“Một số giải pháp nhằm củng cố và hoàn thiện hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Austnam”

Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không tìm mọi cách gắn kinh doanh của mình với thị trường, vì chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường (“Giáo trình marketing căn bản”- Trần Minh Đạo - NXB Giáo Dục 2002). Nước ta hiện đang ở trong giai đoạn đầu của nền kinh tế thị trường. Trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết vận động cho phù hợp với yêu cầu và quy luật của thị trường. Hơn nữa, trong thời gian gần đây cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì vấn đề thị trường luôn được các doanh nghiệp ưu tiên đặt lên hàng đầu. Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoã mãn nhu cầu hay mong muốn đó (“Quản trị marketing” - Philip Kotler - NXB Thống Kê). Do đó, để tồn tại và phát triển, ngoài các hoạt động chức năng thì doanh nghiệp phải có các hoạt động marketing nhằm kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp sử dụng hệ thống Marketing - mix gồm 4 yếu tố: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Trong đó, hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiệu dùng. Do đặc điểm của Công ty cổ phần Austnam là doanh nghiệp vừa sản xuất vừa trực tiếp phân phối sản phẩm trên thị trường do đó hoạt động phân phối luôn được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng như vậy nên trong quá trình thực tập, người viết đã quyết định nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm củng cố và hoàn thiện hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Austnam” để trình bày trong báo cáo nghiệp vụ.

Lời mở đầu

Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không tìm mọi cách gắn kinh doanh của mình với thị trờng, vì chỉ có nh vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển đợc trong cơ chế thị trờng

(“Giáo trình marketing căn bản”- Trần Minh Đạo - NXB Giáo Dục 2002) Nớc tahiện đang ở trong giai đoạn đầu của nền kinh tế thị trờng Trong cơ chế thị trờng,

để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết vận động cho phù hợpvới yêu cầu và quy luật của thị trờng Hơn nữa, trong thời gian gần đây cạnhtranh ngày càng trở nên gay gắt thì vấn đề thị trờng luôn đợc các doanh nghiệp utiên đặt lên hàng đầu Thị trờng bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng

có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao

đổi để thoã mãn nhu cầu hay mong muốn đó (“Quản trị marketing” - Philip

Kotler - NXB Thống Kê) Do đó, để tồn tại và phát triển, ngoài các hoạt độngchức năng thì doanh nghiệp phải có các hoạt động marketing nhằm kết nối mọihoạt động của doanh nghiệp với thị trờng Để theo đuổi những mục tiêumarketing của mình trên thị trờng mục tiêu, các doanh nghiệp sử dụng hệ thốngMarketing - mix gồm 4 yếu tố: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.Trong đó, hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ đợc đa nh thếnào đến ngời tiệu dùng Do đặc điểm của Công ty cổ phần Austnam là doanhnghiệp vừa sản xuất vừa trực tiếp phân phối sản phẩm trên thị trờng do đó hoạt

động phân phối luôn đợc đặc biệt chú trọng Nhận thức đợc tầm quan trọng nh

vậy nên trong quá trình thực tập, ngời viết đã quyết định nghiên cứu đề tài: “Một

số giải pháp nhằm củng cố và hoàn thiện hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Austnam” để trình bày trong báo cáo nghiệp vụ.

Trên cơ sở kiến thức, trình độ nhận thức và khả năng của một sinh viên,cùng với giới hạn về thời gian nên ngời viết cha thể đi sâu và tiếp cận một cách

đầy đủ Do đó, ngời viết chỉ xin đa ra một số nội dung nghiên cứu cơ bản trong

điều kiện hạn chế

Phần I: Cơ sỏ lý luận tổ chức hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp.

I Khái quát chung về marketing trong doanh nghiệp:

Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trờng của mình một cách sáng tạo và có lợi (Ray Corey).

Lý thuyết markering đợc xuất hiện trớc hết ở Mỹ và dần trở thành phổbiến ở hầu khắp các nớc có nền kinh tế thị trờng

Có nhiều cách định nghĩa marketing khác nhau song ta có thể định nghĩatheo cách sau:

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cánhân và tập thể có đợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra,chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những ngời khác

Định nghĩa này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi sau:

Những khái niệm cốt lõi của marketing

1 Sự cần thiết của marketing trong doanh nghiệp:

1.1 Vai trò của marketing đối với kinh doanh của doanh nghiệp:

Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại khôngtìm mọi cách gắn kinh doanh của mình với thị trờng, vì chỉ có nh vậy doanhnghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển đợc trong cơ chế thị trờng

Trong thời kỳ nớc ta hiện nay đang bớc vào nền kinh tế thị trờng cùng với

xu hớng hội nhập toàn cầu hoá thì marketing ngày càng đóng một vai trò quan

Trao đổi, giao dịch

và các mối quan hệ

Thị trường Marketing

và người làm marketing

trọng trong việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp và đặc biệt là tăngkhả năng cạnh tranh trên thị trờng.

Một doanh nghiệp tồn tại thì dứt khoát phải có các hoạt động chức năngnh: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… Nhng trong nền kinh tế thị trờng, cácchức năng này cha đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, và lại càng không có gì

đảm bảo cho sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời nó khỏi một chức năngkhác - chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trờng - quản lýmarketing

Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpvới thị trờng, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệphớng theo thị trờng, biết lấy thị trờng - nhu cầu và ớc muốn của khách hàng làmchỗ dựa vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh

1.2 Mối quan hệ giữa marketing với các bộ phận chức năng khác của doanh nghiệp:

Marketing, cũng nh tài chính, nhân lực, sản xuất…,đều là những chứcnăng cơ bản thiết yếu đối với doanh nghiệp Nhiệm vụ của Marketing là tạo ra,

đem đến khách hàng cho doanh nghiệp cũng nh chức năng sản xuất tạo ra sảnphẩm Do đó, xét về yếu tố cấu thành của nội dung, quản lý doanh nghiệp thìMarketing có mối quan hệ hữu cơ thống nhất với các chức năng khác của doanhnghiệp, là đầu mối quan trọng của một cơ thể quản lý thống nhất Nh vậy, xét vềquan hệ chức năng thì Marketing vừa chi phối vừa bị chi phối ngợc lại bởi cácchức năng khác Khi doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu nào đó cho sự phát triểncủa mình, chẳng hạn tạo ra một loại sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng tốt nhấtmột nhu cầu nào đó của khách hàng thì công tác Marketing đóng một vai tròquan trọng Tuy nhiên, khi đặt mục tiêu đó, nó cũng phải tính đến khả năng côngnghệ, tài chính hay nhân lực về mặt trình độ và nhận thức tới đâu Nếu các chứcnăng trên, thậm chí chỉ một trong số chúng không đáp ứng đợc yêu cầu công tácMarketing chỉ ra sau khi đã có sự phân tích khách hàng, mục tiêu trên cũng chỉ

là ảo tởng Một thí dụ đơn giản công ty có tiềm lực tài chính, công nghệ để sản

xuất ra sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng loại sang, nhng thái độtồi của nhân viên bán hàng đối với khách không thể sửa đổi thì coi nh công ty đãthất bại Nói chung, trong các hoạt động của mình, công tác Marketing luôn phảitính đến các khả năng khác của doanh nghiệp Đồng thời Marketing có vai trò

định hớng cho các chức năng khác bên trong doanh nghiệp hoạt động vì mục

đích đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Nếu không có chức năng Marketing, hoạt

động của doanh nghiệp sẽ trở nên mò mẫm, mất phơng hớng có thể dẫn doanhnghiệp theo bất kỳ con đờng nào và lạc lối trong thị trờng

Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ vớinhau, tuy nhiên chúng cũng độc lập thực hiện các chức năng nhiệm vụ cơ bảncủa mình Marketing không phải là ngoại lệ Về cơ bản, hoạt động Marketingchỉ rõ cho doanh nghiệp những nội dung chính sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai ? Họ có những đặc điểm nổi bật nào

về tuổi tác,giới tính, trình độ, khả năng tài chính, nơi sinh sống hay các đặc điểm

về tâm lý, giá trị…? Trong tơng lai họ sẽ thay đổi nh thế nào

- Khách hàng của công ty cần những loại sản phẩm dịch vụ nào để thoảmãn nhu cầu của mình ? Chất lợng, mẫu mã của loại sản phẩm dịch vụ đó? Tạisao họ lại chọn sản phẩm dịch vụ của công ty mà không phải là loại sản phẩmdịch vụ nào khác ? Mức độ có thể bị thay thế của sản phẩm dịch vụ công ty cungcấp là nh thế nào ? So với đối thủ cạnh tranh, sản phẩm dịch vụ của công ty có

điểm mạnh ,điểm yếu nào ?

- Mức giá công ty đa ra cho khách hàng là bao nhiêu? Nó có thích hợpkhông và có thể thay đổi trong tơng lai nh thế nào ? Khi nào thì xảy ra sự thay

đổi đó ? ở đâu và cho đối tợng khách hàng nào ?

- Doanh nghiệp nên tự tổ chức lực lợng bán hàng hay dựa vào lực lợng bênngoài ? Nếu là lực lợng bên ngoài thì là ai ? Số lợng là bao nhiêu ? Khi nào thì

đa sản phẩm ra thị trờng ? Số lợng là bao nhiêu ? Quản lý đối với lực lợng bánhàng này nh thế nào ?

- Làm thế nào để khách hàng biết đến công ty và sản phẩm của công ty ?Bằng loài phơng tiện và nghệ thuật nào ? Tại sao lại dùng chúng? Làm thế nào

để thông qua chúng và những cách thức sáng tạo khác công ty có thể tăng doanh

Điều đó đa đến những hiểu biết hời hợt về Marketing và hoạt động này đợc thựchiện không bài bản Do vậy, rất cần thiết có sự phân biệt, xác định mối quan hệgiữa Marketing và các bộ phận chức năng khác Không ít các doanh nghiệp củanớc ta hiện nay vẫn còn nhầm lẫn trong nhiệm vụ của Marketing và các phòngban khác Chẳng hạn nh bộ phận kinh doanh làm giá chứ không phải làMarketing Điều đó dẫn đến sự kém hiệu quả và hiểu sai bản chất của Marketingtrong doanh nghiệp

2 Hệ thống marketing mix và các bộ phận cấu thành:

Marketing mix là tập hợp các công cụ mà Công ty sử dụng để theo đuổicác mục tiêu Marketing của mình trên thị trờng mục tiêu Đó là các biến số màCông ty sử dụng nhằm đạt đợc những tác động và gây ảnh hởng tới thị trờng mụctiêu Việc thực hiện các chính sách Marketing mix là điều không đơn giản vì nó

ảnh hởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Một chínhsách Marketing mix tốt sẽ giúp Công ty đạt đợc những mục tiêu và đứng vữngtrên thị trờng, tạo đợc những điểm khác biệt để có thể cạnh tranh và tránh đợccạnh tranh một cách hiệu quả

Bốn nhóm yếu tố cơ bản cấu thành Marketing mix gồm 4P: Sản phẩm(Product), Giá (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến hỗ hợp (Promotion) Tuỳ

theo hoàn cảnh thị trờng, mức độ cạnh tranh khác nhau mà thứ tự u tiên của cáccông cụ này là khác nhau.

- Sản phẩm: Là bất kỳ thứ gì có thể chào bán trên thị trờng, có thể mua, sửdụng hay tiêu dùng, thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu của khách hàng

ở thị trờng mục tiêu

- Giá: Là khoản tiền ngời mua phải trả cho ngời bán để có quyền đợc sởhữu hoặc sử dụng sản phẩm đó

- Phân phối: Là những hoạt động của các Công ty và cá nhân tự gánh váchay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với hàng hoá cụ thểtrên con đờng từ nhà sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng

- Xúc tiến hỗn hợp: Là hoạt động truyền thông Marketing, nó bao gồm tấtcả các hoạt động liên quan tới hoạt động khuếch trơng, truyền bá sản phẩm

Bốn công cụ cơ bản của Marketing mix luôn có quan hệ chặt chẽ hữu cơvới nhau, hỗ trợ nhau thực hiện mục tiêu của Công ty Mối quan hệ đó đợc thểhiện qua sơ đồ:

Marketing - Mix

Thị trường mục tiêu

Sơ đồ hệ thống Marketing mix (Quản trị Marketing - Philip Kotler - NXB Thống Kê)

II Tổ chức hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm trong doanhnghiệp:

Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lợc Marketing hỗn hợp(Marketing mix) Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá, dịch vụ đợc

đa nh thế nào đến ngời tiêu dùng Các quyết định về phân phối thờng phức tạp và

có ảnh hởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing Hiện nay,ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối nh là biến số marketingtạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trờng Các doanh nghiệp

tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống kênh phân phối

1 Khái niệm, bản chất và vai trò của kênh phân phối:

1.1 Định nghĩa kênh phân phối:

Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết những ngời sản xuất đều cung cấpsản phẩm của mình cho thị trờng thông những ngời trung gian marketing (trunggian thơng mại hay trung gian phân phối) Những ngời trung gia marketing hợpthành một kênh marketing (kênh phân phối)

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập vàphụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất tới ngờitiêu dùng Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện cáchoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để ngời tiêu dùng hoặc ngời

sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòngchảy từ ngời sản xuất qua hoặc không qua các trung gian tới ngời mua cuốicùng Tất cả những ngời tham gia vào kênh phân phối đợc gọi là các thành viêncảu kênh Các trung gian thơng mại nằm giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùngcuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

Có nhiều loại trung gian thơng mại tham gia vào kênh phân phối và thựchiện các chức năng khác nhau Chủ yếu là:

- Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho cáctrung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ trực tiếp cho

ng-ời tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợppháp thay mặt cho nhà sản xuất

- Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năngphan phối trên thị trờng công nghiệp Đôi khi ngời ta cũng dùng để chỉ ngời bánbuôn

Một số trung gian thơng mại mua hàng hoá từ ngời bán, dự trữ chúng vàbán lại cho ngời mua Những trung gian khác nh đại lý và môi giới đại diện chongời bán nhng không sở hữu sản phẩm mà vai trò của họ là đa ngời mua và ngờibán lại với nhau

1.2 Vai trò của trung gian thơng mại - thành viên kênh:

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thơng mại trong kênh phân phốivì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ có hiệu quả hơn do tốithiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trờng mục tiêu

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt

động mà những ngời trung gian sẽ đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích hơn sovới khi họ tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian thơng mại là làm chocung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả Trong một số trờng hợp, nhàsản xuất có thể phân phối trực tiếp nhng phần lớn sản phẩm cần phân phối quanhiều trung gian thơng mại theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao

động xã hội

Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ nhà sản xuất

đến ngời tiêu dùng Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc phục đợc những

khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với nhữngngời tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ.

1.3 Chức năng của các thành viên kênh phân phối:

Các trung gian thơng mại khác nhau thực hiện những chức năngmarketing khác nhau với những mức độ khác nhau Các chức măng marketingnáy là hoàn toàn khách quan nên câu hỏi về quản lý phân phối ở đây không phải

là có thực hiện các chức năng này hay không mà là ai sẽ thực hiện chúng và ởmức độ nào?

Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trờng: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợcphân phối

- Xúc tiến khuếch trơng cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyềnbá những thông tin về hàng hóa

- Thơng lợng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trongkênh về giá cả và những điều kiện phân phối khác

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với nhữngngời mua tiềm năng

- Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng đợc những yêu cầu củangời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanhtoán

- San sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Các chức năng này phải đợc phân chia hợp lý giữa các thành viên kênh.Nguyên tắc để phân chia dựa vào chuyên môn hoá và phân công lao động Nếunhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn

so với việc chuyển một số chức năng cho ngời trung gian Do đó doanh nghiệp

cần chú trọng đến vấn đề này để có những quyết định phù hợp xem ai là ngờithực hiện các công việc của kênh để làm cho năng suất cao hơn.

2 Cấu trúc và tổ chức kênh:

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thứcliên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh phânphối đợc xác định qua chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh

Khác với kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng, các kênh phân phốihàng công nghiệp thờng công nghiệp thờng ngắn hơn và thờng chỉ có một trunggian hoặc không có bởi vì những ngời sử dụng công nghiệp ít về số lợng, tậptrung về mặt địa lý và mua với số lợng lớn Bốn kênh phổ biến cho hàng hoádịch vụ và công nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau:

Kênh A là kênh trực tiếp Các doanh nghiệp sử dụng kênh này để duy trìlực lợng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh.Kiểu kênh này đợc sử dụng khi ngời mua lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán

đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúplắp đặt hoặc hớng dẫn sử dụng

Các kênh còn lại là kênh gián tiếp với một số trung gian để tiếp cận ngờimua công nghiệp Trong kênh B nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiềuchức năng kênh khác nhau bao gồm bán, lu kho, phân phối và tín dụng Kênh C

có thêm trung gian đại lý hoạt động nh lực lợng bán hàng độc lập của nhà sảnxuất và giới thiệu nhà sản xuất cho ngời sử dụng công nghiệp Kênh D bao gồmcả đại lý và nhà phân phối Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với cácnhà phân phối - ngời bán cho các nhà sử dụng công nghiệp

Trong một số trờng hợp, nhà sản xuất có thể sử dụng phân phối song song,một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của ngời mua khácnhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm để

đạt mức bao phủ thị trờng nhanh chóng

Để đạt đợc sự bao phủ thị trờng tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định sốlợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Doanh nghiệp phải lựa chọn giữanhiều phơng thức phân phối khác nhau mà mỗi phơng thức có số lợng trung gianthơng mại khác nhau

- Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiềutrung gian thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối trong trờng hợp doanh nghiệpmuốn đa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt

- Phân phối duy nhất (đặc quyền): trên mỗi khu vực thị trờng doanhnghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gia thơng mại duy nhất

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gianthơng mại đợc chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

2 Quản lý kênh phân phối:

- Tuyển chọn thành viên kênh:

Doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thơng mại cụ thểtham gia vào kênh phân phối của mình thông qua các tiêu chuẩn nh phơng thứckinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khảnăng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh…Nếu trung gian là đại

lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lợng và đặc điểm những mặt hàngkhác họ bán, quy mô và chất lợng của lực lợng bán, tiềm lực về vốn, khả năngthị trờng…

- Khuyến khích các thành viên kênh: Trớc hết nhà sản xuất phải tìn hiểunhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì các trung gian thơngmại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập Trong nhiều trờng hợp nhà sảnxuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách sách bán hàng thích ứngvới nhu cầu, mong muốn của họ Có nhiều phơng pháp mà các nhà sản xuất th-ờng sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phơngpháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chơng trìnhphân phối Các phơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kếtchặt chẽ trong kênh

- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ

đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nh: mứcdoanh số đạt đợc, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thơng mại để sau từng thời

kỳ đánh giá mức độ đạt đợc của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyếnkhích hoạt động của họ

Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và

tổ chức hệ thống phân phối của Công ty cổ phần Austnam:

I Tổng quan về Công ty cổ phần Austnam:

1 Mét sè th«ng tin chung:

Tªn hiÖn t¹i cña doanh nghiÖp: C«ng ty cæ phÇn Austnam

Tªn quèc tÕ: Austnam Join Stock Corporation

- Sản xuất tấm lợp kim loại và nguyên liệu, phụ kiện kết cấu mái lợp

- T vấn kỹ thuật, thiết kế công trình và thi công xây dựng các công trìnhcông nghiệp

Tổng số vốn đầu t đăng ký của Công ty: 1.910.000 USD trong đó vốn pháp định

là 410.000 USD

Tỉ lệ vốn góp phía nớc ngoài là 73%, phía Việt Nam là 27% Vốn góp nớc ngoàibằng trang bị máy móc, vật t, tiền mặt Vốn góp phía Việt Nam bằng quyền sửdụng 990 m2 đất và nhà xởng

2.2 Quá trình phát triển:

Tháng 4-1992, vào đúng thời điểm khi nền công nghiệp xây dựng ở miềnBắc Việt Nam bắt đầu khởi sắc và lớn mạnh, một công ty liên doanh giữa úc vàViệt Nam đã đợc thành lập theo giấy phép đầu t số 358/GP của uỷ ban Nhà nớc

về hợp tác và đầu t (nay là bộ kế hoạch đầu t ) – Công ty Austnam Sự ra đờicủa Austnam với công nghệ tiên tiến của úc đã đánh dấu bớc khởi đầu quantrọng cho ngành sản xuất tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam để thay thế chohàng nhập khẩu lúc đó

Là thành viên của một tập đoàn đầu t công nghiệp úc tại Việt Nam mangtên Vietnam Industrial Investments(VII- Group), Austnam đợc chỉ đạo bởi mộtHội đồng quản trị gồm những thành viên giàu kinh nghiệm Bên cạnh đó,Austnam còn thờng xuyên đợc t vấn và trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong quátrình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của mình với các công ty thànhviên trong tập đoàn Đây chính là một lợi thế của Austnam mà các doanh nghiệpcùng ngành không có

Do đó, ngay khi mới bớc chân vào thị trờng, Austnam đã đợc đánh giá lànhà sản xuất và cung cấp chuyên nghiệp sản phẩm tấm lợp kim loại và các phụkiện kết cấu mái lợp chất lợng cao

Khởi đầu từ một doanh nghiệp cỡ nhỏ với nguồn nhân lực chỉ dới 10 ngời

và duy nhất một dây chuyền sản xuất tôn sóng tròn trong những năm

1993-1995, Austnam đã từng bớc phát triển và không ngừng lớn mạnh Đến nay,Ausrnam đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 50 ngời (trong đó >60%

có trình độ đại học và trên đại học; số còn lại là công nhân lao động kỹ thuật cótay nghề cao) và 14 dây chuyền sản xuất tôn theo công nghệ của úc đợc đánhgiá là hiện đại vào loại bậc nhất Việt Nam

Với mục tiêu và ngành nghề kinh doanh chính:

- Sản xuất tấm lợp kim loại và nguyên liệu, phụ kiện kết cấu mái lợp

- T vấn kỹ thuật, thiết kế công trình và thi công xây dựng các công trìnhcông nghiệp

Sản phẩm của Austnam bao gồm tấm lợp kim loại có màu, không màu vàcác sản phẩm phụ kiện ( ốp nóc, ốp sờn, máng nớc…) Những sản phẩm nàykhông ngừng đợc đa dạng hoá về độ dày, màu sắc, chất lợng nhằm thoả mãn mọinhu cầu của khách hàng Không chỉ có thế, Austnam còn có một hệ thống dịch

vụ hoàn hảo, từ t vấn kỹ thuật và hỗ trợ vận chuyển đến cung cấp sản phẩm đồng

bộ từ móng đến mái

Hiện nay, Austnam đã mở Công ty chi nhánh ở Đà Nẵng và TP.Hồ ChíMinh cùng mạng lới đại lý và cửa hàng bán lẻ tại khắp các tỉnh miền Bắc vàmiền Trung

Qua hơn một thập niên trởng thành và phát triển, Austnam đã xây dựngthành công một mô hình doanh nghiệp, trong đó có sự kết hợp hài hoà giữa kỹnăng, trình độ quản lý của nớc ngoài với văn hoá, con ngời và môi trờng ViệtNam Điểm căn bản tạo nên nền tảng chuyên nghiệp của mô hình này chính là ởnhững đầu t cơ bản về hệ thống quản lý hay những chính sách nhân sự, tài chínhhết sức linh hoạt và hiệu quả Hơn thế nữa là việc tận dụng và khai thác triệt đểnhững nguồn lực sẵn có và dôi d trên thị trờng

Với mô hình này, Austnam đã hết sức linh hoạt và uyển chuyển trớcnhững thay đổi của thị trờng mà cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt, nhờ

đó luôn là ngời đi tiên phong trong các phong trào

Trải qua những thăng trầm của nền kinh tế nói chung và ngành tấm lợpkim loại nói riêng, tuy vẫn chỉ là doanh nghiệp cỡ nhỏ nhng Austnam đã từng b-

ớc khẳng định vị trí của mình trên thơng trờng Việt Nam và đang vững bớc trêncon đờng phát triển

Tháng 6/2000 lần đầu tiên Austnam đa ra dịch vụ bán hàng trọn gói Vớidịch vụ này, Austnam đã xây dựng một mặt bằng giá phù hợp hơn và tạo chokhách hàng sự tin tởng tuyệt đối về chất lợng sản phẩm Austnam

Năm 2001, lần đầu tiên đa ra dịch vụ “từ ý tởng đến hoàn thiện “, mở đầucho một giai đoạn phát triển mới của Austnam giai đoạn nâng cấp từ Công ty sản

xuất tấm lợp kim loaị thành Công ty Khung và Mái Bớc đầu quan trọng của giai

đoạn này là việc đa ra giới thiệu sản phẩm khung nhà thép tiền chế một phần cực

kỳ quan trọng của chiến dịch “Đồng bộ hoá sản phẩm” Đồng thời thiết lập hệthống quản lý, phân phối lẻ/ tỉnh - đặt mục tiêu vào ngời tiêu dùng

Năm 2002 là năm đánh dấu nhiều kỷ lục mới cho Austnam kể từ khi khởi

đầu đến nay Austnam Cho ra đời sản phẩm Austnam KT phục vụ thị trờng chấtlợng thấp hơn Xây dựng phòng Dự án Công nghiệp với giải pháp “chìa khoátrao tay”- bán hàng trọn gói, đặt mục tiêu vào thị trờng công nghiệp Thiết lập hệthống quản lý bán hàng và marketing bằng thơng hiệu

Trên cơ sở định hớng kinh doanh, cùng với nhu cầu của sự phát triểntháng 6- 2005 doanh nghiệp đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần Austnamnhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị tr-ờng

2.3 Một số thành tựu nổi bật trong quá trình phát triển:

Với hơn một thập niên xây dựng, trởng thành và phát triển, Công ty đã đạt

đợc những thành tựu đáng kể sau:

- Là doanh nghiệp khởi sự và xây dựng thị trờng tấm lợp kim loại ở miềnBắc Việt Nam Với các mầu tiêu chuẩn nh: Đỏ gạch, Xanh rêu, Xanh nớc biển, Austnam đã nhanh chóng tạo ra một trào lu sử dụng tôn mầu ở Hà Nội và cáctỉnh phía Bắc đang dần trở thành “tấm lợp hàng đầu ở miền Bắc Việt Nam”

- Là doanh nghiệp đầu tiên giới thiệu vít lợp tôn chất lợng cao thay cho timóc tôn Việc sử dụng vít lợp tôn đã làm thay đổi đáng kể công nghệ lợpmái, góp phần nâng cao chất lợng và tuổi thọ của công trình, đồng thời tạodáng thẩm mỹ cho các công trình công nghiệp và dân dụng, đặc biệt là vớivít màu

- Là doanh nghiệp duy nhất sản xuất tôn sóng vuông có cạnh đỉnh múiuốn tròn Đây là một đặc điểm u việt của sản phẩm tôn Austnam so với

các hãng tôn khác, có khả năng thoát nớc tốt hơn, đồng thời có thể chốngnóng và tính thẩm mỹ cao hơn.

- Các sản phẩm phụ kiện của Austnam đợc tiêu chuẩn hoá với các kích

th-ớc 300mm, 400mm, 600mm, 900mm, 1200mm Các kích thth-ớc này đã trởthành tiêu chuẩn cho thị trờng tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam

- Với sự ra đời của sản phẩm AC12 vào tháng 10/2000, Austnam đã tạo

b-ớc đột phá mới vào thị trờng tôn chất lợng thơng mại bằng việc xây dựngtiêu chuẩn cho đoạn thị trờng này nhằm mục tiêu phân đoạn và mở rộngthị trờng

- Sản phẩm ATEK1000 và AK106 ra đời vào tháng 2/2001 đã đem lại chokhách hàng sự lựa chọn phong phú.Với chiều rộng hiệu dụng tăng 6%, giákhông đổi, Austnam đã giúp khách hàng tiết kiệm đáng kể khi chọn muasản phẩm này

- Quyết định nâng cấp hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO9001: 2000 của Austnam là một cuộc cách mạng cải tiến các quy trình sảnxuất và dịch vụ của công ty nhằm không ngừng nâng cao sự thoả mãn củakhách hàng

- Cùng với các chứng chỉ chất lợng, bằng khen cũng nh các giải thởng nổibật sau:

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên có hệ thống quản lý chấtlợng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất đạt giải ởng chất lợng Việt Nam năm 2000 và 2001

th- Là 01 trong 04 doanh nghiệp đứng đầu toàn quốc đợc Thủ tớngchính phủ nớc CHXHCN Việt Nam tặng bằng khen về hệ thống chất lợngnăm 2001

 Là 01 trong 03 doanh nghiệp xuất sắc nhất thuộc ngành Xây dựng

và Vật liệu xây dựng đoạt giải thởng Rồng vàng năm 2002 do Thời báo

kinh tế Việt Nam trao tặng Là một trong 25 doanh nghiệp nớc ngoài hoạt

động có hiệu quả nhất Việt Nam

 Là 02 trong 06 doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài xuất sắc nhất

đợc UBND thành phố Hà Nội tặng bằng khen năm 2002

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đạt Giải thởng Châu á Thái BìnhDơng năm 2003

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất có sản

phẩm nhiều năm liền đợc bình chọn hàng Việt Nam chất lợng cao từ năm1998

(Nguồn: Báo cáo tự đánh giá 2003 - Công ty cổ phần Austnam)

Đạt đợc những thành tựu trên, một lần nữa có thể khẳng định u thế của môhình tổ chức gọn nhẹ và sự năng động, linh hoạt của con ngời Austnam sẽ giúpAustnam nhanh chóng thích nghi với những thay đổi, biến động của thị trờng

Và đặc biệt là phải kể đén sự quyết tâm, nỗ lực phấn đấu cao của toàn thểCBCNV Austnam cùng những sách lợc, chiến lợc đúng đắn của ban lãnh đạo

Điều này tạo nên một Austnam uy tín và chất lợng đã đợc khẳng định trên thị ờng

tr-II Thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty cổ phầnAustnam:

1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Hội đồng quản trị: gồm 5 thành viên, trong đó phía nớc ngoài có 3 thành

viên và Việt Nam 2 thành viên

Hội đồng quản trị chỉ đạo ở cấp cao và đợc thông qua mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ban giám đốc: Trong các bộ phận thì Ban Giám Đốc giữ vai trò quan

trọng hàng đầu Chính nhờ sự dẫn dắt của Ban Giám Đốc mà Austnam đã đạt

đến đẳng cấp chất lợng nh hiện nay

Ban giám đốc Austnam gồm 3 thành viên: 01 Tổng giám đốc, 02 phóTổng giám đốc, trong đó Phó Tổng giám đốc thứ nhất cũng đồng thời là đại diệnlãnh đạo của hệ thống quản lý chất lợng

Các thành viên trong Ban giám đốc đều chịu trách nhiệm trong việc củng

cố và nâng cao vị thế của Công ty thông qua việc xác định cơ cấu tổ chức; xác

định nhiệm vụ chung và định hớng chiến lợc của Công ty; Thiết lập và triển khaicác mục tiêu chiến lợc; Cân đối và lựa chọn các nhu cầu đợc u tiên của các đối t-ợng liên quan

Quản lý chất lợng (QA/QC) :

+ Xây dựng và thờng xuyên cập nhật Tiêu chuẩn nguyên vật liệu và tiêu chuẩnsản phẩm của Công ty

+ Xây dựng quy định kỹ thuật

+ Tổ chức thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát nhằm đảm bảo chất lợngnguyên vật liệu và chất lợng sản phẩm theo đúng yêu cầu chất lợng

Ban ISO: (Bao gồm: Phó tổng giám đốc, trởng phòng Nhân sự – Hành

+ Đề xuất lên Tổng giám đốc các vấn đề cần khắc phục và cải tiến

Dự án – Total Building Construction (TBC): Quản lý, tổ chức thực hiện

theo hợp đồng đã ký kết với khách hàng

+ Lập kế hoạch và tiến độ thực hiện dự án cho các phòng ban có liên quan

+ Tìm kiếm, lựa chọn, đánh giá các nhà thầu phụ

+ Tổ chức, giám sát các công việc thực hiện dự án tại công trờng

+ Tổ chức thanh quyết toán công trình, nghiệm thu và bàn giao cho khách hàng.+ Tổ chức bảo hành công trình khi có yêu cầu

Sản xuất: Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của Công ty

+ Xây dựng các quy định, quy trình và thủ tục sản xuất, đồng thời giám sát việcthực hiện các quy định, quy trình và thủ tục đó để đảm bảo :

+ Quản lý máy móc, thiết bị, nhà xởng

+ Xây dựng và thực hiện kế hoạch về bảo trì máy móc, thiết bị và dây chuyềnsản xuất

+ Thiết kế kỹ thuật cho các hạng mục sửa chữa, cải tiến và mở rộng dây chuyềnsản xuất

+ Theo dõi xây dựng cơ bản và bảo dỡng các công trình xây dựng trong công ty+ Tổng hợp báo cáo tình hình sản xuất thờng kỳ cho Tổng giám đốc

Thiết kế – Engineering Service Center (ESC):

+ Tổ chức thực hiện mọi hoạt động thiết kế cho các dự án của Công ty, bao gồmthiết kế báo giá, thiết kế kỹ thuật, thiết kế chế tạo lắp dựng

+ Thống kê vật t, khối lợng sản phẩm công trình

+ Hỗ trợ kỹ thuật cho Phòng Kinh doanh và Dự án

+ Hỗ trợ Phòng Dự án trong việc điều tra, bảo hành sản phẩm khi có yêu cầu

Kế toán :

+ Xây dựng và giám sát thực hiện hệ thống quản lý tài chính của Công ty trên cơ

sở cập nhật các quy định của pháp luật về tài chính

+ Xây dựng và đăng ký hệ thống kế toán của Công ty trên cơ sở pháp luật kếtoán và phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty

+ Phản ánh khách quan và giám đốc có hiệu quả bằng công cụ tài chính toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Cân đối nguồn tài chính

+ Tổ chức theo dõi và thực hiện các hợp đồng liên quan đến kiểm toán, t vấn tàichính kế toán, bảo hiểm tài sản của Công ty và các hợp đồng khác khi ban giám

+ Quản lý hồ sơ nhân sự của toàn thể nhân viên trong công ty

+ Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng/ thuê mợn nhân viên; giải quyết thủ tục thôiviệc, bổ nhiệm, bải miễn, nhân viên

+ Tổ chức và giám sát thực hiện việc đánh giá định kỳ nhân viên, thực hiện việcbình chọn, khen thởng nhân viên xuất sắc và xử lý kỷ luật nhân viên

+ Quản lý quá trình đào tạo, bồi dỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho cán bộ,nhân viên, công nhân toàn công ty

- Hành chính tổng hợp: Quản lý hệ thống hành chính của Công ty bao gồm:

+ Đời sống: An ninh, vệ sinh, ăn uống, điện nớc, hội họp, liên hoan,

+ Hệ thống thiết bị văn phòng: Photocopy, điều hoà,

+ Văn th: Con dấu, văn phòng phẩm, th tín, báo chí,

+ Điều phối xe

+ Các công việc th ký cho Tổng giám đốc/ Hội đồng quản trị

+ Quản lý hệ thống thông tin của Công ty bao gồm:

Vật t : Quản lý hệ thống vật t của Công ty, bao gồm :

+ Xây dựng kế hoạch nhập khẩu và mua nguyên liệu phục vụ sản xuất kinhdoanh trên cơ sở phê duyệt của Tổng giám đốc về nguồn hàng, khối lợng, chất l-ợng, giá mua

+ Xây dựng định mức vật t tồn kho hợp lý.

+ Tìm kiếm, lựa chọn, đánh giá nhà thầu phụ cung cấp vật t, thực hiện khiếu nạivới nhà cung cấp khu cần

+ Cung cấp giá vật t cho các bộ phận có liên quan khi có yêu cầu

1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp:

Gọn nhẹ, hiệu quả là mô hình tổ chức mà những lãnh đạo cấp cao củaAustnam đã lựa chọn

Trong một môi trờng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến đổi nh ở ngành tấmlợp kim loại trong những năm đầu của thế kỷ 21 này, việc áp dụng phơng án tổchức trên tạo ra cho Austnam một sự năng động và linh hoạt hết sức cần thiết.Khả năng tiếp cận, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của thị trờng đợc nâng cao Việcquản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao đợc phát huy tối đa và do vậy hiệu quả của

tổ chức đợc cải thiện một cách rõ rệt

Với quy mô thuộc loại nhỏ và một mô hình tổ chức gọn nhẹ, Austnam đãthành công trong việc đa ra mô hình quản lý theo kiểu hệ thống, cụ thể là ởAustnam hệ thống quản lý con ngời nhng ngợc lại bản thân mỗi nhân viên làmviệc trong công ty lại là ngời làm chủ hệ thống Đây thực sự là cách thức quản lýkhoa học và hiệu quả nhất

+ Tổ chức quảng cáo tiếp thị sản phẩm của Công ty tới Khách hàng

+ Tiếp nhận thông tin từ khách hàng, t vấn khách hàng và xử lý các yêu cầu củakhách hàng

+ Xây dựng và quản lý hệ thống quản lý khách hàng của Công ty

+ Tìm kiếm khách hàng mới và duy trì quan hệ với khách hàng cũ

+ Tham mu cho Giám đốc kinh doanh về chiến lợc và chính sách kinh doanh

Bộ phận vận chuyển:

+ Điều phối xe theo sản lợng hợp đồng cần giao

+ Giao hàng đúng theo địa điểm, thời gian, đúng sản lợng nh hợp đồng

+ Kinh doanh siêu thị

2 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp:

2.1 Sản phẩm:

Sản phẩm chính của Austnam bao gồm tấm lợp kim loại với các loại sóngkhác nhau nh Alok 420, Atile 110 – sóng ngói, AS880/ AC12-múi vuông 12sóng, Atek 1000/ AK 106-múi sóng công nghiệp 6 sóng, KT múi vuông 9 sóng

và 11 sóng, các loại tôn vòm Các sản phẩm phụ kiện ( ốp nóc, ốp suờn, máng ớc ) Những sản phẩm này không ngừng đợc đa dạng hoá về độ dày, mầu sắc,chất lợng nhằm thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng

đồng bộ từ vật liệu xây dựng, nội thất đến các loại đồ gia dụng

2.2 Các nguồn lực hoạt động - sản xuất kinh doanh:

2.2.1 Nguồn vốn:

Quy mô về vốn của Công ty cổ phần Austnam đợc thể hiện ở bảng sau:

Bảng số liệu tài sản và nguồn vốn từ năm 2003 - 2005

Đơn vị tính: 1 000 VNĐ

Tài sản lu động 25.620.714 26.122.787 25.597.375Tài sản cố định 6.584.525 7.279.503 10.005.213

Vốn chủ sở hữu 19.184.251 19.655.991 21.936.974