Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN MỞ ĐẦU 2 1. Lý do chọn đề tài 2 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Vấn đề nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Ý nghĩa đề tài 3 7. Kết cấu đề tài 3 PHẦN NỘI DUNG 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 4 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 4 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6 1.2. Các học thuyết về tạo động lực 9 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow 9 1.2.2. Thuyết X và Thuyết Y 10 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng 11 1.2.4. Học thuyết công bằng 13 1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 14 1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu 15 1.3. Các phương hướng, biện pháp tạo động lực 15 1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 15 1.3.2. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16 1.3.3. Kích thích lao động 16 1.3.3.1. Kích thích vật chất 16 1.3.3.2. Kích thích tinh thần 16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NHẬT HẰNG 17 2.1. Khái quát chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17 2.1.1. Thông tin chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17 2.1.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17 2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 18 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 19 2.1.1.4. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 20 2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 21 2.1.2.1. Công tác lập kế hoạch nhân sự 21 2.1.2.2. Công tác phân tích công việc 22 2.1.2.3. Công tác tuyển dụng nhân sự 22 2.1.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực 23 2.1.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 23 2.1.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 24 2.1.2.7. Công tác thù lao lao động cho người lao động 24 2.1.2.8. Công tác giải quyết các quan hệ lao động 24 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 25 2.2.1 Tạo động lực thông qua công tác tiền lương và tiền thưởng 25 2.2.1.1. Tạo động lực thông qua công tác tiền lương 25 2.2.1.2. Tạo động lực thông qua công tác tiền thưởng 26 2.2.2. Tình hình phụ cấp 26 2.2.3. Hoạt động phúc lợi và dịch vụ 29 2.2.4. Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động 29 2.2.5. Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 31 2.2.6. Điều kiện và môi trường làm việc 34 2.2.7. Các kích thích tinh thần khác 35 2.2.8. Một số nhận xét 35 2.2.8.1. Ưu điểm 35 2.2.8.2. Nhược điểm 36 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NHẬT HẰNG 37 3.1. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 37 3.1.1. Hoàn thiện công tác trả lương 37 3.1.2. Hoàn thiện công tác trả thưởng 37 3.1.3. Các chính sách về phúc lợi 38 3.1.4. Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu 38 3.1.5. Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực 39 3.1.6. Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 40 3.1.7. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 42 3.1.8. Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh 42 3.1.9. Các giải pháp khác 42 3.2. Khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 43 3.2.1. Đối với doanh nghiệp 43 3.2.2. Đối với người lao động 44 3.2.3. Đối với cơ quan Nhà nước 44 PHẦN KẾT LUẬN 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47 PHỤ LỤC 

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trong khoa tổchức và quản lý nhân lực cũng như quý thầy cô trong trường Đại học Nội Vụ HàNội đã tận tình dạy bảo cho chúng em những kiến thức quý giá trong quá trình họctập và rèn luyện tại Trường để phục vụ cho quá trình thực tập và là nền tảng vữngchắc cho công việc trong tương lai

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo cùng các anh, chị, cô, chú

làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng đã

tận tình chỉ bảo giúp đỡ em trong thời gian thực tập tại đơn vị, giúp em có đượcnhững thông tin cần thiết, những bài học cũng như kinh nghiệm trong quá trình thựctập tại đơn vị để em có thể hoàn thành tốt công việc cũng như bài báo cáo của mình

Quá trình thực tập đã mang lại cho em những kiến thức thực tế rất hữu ích từquan sát thực tế, làm thực tế giúp em hiểu hơn về chuyên ngành mình đang họccũng như vấn đề mà em đang nghiên cứu Tuy nhiên do thời gian thực tập có hạn vàcòn nhiều bỡ ngỡ trong công việc nên quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng của em chưa sâu

và kỹ nên bài báo cáo thực tập của em còn nhiều thiết sót mong được sự thông cảm

và giúp đỡ của quý thầy cô để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 17 tháng 03 năm 2017

Sinh viên

Mai Thị Thu Thủy

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN MỞ ĐẦU 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Vấn đề nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa đề tài 3

7 Kết cấu đề tài 3

PHẦN NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.4 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Thuyết X và Thuyết Y 10

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng 11

1.2.4 Học thuyết công bằng 13

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 14

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu 15

1.3 Các phương hướng, biện pháp tạo động lực 15 1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.15

1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16

1.3.3 Kích thích lao động 16

1.3.3.1 Kích thích vật chất 16

1.3.3.2 Kích thích tinh thần 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NHẬT HẰNG 17

2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17

2.1.1 Thông tin chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17

2.1.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 17

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 18

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 19

2.1.1.4 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 20

2.1.2 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 21

2.1.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân sự 21

2.1.2.2 Công tác phân tích công việc 22

2.1.2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự 22

2.1.2.4 Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực 23

2.1.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 23

2.1.2.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 24

2.1.2.7 Công tác thù lao lao động cho người lao động 24

2.1.2.8 Công tác giải quyết các quan hệ lao động 24

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ

phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 25

2.2.1 Tạo động lực thông qua công tác tiền lương và tiền thưởng 25

2.2.1.1 Tạo động lực thông qua công tác tiền lương 25

2.2.1.2 Tạo động lực thông qua công tác tiền thưởng 26

2.2.2 Tình hình phụ cấp 26

2.2.3 Hoạt động phúc lợi và dịch vụ 29

2.2.4 Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động 29

2.2.5 Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 31 2.2.6 Điều kiện và môi trường làm việc 34

2.2.7 Các kích thích tinh thần khác 35

2.2.8 Một số nhận xét 35

2.2.8.1 Ưu điểm 35

2.2.8.2 Nhược điểm 36

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NHẬT HẰNG 37

3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 37

3.1.1 Hoàn thiện công tác trả lương 37

3.1.2 Hoàn thiện công tác trả thưởng 37

3.1.3 Các chính sách về phúc lợi 38

3.1.4 Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu 38

3.1.5 Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực 39

3.1.6 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 40

3.1.7 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 42

3.1.8 Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh 42

3.1.9 Các giải pháp khác 42

3.2 Khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng 43

3.2.1 Đối với doanh nghiệp 43

3.2.2 Đối với người lao động 44

3.2.3 Đối với cơ quan Nhà nước 44

PHẦN KẾT LUẬN 46

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng sự phát triển ngày càng mạnh mẽcủa khoa học công nghệ hiện nay, để tồn tại được thì các doanh nghiệp phải tìm mọibiện pháp để trang bị cho đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng.Một trong những biện pháp đấy thì công tác tạo động lực cho người lao động là mộtviệc rất quan trọng Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụngkhuyến khích người lao động tích cực làm việc, học hỏi và nâng cao trình độ đểđóng góp tối đa cho doanh nghiệp Khi đó doanh nghiệp không những đạt đượcnhững kết quả kinh doanh như mong muốn mà còn có một đội ngũ lao động có trình

độ chuyên môn kỹ thuật gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Một tổ chức hoạt động tốt và thành công là tổ chức đó sử dụng nguồn nhân

lực hiệu quả Nhà quản lý nổi tiếng thế giới Peter Ferdinand Drucker cho rằng: “ Cách dùng người hiệu quả không phải chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, điều quan trọng hơn chính là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ”.

Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cựclàm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,nhận thức được vấn đề đó công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại NhậtHằng luôn coi trọng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên toàn công ty.Qua quá trình thực tập tại công ty, cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ nhânviên phòng HCNS và các phòng ban khác trong công ty em đã lựa chọn đề tài

nghiên cứu là: “ Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng”

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệp quantâm hàng đầu bởi đây là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chấtlượng nguồn lực con người Nếu một tổ chức có nguồn nhân lực tích cực làm việc,

có ý thức trách nhiệm, trình độ chuyên môn cao thì tổ chức đó sẽ đứng vững vàphát triển trên mọi thị trường, và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sựcải tiến bằng những tiến độ khoa học tiên tiến nhằm hiện đại hóa – công nghiệp hóaquá trình sản xuất quản lý

Qua quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mạiNhật Hằng tôi đã nhận thấy những thành tựu của công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty, bên cạnh đó công ty còn có những hạn chế và bất cập về vấn

đề này Xuất phát từ những điều trên, tôi chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng” làm hướng nghiên cứu cho báo cáo

thực tập của mình

2.Mục tiêu nghiên cứu

Tìm ra ưu điểm và tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động tạicông ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng Khắc phục tồn tạitrong công tác tạo động lực cho người lao động Qua đó có thể kích thích người laođộng làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, phát triển lực lượng lao động từđấy để đạt mục tiêu trong sản xuất kinh doanh

3.Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại

công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động

tại công ty trong 3 năm trở lại đây

4.Vấn đề nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xâydựng và Thương mại Nhật Hằng

5.Phương pháp nghiên cứu

-Phương pháp nghiên cứu tài liệu

-Phương pháp điều tra xã hội học

Về mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực cho

người lao động trong thời kỳ hội nhập theo quan điểm tổng thể thống nhất

Về mặt thực tiễn:

+ Mô tả và phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

+ Đề xuất định hướng những giải pháp tạo động lực cho người lao động tạicông ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo

động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mạiNhật Hằng

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a.Động cơ lao động

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hànhđộng Vì vậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong NLĐ, thúc đẩy NLĐlàm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của NLĐ có ba đặc điểm cơbản sau:

- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hìnhcho nên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người,các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người

để đánh giá động cơ bên trong Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài

để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm

do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài

- Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thờigian vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện Động cơ lao động đa dạng là do mỗicon người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích

ấy luôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh

- Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích.Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức Vì vậy, khiđánh giá động cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ không cómục đích nhưng lại đánh giá là họ có mục đích Đây cũng chính là một trong nhữngkhó khăn để nhận biết động cơ thực của NLĐ

b.Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quanđiểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”[2,128]

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động ” [7,85]

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngườilàm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổchức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân NLĐ Nó không chỉchịu ảnh hưởng bởi bản thân NLĐ mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt độngquản lý nhân sự trong một tổ chức

c.Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho NLĐ là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc

Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khiNLĐ có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả công tác

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của NLĐ bao gồm cácbước được trình bày trong hình

Hình 1.1 Quá trình tạo động lực (nguồn: giáo trình hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương/Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân/2009)

Giảm căng thằng

Sự căng thẳng

Các động cơ

Nhu cầu được thỏa mãn

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm chomột số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thườngkính thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra nhữngcuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhucầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng Đểlàm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớnthì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhânviên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận đượcrằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho

là có giá trị

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thểphân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tốthuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực laođộng Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuấtphát từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt đượcmục đích nào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi.Con người ngoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thì còn rất nhiều những nhu cầukhác như: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùythuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của con người được đáp ứng Tuy nhiên,giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của conngười rất đa dạng và phong phú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảysinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn Và chính khoảng cách nàytạo ra động lực cho con người làm việc Nói một cách chung nhất, nhu cầu của conngười đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ

thống nhu cầu của bản thân và khi nhu cầu của người lao động càng cao thì độnglực lao động của họ càng lớn Do vậy, một tổ chức, một doanh nghiệp muốn pháttriển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn các nhu cầu củamình

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liênquan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt côngviệc của mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức,

kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường,nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành côngviệc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ caohơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn

Đặc điểm cá nhân của từng NLĐ (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích) cũng tácđộng không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích của ngườilao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lựcchoNLĐ Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu của cá nhân và mụctiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến choNLĐ gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với công việc

* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độchuyên môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm vàmức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụthuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà NLĐ đảm nhận Một công việc hấp dẫn,

có tính thách thức sẽ tạo cho NLĐ sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu

để hoàn thành công việc được giao

* Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

Văn hóa tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tậptục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức vàđược chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọngnhư một thứ động lực để khuyến khích Bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành chất kếtdính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành

Bởi vậy, tổ chức nên tạo mọi điều kiện để nhân viên có được càng nhiều mối liênquan với các hoạt động của mình càng tốt Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môitrường truyền thông lành mạnh Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành vớidoanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau Môi trường này được nuôi dưỡng bằngtinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.

Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm,tiếng ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của NLĐ Với điềukiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảmnăng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảmnhận Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môitrường đảm bảo cho NLĐ Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với NLĐ để họhăng say hơn trong công việc

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trongmột tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cánhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức hợp lýhay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc đượcchính thức phân định cho mỗi thành viên Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làmviệc sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn,

từ đó dẫn tới không tạo được động lực lao động

Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đềutác động trực tiếp tới động lực lao động Chính sách nhân sự là một bộ phận quantrọng trong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp Nú bao gồm các vấn đề

về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trongthực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoànthiện húa hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽđược đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cựchoàn thành công việc

1.2.Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi

con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:

Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể

chất và tình cảm

Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận

và tình bạn

Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và

thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý

Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao

gồm sự

tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành công việc

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhucầu tiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thểphát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể thỏa mãn triệt để, song nhucầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Tự hoàn thiện Danh dự

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt

là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mànhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhucầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạođộng lực cho người lao động

1.2.2 Thuyết X và Thuyết Y

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Mộtquan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơbản, gọi là Thuyết Y Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viêncủa mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất củacon người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường cócác biện pháp quản lý của mình cho câp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránhcông việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì NLĐ vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay

đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do NLĐ sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thứcbất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liênquan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơihay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểmsoát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậmchí tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm chấtcủa mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cánhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bảnthân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyếtcủa thuyết X Vì vậy ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây lànhững phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minhrằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhậncác giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làmtăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thểphù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng chođến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực Về căn bản, họcthuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đóphụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định vàtính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến

số sau đây:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầukhông được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực

hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quảmong muốn

- Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nókhông phải là khó khăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thờiđiểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của

người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tớicác mục tiêu này.

Hình 1.3 giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được nhữngluận điểm chủ yếu của nó Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của mộtngười phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình

có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệungười đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và nếu như được tổ chức thưởng, liệuphần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta

sẽ xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này

Hình 1.3 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa (nguồn: giáo trình hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương/Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân/2009)

Thứ nhất: người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho

mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúclợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác,người lao động cũng có thể coi những kết quả là mục tiêu: mệt mỏi, nhàm chán, thấtvọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng là cá nhânnhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai: người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu

họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cánhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào thấymột kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốnđạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lạikhông muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Mục tiêu

cá nhân

Thứ ba: người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kếtquả công việc của cá nhân đó trừ khi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xácmình phải làm gì để đạt được chúng Chẳng hạn “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét vềmặt đánh giá kết quả việc làm? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựatheo tiêu chí nào?

Cuối cùng, NLĐ nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêucầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến cố quyết định

sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là baonhiêu?

1.2.4 Học thuyết công bằng

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏvào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó ( đầu ra) vàsau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra củangười khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác,thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất nàykhông ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tạinhững điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nổ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay nhữngngười khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm làm thay đổi các đầu vào hay đầu racủa chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tớikhối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới

cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Cácđầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánhvới những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khimọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ sovới những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sởcho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tươngđối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bấtcông, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năngsuất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tănglên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làmthế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đếnkết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian ? Mặt khác, sựcông bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức củatừng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có nhữngvấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi

mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo độnglực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong côngviệc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trongcông việc như:

- Sự thành đạt

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản chất bên trong của công việc

- Trách nhiệm lao động

- Sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người laođộng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãntrong công việc

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiệndiện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việcthiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phêphán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đốivới một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không táchrời nhau như vậy

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn EdwinLocke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của độnglực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mangtính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao dộng vào việc đặt mục tiêu

1.3.Các phương hướng, biện pháp tạo động lực

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngườilao động

- Đánh giá thường xuyên và công bằng thực hiện công việc của người laođộng

- Phản hồi và định hướng cho người lao động

1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Môi trường làm việc phù hợp với khả năng, tâm sinh lý người lao động

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cho sản xuất liên tục

a, Tiền lương, tiền công

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động

- Dựa trên cơ sở thỏa thuận, không trái pháp luật

- Thỏa đáng so với đóng góp, phải công bằng

b, Khuyến khích tài chính

- Lựa chọn hình thức khuyến khích hợp lý

- Xác định mức khuyến khích hợp lý

- Công khai chính sách khuyến khích đến người lao động

- Thực hiện đảm bảo đúng lúc, công bằng, hợp lý

- Thực hiện khuyến khích tài chính công khai

c, Các loại phúc lợi

- Phúc lợi bắt buộc

- Phúc lợi tự nguyện

1.3.3.2 Kích thích tinh thần

- Tạo công việc làm ổn định

- Phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Cung cấp cơ hội học tập

- Tạo cơ hội thăng tiến

- Nâng cao trách nhiệm trong công việc

- Tổ chức các phong trào thi đua, tặng bằng khen, giấy khen

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG

MẠI NHẬT HẰNG 2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

2.1.1 Thông tin chung về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

2.1.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật HằngTên viết tắt: Nhật Hằng Group

Mã số thuế: 2500222999; được cấp ngày 10/12/2003; cơ quan thuế đangquản lý: Cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc

Địa chỉ trụ sở chính: khu Đại Lải, xã Ngọc Thanh, thị xã Phúc Yên, tỉnhVĩnh Phúc

Văn phòng đại diện: 340 Lạc Long Quân, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội.Điện thoại: 04 3758 5085 - Fx: 04 3758 5089

Email: Pradisedailai@nhathanggroup.com.vn

Website:http://nhathanggroup.com.vn

Tổng giám đốc: bà Nguyễn Thị Thanh Hằng

Ngành nghề kinh doanh: đầu tư xây dựng, kinh doanh bất động sản và cácngành dịch vụ - thương mại

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng hoạt độngtrong lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản được thành lập10/12/2003 Sau 10 năm hoạt động, Nhật Hằng đã khẳng định thương hiệu của mìnhtrên thị trường và là một trong những công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tưxây dựng khu resort, khu đô thị hàng đầu tại miền Bắc Việt Nam Hiện công ty đangđầu tư và kinh doanh dự án Paradise Đại Lải Resort tiêu chuẩn Quốc tế tại Đại Lải,Vĩnh Phúc cùng một số dự án khác tại Hà Nội và các tỉnh thành khác

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

a Chức năng chủ yếu của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp và am hiểu

bản sắc địa phương; sản phẩm luôn mang tính độc đáo và sáng tạo cao Bên cạnhgiá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng nhữngthông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết

trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giátrị đầu tư hấp dẫn và bền vững

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng

động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển côngbằng cho tất cả nhân viên làm việc tại Nhật Hằng Group

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích

cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân

và niềm tự hào dân tộc

b Nhiệm vụ của công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Chấp hành nghiêm túc các chế độ chính sách, pháp luật của nhà nước và tậpquán quốc tế về các lĩnh vực có liên quan đến công tác vận chuyển nhập hàng vàxuất hàng, các quy định về tài chính, tài sản cố định, tài sả lưu động

Tổ chức hoạt động kinh doanh trong toàn công ty nhằm đạt được mục tiêucủa công ty đặt ra

Công ty phải tiến hành lập kế hoạch kinh doanh trình lên cấp trên và tổ chứcthực hiện những chỉ tiêu được giao

Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân phối công bằng cáckhoản thu nhập và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Nhật Hằng (nguồn: Phòng hành chính nhân sự - Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và

Thương mại Nhật Hằng)

Đây là cơ cấu tổ chức khá hợp lý và có khoa học phù hợp với đặc điểm tìnhhình thực tế của công ty, sự hợp lý này thể hiện rõ rệt qua hình 2.1.Cơ cấu tổ chứcnày có ưu điểm là để đảm bảo được tính thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM

ĐỐC

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÓ TỔNG GIÁM

ĐỐC

TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

BAN ĐẦU TƯ -

DỊCH VỤ NGHỈ DƯỠNG

một thủ trưởng và cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòngban.

2.1.1.4 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

a Tổng giám đốc

Tổng giám đốc là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinhdoanh, thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tínhpháp lý TGĐ là người quản lý chung các phòng ban và trực tiếp điều hành cácphòng tổ chức hành chính và phòng kế toán

b Phó tổng giám đốc

Là người giúp việc cho TGĐ hoàn thành tốt các công việc lãnh đạo và làtham mưu chính trong mọi đường lối và là cánh tay phải đắc lực của TGĐ Phó tổnggiám đốc quản lý trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệmtrước TGĐ và pháp luật về những việc làm của mình

c Phòng hành chính nhân sự

Tham mưu cho TGĐ công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, vănthư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thôngtin liên lạc Đồng thời phụ trách công tác quản lý, đào tạo và phát triểnnhân sự

d Phòng kinh doanh

Có nhiệm vụ nắm bắt được những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìmkiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty, giúp doanh nghiệp tăngcường lợi nhuận và ngày càng phát triển Các nhân viên phòng kinh doanh phải biết

sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnhvực xây dựng và thương mại của công ty

e Phòng tài chính - kế toán

Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính

-kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn Tập hợp các khoản chi phí kinhdoanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm , tính toán kếtquả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợpđồng kinh tế Đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước về các khoảnphải nộp

f Ban đầu tư kỹ thuật

Có chức năng tham mưu, giúp ban giám đốc lập và triển khai hoạt độngtrong các lĩnh vực: công tác thiết kế; quản lý khối lượng, kỹ thuật, chất lượng, tiếnđộ; công tác lập dự án đầu tư, đánh giá dự án đầu tư Đồng thời giám sát, thẩm tra

dự án đầu tư

g Ban quản lý dự án

Lập kế hoạch tổng thể và chi tiết về vật tư, nhân công, tiến độ thi công hàngtuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm để chuẩn bị cho việc triển khai thi công cáccông trình trong dự án

Tổ chức thi công, triển khai thi công, lập biện pháp thi công theo hồ sơ thiết

kế đã được phê duyệt để công ty tổ chức thẩm định, phê duyệt theo quy định

Quản lý chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí xây dựng, an toàn và vệ sinhmôi trường của công trình xây dựng

Lập báo cáo thực hiện tiến độ thi công hàng tuần, hàng tháng, hàng quý,hàng năm, lập hồ sơ hoàn công theo đúng các thông tư, nghị định, qui định của Nhànước khi dự án hoàn thành đưa vào khai thác, sử dụng

h Ban an ninh

Duy trì tốt an ninh trật tự để góp phần đẩy nhanh tiến độ thi công, sớm đưa

dự án vào hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ tại mục tiêu nhằm phục vụkhách vui chơi và nghỉ dưỡng

Triển khai phương án bảo vệ nhằm chống đột nhập, gây rối, trộm cắp hoặcphá hoại cơ sở vật chất, tài sản trong mục tiêu

Đảm bảo an toàn tài sản, máy móc, hàng hóa, mọi hoạt động của khách đếnvui chơi và nghỉ dưỡng trong mục tiêu thông qua việc tổ chức kiểm tra, kiểm soátmọi hoạt động ra vào, xuất nhập hàng hoá, thiết bị máy móc người và phương tiện theo nội qui quy định

2.1.2 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Nhật Hằng

2.1.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự là quá trình xác định cung và cầu nhân lực gồm cả sốlượng và chất lượng của một doanh nghiệp tại một thời điểm xác định và đưa ra các