Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An – công ty CP du lịch dịch vụ hội an

Tính cấp thiết của đề tài Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hiệu quả nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thựchiện quá trì

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG -

PHẠM DƯƠNG THANH THẢO

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CP DU LỊCH

DỊCH VỤ HỘI AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG -

PHẠM DƯƠNG THANH THẢO

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CP DU LỊCH

DỊCH VỤ HỘI AN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2016

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được aicông bố ttrong bất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Dương Thanh Thảo

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1.1 Đánh giá thành tích nhân viên 7

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên 10

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 10

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích 10

1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá theo mục tiêu đánh giá 13

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 21

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá 24

1.2.5 Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ 27

1.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỘI AN 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hội An 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự 33

2.1.4 Đặc điểm kinh doanh 37

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn Hội An trong giai đoạn 2013 – 2015 38

2.1.6 Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hội An 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN 42

2.2.1 Mục tiêu đánh giá thành tích 42

2.2.2 Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện hành 53

2.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 55

2.2.4 Đối tượng đánh giá 55

2.2.5 Thời gian đánh giá và chu kỳ 56

2.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá 56

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 57

2.3.1 Ưu điểm 57

2.3.2 Hạn chế 57

2.3.3 Nguyên nhân 58

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TAI KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỘI AN 60

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 60

3.1.1 Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch 60

3.1.2 Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn Hội An 60

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN 61

3.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 61

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 76

3.2.4 Xác định đối tượng đánh giá 77

3.2.5 Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá 78

3.2.6 Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá 78

KẾT LUẬN 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hiệu quả nhất

mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thựchiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Ngoài ra, đánhgiá thành tích nhân viên còn được sử dụng làm công cụ để củng cố và pháttriển giá trị, văn hóa của tổ chức

Với những lợi ích như trên, Khách sạn Hội An (Khách sạn) cũng đã sửdụng công cụ đánh giá thành tích nhân viên để ghi nhận những đóng góp củanhân viên cho công việc, nâng cao năng suất làm việc của người lao động vàcao hơn nữa là đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức Tuy nhiên, thực trạngđánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn còn mang tính chủ quan của nhàlãnh đạo, rời rạc, mang nặng tính hình thức, chưa có một hệ thống khoa học Xuất phát từ thực trạng trên, nhằm mục đích góp phần xây dựng, nângcao hiệu quả, hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tại Khách sạn Hội An,

tác giả quyết định chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An – Công ty CP Du lịch dịch vụ Hội An” làm đề tài nghiên cứu

cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giáthành tích, đề tài nhằm phân tích và đánh giá thực trạng về công tác đánh giáthành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An Trên cơ sở đó, nghiên cứu và đềxuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và mang lại hiệu quả cho côngtác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên.Phân tích thực trạng đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân viêntại Khách sạn Hội An

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchtại Khách sạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhânviên tại Khách sạn Hội An

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từKhách sạn Hội An: áp dụng hệ thống phương pháp phân tích thống kê, tổnghợp số liệu, bảng biểu nhằm đánh giá hiệu quả công tác đánh giá thành tíchnhân viên và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này củaKhách sạn Hội An

Hơn nữa, đề tài áp dụng phương pháp định tính: Phỏng vấn và thảo luậnnhóm về đánh giá thành tích nhân viên Từ đó thu thập và phân tích số liệuđịnh tính để xây dựng các giải pháp đánh giá thành tích nhân viên tại kháchsạn Hội An trong thời gian sắp tới

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa nhằm giúp Khách sạn Hội An nhận thấy những tồn tạitrong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian qua Đồng thờimạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm giúp Khách sạn hoàn thiện công tácđánh giá thành tích nhân viên của mình

6 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văngồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách

sạn Hội An – Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách

sạn Hội An – Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoahọc, cụ thể như sau:

Giáo trình Quản trị nguồn lực (2006) – Đại học kinh tế Đà Nẵng Đánhgiá thành tích cũng tương tự như quản trị thành tích nhưng có sự khác biệtđáng kể Đánh giá thành tích được định nghĩa như sự đánh giá chính thức vàxếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị và thường tại các cuộc họp đánh giáhàng năm

Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theomục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor, “con người của doanhnghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạtđược nhiều sự chú ý Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm vàtập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ tráchnhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạtđộng đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều cómột hệ thống đánh giá chính thức.

McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả pháttriển của các nhà quản lý” cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấpnhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành

vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức (Dick Grote - The PerformanceAppralsal – Question and answer book)

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ đượchiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá

và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũngthường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hìnhthức Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế pháttriển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mụctiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá:phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc

Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giáthành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý Đánh giá thànhtích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìnvào tương lai với các nhu cầu phát triển Các chương trình đánh giá thành tíchtồn tại trong sự cô lập Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng vànhu cầu của doanh nghiệp Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối cácchương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan Cácnhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởicác nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến vàđơn giản tiến trình một cách máy móc.

Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thànhtích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm Trước chiến tranh thế giới thứ

2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức Số

ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thôngthường Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặcđiểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kếtquả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”

Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Tác giả: PGS.TS Trần Kim Dung –NXB Tổng Hợp TP.HCM – 2011 Giáo trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng

và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Giáo trình quản trị nhân sự Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân – NXBThống Kê – 2004 Qua nhiều năm nghiên cứu cộng với kinh nghiệm quản trịnhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trịcủa Thụy Sỹ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa ViệtNam, phối hợp với cái hay cái đẹp của nước ngoài

Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS NguyễnQuốc Tuấn - TS Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan,

Ts Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – HàNội, 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổchức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánhgiá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được cáctiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Đây

là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đềukhông tiến hành nó một cách hoàn hảo

Luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Thanh Bình với đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh” – Đại học Đà Nẵng – 2010 Luận văn nghiên cứu một

số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Hòa Khánh và chỉ ra được công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công

ty hiện không đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn Từ đó, tác giả đềxuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viêntại công ty

Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi

cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc là đểxác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó

Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụtrọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong mộtgiai đoạn nhất định Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cảithiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi

cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm nhân viên

Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tácnào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

b Đánh giá thành tích nhân viên

Theo giáo trình đánh giá nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế ĐàNẵng 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đónggóp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn được đánh giá Thông tinphản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết mức độ thành tíchcủa họ khi so sánh với Tiêu chí mà tổ chức đề ra”

Trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân,2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công táchay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thứcxét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.Như vậy, có thể rút ra một khái niệm chung của đánh giá thành tích nhưsau: Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viêntrong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhânviên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với Tiêu chí

mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởitình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ.Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có nhữngtác động tai hại

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồnnhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các côngviệc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mụctiêu tổ chức

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc mộtcách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suấtcông việc

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lượcđến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơchế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà cònđánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tinthực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viênđang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốnhay không

Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổchức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiệnnhững hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mongmuốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiệnnhững điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức làdịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến cácdịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chứctập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấpchi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất côngviệc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhânviên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giáthành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hạiđến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cánhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tácgiữa các thành viên, bộ phận.

Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và vănhoá tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức

là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xétliệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơnnữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bảnđánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn đểphát triển, trợ giúp cấp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sựliên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo vàđiều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quánvới văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm vàtạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻthông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tánthành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở sosánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra

sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường nhưthế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và pháttriển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợphơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đối với nhà quản lý: Giúp nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét,

hoàn chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Đồng thời giúptruyền dẫn những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhânviên, cung cấp những thông tin cơ bản cho nhà quản lý khi ra các quyết định

về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đối với nhân viên: Giúp nhân viên đánh giá, giám sát các quyết định lên

lương, nâng bậc, khen thưởng, kỷ luật, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý…được khách quan và công minh

Vì vậy, công tác đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọngtrong việc quản lý con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc củanhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khácnhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai tròquan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xácđịnh hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích

a Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên

Có thể liệt kê ra một số mục tiêu chính như sau:

Củng cố và duy trì thành tích

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằngcách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thểkhuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạtđược Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi vànhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừanhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những

sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lựccho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mìnhtrong tương lai

Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đềnghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tươnglai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viênxác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhânviên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này Một cuộc thảo luận sâuhơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tíchcủa nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhânviên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn củanhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên

để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, ngườigiám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làmthế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêunghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhậnnhư là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo củanhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc,chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc

sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mứcyêu cầu (Tiêu chí) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bịcho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lạinhững thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyênsâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánhgiá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứngnhu cầu này

b Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóngvai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thànhtích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệuquả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty:

Kết nối phần thưởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổchức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xuhướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương vàthưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạtcủa tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sựkhác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉviệc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giáhiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thựchiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực đểđánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể baogồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc,các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thànhtích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chươngtrình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiếtvới nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kếtquả đánh giá thành tích nhân viên.

1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá theo mục tiêu đánh giá

a Khái niệm về tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thểhiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn

số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện côngviệc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chí đánh giá thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện

sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chíđánh giá thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi côngviệc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanhnghiệp để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêucủa doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên,những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc củanhân viên

Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêuchí đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương phápthảo luận dân chủ

Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị cóthể xác định những yêu cầu về Tiêu chí đối với nhân viên thực hiện Bản Tiêuchí thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giáthành tích nhân viên Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý vànhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên cácmục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêuchí đánh giá sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt đượcnhững tiêu chí đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việcxây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

b Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sửdụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết địnhquan trọng là lựa chọn loại tiêu chí đánh giá thành tích để đánh giá như thếnào cho phù hợp.

Các tố chất đặc điểm

Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hìnhthức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá nàychú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chútrọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc làkhông liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí đánh giá này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Cácđặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thứcnhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởngbởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách nàyrất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấpthông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mốiquan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của mộtnhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chấthợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trìnhđánh giá là xác đáng Sử dụng các Tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến hành

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụngchúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật công nhậnhơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích chomục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viênnên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các Tiêu chí hành vi vìchúng thường không bao hàm tất cảhành vi có thểdẫn đến hiệu quảcông việc.Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụnghành vi khác nhau

Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạtmục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kếtquả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cáchthức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cánhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lườngtrong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêuchí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quảbằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả củamình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiệncông việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tíchchẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ralợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở gốc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơnmức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằmcải thiện thành tích công việc

Năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất vàhành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xửhoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các nănglực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhưhoạch định, tổchức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn…Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực cóliên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cầnthiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển củanhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạtnhân viên

Chú ý: Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung

công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng

để đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữuích nhất Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiêuchí đánh giá quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vônghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt

và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

Cụ thể:

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

Tố chất, đặc điểm của

nhân viên

Không tốn kém khi xâydựng Dễ sử dụng, phùhợp với các tổ chứccung cấp dịch vụ vàxem xét sự phù hợp vớivăn hóa doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí khôngliên quan tới công việc.Không hữu ích trongviệc cung cấp thông tinphản hồi cho nhân viên

Hành vi thực hiện công

việc

Sử dụng thước đo thựchiện công việc cụ thể

Được pháp luật vàngười lao động chấpnhận Hữu ích trong việccung cấp thông tin phảnhồi

Tốn nhiều thời gian tiềnbạc khi phát triểnphương pháp Tiềm ẩn

về lỗi bình chọn dokhông bao hàm tất cảnhững hành vi liên quanđến công việc

Kết quả thực hiện công

việc

Giảm bớt xu hướng chủquan Được lãnh đạo vànhân viên chấp nhậnliên kết giữa thực hiệncông việc của nhân viênvới hoạt động của tổchức

Tốn thời gian khi pháttriển, sử dụng, khôngkhuyến khích sự hợp tácgiữa các nhân viên.Không hữu ích chothông tin phản hồi

Năng lực thực hiện công

việc

Giúp chú trọng hơn đếnhiệu quả làm việc, hiểu

rõ điểm mạnh, điểm yếucủa nhân viên nên hữuích để đào tạo và pháttriển nhân viên

Khó xác định năng lựcthực sự liên quan đếncông việc, nhất là nhữngcông việc phức tạp, khóđịnh nghĩa và địnhlượng

c Phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá

Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc:

Phân tích công việc

Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện côngviệc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thểlàm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phải đượcxây dựng trên chính bản thân công việc Vì vậy thông thường có thể qua phântích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chí đánh giácông việc Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin vềnhững công việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêucủa doanh nghiệp Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi:

1 Nhân viên thực hiện những công việc gì ?

2 Khi nào công việc được hoàn tất ?

3 Công việc được thực hiện ở đâu ?

4 Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào ?

5 Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

6 Để thực hiện công việc đó phải hội đủ Tiêu chí, trình độ nào ?

Để phân tích công việc thì trước hết ta phải tiến hành thu thập thông tinphân tích công việc rồi tiếp tục sau đó là mô tả công việc của nhân viên

Mô tả công việc

Bên cạnh đó, để nắm được công việc của nhân viên, ngoài việc phân tíchcông việc người lãnh đạo cần phải thiết kế được bản mô tả công việc Căn cứnội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, địnhlượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Mô

tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức tranhchính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc vàđiều kiện của mỗi công việc Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủyếu như:

- Nhận diện công việc: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thựchiện công việc, người phê duyệt bản mô tả công việc…

- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong vàbên ngoài công ty

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê những chứcnăng, nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiệntrong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn phạm

vi , quyền hành trong các quết định về mặt tài chính nhân sự

- Tiêu chí, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc : nêu rõcác tiêu chí cần đạt được

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc

Lưu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo vànhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượtquá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoànthành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễđạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từngcông việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

Trên cơ sở bản tiêu chí thực hiện công việc:

Các tiêu chí thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng

Về cơ bản, công việc này xác định các Tiêu chí nhằm so sánh với mức độthực hiện của nhân viên Một Tiêu chí thành tích tốt mô tả những gì nhân viênnên thực hiện và hoàn thành Tiêu chí thành tích tập trung vào kết quả hoặcmức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chí nên trả lời các câu hỏinhư: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?

Tiêu chí thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau:

- Tiêu chí được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khácbiệt giữa hành vi đáng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- Tiêu chí nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

- Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được

d Các yêu cầu khi xác định Tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Tiêu chí đánhgiá phải đáp ứng được các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là:

- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cầncho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâumột cách rõ ràng tránh mập mờ

- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chí nên trả lời các câu hỏinhư cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi Tiêu chí đánh giá thành tích được diễnđạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữaTiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được (Attainable/Achievable): Tiêu chí mang tính thách thức

và thực tế cho nhân viên Thiết lập Tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhânviên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây làmục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu

là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng kýmức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để đạt thành tích

- Hợp lý (Relevant): Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụđặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nênđồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên vàảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian (Time-Bound): Tiêu chí phải trả lời được câu hỏikhi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên,việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượngđánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việcđánh giá là tăng thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

a Phương pháp thang đo đánh giá

Khái niệm: là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của

nhân viên trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộngrãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thànhtích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá đượcchia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dướitrung bình, kém…

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểmđánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phảnánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số

Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vìtất cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩnnhư nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trongDoanh nghiệp

Đơn giản , dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây làphương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Nhược điểm

Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vìnhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc,xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánhgiá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quytrình thì không thể đánh giá chính xác được;

Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khixây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểmđánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu cóliên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất

cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vàobiểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ.Tuy nhiên thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và nhữngtiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thôngthường người đánh giá là người trong Doanh nghiệp nên khi tiến hành đánhgiá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt,không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vìvậy thông thường trong các Doanh nghiệp họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánhgiá và đánh giá công khai tập thể,…

b Quản trị mục tiêu (Management by Objectives –MBO)

Khái niệm: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh

giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra.Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phươngpháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu làmột triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954 Với phương phápnày nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đódùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá Phương pháp quản trịtheo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lậpmục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó

Để đảm bảo thành công, phương pháp quản trị theo mục tiêu nên đượcxem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ làthêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền chonhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựachọn phương pháp thực hiện

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêucho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chútrọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêuchí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

Ưu, nhược điểm của phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Ưu điểm

Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vàomục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên

sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đolường rõ ràng, minh bạch

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo vànhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm

Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu

có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc

do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá

Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thành tích:

Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá,khách hàng đánh giá, đánh giá 3600

a Tự đánh giá

Định kỳ nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dườngnhư hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ,đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếucác nhân viên hiểu được mục tiêu và Tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ cóthể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánhgiá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vàotiến trình đánh giá

b Cấp trên đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương phápphổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả chothấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính làphương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Có nhiều lý do giải thích tạisao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trựctiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai

là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phảitrực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu

tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụcủa mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viêncần phải kết hợp chặt chẽ

c Cấp dưới đánh giá

Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một sốtrường đại học Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dướiđánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ làngười có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động củacấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giaotiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối vớicác nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hànhcủa mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bànluận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trảđũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phảiđược đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòngban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướngxuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thờigian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vàonhững kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằngđồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệpđánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thànhtích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.

e Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánhgiá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độtham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhânviên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài

tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cảnhân viên của tổ chức

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho ngườichủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệurằng dịch vụ có được thực hiện theo Tiêu chí của công ty và sự thoả mãn củakhách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng Phản hồi này có thểđược thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từphỏng vấn thông thường

Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đíchphát triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đếnviệc thực hiện công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thứcđánh giá, các gợi ý đóng - mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 3600 sẽ tốtnhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặcdầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thànhcông nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với

hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.5 Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánhgiá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đốivới các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời giantiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngàytiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theolịch hàng năm Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhàquản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém Thời gianđánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổchức Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gianđánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sửdụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được ápdụng

1.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh

a Thông tin về kết quả đánh giá

Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mức độhoàn thành công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của nhân viên đểphục vụ cho công việc đánh giá thành tích Tránh để tình cảm, ấn tượng của nhàlãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ chính xác của thông tin thu thập được.

Bên cạnh việc thu thập các thông tin về kết quả thực hiện công việcchuyên môn để phục vụ cho công việc đánh giá thì bộ phận đánh giá cần cócác báo cáo về kết quả của các mặt hoạt động có liên quan khác của đối tượngđánh giá để việc đánh giá được khách quan và bao quát hơn Ví dụ như cácbáo cáo về kết quả hoạt động đào tạo, học tập, văn thể mỹ, quan hệ xã hội,…Ngoài ra cũng cần có những minh chứng liên quan đến các vấn đề cầnđánh giá và những ghi chép khác về đối tượng đánh giá để cung cấp thêmthông tin cho việc đánh giá thành tích Ví dụ như các quyết định, các loại vănbản, giấy tờ, hồ sơ, sổ sách, thư góp ý, thư đơn tố giác…

b Thông tin phản hồi