tham gia và đồng thuận của nhân viên, người ta có thể tạo ra một không khí nội bộ quan tâm đến con người

- Văn hóa phát triển hướng đến sự đổi mới, sáng tạo, linh hoạt, thích nghi, không có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa trên thẩm quyền

- Văn hóa hợp lý tập trung vào mục tiêu của tổ chức, sự kiểm soát, việc lên

kế hoạch, vạch ra kế hoạch, mục tiêu và tính đến hiệu quả của công việc

Cũng theo Quinn và Kimberly’s (1984) trích trong Moynihan và Pande (2007), các loại văn hóa tổ chức gồm văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa hợp lý Văn hóa nhóm lấy trọng tâm là con người thay vì tổ

Văn hóa phát triển

Sự linh hoạt

Sự phát triển Đổi mới Sáng tạo

Văn hóa nhóm

Làm việc theo nhóm

Sự tham gia Trao quyền Mối quan tâm cho ý tưởng

Điều khiển Chính thức hoá Tính ổn định Kết quả dự đoán

Văn hóa thứ bậc

Nhiệm vụ tập trung

Rõ ràng Hiệu quả Hiệu suất

Văn hóa hợp lý Tính linh hoạt

chức, là sự linh hoạt thay vì hành vi kiểm soát, là sự liên kết giữa người lao động

và tinh thần của con người Văn hóa phát triển lấy trọng tâm là tổ chức, sự linh hoạt, sự thích ứng và sẵn sàng, sự phát triển và giành được những nguồn lực Văn hóa thứ bậc lấy trọng tâm là con người, sự kiểm soát, sự quản lý thông tin và liên lạc và tính ổn định của tổ chức Và cuối cùng, văn hóa hợp lý tập trung vào những mục tiêu của tổ chức, sự kiểm soát, việc lên kế hoạch, vạch ra mục tiêu và tính hiệu quả

Với những ý nghĩa trên, văn hóa tổ chức có thể hiểu là các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, lan tỏa trong môi trường làm việc; đóng vai trò gắn kết các thành viên, tạo nên sự ổn định bằng cách đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn các thành viên đi theo mục đích chung của tổ chức một cách tự giác, tự nguyện, các thành viên trong tổ chức nên ứng xử, hành động như thế nào Các yếu tố văn hóa được chọn lọc có vai trò như một cơ chế khẳng định giá trị của tổ chức, hướng dẫn, uốn nắn những hành vi ứng

xử lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cá nhân với tổ chức, giữa thành viên với lãnh đạo, giữa tổ chức với những nhân vật hữu quan bên ngoài Dựa trên các loại văn hóa tổ chức gồm văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa hợp lý theo phân loại của Quinn và Kimberly’s (1984) trích trong Moynihan và Pande (2007), trong các tổ chức công tại Việt Nam có sự kết hợp của cả văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa thư bậc và văn hóa hợp lý Các tổ chức công chú trọng đến phát triển cho công chức, tạo điều kiện cho công chức học tập nâng cao trình độ, môi trường làm việc thân thiện, có nhiều hoạt động tập thể để gắn kết công chức Mặt khác, công chức cũng có nhiều sáng kiến, giải pháp trong công việc nhằm nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân Bên cạnh đó, trong tổ chức công có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, nhiều quy chế, quy trình, quy định được ban hành buộc công chức thực hiện nghiêm túc Đồng thời, tổ chức công cũng xây dựng kế hoạch, xác định mục tiêu, chỉ tiêu rõ ràng để phấn đấu thực hiện, luôn nhắm đến hiệu quả công việc, sự hài lòng của người dân đối với các dịch vụ công

2.3 Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công là động lực phục vụ xã hội được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh ở cơ quan công và các nhiệm vụ của họ (Perry, Hondeghem,

và Wise, 2010) trích trong Giauque, Anderfuhren và Varone (2015)

Động lực phụng sự công là niềm tin và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá trị lớn hơn và thúc đẩy

cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007, tr.549) trích trong Vandenabeele (2009)

Động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động

cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công (Perry và Wise

1990, tr 368) trích trong Giauque, Anderfuhren và Varone (2015)

Động lực phụng sự công được đo lường trên 04 bình diện: Cuốn hút vào xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý, cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc, đam mê nối kết với động cơ cảm xúc, sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996) trích trong Giauque, Anderfuhren và Varone (2015)

Theo Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque, Anderfuhren và Varone (2015) tuổi tác, giới tính, và các cấp độ giáo dục tác động đến động lực phụng sự công Các nhân viên thâm niên được ghi nhận đạt mức độ động lực phụng sự công cao hơn so với các nhân viên trẻ hơn, nam giới đạt mức động lực phụng sự công cao hơn phụ nữ, và nhân viên với trình độ học vấn cao hơn cũng đạt được mức động lực phụng sự công cao hơn

Theo Brew, Selden và Facer (2000) trích trong Moynihan và Pande (2007) cho rằng động lực phụng sự công là yếu tố quan trọng không chỉ là động cơ thúc đẩy mà còn cả hiệu suất, cải tiến thực hiện quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong chính phủ

Theo Perry và Wise (1990, tr 370) trích trong Vandenabeele (2009) đã nêu trong tổ chức công cộng, động lực phụng sự công tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cá nhân

Sự hiện diện của động lực phụng sự công dẫn đến mức độ cam kết cao hơn

và sự hài lòng của nhân viên làm việc trong môi trường khu vực công, do đó mang lại hiệu quả công việc cao hơn (Park và Rainey, 2007, 2008) (trích trong Vandenabeele (2009)

Hay theo nghiên cứu của Vandenabeele (2009) về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và hiệu quả công quả, tác động trung gian của sự hài lòng công việc

và cam kết tổ chức: cho thấy rằng nhân viên công có mức độ phụng sự công cao sẽ

có mức độ hiệu quả công việc cao hơn

Qua các nghiên cứu có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội, sẵn sàng Công chức có động lực phụng sự công cao luôn muốn được cống hiến, năng nỗ, chịu khó, chủ động trong công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp và với người dân

2.4 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công

Văn hoá tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động chung của một

tổ chức Đó là một phần quan trọng hoạt động và hiệu quả của tổ chức Thứ nhất, văn hoá tổ chức giúp các thành viên của một tổ chức có được một cảm giác nhận dạng Nhân viên hiểu rằng họ thuộc về một tổ chức có những giá trị nhất định, niềm tin và hệ tư tưởng Vì vậy, họ có một cảm giác cam kết cái gì đó lớn hơn sở thích cá nhân của họ và họ hiểu rằng tổ chức mà họ thuộc về là khác biệt với những người khác Văn hoá tổ chức tạo ra sự khác biệt giữa một tổ chức và những

tổ chức khác Theo Robbins (2001) trích trong Panagiotis và cộng sự (2014) gọi đây là "một vai trò xác định ranh giới" của văn hoá tổ chức Ngoài ra, văn hoá tổ chức như là một cơ chế tạo ra cảm giác, kiểm soát hướng dẫn và hình thành thái độ

và hành vi của nhân viên Nó cung cấp cho nhân viên các quy tắc cần thiết cho những gì họ nên nói hoặc làm và theo cách này nó giúp giữ tổ chức với nhau (Robbins, 2001) trích trong Panagiotis và cộng sự (2014)

Có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng

sự công, như nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) về vai trò của tổ chức trong thúc đẩy động lực phụng sự công với một số giả thuyết liên quan đến văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công như:

- Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của thành viên tổ chức

- Những thành viên làm việc trong môi trường văn hóa thứ bậc sẽ có mức độ động lực phụng sự công thấp hơn

Hay theo nghiên cứu của Panagiotis và cộng sự (2014) về văn hóa tổ chức và

động lực trong khu vực công được thực hiện tại tại các văn phòng hành chính của thành phố Zografou với 475 nhân viên hành chính đã xác định văn hóa của tổ chức công tạo ra các động lực thích hợp cho tổ chức công để tận dụng tối đa các nguồn lực sẵn có, nhất là nguồn nhân lực Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng loại hình văn hoá chiếm ưu thế ở thành phố tại chính là văn hóa thứ bậc trong khi mức động lực thấp, kế đến là văn hóa gia đình

Văn hóa tổ chức có vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên Văn hóa tổ chức giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc Văn hóa

tổ chức còn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa tổ chức phù hợp giúp nhân viên có cảm giác hãnh diện về công việc mình đang làm trong tổ chức công Lương và thu nhập cho công chức chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi nơi làm việc có thu nhập cao để được làm việc trong một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng, cho dù nơi đó có thu nhập thấp hơn Văn hóa tổ chức có tác động làm tăng hiệu quả hoat động và tạo sự khác biệt trong hoạt động quản lý hay dịch vụ

2.5 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

Mọi tổ chức đều thể hiện các hình thức văn hóa ở những mức độ khác nhau chứ không đơn giản thuộc về một loại hình văn hóa (Zammuto và Kralower, 1991) trích trong Moynihan và Pande (2007)

Trong nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) về vai trò của các tổ chức trong thúc đẩy động lực phụng sự công đã nghiên cứu sâu về vai trò của tổ

chức để giải thích động lực phụng sự công, một số nhân tố mà nghiên cứu sử dụng là văn hóa tổ chức, tệ quan liêu, hệ thống cấp bậc, định hướng cải cách và

tư cách thành viên của tổ chức

Để tìm hiểu về văn hóa tổ chức, nghiên cứu áp dụng phương pháp phân loại văn hóa theo Quinn và Kimberly’s (1984) trích trong Moynihan và Pande (2007) các loại văn hóa tổ chức gồm văn hóa theo nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa hợp lý Tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn có sự kết hợp của

cả văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa cấp bậc và văn hóa hợp lý Một mặt

Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn quan tâm đến phát triển cho đội ngũ công chức, tạo điều kiện cho công chức học tập nâng cao trình độ chuyên môn, trình

độ chính trị, bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, có nhiều hoạt động tập thể để gắn kết công chức Mặt khác, công chức cũng có nhiều sáng kiến, giải pháp trong công việc nhằm cải tiến các quy trình thủ tục hành chính Bên cạnh đó, có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng giữa các phòng ban, trong từng phòng ban; nhiều quy chế, quy trình, quy định được ban hành buộc công chức thực hiện nghiêm túc Đồng thời, ngay từ đầu nhiệm kỳ Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn đều xây dựng kế hoạch, xác định mục tiêu, chỉ tiêu rõ ràng để phấn đấu thực hiện, đồng thời luôn nhắm đến hiệu quả công việc, sự hài lòng của người dân đối với các dịch vụ công

Văn hóa thứ bậc có xu hướng phân cấp quản lý, kiểm soát nhân viên dựa trên các quy định, nhân viên làm việc theo sự chỉ đạo của cấp trên, tất cả các quyết định dù nhỏ cũng lệ thuộc vào cấp trên Theo Bozeman và cộng sự (1996, tr.12) những quy định, quy tắc và quy trình được thực thi và làm sinh ra gánh nặng nghĩa vụ phải tuân thủ, nhưng không thúc đẩy những mục tiêu chính đáng

mà các quy định đó đáng lẽ phải hướng tới Công chức thể hiện các bước công việc theo một trình tự đã được định sẵn thành quá trình hay quy trình, công chức tập trung thực hiện các bước của công việc như thế nào chứ không phải tập trung vào nhiệm vụ phải hoàn thành Người lãnh đạo đóng vai trò tổ chức, vận hành công việc Công chức phải tuân theo sự chỉ đạo của cấp trên, tuân thủ các quy

định, chính sách khi giải quyết vấn đề Công chức hình thành thói quen trông chờ vào sự chỉ đạo của cấp trên, chưa linh hoạt giải quyết công việc cho người dân Mặt khác, do phải tuân theo các quy định, quy trình, thủ tục nhưng việc công chức nắm bắt các quy định, chính sách của nhà nước còn hạn chế nên công chức chưa chủ động, giải quyết công việc cứng nhắc Kết quả nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) cũng cho thấy văn hóa thứ bậc tác động âm đến động lực phụng sự công Điều đó cho thấy văn hóa thứ bậc không tạo nên động lực phụng sự công Vì vậy, văn hóa thứ bậc tác động tiêu cực đến động lực phụng sự công:

H1: Văn hóa thứ bậc tác động nghịch biến đến động lực phụng sự công Các đặc điểm của văn hóa nhóm nhấn mạnh mối quan hệ con người và làm việc nhóm, thể hiện mối quan hệ làm việc tích cực (Cameron và Quinn, 2005) Văn hóa nhóm hướng đến sự linh hoạt và trao quyền cho nhân viên, nhân viên được chủ động nhiều hơn trong công việc Phong cách lãnh đạo ủng hộ, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc Môi trường làm việc của văn hóa nhóm thân thiện, dễ chia sẻ, mang tính tập thể cao Môi trường làm việc thuận lợi, được trao quyền tạo nên mối liên kết các cá nhân trong tổ chức, thúc đẩy công chức thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn mong muốn của công chức thúc đẩy công chức cống hiến cho tổ chức Kết quả nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) cũng cho thấy văn hóa nhóm tác động dương đến động lực phụng sự công Vì vậy, văn hóa nhóm tác động tích cực đến động lực phụng sự công

H2: Văn hóa nhóm tác động đồng biến đến động lực phụng sự công

Văn hóa phát triển thúc đẩy việc nâng cao kỹ năng làm việc và các quy trình, tạo ra nhiều ý tưởng mới cho nhân viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn (Barney, 1997) trích trong Naor và cộng sự (2013) Văn hóa phát triển tạo môi trường làm việc mang tính tự chủ cao, công chức mạnh dạn sáng tạo, ứng dụng công nghệ thông tin để đơn giản hóa các thủ tục hành chính, các quy định nhưng vẫn đảm bảo đúng chính sách, pháp luật của nhà nước làm cho người dân hài lòng hơn về các dịch vụ công do nhà nước cung cấp Kết quả nghiên cứu của

H3: Văn hóa phát triển tác động đồng biến đến động lực phụng sự công Theo kết quả nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) văn hóa hợp lý tác động âm đến động lực phụng sự công Tuy nhiên, theo Cameron và Quinn (2005) văn hóa hợp lý nhấn mạnh đến truyền đạt các mục tiêu và chiến lược cho nhân viên Đặc điểm của văn hóa hợp lý có mục tiêu rõ ràng, cụ thể Các mục tiêu rõ ràng đưa ra định hướng và ý tưởng cho nhân viên (Zu, Robbins, và Fredendall, 2010) trích trong Naor và cộng sự (2013) Mặt khác, thực tế tại Ủy ban nhân dân huyện, trong quá trình xây dựng mục tiêu, công chức là người tham mưu trong việc thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện để trình lãnh đạo các cấp Khi mục tiêu ở trên liên kết xuống dưới sẽ vận hành trơn tru khiến mọi thành viên cảm thấy hài lòng qua đó truyền cảm hứng, tạo động lực cho công chức làm việc Vì vậy, văn hóa hợp lý tác động tích cực đến động lực phụng sự công

H4: Văn hóa hợp lý tác động đồng biến đến động lực phụng sự công

Từ những giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hinh 2.2 Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày các vấn đề liên quan đến các loại văn hóa tổ chức (có 04 loại văn hóa tổ chức: văn hóa thứ bậc, văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa hợp lý) và động lực phụng sự công Dựa trên nghiên cứu của của Moynihan và Pande (2007) về vai trò của các tổ chức trong thúc đẩy động lực phụng sự công để

đề xuất mô hình nghiên cứu, xác định các loại văn hóa tổ chức và mức độ tác động của các loại văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công Theo kết quả nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) văn hóa thứ bậc, văn hóa hợp lý tác động âm đến động lực phụng sự công; văn hóa nhóm, văn hóa phát triển tác động dương đến động lực phụng sự công Tuy nhiên, qua quan sát đặc điểm của Ủy ban nhân dân huyện, nhất là các đặc điểm liên quan đến văn hóa hợp lý để xác định các giả thuyết:

- H1: Văn hóa thứ bậc tác động nghịch biến đến động lực phụng sự công

- H2: Văn hóa nhóm tác động đồng biến đến động lực phụng sự công

- H3: Văn hóa phát triển tác động đồng biến đến động lực phụng sự công

- H4: Văn hóa hợp lý tác động đồng biến đến động lực phụng sự công

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính dựa trên các nghiên cứu trước để xác định các loại văn hóa tác động đến động lực phụng

sự công, xác định thang đo; dịch thang đo, thảo luận nhóm, điều chỉnh thang đo, thử nghiệm và hoàn chỉnh bảng hỏi để đưa ra bảng hỏi cuối cùng Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát, thực hiện trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức

độ để thu thập thông tin, đối tượng khảo sát là công chức của huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh và phân tích dữ liệu khảo sát Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận và các khuyến nghị Quy trình nghiên cứu được mô tả qua hình 3.1

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan

Phân tích hồi quy

Xác định vấn đề nghiên cứu Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và lập luận

giả thuyết

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu định tính Dịch thang đo, lấy ý kiến chuyên

gia và hoàn thành bảng hỏi

Nghiên cứu định lượng

Kết quả nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu của Moynihan và Pande (2007) về vai trò của các tổ chức trong thúc đẩy động lực phụng sự công để xác định các loại văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công, xác định thang đo (phụ lục 1) Tiến hành dịch thang đo, thảo luận nhóm gồm 7 thành viên là công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện để trao đổi, nhận xét về các loại văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công sao cho phù hợp tình hình thực tế địa phương (phụ lục 2)

Từ đó điều chỉnh thang đo, hoàn chỉnh bảng hỏi

Bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức, các trả lời biến thiên từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý (đánh số tương ứng từ 1 đến 5) được thử nghiệm với

05 công chức khác để góp ý về từ ngữ Kết quả 05 công chức được thử nghiệm hiểu rõ và không có ý kiến về bảng hỏi Hoàn chỉnh bảng hỏi (phụ lục 3) gởi đến đối tượng khảo sát Kết quả khảo sát được sử dụng cho nghiên cứu định lượng

3.3 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng khảo sát nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu, được chia thành hai nhóm chính bao gồm:

- Phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là mẫu ngẫu nhiên (ngẫu nhiên đơn giản, hệ thống, phân tầng, theo nhóm)

- Phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên (thuận tiện, phán đoán, phát triển ngầm, định mức)

Do nguồn lực giới hạn, nghiên cứu này chọn mẫu theo phương pháp phi xác suất với hình thức thuận tiện dễ tiếp cận Với phương pháp chọn mẫu thuận tiện, rất khó xác định tính đại diện của mẫu, sự lựa chọn các đơn vị mẫu mang tính chủ quan của người nghiên cứu, vì thế độ chính xác và độ tin cậy không cao Tuy nhiên, chọn mẫu thuận tiện vẫn được sử dụng trong nghiên cứu khám phá để xác

định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu, ước lượng sơ bộ về vấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí

3.3.2 Kích thước mẫu

Kích thước mẫu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp xử lý (hồi quy, phân tích nhân tố khám phá EFA), độ tin cậy cần thiết Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định kích thước mẫu thông qua các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý Nghiên cứu này sử dụng phân tích EFA và hồi quy Theo Nguyễn Đình Thọ (2013, tr 415), để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải

là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên

Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu được xác định theo công thức: n ≥ 5*k (trong đó: k là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 16 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 80 Để có được kích thước mẫu đề ra, 160 bảng hỏi được gởi đến công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn

3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát gồm 2 phần:

- Phần 1: Nội dung khảo sát

Nội dung khảo sát gồm 16 phát biểu liên quan, trong đó 11 phát biểu liên quan đến các loại văn hóa tổ chức, 05 phát biểu liên quan đến động lực phụng sự công Các phát biểu được đánh giá mức độ trên thang đo Likert 5 mức, các trả lời biến thiên từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để đo lường các loại văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công Cụ thể: Văn hóa thứ bậc (3 biến quan sát), văn hóa nhóm (3 biến quan sát), văn hóa phát triển (2 biến quan sát), văn hóa hợp lý (3 biến quan sát) và động lực phụng sự công (5 biến quan sát)

Bảng khảo sát gồm 2 cột: cột bên trái thể hiện các phát biểu về các loại văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công; cột bên phải để đối tượng được khảo sát đánh giá mức độ đồng ý cho mỗi phát biểu

- Phần 2: Thông tin cá nhân

Thông tin cá nhân được thiết kế để thu thập các thông tin về đối tượng được khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tổng thu nhập, thâm niên công tác

- Văn hóa thứ bậc được đo lường bằng 2 biến quan sát:

+ Cơ quan tôi hoạt động theo những quy định, nguyên tắc và có cấu trúc, trật tự

+ Các quy trình, thủ tục quan liêu thường chi phối những việc mọi người làm

- Văn hóa nhóm được đo lường bằng 3 biến quan sát:

+ Cơ quan tôi làm việc quan tâm đến con người

+ Đây là một gia đình lớn

+ Mọi người tự chia sẻ rất nhiều về bản thân

- Văn hóa phát triển được đo lường bằng 2 biến quan sát:

+ Con người cơ quan tôi rất năng động và sáng tạo trong công việc + Mọi người luôn sẵn sàng thử làm và đối mặt với rủi ro

- Văn hóa hợp lý được đo lường bằng 3 biến quan sát:

+ Cơ quan tôi tập trung vào hiệu suất công việc

+ Quan tâm chính là nhận được kết quả từ công việc như thế nào

+ Mọi người không làm việc mang tính cá nhân

3.4.2 Động lực phụng sự công:

Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi của Perry (1996) (trích trong Sanjay K Pandey , Bradley E Wright & Donald P Moyniha, 2008) để đo lường động lực

phụng sự công, gồm 5 biến quan sát:

+ Phụng sự công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

+ Công việc hằng ngày nhắc nhở chúng tôi phối hợp với nhau

+ Đối với tôi, tạo sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn so với thành tích cá nhân

+ Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của xã hội

+ Tôi không ngại gặp vấn đề khó khăn vì quyền lợi của người khác thậm chí nếu nó có nghĩa là tôi sẽ bị chế nhạo

Sau khi dịch thang đo từ tiếng Anh sang tiếng Việt, tiến hành thảo luận nhóm gồm 7 thành viên là công chức (phụ lục 2: nội dung thảo luận nhóm) Có ý kiến cần tách nội dung phát biểu về văn hóa thứ bậc “Cơ quan hoạt động theo những quy định, nguyên tắc và có cấu trúc, trật tự” thành 2 phát biểu “Cơ quan hoạt động theo những quy định, nguyên tắc”, “Cơ quan có cấu trúc, trật tự” Tiếp thu ý kiến góp ý điều chỉnh thang đo văn hóa thứ bậc từ 2 phát biểu (theo thang đo gốc) thành

3 phát biểu Các phát biểu còn lại điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp với thực tế tại Ủy ban nhân dân huyện

Qua thảo luận nhóm gồm 7 thành viên là công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện đã điều chỉnh thang đo, hoàn chỉnh bảng hỏi và thử nghiệm với 05 công chức khác để góp ý về từ ngữ, kết quả:

Bảng 3.1 Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo

Stt Phát biểu Mã biến

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dựa vào các quan sát được chọn, tiến hành thống kê mô tả về các đối tượng được khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tổng thu nhập, thâm niên công tác; kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbanch’s Alpha; phân tích khám phá nhân tố EFA; phân tích tương quan; phân tích hồi quy

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbanch’s Alpha

Cronbach (1951) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2013, tr 355) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đo lường độ tin cậy của thang đo

chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] Về lý thuyết, hệ số này càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao) Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (lớn hơn 0,95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong đo lường

Theo phương pháp kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha chung của thang đo lớn hơn 0,6 là thang đo có thể chấp nhận về

độ tin cậy Những biến quan sát này có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item

- Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại ra khỏi thang đo đó

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích kiểm định Cronbach’s Anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA được tiến hành để đánh giá thang đo hay rút gọn một tập biến Khi sử dụng EFA để đánh giá thang đo, cần lấy tổng (hoặc trung bình) để tính giá trị cho các nhân tố (biến tiềm ẩn) cho phân tích tiếp theo

Phân tích nhân tố khám phá EFA được tiến hành để nhóm các thang đo thành các nhân tố mới theo phương pháp trích nhân tố Principal Components với phép xoay Varimax Điều kiện cần để bảng kết quả ma trận xoay có ý nghĩa thống kê là: Hệ số KMO (là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải nằm trong đoạn từ 0,5 đến 1; kiểm định Barlett (là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến quan sát có tương quan trong tổng thể không)

có sig phải nhỏ hơn 0,05; giá trị Eigenvalue (là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA) lớn hơn hoặc bằng 1; tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50%

Loại biến trong phân tích nhân tố khám phá EFA: Từ bảng Component Matrix lấy những biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 để đảm bảo ý nghĩa của EFA, nếu biến quan sát có từ 2 hệ số tải nhân tố thì chọn hệ số tải nhân tố cao hơn

và hệ số sau nó phải cách 0,3, nếu không thỏa cách 0,3 thì loại biến quan sát đó

- Phân tích tương quan

Do một trong những điều kiện để tiến hành hồi quy là biến phụ thuộc phải có tương quan với biến độc lập nên việc tiến hành phân tích tương quan là cần thiết Trong bước này, phép phân tích tương quan Pearson được sử dụng để đánh giá độ tương quan giữa các nhân tố độc lập với nhân tố phụ thuộc Ngoài ra, cũng cần xét tới mối quan hệ tương quan giữa các biến độc lập để đánh giá về khả năng xảy ra

đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy

Trong Bảng tương quan Correlations, giá trị sig giữa biến độc lập và biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05 nghĩa là biến độc lập đó có tương quan với biến phụ thuộc, nếu lớn hơn 0,05 nghĩa là biến độc lập đó không tương quan với biến phụ thuộc và nên loại bỏ biến đó trước khi chạy hồi quy Khi sig nhỏ hơn 0,05, cần chú ý tới hệ số tương quan Pearson r để đánh giá mức độ tương quan mạnh/yếu giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc

Nếu các giá trị sig giữa các biến độc lập lớn hơn 0,05 nghĩa là giữa các biến độc lập này không có mối tương quan và nó càng khẳng định tính "độc lập" tốt giữa các biến độc lập Nếu sig nhỏ hơn 0,05 thì lưu ý tới hệ số tương quan Pearson

để xem tính tương quan mạnh hay yếu giữa các biến và có thể xảy ra đa cộng tuyến giữa các biến độc lập

Hệ số tương quan Pearson càng tiến về 1 càng tương quan mạnh Ngược lại,

hệ số này càng tiến gần về 0 thì tương quan càng yếu Cần lưu ý đến giá trị sig: nếu mức ý nghĩa 1% thì giá trị sig phải < 0,01 tương ứng với các dấu (**) được đánh dấu trên hệ số tương quan r, còn mức ý nghĩa là 5% thì sig < 0,05 tương ứng với các dấu (*) được đánh dấu trên hệ số tương quan r

- Phân tích hồi quy

Mục đích của phân tích hồi quy là để xác định mức độ tác động của các nhân

tố độc lập lên các nhân tố phụ thuộc Quy trình hồi quy sẽ được thực hiện cho nhân

tố động lực phụng sự công theo các nhân tố văn hóa tổ chức

Sử dụng bảng Model Summary, chú ý giá trị Adjusted R Square (R bình phương hiệu chỉnh) cho biết các biến độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm (%) sự biến thiên của biến phụ thuộc

Hệ số Durbin Watson dùng để kiểm tra xem có hiện tương tự tương quan hay không trong phần dư của một phép phân tích hồi quy

Hệ số phóng đại phương sai VIF dùng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, nếu VIF >2 thì phải thận trọng trong diễn giải các trọng số hồi quy

Sử dụng trọng số hồi quy chuẩn hóa để so sánh mức độ tác động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc

Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy bằng biểu đồ Scatter Plot, kết quả đồ thị nếu các điểm phân bố của phần dư nếu có các dạng: đồ thị Parabol, đồ thị Cubic, hay các dạng đồ thị khác không phải đường thẳng thì dữ liệu đã vi phạm giả định liên hệ tuyến tính Nếu giả định quan hệ tuyến tính được thỏa mãn thì phần dư phải phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường tung độ

0 (trường hợp biểu diễn phần dư chuẩn hóa Standardized Residual ở trục tung)

Biểu đồ tần số của các phần dư Histogram, một đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số Đường cong này có dạng hình chuông, phù hợp với dạng đồ thị của phân phối chuẩn Giá trị trung bình Mean gần bằng 0,

độ lệch chuẩn gần bằng 1, thì phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn, tức là giả thiết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm

Biểu đổ P-P Plot cũng là một dạng biểu đồ được sử dụng phổ biến giúp nhận diện sự vi phạm giả định phần dư chuẩn hóa, các chấm tròn tập trung thành dạng một đường chéo thì sẽ không vi phạm giả định hồi quy về phân phối chuẩn phần dư

Quan sát bảng Independent Samples Test:

- Nếu sig Levene's Test nhỏ hơn 0,05 thì phương sai giữa 2 biến là khác nhau, sử dụng giá trị sig T-Test ở hàng Equal variances not assumed để kết luận:

+ Giá trị sig T-Test < 0,05 kết luận: Có sự khác biệt

+ Giá trị sig T-Test >= 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt

- Nếu sig Levene's Test lớn hơn hoặc bằng 0,05 thì phương sai giữa 2 giá trị của biến định tính là không khác nhau, sử dụng giá trị sig T-Test ở hàng Equal variances assumed để kết luận:

+ Giá trị sig T-Test < 0,05 kết luận: Có sự khác biệt

+ Giá trị sig T-Test >= 0,05 kết luận: Không có sự khác biệt

Trường hợp biến định tính có từ 03 giá trị thì kiểm định sự khác biệt bằng phương pháp one-way-anova

Quan sát bảng Test of Homogeneity of Variances, xét sig của Levene Statistic

- Nếu sig ở kiểm định này >= 0,05, xem tiếp kết quả ở bảng ANOVA Nếu sig ở bảng ANOVA < 0,05, kết luận: Có sự khác biệt Nếu sig ở bảng ANOVA >= 0,05, kết luận: Không có sự khác biệt

- Nếu sig ở kiểm định này < 0,05 thì kiểm định Welch, quan sát bảng Robust Tests of Equality of Means Nếu sig kiểm định Welch ở bảng Robust Tests

< 0,05, kết luận: Có sự khác biệt Nếu sig kiểm định Welch ở bảng Robust Tests ≥ 0.05, kết luận: Không có sự khác biệt

- Ý nghĩa giá trị trung bình trong thang đo khoảng

Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / n = (5-1)/5 = 0.8

Ý nghĩa các mức như sau:

1.00 – 1.80: Rất không đồng ý/ Rất không hài lòng/ Rất không quan trọng… 1.81 – 2.60: Không đồng ý/ Không hài lòng/ Không quan trọng…

2.61 – 3.40: Không ý kiến/ Trung bình…

3.41 – 4.20: Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng…

4.21 – 5.00: Rất đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất quan trọng…

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Hóc Môn Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 160 phiếu khảo sát được gửi đi, thu về

148 phiếu, trong đó có 140 phiếu hợp lệ, 8 phiếu không hợp lệ do không đánh mức

độ đồng ý vào một vài phát biểu Số phiếu không hợp lệ này bị bỏ ra trước khi nhập vào phần mềm SPSS

Với 140 phiếu khảo sát đưa vào phần mềm phân tích thì kết quả cho thấy không có kết quả nào bị lỗi, cả 140 phiếu đưa vào phân tích đều có giá trị, với kết quả thể hiện trong bảng 4.1:

Bảng 4.1 Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu

Tần

số

Phần trăm (%)

Theo bảng 4.1 cho thấy kết quả thống kê theo các đại lượng của 140 quan sát

- Về giới tính: Tỷ lệ nam giới tham gia nghiên cứu này là 44 người (chiếm tỷ

lệ 31,4%) và 96 nữ (chiếm tỷ lệ 68,6%) Kết quả cho thấy người được khảo sát chủ yếu là nữ

- Về độ tuổi: dưới 30 tuổi có 39 người (chiếm tỷ lệ 27,9%), từ 30 đến 40 tuổi

có 84 người (chiếm tỷ lệ 60%) và trên 40 tuổi có 17 người (chiếm tỷ lệ 12,1%) Những người được khảo sát chủ yếu từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ độ tuổi

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

- Về trình độ học vấn: Với 140 công chức được khảo sát, phần lớn có trình

độ đại học với 118 người (chiếm tỷ lệ 84,3%) Số công chức có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng là 16 (chiếm tỷ lệ 11,4%), số công chức có trình độ sau đại học thấp

có 6 người (chiếm tỷ lệ 4,3%) Theo bảng 4.2 phân tích chéo cho thấy công chức

có trình độ sau đại học ở độ tuổi 30 đến dưới 40 tuổi

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ trình độ học vấn

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo giữa trình độ học vấn và độ tuổi

Độ tuổi

Tổng Dưới 30

tuổi

Từ 30 đến

40 tuổi

Trên 40 tuổi

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

- Về tổng thu nhập: được chia làm 5 mức, trong đó số người có thu nhập

dưới 3 triệu đồng/ tháng là 23 người (chiếm tỷ lệ 16,4%); số người có thu nhập từ

3 đến dưới 5 triệu đồng/ tháng là 53 người (chiếm tỷ lệ 37,9%); số người có thu

nhập từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/ tháng là 43 người (chiếm tỷ lệ 30,7%); số người

có thu nhập từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/ tháng là 21 người (chiếm tỷ lệ 15%)

Kết quả khảo sát không có công chức nào có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng

Biểu đồ 4.3 Biểu đồ tổng thu nhập

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

- Về thâm niên công tác: Với dữ liệu khảo sát thì không có công chức có

thâm niên dưới 1 năm, có 40 công chức có thâm niên từ 1 đến dưới 5 năm (chiếm

tỷ lệ 28,6%), có 62 công chức có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm (chiếm tỷ lệ

44,3%), có 38 công chức có thâm niên từ 10 năm trở lên (chiếm tỷ lệ 27,1%) Kết

quả khảo sát cho thấy đa số công chức có thâm niên công tác trên 5 năm Theo

bảng 4.3 phân tích chéo giữ thâm niên công tác và tổng thu nhập cho thấy công

chức công tác từ 10 năm trở lên chủ yếu có tổng thu nhập trên 5 triệu đồng/ tháng

Biểu đồ 4.4 Biểu đồ thâm niên công tác

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

Bảng 4.3 Kết quả phân tích chéo giữa thâm niên công tác và tổng thu nhập

Tổng thu nhập

Tổng

Dưới 3 triệu đồng/

tháng

Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng/

tháng

Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/

tháng

Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/

5 năm

Từ 5 đến dưới

10 năm

Từ 10 năm trở lên

Nguồn: số liệu từ dữ liệu khảo sát

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa thứ bậc

Kiểm định Cronbach’s Alpha 03 biến quan sát đo lường “Văn hóa thứ bậc” cho kết quả bảng 4.4:

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa thứ bậc

Biến

quan

sát

Trung bình thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Văn hóa nhóm

Kiểm định Cronbach’s Alpha 03 biến quan sát đo lường “Văn hóa nhóm” cho kết quả bảng 4.5:

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo văn hóa nhóm

Biến

quan

sát

Trung bình thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến